團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)失敗的十個(gè)特征

1、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)失敗的十個(gè)特征通過(guò)10個(gè)問(wèn)題，可以判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)將是成功還是失敗。這10個(gè)問(wèn)題，在我主持的“團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”工作坊上，只是一帶而過(guò)的一 張幻燈片而已，因?yàn)閰⒓庸ぷ鞣坏亩际菆F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，許多人還是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，而這10個(gè)問(wèn)題是必須要問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì) HYPERLINK /SCHART/%C1%EC%B5%BC%C1%A6.HTM 領(lǐng)導(dǎo)力不體現(xiàn)在 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者怎么說(shuō)，而是體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這些問(wèn)題的回答之中。 一、你和其他團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常“真正”在一起開會(huì)嗎？真正一起開會(huì)，形式并不重要，而是有信息的分享和腦力的激蕩，大家發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、 討論問(wèn)題、解決問(wèn)題。假裝在一起開會(huì)，就是走個(gè)開會(huì)的過(guò)場(chǎng)而已。 應(yīng)

2、對(duì)策略 HYPERLINK /leadership/ma/8800051693/01/ 開好會(huì)的的三項(xiàng)原原則 會(huì)議是組組織生活活的一項(xiàng)項(xiàng)重要活活動(dòng)。作作為一種種溝通方方式，會(huì)會(huì)議非常常重要。它為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者提提供了傳傳播愿景景、制定定戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃，以以及制定定威脅和和機(jī)會(huì)應(yīng)應(yīng)對(duì)計(jì)劃劃的機(jī)制制。會(huì)議議還有助助于集思思廣益，并提高高員工的的參與度度。然而而，與那那些有價(jià)價(jià)值、富富有成效效的會(huì)議議相比，有太多多的會(huì)議議是在浪浪費(fèi)時(shí)間間。 在組組織內(nèi)部部，會(huì)議議對(duì)員工工社會(huì)化化、員工工關(guān)系建建設(shè)，以以及文化化的形成成起到了了巨大作作用。會(huì)會(huì)議除了了能探討討亟待解解決的議議題之外外，還可可加強(qiáng)正正式或非非正式

3、的的報(bào)告結(jié)結(jié)構(gòu)，提提供有關(guān)關(guān)組織價(jià)價(jià)值、權(quán)權(quán)力傳遞遞等的線線索。就就成本而而言，沒沒有免費(fèi)費(fèi)的會(huì)議議。將一一位CEEO和幾幾位副總總裁聚到到一起幾幾個(gè)小時(shí)時(shí)，可能能會(huì)耗資資數(shù)萬(wàn)美美元。人們們實(shí)際花花在會(huì)議議上的時(shí)時(shí)間有多多少？員員工有沒沒有被過(guò)過(guò)多的會(huì)會(huì)議折騰騰得焦頭頭爛額？在員工工眼中，他們花花在會(huì)議議上的時(shí)時(shí)間到底底有多浪浪費(fèi)？企企業(yè)怎樣樣才能更更好地利利用會(huì)議議時(shí)間？ 要花花多少時(shí)時(shí)間據(jù)保保守估計(jì)計(jì)，普通通員工每每周花在在例行會(huì)會(huì)議上的的時(shí)間大大約是66小時(shí)，管理人人員花的的時(shí)間比比普通員員工多。據(jù)估計(jì)計(jì)，高級(jí)級(jí)經(jīng)理每每周參加加會(huì)議的的時(shí)間大大約是223小時(shí)時(shí)。一般般來(lái)講，大型組組織的員

4、員工參加加的會(huì)議議比小型型組織的的多。很少少有跡象象表明，會(huì)議的的數(shù)量在在趨向穩(wěn)穩(wěn)定，或或者有所所減少。有研究究顯示，從200世紀(jì)660年代代到800年代，普通經(jīng)經(jīng)理參加加的會(huì)議議的數(shù)量量翻了一一番。一一項(xiàng)針對(duì)對(duì)1,9900名名企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的調(diào)查表表明，772%的的人認(rèn)為為花在會(huì)會(huì)議上的的時(shí)間比比過(guò)去55年增加加了；449%的的人預(yù)計(jì)計(jì)將來(lái)花花在會(huì)議議上的時(shí)時(shí)間會(huì)增增加。會(huì)會(huì)議的數(shù)數(shù)量不是是在減，而是在在加。在很很大程度度上，會(huì)會(huì)議時(shí)間間的增加加是由于于現(xiàn)在組組織本身身的變化化造成的的。如今今的組織織變得比比以往任任何時(shí)候候都更為為扁平，層級(jí)當(dāng)當(dāng)然也更更少了。他們的的團(tuán)隊(duì)采采用自我我管理，企

5、業(yè)傾傾向于向向下面的的員工充充分授權(quán)權(quán)，追求求改進(jìn)?；趩T員工擁有有組織所所需的重重要信息息和其他他資源的的假設(shè)，即通過(guò)過(guò)員工之之間的互互動(dòng)可以以激發(fā)重重要思想想和創(chuàng)新新理念，會(huì)議通通常被當(dāng)當(dāng)作一種種溝通媒媒介。有多多不堪負(fù)負(fù)荷可能能有人會(huì)會(huì)認(rèn)為，花太多多的時(shí)間間參加會(huì)會(huì)議，會(huì)會(huì)影響員員工的士士氣。然然而，研研究人員員發(fā)現(xiàn)，人們參參加會(huì)議議的情況況（參加加會(huì)議的的數(shù)量和和時(shí)間）與工作作滿意度度之間沒沒有直接接關(guān)系。另外，他們發(fā)發(fā)現(xiàn)，參參加會(huì)議議的需要要與工作作滿意度度之間的的關(guān)系取取決于個(gè)個(gè)人的“上進(jìn)心心”。有有實(shí)現(xiàn)工工作目標(biāo)標(biāo)強(qiáng)烈愿愿望的人人，隨著著所參加加會(huì)議數(shù)數(shù)量的增增加，工工作滿意意度

6、會(huì)降降低；目目標(biāo)感不不強(qiáng)的人人，實(shí)際際上渴望望參加更更多的會(huì)會(huì)議。就質(zhì)質(zhì)量而言言，被認(rèn)認(rèn)為效率率低下的的會(huì)議，對(duì)員工工在工作作日結(jié)束束時(shí)的感感覺及其其總體工工作滿意意度有很很大的負(fù)負(fù)面影響響。有三三項(xiàng)不同同的研究究表明，對(duì)工作作滿意度度影響最最大的因因素，是是人們對(duì)對(duì)所參加加會(huì)議效效果的感感覺。如如果會(huì)議議的時(shí)間間延長(zhǎng)，負(fù)面感感覺會(huì)加加劇。如如果一個(gè)個(gè)員工參參加的是是一個(gè)亂亂糟糟的的會(huì)議，他會(huì)感感到壓抑抑，會(huì)對(duì)對(duì)工作產(chǎn)產(chǎn)生不滿滿，會(huì)更更想離開開。 真那那么糟糕糕嗎當(dāng)我我們告訴訴一名普普通的企企業(yè)員工工或領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，我我們正在在做會(huì)議議研究時(shí)時(shí)，許多多人都有有一種所所謂的“會(huì)議地地獄”的的感嘆。我

7、們收收集到的的一些數(shù)數(shù)據(jù)與我我們碰到到的上述述情況是是一致的的，即超超過(guò)半數(shù)數(shù)的被調(diào)調(diào)查人員員表示，他們會(huì)會(huì)公開抱抱怨會(huì)議議。 然而而，“會(huì)會(huì)議抱怨怨一族”中的多多數(shù)人都都承認(rèn)，事實(shí)上上會(huì)議并并沒有像像他們說(shuō)說(shuō)的那么么糟糕。 當(dāng)從從會(huì)議效效果的角角度去了了解會(huì)議議的總體體情況，絕大多多數(shù)人的的回答都都是正面面的大大約177%的人人認(rèn)為很很好和非非常好，42%的人認(rèn)認(rèn)為好，25%的人認(rèn)認(rèn)為不好好也不壞壞，只有有15%的人認(rèn)認(rèn)為不好好或很糟糟糕。當(dāng)當(dāng)被問(wèn)及及最近一一次會(huì)議議的效果果時(shí)，做做正面回回答的就就更多了了366%的人人認(rèn)為很很好和非非常好，33%的人認(rèn)認(rèn)為好，16%的人認(rèn)認(rèn)為不好好也不壞壞

