策略精論基礎篇

1、策略精論：基礎篇(天下文化出版)作家小傳湯明哲湯明哲教教授為美美國麻省省理工史史隆學院院（MIIT SSloaan SSchoool）管理博博士，專專攻策略略管理。曾任教于于美國伊伊利諾大大學香檳檳校區(qū)（Uniiverrsitty oof IIlliinoiis aat UUrbaana-Chaampaaignn）（19985年年19995年年），并并于19991年年獲終身身教職（Tennuree）。19994年年任教香香港科技技大學，于19995年年返國擔擔任長庚庚管理學學院工管管系系主主任，119966年轉赴赴臺大國國企系任任教并擔擔任臺大大管理學學院EMMBA第第一任執(zhí)執(zhí)行長。目前擔擔任

2、臺灣灣大學管管理學院院國際企企業(yè)學系系教授兼兼臺大進進修推廣廣部主任任，及臺臺灣大學學學術發(fā)發(fā)展基金金會執(zhí)行行秘書。亦擔任任聯(lián)發(fā)科科技外部部董事、趨勢網(wǎng)網(wǎng)絡軟件件教育基基金會董董事。湯教授的的研究專專長為（1）產(chǎn)業(yè)業(yè)分析，尤見長長于競爭爭之科技技創(chuàng)新；（2）進入入國際市市場之策策略；（3）科技技與策略略之互動動；（44）銀行行業(yè)之信信息不對對稱性與與道德危危險等問問題。曾兩度獲獲選為伊伊利諾大大學最佳佳教師（Exccelllentt Teeachher），在教教授高階階主管課課程（EExeccutiive Proograams）及擔任任企業(yè)顧顧問上，有十分分豐富的的經(jīng)驗，并曾接接受邀請請赴南京

3、京、上海海、武漢漢、廣州州、北京京等地講講學?！緝?nèi)容大大綱】企業(yè)的興興衰與策策略正確確與否息息息相關關，在詭詭譎多變變的經(jīng)營營環(huán)境中中，掌握握正確的的策略，企業(yè)才才能創(chuàng)造造持久的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，永永續(xù)經(jīng)營營。也許有人人認為策策略是老老板的事事，其實實在職場場中的每每個人都都應該對對公司的的策略有有所認識識。中階階主管明明白公司司策略形形成的背背景和邏邏輯，才才能在執(zhí)執(zhí)行上更更有效率率；員工工了解公公司的策策略，才才能配合合公司未未來發(fā)展展策略，作自己己的生涯涯規(guī)劃。此書將讓讓讀者對對策略略管理有一完完整的認認識，同同時也可可以根據(jù)據(jù)書中的的論述發(fā)發(fā)展自己己的策略略，并對對已在進進行中的的策略做做

4、一縝密密的省思思?！拘蜓浴繙髡苷?(麻省省理工史史隆學院院（MIIT SSloaan SSchoool）管理博博士)前言廟算者者贏的的孫子兵兵法正如同于于孫子子兵法的算算，企企業(yè)策略略管理的的目的在在于創(chuàng)造造企業(yè)贏贏的環(huán)境境及作為為，如果果企業(yè)沒沒有廟廟算，而只知知抱頭往往前沖，就如同同軍隊，只會打打仗不會會謀略，可說是是有勇無無謀。企業(yè)要贏贏，并在在短期中中能夠在在產(chǎn)業(yè)中中立足，其策略略能符合合競爭環(huán)環(huán)境的要要求，創(chuàng)創(chuàng)造短期期競爭優(yōu)優(yōu)勢，這這正是造造就一代代霸主的的關鍵。例如網(wǎng)網(wǎng)絡的興興起造就就達康（.coom）公公司如雨雨后春筍筍般的設設立，但但由于營營運模式式（buusinnesss

5、moodell）和網(wǎng)網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)業(yè)的競爭爭生態(tài)（bussineess lanndsccapee）多不不相合，因此成成功者幾幾希，電電子海灣灣拍賣網(wǎng)網(wǎng)站（eeBayy）、亞亞馬遜（Amaazonn.coom）、雅虎（Yahhoo!）則是是少數(shù)成成功案例例。即使使短期僥僥幸有所所成就，但是，短期的的競爭優(yōu)優(yōu)勢并不不保證長長期的成成功。長期而言言，企業(yè)業(yè)的興衰衰與策略略的正確確與否息息息相關關，歷史史上的案案例比比