8、，166%的人人認(rèn)為不不好或很很糟糕。對(duì)最近近一次會(huì)會(huì)議做出出正面評(píng)評(píng)價(jià)的員員工中，超過(guò)半半數(shù)的人人認(rèn)為，他們從從會(huì)議中中看到了了改進(jìn)的的機(jī)會(huì)。 其實(shí)可以以開得更更好考慮慮到花在在會(huì)議上上的時(shí)間間與金錢錢，提高高它的有有效性理理應(yīng)成為為組織的的一個(gè)重重要目標(biāo)標(biāo)。為此此，企業(yè)業(yè)應(yīng)重視視三點(diǎn)：提高員員工和經(jīng)經(jīng)理的 HYPERLINK /SCHART/%BF%AA%BB%E1%BC%BC%C7%C9.HTM 開開會(huì)技巧巧；設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)；采用最最好的、創(chuàng)新性性的方法法召開特特殊會(huì)議議。 評(píng)估估和提高高開會(huì)技技巧。盡盡管大多多數(shù)員工工都認(rèn)為為他們具具有較高高的開會(huì)會(huì)技巧，但事實(shí)實(shí)并非如如此。如如果員工工簡(jiǎn)

9、單地地學(xué)習(xí)一一些會(huì)議議的基本本技巧，比如，如何準(zhǔn)準(zhǔn)備會(huì)議議議程、如何鼓鼓勵(lì)參與與，以及及如何協(xié)協(xié)調(diào)文化化差異和和解決沖沖突等，許多企企業(yè)都將將看到開開會(huì)情況況的重大大改進(jìn)。 公司司在會(huì)議議上投入入了很多多金錢，但讓人人驚訝的的是，這這些錢很很少用在在改善員員工開會(huì)會(huì)技巧上上，也很很少用在在調(diào)查員員工如何何看待會(huì)會(huì)議上。首先，企業(yè)應(yīng)應(yīng)定期調(diào)調(diào)查員工工對(duì)會(huì)議議的評(píng)價(jià)價(jià)，并應(yīng)應(yīng)將這種種調(diào)查作作為年度度員工調(diào)調(diào)查程序序的一部部分。另另外，從從一個(gè)部部門、分分公司和和整個(gè)組組織的角角度考察察會(huì)議效效果，是是進(jìn)行會(huì)會(huì)議問(wèn)題題診斷和和改進(jìn)會(huì)會(huì)議議程程的有效效途徑。 為了了激勵(lì)員員工提高高開會(huì)技技巧，組組織應(yīng)

10、在在員工績(jī)績(jī)效考核核體系中中加入這這項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)，從而而使員工工對(duì)自己己的行為為負(fù)責(zé)。除了要要讓主管管給員工工提供反反饋意見見外，組組織還可可為員工工的開會(huì)會(huì)技巧提提供全方方位的評(píng)評(píng)估，即即從下屬屬和同級(jí)級(jí)人員處處獲得意意見。設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)。 HYPERLINK /SCHART/%BB%E1%D2%E9%B9%DC%C0%ED.HTM 會(huì)議管管理的首首要原則則是，要要知道何何時(shí)某種種方法適適用，何何時(shí)其他他方法適適用或更更好。與與其讓個(gè)個(gè)人去選選擇，不不如由組組織設(shè)定定一些通通用的指指導(dǎo)方針針。比如如，當(dāng)一一個(gè)未解解決的問(wèn)問(wèn)題阻礙礙了一個(gè)個(gè)涉及多多個(gè)部門門的項(xiàng)目目的推進(jìn)進(jìn)時(shí)，你你可以召召集一次次會(huì)議。

11、又或者者，只有有當(dāng)會(huì)議議議程緊緊迫且需需要全體體人員共共同參與與時(shí)，才才召開會(huì)會(huì)議。設(shè)立立標(biāo)準(zhǔn)的的目標(biāo)不不應(yīng)僅僅僅是為了了滿足會(huì)會(huì)議本身身的利益益，也不不要因?yàn)闉槟炒螘?huì)會(huì)議是周周例會(huì)就就為它設(shè)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。一旦旦組織者者要召開開會(huì)議，他們必必須確定定哪些人人需實(shí)際際出席會(huì)會(huì)議，哪哪些人不不需要，以及如如何讓沒沒有出席席會(huì)議的的相關(guān)方方知悉會(huì)會(huì)議內(nèi)容容。公司司應(yīng)該給給員工自自由，允允許他們們不參加加與之無(wú)無(wú)關(guān)或超超出其專專業(yè)知識(shí)識(shí)范圍之之外的會(huì)會(huì)議。組織織的每個(gè)個(gè)部門也也會(huì)設(shè)立立自己的的會(huì)議標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。我我們贊成成這種雙雙重標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，即核核心小組組成員和和外圍人人員可以以通過(guò)不不同方式式參加會(huì)會(huì)議。核核

12、心小組組成員是是指對(duì)推推動(dòng)會(huì)上上要討論論的議題題有直接接作用的的人員。外圍人人員可提提供重要要的專業(yè)業(yè)知識(shí)和和建議，但他們們的參與與不是對(duì)對(duì)每次決決策都是是必要的的。與其其讓他們們參加每每次會(huì)議議，不如如在需要要他們意意見的時(shí)時(shí)候讓他他們參與與，這樣樣效果會(huì)會(huì)更好。只有將將兩種角角色的重重要性及及劃分的的理由都都與他們們溝通好好了，才才可避免免雙方因因是否參參加了每每次會(huì)議議而產(chǎn)生生不良情情緒。采用用最好的的方法。為了 HYPERLINK /SCHART/%BF%AA%BA%C3%BB%E1.HTM 開開好會(huì)議議，組織織者應(yīng)知知道哪些些方法適適用，哪哪些不適適用，并并且應(yīng)該該采用最最好的方方法

13、。下下面是一一些應(yīng)緊緊記的基基本原則則： 第一一，提前前計(jì)劃會(huì)會(huì)議，以以使會(huì)議議效率最最大化。在會(huì)議議召開之之前，組組織者應(yīng)應(yīng)提前發(fā)發(fā)出會(huì)議議議程及及相關(guān)背背景資料料。如方方便，應(yīng)應(yīng)邀請(qǐng)與與會(huì)者對(duì)對(duì)議程進(jìn)進(jìn)行補(bǔ)充充。會(huì)議議議程應(yīng)應(yīng)給出每每個(gè)議題題的大致致時(shí)間。這樣做做，一是是為了提提高效率率，二是是為了保保證每個(gè)個(gè)議題有有充分的的討論時(shí)時(shí)間。議題題討論的的順序也也很重要要。例如如，在一一個(gè)以解解決問(wèn)題題為重點(diǎn)點(diǎn)的會(huì)議議上，在在討論解解決方案案之前，首先應(yīng)應(yīng)保證每每個(gè)人都都已同意意了對(duì)該該問(wèn)題的的界定。同樣，在權(quán)衡衡特定的的解決方方案之前前，方案案的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)必須是是事先經(jīng)經(jīng)過(guò)討論論的。第二二，建立

14、立清晰的的基本規(guī)規(guī)則。為為鼓勵(lì)參參與、明明確會(huì)議議重點(diǎn)，以及獲獲得預(yù)期期效果，會(huì)議應(yīng)應(yīng)該程序序化。如如果小組組要召開開一個(gè)連連續(xù)性的的會(huì)議，那么在在第一次次會(huì)議時(shí)時(shí)，就應(yīng)應(yīng)該制定定出基本本規(guī)則。這樣也也有助于于確定領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者和和參與者者的角色色及對(duì)他他們的期期望值，以及當(dāng)當(dāng)這些人人未能充充分發(fā)揮揮其角色色責(zé)任時(shí)時(shí)，反饋饋建設(shè)性性意見的的機(jī)制。 第三三，不要要害怕嘗嘗試新技技術(shù)，以以及在新新場(chǎng)所召召開會(huì)議議。會(huì)議議組織者者應(yīng)該大大膽嘗試試能鼓勵(lì)勵(lì)參與和和激發(fā)思思想火化化的新方方法。比比如，在在會(huì)議期期間或讓讓人們進(jìn)進(jìn)行幾分分鐘的腦腦力激蕩蕩，將與與會(huì)者分分成幾個(gè)個(gè)小組等等。又比比如，還還可指定定某

15、位小小組成員員扮演某某些特殊殊角色（例如，扮演顧顧客或者者未來(lái)參參加會(huì)議議的股東東）。同同樣，在在新環(huán)境境中召開開會(huì)議有有助于激激發(fā)創(chuàng)新新和打破破陳規(guī)。 第四四，建立立會(huì)議評(píng)評(píng)估機(jī)制制。為增增強(qiáng)會(huì)議議的有效效性，與與會(huì)者應(yīng)應(yīng)定期對(duì)對(duì)會(huì)議進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，找出出哪些地地方需要要改進(jìn)。即使不不為這次次會(huì)議，也可為為下次會(huì)會(huì)議做準(zhǔn)準(zhǔn)備。另另外，還還應(yīng)檢查查一下會(huì)會(huì)議的進(jìn)進(jìn)度和流流程，以以及會(huì)議議的基本本規(guī)則和和效果。 HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900005_861988_0.HTM 老板開會(huì)會(huì)，員工工為什么么不說(shuō)真真話？想必做銷銷售的朋朋友都很很熟悉這這樣一幅幅情景，無(wú)論

16、至至周例會(huì)會(huì)、月例例會(huì)、季季度例會(huì)會(huì)還是年年終總結(jié)結(jié)會(huì)，老老板在主主席臺(tái)上上激情四四射慷慨慨陳辭，下面員員工目光光呆滯眼眼中無(wú)物物，或者者在筆記記本上狂狂寫不止止，面似似認(rèn)真、其實(shí)畫畫了一個(gè)個(gè)大烏龜龜。輪到到各自發(fā)發(fā)言，或或者拈重重就輕、顧左右右而言他他，或者者說(shuō)老板板的指示示非常英英明、自自己深受受鼓舞、信心百百倍云云云，更有有甚者連連溜須拍拍馬都懶懶得表達(dá)達(dá)，說(shuō)自自己的看看法已經(jīng)經(jīng)被其他他同事說(shuō)說(shuō)過(guò)，表表示同意意以上意意見。除除了第一一次參加加例會(huì)的的新員工工還能講講一講市市場(chǎng)上真真實(shí)的狀狀況外，資格越越老說(shuō)話話越是言言之無(wú)物物。 表表面上這這樣的會(huì)會(huì)議意見見高度統(tǒng)統(tǒng)一、一一團(tuán)和氣氣 ，是

17、是勝利的的大會(huì)、團(tuán)結(jié)的的大會(huì) ，實(shí)質(zhì)質(zhì)上除了了浪費(fèi)了了因口渴渴而被老老板喝了了茶水外外，并沒沒有解決決任何問(wèn)問(wèn)題。有有時(shí)候老老板本人人也很迷迷惑，我我給了他他們說(shuō)話話的機(jī)會(huì)會(huì)，這幫幫孫子平平常在下下面一個(gè)個(gè)比一個(gè)個(gè)能侃，比董事事長(zhǎng)還董董事長(zhǎng)，怎么拉拉到席面面上比沒沒出閣的的大姑娘娘還扭捏捏，為什什么啊？ 一句句話，都都是所謂謂的企業(yè)業(yè)文化理理念惹的的禍。什什么不利利于團(tuán)結(jié)結(jié)的事不不做、不不利于發(fā)發(fā)展的話話不說(shuō)，既然來(lái)來(lái)到這家家公司得得有歸零零的心態(tài)態(tài)，自己己的過(guò)去去作為一一杯水統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)倒掉掉，然后后用空杯杯來(lái)接受受新東家家制度與與習(xí)慣，等等。循序漸漸進(jìn)員工工慢慢都都形成驚驚人的統(tǒng)統(tǒng)一看法法，自己

18、己講真話話也不見見得會(huì)起起作用，就是有有用也不不是自己己一個(gè)人人得益，弄不好好倒嫌得得給老板板一個(gè)不不好印像像 ，事事不關(guān)己己高高掛掛起，明明哲保身身、識(shí)實(shí)實(shí)務(wù)者為為俊杰，管他?的，天天塌下來(lái)來(lái)個(gè)高的的先頂著著。為了了揭開這這個(gè)咄咄咄怪現(xiàn)象象的蓋子子，下面面把員工工的心態(tài)態(tài)分成不不同類型型，逐一一細(xì)說(shuō)端端詳。大大概分為為不能說(shuō)說(shuō)派、不不敢說(shuō)派派、不愿愿說(shuō)派、不屑說(shuō)說(shuō)派等四四鐘情況況。 不能能說(shuō)派?；旧仙鲜悄切┬┵Y歷尚尚淺、能能力稍顯顯不足的的員工，肚里有有東西但但沒有能能力言簡(jiǎn)簡(jiǎn)意賅的的表達(dá)出出來(lái)，由由于會(huì)議議議程很很緊迫，本來(lái)就就感到自自己無(wú)足足輕重，不說(shuō)也也罷，別別弄的話話說(shuō)不囫囫圇，搞

19、搞得上司司皺眉頭頭、老板板直瞪眼眼。只要要有一次次，這部部分人的的發(fā)言被被中途打打斷，其其自尊心心與自信信心就會(huì)會(huì)被徹底底擊垮 ，打死死他都不不會(huì)有第第二次踴踴躍發(fā)言言，他們們就變成成為名副副其實(shí)的的附和派派、跟屁屁蟲。不敢敢說(shuō)派。槍打出出頭鳥、露頭的的椽子容容易爛是是這些鴕鴕鳥型員員工的座座右銘 ，他們們深知言言多必失失，多一一事不如如少一事事的道理理，況且且有些真真話也不不適宜在在大會(huì)上上講 ，他們往往往會(huì)私私下通過(guò)過(guò)別的渠渠道把自自己的意意見聰明明表達(dá)上上去，既既顯示了了自己的的忠誠(chéng)，又表明明自己會(huì)會(huì)來(lái)事兒兒。這幫幫人大多多是老板板的寵兒兒，他們們八面玲玲瓏、左左右逢源源、深諳諳職場(chǎng)政政

20、治之精精髓。不愿愿說(shuō)派。與不敢敢說(shuō)派想想比，不不愿說(shuō)派派有水平平，但不不聰明，他們被被認(rèn)為：認(rèn)不清清形式，就是認(rèn)認(rèn)清了形形式，也也在堅(jiān)持持自我做做事原則則。有點(diǎn)點(diǎn)像社會(huì)會(huì)上堅(jiān)持持良知的的知識(shí)分分子。他他們往往往是群眾眾中的精精神領(lǐng)袖袖，老板板對(duì)這部部分人又又恨又愛愛。愛其其 是人人才；恨恨其不是是奴才。天長(zhǎng)日日久經(jīng)過(guò)過(guò)漫長(zhǎng)的的企業(yè)文文化的洗洗禮，習(xí)習(xí)慣為了了大會(huì)氣氣氛的和和諧，在在大會(huì)上上他們選選擇了沉沉默。這這種沉默默，不是是對(duì)抗，也不是是智慧，而是為為了生存存。 不屑屑說(shuō)派。這類員員工 就就好比歷歷史上狂狂狷之士士，或者者今日的的憤怒青青年，憤憤世嫉俗俗、指點(diǎn)點(diǎn)江山、激揚(yáng)文文字 ，無(wú)所不不

21、知，無(wú)無(wú)所不能能。但這這類人往往往很會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題，卻卻不能很很好解決決問(wèn)題。私下里里是大炮炮，狂轟轟濫炸，把公司司政策與與細(xì)新動(dòng)動(dòng)向批得得體無(wú)完完膚、慘慘不忍睹睹。在大大會(huì)上，他們從從來(lái)都不不缺乏奇奇思妙想想，但是是懶得表表達(dá)、不不屑于說(shuō)說(shuō)。這部部分人很很容易被被老板打打入另冊(cè)冊(cè)，罪名名就是有有才無(wú)德德，嚴(yán)重重缺乏團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神與主人人翁精神神。企業(yè)業(yè)一旦需需要駭猴猴時(shí)，爾爾等就作作為雞被被殺了，話又說(shuō)說(shuō)了回來(lái)來(lái)，公平平講，其其實(shí)是替替“不能說(shuō)說(shuō)派”跟屁蟲蟲擋了刀刀。 所以以，很多多人感到到很委屈屈，都是是同時(shí)一一批進(jìn)入入公司負(fù)負(fù)責(zé)某區(qū)區(qū)域的癩癩頭安，文憑、能力、水平都都不如自自己，他他被提升

22、升為總監(jiān)監(jiān)助理， 自己己卻依舊舊還是和和尚的頭頭-平不不踏，不不公平、天理何何在啊 ！呵，大概此此時(shí)他們們已經(jīng)忘忘記，事事在人為為，凡果果必有因因， 老老板從來(lái)來(lái)不相信信眼淚！二、你了了解其他他團(tuán)隊(duì)成成員的目目標(biāo)、壓壓力和需需要的幫幫助嗎？如果團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員不在一一起開會(huì)會(huì)，或者者只是表表面上在在一起假假裝開會(huì)會(huì)，那么么就必然然不會(huì)了了解其他他團(tuán)隊(duì)成成員的目目標(biāo)、壓壓力和需需要的幫幫助。應(yīng)對(duì)對(duì)策略 HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900004_893694_0.HTM 針對(duì)對(duì)“特殊殊身份”的員工工，怎么么辦？ HYPERLINK /FORUM_POST_900001_9

23、00055_866959_0.HTM 老板：你你為公司司“跳槽槽”的員員工送行行了嗎？ 一提起員員工“跳槽”，企業(yè)業(yè)老板們們都?xì)獠徊淮蛞怀龀鰜?lái)，有有的哭天天抹淚覺覺著委屈屈，“我?guī)隳氵@么好好你還走走？”有的橫橫眉冷對(duì)對(duì)無(wú)限氣氣憤：“白眼狼狼”、“叛徒”罵聲不不斷；還還有的老老板不離離“跳槽”員工，不給辦辦手續(xù)、克扣工工資、制制造障礙礙等等，老板和和“跳槽”員工反反目成仇仇，不歡歡而散。這樣做做對(duì)嗎？絕對(duì)不對(duì)對(duì)。答案案是肯定定的。老老板首先先應(yīng)冷靜靜下來(lái)，站在對(duì)對(duì)方立場(chǎng)場(chǎng)上好好好想一想想：為什什么要“跳槽”？“跳槽”有很多多原因，薪酬的的問(wèn)題、環(huán)境的的問(wèn)題、發(fā)展的的問(wèn)題、公司的的問(wèn)題、老板的的

24、問(wèn)題、個(gè)人的的問(wèn)題等等等，這這里，先先不分析析“跳槽”的原因因與對(duì)錯(cuò)錯(cuò)，主要要對(duì)老板板在對(duì)待待“跳槽”員工的的態(tài)度上上進(jìn)行如如下分析析：一是老板板要調(diào)整整心態(tài)。員工“跳槽”、人員員流動(dòng)，這是社社會(huì)發(fā)展展進(jìn)步的的自然規(guī)規(guī)律，不不可違背背的。像像戴爾這這樣的世世界5000強(qiáng)的的大企業(yè)業(yè)，照樣樣發(fā)生“公司高高管集體體跳槽”的事件件嗎？你你成長(zhǎng)時(shí)時(shí)就沒換換過(guò)工作作？你用用過(guò)“跳槽”員工嗎嗎？回答答完這些些問(wèn)題，擺正了了心態(tài)，心情才才會(huì)平靜靜下來(lái)。二是老板板要換位位思考。員工“跳槽”，也要要作出一一定的犧犧牲的。多年的的工作，把青春春留給了了公司，建立了了良好的的人際關(guān)關(guān)系，工工作中得得心應(yīng)手手，輕車車

25、熟路，有的已已經(jīng)熬到到了領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位，丟掉這這一切，到一個(gè)個(gè)新公司司從頭來(lái)來(lái)打拼，熟悉工工作，熟熟悉環(huán)境境，熟悉悉人員，可真不不容易，要經(jīng)過(guò)過(guò)反復(fù)的的思想斗斗爭(zhēng)、家家庭辯論論分析，對(duì)家里里是利大大于弊的的情況下下才作出出決定的的。所以以，老板板應(yīng)當(dāng)理理解員工工，尊重重員工的的選擇。三是老板板要心胸胸寬闊。員工去去意已決決，老板板何不順順?biāo)浦壑?，真誠(chéng)誠(chéng)歡送員員工，送送個(gè)人情情呢？既既體現(xiàn)了了老板對(duì)對(duì)員工戀戀戀不舍舍的情誼誼，又體體現(xiàn)了老老板的理理解和寬寬闊胸懷懷。四是老板板要抓住住機(jī)遇。真誠(chéng)的的歡送“跳槽”員工，會(huì)在員員工中產(chǎn)產(chǎn)生惜惜惜相別、戀戀不不舍的心心情，即即可留住住員工的的心，又又可減少

26、少員工離離開可能能帶來(lái)的的損失。當(dāng)企業(yè)業(yè)發(fā)展壯壯大、可可以給“跳槽”員工更更好的機(jī)機(jī)遇和舞舞臺(tái)時(shí)，經(jīng)過(guò)外外邊磨練練過(guò)的“跳槽”員工會(huì)會(huì)“殺回馬馬槍”，為企企業(yè)作出出更大的的貢獻(xiàn)！吃回頭草草的馬會(huì)會(huì)跑得更更好、更更快的！ 三、其他團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員能夠給給你提供供實(shí)際幫幫助嗎？團(tuán)隊(duì)成成員之間間要有互互補(bǔ)的能能力，就就像是足足球隊(duì)中中，前鋒鋒需要人人傳球，后衛(wèi)需需要前鋒鋒協(xié)防。 這樣樣的幫助助，以勝勝任力為為前提。找到正正確的人人，是團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)的第二二步。應(yīng)對(duì)對(duì)策略 HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900130_908437_0.HTM 發(fā)揮揮每位團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，如何何

27、開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的集集體智慧慧？ HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900130_879725_0.HTM 你的的團(tuán)隊(duì)是是唐僧團(tuán)團(tuán)隊(duì)嗎？ 四、你和其其他團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之之間有明明確的責(zé)責(zé)、權(quán)、利的劃劃分嗎？團(tuán)隊(duì)成成員必須須要有明明確的責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力和利利益的分分配。一一件事情情如果是是人人有有 責(zé)，那么往往往最后后是誰(shuí)都都不負(fù)責(zé)責(zé)。分工工不能只只分責(zé)任任，必須須包括權(quán)權(quán)力和利利益，這這是團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)的的第三步步。 應(yīng)對(duì)對(duì)策略 HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900055_858142_0.HTM 什么樣的的團(tuán)隊(duì)才才是一個(gè)個(gè)最佳規(guī)規(guī)模的團(tuán)團(tuán)隊(duì)？ HYPERL

28、INK /FORUM_POST_900001_900130_886753_0.HTM 防防止團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員互互相打壓壓，如何何避免螃螃蟹效應(yīng)應(yīng)？ 五、關(guān)于你你和團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之之間怎樣樣配合，有明確確的工作作流程嗎嗎？如果果不能彼彼此配合合，優(yōu)秀秀的球員員在一起起也要輸輸球。而而彼此配配合，要要求有明明 確的的工作流流程，這這是團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)的的第四步步。 應(yīng)對(duì)對(duì)策略 HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900055_858114_0.HTM 如何何有效提提升團(tuán)隊(duì)隊(duì)執(zhí)行力力？ HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900055_876870_0.HTM 小團(tuán)隊(duì)管管

29、理中的的9個(gè)細(xì)細(xì)節(jié)和五五項(xiàng)原則則這兩天我我的兩個(gè)個(gè)員工離離職了，因?yàn)槲椅覀児芾砝砩系脑?，盡盡管我很很努力的的試圖去去解決問(wèn)問(wèn)題，但但是仍然然于事無(wú)無(wú)補(bǔ)。從從這件事事中我覺覺得有些些事情是是管理者者應(yīng)當(dāng)注注意或者者必須做做到的。1、管理理者和普普通員工工之間的的地位是是平等的的。如果果管理者者有高人人一等的的感覺，那他就就一定會(huì)會(huì)表現(xiàn)出出來(lái)，而而且也一一定會(huì)被被別人感感受到，勢(shì)必引引起反感感。2、身先先士卒仍仍然是必必要的。有些時(shí)時(shí)候人的的視野是是有限的的，項(xiàng)目目的遠(yuǎn)景景不是每每個(gè)人都都那么清清楚，但但是管理理者的一一言一行行肯定被被團(tuán)隊(duì)每每一個(gè)成成員看在在眼里記記在心上上。這些些言行將將直

30、接關(guān)關(guān)系到士士氣。3、分配配的任務(wù)務(wù)一定得得是團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員通通過(guò)努力力可以完完成的。如果要要求太高高，任務(wù)務(wù)太重，只能造造成員工工的怨氣氣和降低低自己的的威信。4、多一一些鼓勵(lì)勵(lì)和引導(dǎo)導(dǎo)，少一一些批評(píng)評(píng)和指責(zé)責(zé)。尤其其不要妄妄加評(píng)論論。否則則只會(huì)讓讓團(tuán)隊(duì)成成員感覺覺無(wú)所適適從。5、永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不要試試圖告訴訴團(tuán)隊(duì)成成員“工作高高于一切切”。努力力工作是是為了更更好的生生活，更更好的生生活才是是工作的的目的和和意義所所在。6、忘記記過(guò)去的的成績(jī)。也許過(guò)過(guò)去確實(shí)實(shí)做出過(guò)過(guò)很了不不起的成成績(jī)，但但那是現(xiàn)現(xiàn)在的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員所沒有有看到的的。如果果想讓現(xiàn)現(xiàn)在的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員信服，只要做做出來(lái)給給他們看看?！爱?dāng)年我

31、我在xxxx大公公司，如如何如何何”這樣的的言行怕怕是只能能讓員工工以為你你的好時(shí)時(shí)候已經(jīng)經(jīng)過(guò)去了了，現(xiàn)在在已經(jīng)不不行了。7、心懷懷感恩。不是拿拿了你的的錢就一一定會(huì)盡盡全力去去工作的的，要時(shí)時(shí)刻感謝謝團(tuán)隊(duì)成成員為公公司做的的每一件件事，沒沒有他們們來(lái)創(chuàng)造造價(jià)值，你還談?wù)勈裁磳?shí)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想想，怕是是生活都都有困難難吧。8、“靜靜？常思思自己過(guò)過(guò)，閑談?wù)勀撍朔恰保绕淦洳灰谠谝粋€(gè)成成員面前前講另一一個(gè)成員員的缺點(diǎn)點(diǎn)，如果果一定要要講另外外一個(gè)成成員一些些什么，那請(qǐng)講講優(yōu)點(diǎn)。9、實(shí)事事求是。不要試試圖通過(guò)過(guò)虛構(gòu)的的事實(shí)來(lái)來(lái)提高自自己在員員工心目目中的地地位，這這樣往往往會(huì)適得得其反?？赡苷f(shuō)的的

32、比較多多，但是是我覺得得，歸納納起來(lái)大大致有這這么幾項(xiàng)項(xiàng)原則性性的東西西：一、每個(gè)個(gè)人的智智商都是是大致相相當(dāng)?shù)?。二、管理理者的一一言一行行?huì)時(shí)刻刻被員工工所記錄錄，所評(píng)評(píng)判。三、員工工之間所所有的信信息一定定是會(huì)被被共享的的。四、管理理者和普普通員工工地位上上是平等等的。五、溝通通。 希望她她們兩個(gè)個(gè)早點(diǎn)兒兒找到更更好的發(fā)發(fā)展空間間，能夠夠真正快快樂的工工作。六、你認(rèn)同同團(tuán)隊(duì)的的流程和和制度嗎嗎？實(shí)際際上許多多團(tuán)隊(duì)有有流程，但是這這些流程程和其他他制度一一樣，往往往只是是寫在紙紙上，或或者只是是停留在在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)者者的嘴上上，或者者是由公公司強(qiáng)迫迫執(zhí)行，不被團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員認(rèn)同。 應(yīng)對(duì)對(duì)策略

33、HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900004_829894_0.HTM 怎樣樣提高組組織凝聚聚力、戰(zhàn)戰(zhàn)斗力? HYPERLINK /leadership/ma/8800039776/01/ 先溝通，再執(zhí)行行 為什么眾眾多的CCEO會(huì)會(huì)失??？主要的的原因不不是戰(zhàn)略略不好，而是執(zhí)執(zhí)行太差差。而執(zhí)執(zhí)行太差差的主要要原因之之一就是是，員工工對(duì)戰(zhàn)略略缺乏了了解。 如果員員工都不不了解戰(zhàn)戰(zhàn)略的話話，你就就不能指指望他們們來(lái)幫助助你實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略。很多員員工在被被問(wèn)及是是否理解解戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，他們們都點(diǎn)頭頭稱“是是”；其其實(shí)，他他們所認(rèn)認(rèn)為的戰(zhàn)戰(zhàn)略，根根本就不不是公司司所制定定的戰(zhàn)略略。一

34、項(xiàng)項(xiàng)成功的的 HYPERLINK /SCHART/%B9%B5%CD%A8.HTM 溝通計(jì)劃劃可以提提升員工工的戰(zhàn)略略意識(shí)，使得戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行成為組組織持久久的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力。 在一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略聚焦焦型組織織（SFFO）里里，溝通通是“使使戰(zhàn)略成成為每個(gè)個(gè)人的工工作”的的關(guān)鍵因因素。研研究表明明，比起起那些績(jī)績(jī)效差的的組織，在績(jī)效效好的組組織里，高級(jí)經(jīng)經(jīng)理人的的溝通效效率都很很高，員員工對(duì)組組織的目目標(biāo)有著著非常全全面的了了解。當(dāng)當(dāng)經(jīng)理人人的“下下達(dá)”工工作做得得很到位位，從而而使員工工能夠全全面理解解組織的的目標(biāo)時(shí)時(shí)，公司司的績(jī)效效就會(huì)不不錯(cuò)。 通過(guò)多多種溝通通媒介積積極提升升員工的的戰(zhàn)略意意識(shí)，

35、是是成功企企業(yè)區(qū)別別于失敗敗企業(yè)的的關(guān)鍵。在那些些取得了了突破性性績(jī)效提提升的戰(zhàn)戰(zhàn)略聚焦焦型組織織中，有有72%聲稱他他們會(huì)通通過(guò)多種種媒介反反復(fù)向員員工傳達(dá)達(dá)公司的的戰(zhàn)略性性優(yōu)先任任務(wù)，同同時(shí)有556%表表示他們們的員工工具有高高度的戰(zhàn)戰(zhàn)略意識(shí)識(shí)。 一項(xiàng)成成功的溝溝通計(jì)劃劃可以幫幫助員工工建立戰(zhàn)戰(zhàn)略意識(shí)識(shí)，調(diào)整整行為，同時(shí)對(duì)對(duì)其工作作結(jié)果施施加影響響，使得得戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行成為為組織的的一種持持久的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。具具體而言言，實(shí)施施戰(zhàn)略溝溝通項(xiàng)目目的目的的是：培培養(yǎng)整個(gè)個(gè)組織對(duì)對(duì)戰(zhàn)略的的理解；使整個(gè)個(gè)組織都都團(tuán)結(jié)在在一個(gè)共共同的愿愿景與目目標(biāo)背后后；培育育將平衡衡計(jì)分卡卡（BSSC）作作為一種種

36、戰(zhàn)略管管理流程程的意識(shí)識(shí)；向員員工展示示，組織織中的每每個(gè)個(gè)體體可以如如何協(xié)助助組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行；使使員工接接受平衡衡計(jì)分卡卡的理念念，并參參與進(jìn)來(lái)來(lái)，支持持平衡計(jì)計(jì)分卡項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施；提提供組織織在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略的的過(guò)程中中，有關(guān)關(guān)績(jī)效和和所取得得進(jìn)展的的實(shí)時(shí)信信息。 為了實(shí)實(shí)現(xiàn)這些些目標(biāo)，必須制制定一個(gè)個(gè)周密的的溝通方方案并嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行它。許許多公司司采用以以下三個(gè)個(gè)步驟。 制定定一個(gè)詳詳細(xì)的溝溝通計(jì)劃劃，包括括目標(biāo)受受眾、信信息、傳傳達(dá)信息息的媒介介與渠道道、信息息發(fā)布人人、信息息發(fā)布的的時(shí)機(jī)選選擇、資資源和預(yù)預(yù)算等條條目。 開發(fā)發(fā)溝通的的內(nèi)容，列明具具體需溝溝通的信信息，將將使用何何種媒

37、介介和渠道道。 實(shí)施施計(jì)劃，并根據(jù)據(jù)反饋和和對(duì)實(shí)施施結(jié)果的的評(píng)估對(duì)對(duì)其進(jìn)行行修正。 克服障礙礙，制定定溝通計(jì)計(jì)劃 以足球隊(duì)隊(duì)為例，在比賽賽之前，教練會(huì)會(huì)告訴全全體隊(duì)員員比賽的的整體計(jì)計(jì)劃，然然后才會(huì)會(huì)讓他們們上場(chǎng)。那么，為什么么還會(huì)有有這么多多公司沒沒能將組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略傳達(dá)達(dá)給員工工呢？原原因在于于這些公公司都面面臨著一一些共同同的障礙礙，從而而未能實(shí)實(shí)施正式式的溝通通計(jì)劃。然而，也有許許多公司司成功運(yùn)運(yùn)用了可可行的解解決方案案，克服服了這些些常見的的戰(zhàn)略溝溝通障礙礙。這些些障礙和和相應(yīng)的的解決方方案分別別如下： 障礙礙：不愿愿讓競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手獲獲悉公司司的戰(zhàn)略略和績(jī)效效。解決決辦法：盡可能能多地

38、和和員工溝溝通，這這樣做的的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。 障礙礙：認(rèn)為為員工難難以理解解平衡計(jì)計(jì)分卡的的概念。解決辦辦法：根根據(jù)員工工的實(shí)際際情況，傳達(dá)更更具針對(duì)對(duì)性的信信息，使使信息簡(jiǎn)簡(jiǎn)單清晰晰、生動(dòng)動(dòng)活潑，便于員員工理解解。 障礙礙：認(rèn)為為平衡計(jì)計(jì)分卡項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施耗資資巨大，或者資資金預(yù)算算緊張。解決辦辦法：充充分利用用現(xiàn)有的的媒介和和渠道。同時(shí)，在每次次進(jìn)行溝溝通活動(dòng)動(dòng)之前、之中和和之后分分別做一一次戰(zhàn)略略意識(shí)調(diào)調(diào)查，以以此量化化溝通的的成效。 障礙礙：沒有有正式的的溝通團(tuán)團(tuán)隊(duì)，而而平衡計(jì)計(jì)分卡的的核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)已“分身乏乏術(shù)”。解決辦辦法：由由組織內(nèi)內(nèi)部具有有寫作和和創(chuàng)意才才能的員員工組成成一個(gè)

39、跨跨部門團(tuán)團(tuán)隊(duì)，同同時(shí)利用用外部資資源。 障礙礙：不想想將溝通通工作指指派給特特定的人人來(lái)執(zhí)行行，認(rèn)為為經(jīng)理人人會(huì)自動(dòng)動(dòng)做這些些工作。解決辦辦法：通通過(guò)一個(gè)個(gè)包括培培訓(xùn)、設(shè)設(shè)定期望望值、提提供支持持等方面面在內(nèi)的的一體化化方案，向員工工傳達(dá)前前后一致致的、準(zhǔn)準(zhǔn)確的信信息。 障礙礙：不希希望平衡衡計(jì)分卡卡項(xiàng)目遭遭受像其其他失敗敗的溝通通活動(dòng)一一樣的命命運(yùn)。解解決辦法法：評(píng)估估在以前前的活動(dòng)動(dòng)中哪些些措施有有用，哪哪些措施施無(wú)效，并結(jié)合合這些發(fā)發(fā)現(xiàn)去制制定溝通通計(jì)劃。 障礙礙：不希希望員工工將平衡衡計(jì)分卡卡項(xiàng)目視視為又一一股短暫暫的管管理時(shí)尚尚風(fēng)。解決辦辦法：由由組織高高層來(lái)傳傳達(dá)變革革的必要要性

40、，并并向員工工承諾，他們將將致力于于使平衡衡計(jì)分卡卡成為公公司新的的績(jī)效管管理系統(tǒng)統(tǒng)。告訴訴員工：平衡計(jì)計(jì)分卡項(xiàng)項(xiàng)目將不不同于以以往的例行公公事；企業(yè)管管理方式式將發(fā)生生改變，每個(gè)人人都將從從中受益益。 化解挑戰(zhàn)戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)溝通目目標(biāo)許多執(zhí)行行了正式式溝通計(jì)計(jì)劃的公公司，也也沒有實(shí)實(shí)現(xiàn)他們們的目標(biāo)標(biāo)。因?yàn)闉樗麄円惨裁媾R著著一些挑挑戰(zhàn)，如如果解決決不好自自然會(huì)影影響目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。這些些公司所所面臨的的共同挑挑戰(zhàn)以及及相應(yīng)的的解決方方案分別別如下： 挑戰(zhàn)戰(zhàn)：過(guò)度度依賴電電子通訊訊、電子子郵件和和大型團(tuán)團(tuán)體會(huì)議議之類信信息貧乏乏且冷冰冰冰的溝溝通渠道道。解決決辦法：采用小小型互動(dòng)動(dòng)會(huì)議及及表彰會(huì)會(huì)之

41、類的的多種媒媒介。 挑戰(zhàn)戰(zhàn)：正式式溝通并并沒有通通過(guò)非正正式溝通通得到加加強(qiáng)。解解決辦法法：幫助助經(jīng)理人人員掌握握一些溝溝通方法法，使他他們學(xué)會(huì)會(huì)在非正正式溝通通中向員員工傳達(dá)達(dá)信息。 挑戰(zhàn)戰(zhàn)：公司司的溝通通活動(dòng)都都是圍繞繞位于中中心地區(qū)區(qū)的或者者總部的的員工而而進(jìn)行。解決辦辦法：通通過(guò)路演演、語(yǔ)音音郵件、內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)等向地地處偏遠(yuǎn)遠(yuǎn)地區(qū)的的員工傳傳遞信息息。 挑戰(zhàn)戰(zhàn)：絕大大多數(shù)的的戰(zhàn)略溝溝通都是是針對(duì)經(jīng)經(jīng)理人的的。解決決辦法：戰(zhàn)略溝溝通也要要面向公公司員工工，因?yàn)闉樗麄兪鞘菓?zhàn)略的的一線執(zhí)執(zhí)行者。 挑戰(zhàn)戰(zhàn)：信息息主要通通過(guò)平衡衡計(jì)分卡卡核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的成成員來(lái)傳傳遞。解解決辦法法：讓信信息通過(guò)過(guò)高層、

42、經(jīng)理、主管和和有影響響力的關(guān)關(guān)鍵人物物來(lái)傳遞遞。 挑戰(zhàn)戰(zhàn)：信息息和傳遞遞渠道一一般化。解決辦辦法：了了解你的的目標(biāo)受受眾，對(duì)對(duì)信息進(jìn)進(jìn)行量體體裁衣；根據(jù)員員工反饋饋和結(jié)果果評(píng)估修修改所傳傳遞的信信息形式式。 挑戰(zhàn)戰(zhàn)：實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡后后，溝通通時(shí)有時(shí)時(shí)無(wú)，直直至完全全沒有。解決辦辦法：制制作一張張?jiān)敿?xì)的的信息發(fā)發(fā)布進(jìn)度度表，內(nèi)內(nèi)容包含含有關(guān)平平衡計(jì)分分卡績(jī)效效的實(shí)時(shí)時(shí)信息、最佳實(shí)實(shí)踐和成成功事例例。 挑戰(zhàn)戰(zhàn)：傳達(dá)達(dá)的信息息過(guò)分集集中于對(duì)對(duì)平衡計(jì)計(jì)分卡的的方法和和流程的的介紹上上。解決決辦法：將傳達(dá)達(dá)的信息息重點(diǎn)集集中在平平衡計(jì)分分卡所能能帶來(lái)的的好處上上；讓員員工感受受到這些些信息的的實(shí)用性

43、性。 挑戰(zhàn)戰(zhàn)：溝通通的主題題主要集集中在高高層次的的問(wèn)題之之上，或或者僅僅僅關(guān)注企企業(yè)平衡衡計(jì)分卡卡。解決決辦法：制定一一個(gè)詳細(xì)細(xì)的溝通通計(jì)劃，溝通的的內(nèi)容既既包括公公司總體體平衡計(jì)計(jì)分卡，也包括括在組織織各個(gè)層層級(jí)實(shí)施施的計(jì)分分卡項(xiàng)目目。你必必須讓員員工了解解他們的的工作是是如何與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相配配合的，這樣他他們才會(huì)會(huì)相信自自己的工工作能夠夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略產(chǎn)生沖沖擊。七、團(tuán)隊(duì)的的重大決決策會(huì)征征求你的的意見嗎嗎？制度度不被認(rèn)認(rèn)同的重重要原因因，就是是在制定定的時(shí)候候沒有考考慮團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的意見。重大決決策不需需要團(tuán)隊(duì)隊(duì) 成員員投票通通過(guò)，但但是征求求意見是是必須的的。 應(yīng)對(duì)對(duì)策略 HYP

44、ERLINK /FORUM_POST_900010_900057_621661_0.HTM 科學(xué)決策策就是定定量決策策嗎？ HYPERLINK /leadership/ma/8800044195/01/ targget=_bblannk布布置工作作這么做做 經(jīng)理人往往往會(huì)碰碰到這樣樣的情況況：安排排給員工工一項(xiàng)工工作任務(wù)務(wù)，本以以為他有有能力獨(dú)獨(dú)立做好好這個(gè)事事情，誰(shuí)誰(shuí)知最后后員工還還需要依依靠自己己的幫助助才能完完成工作作，而且且完成的的結(jié)果也也不如自自己所期期望的那那么好。 問(wèn)題題是出在在員工那那里嗎？也許不不是。大雁的的力量-信任任創(chuàng)造績(jī)績(jī)效一一書（廣廣東經(jīng)濟(jì)濟(jì)出版社社20006年55月

45、出版版）的作作者、英英國(guó)著名名的咨詢?cè)儙?HYPERLINK /SCHART/%C0%AD%C0%EF%A1%A4%C0%D7%C5%B5%D7%C8.HTM 拉里里雷諾諾茲指出出：如果果員工得得到的指指示是模模糊的，他就得得學(xué)會(huì)猜猜測(cè)別人人的心思思，揣摩摩出領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)到底期期望自己己怎么做做。員工工只有接接收到了了明確的的信息，才有可可能真正正對(duì)工作作負(fù)責(zé)。作為經(jīng)經(jīng)理人，在剛開開始布置置任務(wù)時(shí)時(shí)，就要要向員工工說(shuō)明你你期望他他做什么么，做出出什么樣樣的結(jié)果果。 結(jié)果果。經(jīng)理理人應(yīng)該該讓員工工知道你你到底期期望從他他們那里里得到什什么。有有時(shí)候，人們對(duì)對(duì)相同的的話有不不同的理理解。經(jīng)經(jīng)理人在在和員

46、工工討論期期望的結(jié)結(jié)果時(shí)，不要只只使用抽抽象的字字眼，還還要用看看得見、聽得見見、摸得得著的東東西來(lái)描描述它，以便讓讓員工真真正理解解你的意意思。尺度度。告訴訴員工完完成任務(wù)務(wù)應(yīng)該遵遵循的基基本準(zhǔn)則則，給他他們一個(gè)個(gè)廣泛的的可操作作的尺度度，即指指導(dǎo)方針針，并提提醒他們們要注意意按照價(jià)價(jià)值觀行行事。當(dāng)當(dāng)然，經(jīng)經(jīng)理人不不需要詳詳細(xì)講解解完成任任務(wù)的每每條措施施和細(xì)節(jié)節(jié)，否則則，員工工不會(huì)真真正感覺覺到被委委以責(zé)任任。 影響響。經(jīng)理理人要向向員工說(shuō)說(shuō)明，他他們的個(gè)個(gè)人行為為將會(huì)對(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)整整體的任任務(wù)做出出什么樣樣的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，完成成或者沒沒有完成成任務(wù)的的影響或或后果是是什么。員工在在了解這這些影響響

47、和后果果后，就就會(huì)開始始為完成成任務(wù)付付出努力力。 資源源。經(jīng)理理人要了了解，員員工有多多少可用用資源，包括物物質(zhì)資源源、財(cái)務(wù)務(wù)資源、人力資資源和時(shí)時(shí)間資源源。在許許多組織織中，最最寶貴的的資源是是時(shí)間，你對(duì)員員工的最最大幫助助是多給給他們一一點(diǎn)時(shí)間間完成任任務(wù)。如如果你不不肯定員員工擁有有完成工工作所需需的資源源，那么么你其實(shí)實(shí)是在使使他們走走向失敗敗。 負(fù)責(zé)責(zé)。確定定讓員工工對(duì)任務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)。經(jīng)理人人要和員員工討論論，他們們將在什什么時(shí)間間、什么么地點(diǎn)、以及以以怎樣的的方式來(lái)來(lái)向你匯匯報(bào)工作作進(jìn)展。經(jīng)理人人要注意意的是，員工應(yīng)應(yīng)該對(duì)結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)責(zé)，而不不是對(duì)方方法負(fù)責(zé)責(zé)。他們們具體用用什么方方法

48、完成成任務(wù)由由他們自自己決定定。 在明明確了這這五件事事情之后后，經(jīng)理理人就要要接受一一個(gè)大考考驗(yàn)-放手，讓員工工獨(dú)立完完成任務(wù)務(wù)。不要要經(jīng)常在在背后監(jiān)監(jiān)視別人人，這不不光有損損信任，還會(huì)打打擊別人人的自信信心。如如果工作作任務(wù)重重大，你你可以和和員工一一起，在在任務(wù)的的不同責(zé)責(zé)任階段段加以回回顧。但但是你一一定要在在開始工工作之前前，就和和員工商商定好要要舉行這這樣的會(huì)會(huì)議。當(dāng)當(dāng)員工需需要你的的時(shí)候，才應(yīng)該該出面助助一臂之之力，否否則不應(yīng)應(yīng)當(dāng)干涉涉他的工工作。八、如果你你幫助其其他團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員，會(huì)得到到什么好好處嗎？團(tuán)隊(duì)精精神不是是命令出出來(lái)的，而是培培養(yǎng)出來(lái)來(lái)的，一一個(gè)重要要手段就就是績(jī)效效

49、考核和和薪酬獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)制制度。如如果不考考核團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作，不獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合合作，在在絕大多多數(shù)情況況下就不不會(huì)有團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作。所以以，足球球隊(duì)除了了獎(jiǎng)勵(lì)射射門得分分的球員員，還會(huì)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)助助 攻的的那個(gè)球球員。建建立以團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作為導(dǎo)向向的績(jī)效效考核和和薪酬獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)體系系，這是是團(tuán)隊(duì)建建設(shè)的第第五步。 應(yīng)對(duì)對(duì)策略 HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900055_882697_0.HTM 您認(rèn)為激激勵(lì)員工工的最有有效方式式是什么么? 您認(rèn)為 HYPERLINK /LT/%BC%A4%C0%F8.HTM 激激勵(lì) HYPERLINK /LT/%D4%B1%B9%A4.HTM 員工工的最

50、 HYPERLINK /LT/%D3%D0%D0%A7.HTM 有效效方式是是什么? A. 充分分顯示對(duì)對(duì)員工的的信任B. 培訓(xùn) HYPERLINK /LT/%BB%FA%BB%E1.HTM 機(jī)機(jī)會(huì)C. 認(rèn)可和和鼓勵(lì)D. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估 EE. 升升職機(jī)會(huì)會(huì) F. 加薪薪 G. 獎(jiǎng)金金、傭金金 H. 末位位淘汰制制 HYPERLINK /FORUM_POST_900001_900004_866637_0.HTM 績(jī)效評(píng)估估，“給給”還是是“和”？ HYPERLINK /LT/%BC%A8%D0%A7.HTM 績(jī)效評(píng)估估，是給給 HYPERLINK /LT/%D4%B1%B9%A4.HTM 員工做還

51、還是和員員工一起起做？很很多直線線 HYPERLINK /LT/%BE%AD%C0%ED.HTM 經(jīng)理對(duì)于于這一點(diǎn)點(diǎn)沒有一一個(gè)正確確的認(rèn)識(shí)識(shí)，他們們認(rèn)為績(jī)績(jī)效評(píng)估估是人力力資源部部布置的的工作任任務(wù)，如如何做好好績(jī)效評(píng)評(píng)估是人人力資源源部該考考慮的事事情，“自己的的價(jià)值在在于評(píng)估估，判斷斷員工績(jī)績(jī)效的優(yōu)優(yōu)劣”。他們認(rèn)認(rèn)為在為為員工做做績(jī)效評(píng)評(píng)估這件件事情上上，自己己應(yīng)該“給”員員工點(diǎn)什什么，比比如：給給員工確確定苛刻刻的工作作標(biāo)準(zhǔn)，給員工工打分，給員工工劃分等等級(jí)，給給員工處處罰以懲懲戒不好好的行為為，等等等。他們們把自己己置身于于員工之之外，喜喜歡命令令和控制制，把績(jī)績(jī)效評(píng)估估當(dāng)成公公司賦予

52、予自己的的權(quán)力，把很多多個(gè)人的的喜好摻摻雜到對(duì)對(duì)員工的的績(jī)效評(píng)評(píng)估上，使績(jī)效效評(píng)估成成為受人人為因素素影響和和控制的的 HYPERLINK /LT/%B9%DC%C0%ED.HTM 管理手段段，充滿滿隨意性性。 另另外一些些經(jīng)理則則持不同同觀點(diǎn)，他們認(rèn)認(rèn)為績(jī)效效評(píng)估是是一個(gè)他他們和員員工共同同探討績(jī)績(jī)效的機(jī)機(jī)會(huì)，是是一個(gè)幫幫助他們們和員工工進(jìn)行更更好溝通通的管理理平臺(tái)，他們借借助這個(gè)個(gè)平臺(tái)，鼓勵(lì)員員工積極極參與到到績(jī)效評(píng)評(píng)估中來(lái)來(lái)，與員員工一起起制定績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)，一起起探討影影響績(jī)效效的障礙礙因素，并制定定相應(yīng)的的策略排排除之，與員工工一起做做績(jī)效評(píng)評(píng)估，以以“沒有有意外（No surrpri

53、ise）”作為為衡量績(jī)績(jī)效評(píng)估估結(jié)果準(zhǔn)準(zhǔn)確性的的重要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，把把績(jī)效評(píng)評(píng)估的結(jié)結(jié)果限定定在雙方方預(yù)想的的范圍之之內(nèi)，與與員工一一起制定定績(jī)效改改進(jìn)計(jì)劃劃，使員員工的績(jī)績(jī)效不斷斷得到改改善，持持續(xù)獲得得進(jìn)步。 兩種種不同觀觀點(diǎn)經(jīng)理理的行為為所帶來(lái)來(lái)的是兩兩種截然然不同的的結(jié)果。那些認(rèn)認(rèn)為自己己的價(jià)值值在于評(píng)評(píng)估員工工的經(jīng)理理從 HYPERLINK /LT/%BC%A8%D0%A7%B9%DC%C0%ED.HTM 績(jī)效效管理中中感受到到了挫敗敗，對(duì)繼繼續(xù)進(jìn)行行績(jī)效評(píng)評(píng)估不抱抱信心；而那些些把績(jī)效效評(píng)估視視為自己己和員工工探討績(jī)績(jī)效的機(jī)機(jī)會(huì)的經(jīng)經(jīng)理則從從中獲得得了成功功，愿意意把績(jī)效效評(píng)估這這個(gè)平臺(tái)

54、臺(tái)建設(shè)的的更好，使自己己和員工工能夠在在它的幫幫助下獲獲得更大大的成功功。 正正所謂，你怎么么看待績(jī)績(jī)效管理理，績(jī)效效管理就就會(huì)怎么么回報(bào)你你。要想想做好績(jī)績(jī)效管理理，我們們的直線線經(jīng)理就就必須在在這個(gè)問(wèn)問(wèn)題上有有一個(gè)正正確的認(rèn)認(rèn)識(shí)，在在績(jī)效管管理的觀觀念上有有一個(gè)比比較大的的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到到績(jī)效管管理其實(shí)實(shí)并不是是簡(jiǎn)單的的控制手手段，而而是偉大大的管理理思想，從“給給”員工工做績(jī)效效評(píng)估到到“和”員工一一起做績(jī)績(jī)效評(píng)估估，使績(jī)績(jī)效管理理成為幫幫助經(jīng)理理和員工工改善績(jī)績(jī)效、提提高能力力的工具具！ 一一、“給給”經(jīng)理理的表現(xiàn)現(xiàn) 認(rèn)為為自己的的價(jià)值在在于作為為管理者者評(píng)判員員工的經(jīng)經(jīng)理（這這里姑且且

55、稱之為為“給”經(jīng)理），他們們?cè)诳?jī)效效管理中中通常有有如下表表現(xiàn)： 1認(rèn)認(rèn)為績(jī)效效管理是是額外的的工作負(fù)負(fù)擔(dān)，態(tài)態(tài)度上比比較消極極，經(jīng)常常被動(dòng)應(yīng)應(yīng)付、敷敷衍了事事； 22認(rèn)為為績(jī)效管管理是人人力資源源部該關(guān)關(guān)心的事事情，與與自己無(wú)無(wú)關(guān)； 3認(rèn)認(rèn)為績(jī)效效評(píng)估是是個(gè)得罪罪人的工工作，害害怕會(huì)因因此站到到員工的的對(duì)立面面； 44認(rèn)為為做績(jī)效效管理會(huì)會(huì)耽誤自自己的時(shí)時(shí)間，使使自己不不能完成成領(lǐng)導(dǎo)安安排的工工作任務(wù)務(wù)，交不不了差； 5認(rèn)為執(zhí)執(zhí)行公司司的績(jī)效效管理政政策，就就是把填填寫人力力資源部部要求填填寫的表表格； 6認(rèn)認(rèn)為為員員工確定定績(jī)效目目標(biāo)，就就是按照照自己的的主觀意意志對(duì)員員工提出出要求，無(wú)須

56、征征求員工工的意見見； 77認(rèn)為為評(píng)估員員工的績(jī)績(jī)效，就就是在考考核表格格上簡(jiǎn)單單打分； 8認(rèn)為做做績(jī)效反反饋，就就是通知知員工自自己給他他/她打打了多少少分； 9認(rèn)認(rèn)為給員員工打完完分就意意味著績(jī)績(jī)效評(píng)估估工作的的結(jié)束。 以上上總結(jié)了了9條認(rèn)認(rèn)為自己己在績(jī)效效評(píng)估中中應(yīng)該“給”員員工點(diǎn)什什么的經(jīng)經(jīng)理的表表現(xiàn)，從從中可以以看出，實(shí)際上上他們什什么也沒沒有給員員工，沒沒有為員員工績(jī)效效的改善善、能力力的提高高做出任任何有益益的幫助助，相反反，卻給給員工的的工作能能力提升升和職業(yè)業(yè)發(fā)展制制造了不不少的障障礙，使使員工處處于被控控制和管管制的境境地，工工作積極極性受到到挫傷，個(gè)人潛潛能的發(fā)發(fā)揮受到到

57、限制，這與績(jī)績(jī)效管理理致力于于改善員員工績(jī)效效的思想想完全是是背道而而馳的！ 二二、“和和”經(jīng)理理的表現(xiàn)現(xiàn) 那么么，認(rèn)為為自己的的價(jià)值在在于“和和”員工工討論績(jī)績(jī)效的經(jīng)經(jīng)理（這這里姑且且稱之為為“和”經(jīng)理），他們們會(huì)怎樣樣表現(xiàn)呢呢？ 11他們們對(duì)績(jī)效效管理表表現(xiàn)出高高度的熱熱情，態(tài)態(tài)度是歡歡迎的，行動(dòng)是是積極的的； 22與“給”經(jīng)經(jīng)理把績(jī)績(jī)效管理理看成?力資源源部的任任務(wù)相反反，他們們會(huì)把績(jī)績(jī)效管理理看成是是企業(yè)提提供給他他們的一一個(gè)高效效的管理理平臺(tái)； 3在企業(yè)業(yè)制定績(jī)績(jī)效管理理政策的的過(guò)程中中，他們們會(huì)不斷斷地參與與其中，并發(fā)表表見解； 4在政策策制定完完成后，他們會(huì)會(huì)花比較較多的時(shí)時(shí)間，

58、專專門學(xué)習(xí)習(xí)研究，消化吸吸收，不不僅知道道每個(gè)管管理工具具怎么使使用，而而且知道道各個(gè)工工具的設(shè)設(shè)計(jì)思想想； 55他們們會(huì)比較較注意更更新修訂訂員工職職位說(shuō)明明書，以以保證員員工的職職位說(shuō)明明書與當(dāng)當(dāng)前的工工作相匹匹配； 6他他們的心心中通常常會(huì)有一一個(gè)PDDCA（P計(jì)計(jì)劃，DD實(shí)施施，C檢查，A調(diào)調(diào)整）的的管理流流程，知知道每一一步自己己要做什什么工作作，該怎怎么做，該做到到什么程程度； 7在在為員工工確立績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)的時(shí)候候，他們們會(huì)主動(dòng)動(dòng)征求并并尊重員員工的意意見，讓讓員工參參與其中中，通過(guò)過(guò)多次溝溝通，最最終協(xié)商商一致； 8確立績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)之后，他們會(huì)會(huì)把自己己定位在在“輔導(dǎo)導(dǎo)員”與與

59、“合作作伙伴”的角色色上，與與員工保保持持續(xù)續(xù)的雙向向溝通，經(jīng)常了了解員工工的工作作進(jìn)展情情況，適適時(shí)地給給予鼓勵(lì)勵(lì)，對(duì)于于員工在在工作中中表現(xiàn)出出來(lái)的不不好的行行為，也也能及時(shí)時(shí)予以指指出，使使員工的的工作狀狀態(tài)始終終都在績(jī)績(jī)效管理理的軌道道上； 9在在員工完完成績(jī)效效目標(biāo)的的過(guò)程中中，他們們能夠以以各種的的方式記記錄員工工的績(jī)效效表現(xiàn)，因?yàn)樗麄冎赖馈笆聦?shí)實(shí)依據(jù)”是評(píng)估估員工的的重要前前提，他他們會(huì)根根據(jù)每個(gè)個(gè)員工的的情況分分別建立立業(yè)績(jī)檔檔案，以以保證在在對(duì)員工工進(jìn)行績(jī)績(jī)效評(píng)估估的時(shí)候候，有理理有據(jù)，“沒有有意外（No surrpriise）！” 10在評(píng)估估結(jié)束后后，他們們會(huì)用專專門

60、的時(shí)時(shí)間，與與員工一一對(duì)一地地進(jìn)行績(jī)績(jī)效溝通通，與員員工一起起總結(jié)他他們?cè)诒颈究?jī)效周周期內(nèi)的的表現(xiàn)，好的方方面和不不好的方方面都能能談到，并能在在績(jī)效面面談的最最后對(duì)員員工提出出建設(shè)性性的改進(jìn)進(jìn)建議，以便于于員工在在下一個(gè)個(gè)績(jī)效周周期內(nèi)能能做得更更好。 11同時(shí)，他們會(huì)會(huì)與員工工一起制制定績(jī)效效改進(jìn)計(jì)計(jì)劃，使使員工的的能力不不斷得到到提高，績(jī)效不不斷得到到改進(jìn)。 三、從從“給”經(jīng)理到到“和”經(jīng)理 美國(guó)著著名法學(xué)學(xué)家伯爾爾曼說(shuō)：“法律律必須被被信仰否否則形同同虛設(shè)！”績(jī)效效管理也也同樣如如此，筆筆者認(rèn)為為：績(jī)效效管理必必須被熱熱愛，否否則形同同虛設(shè)！ 我們們可以發(fā)發(fā)現(xiàn)，凡凡是認(rèn)為為自己的的價(jià)值在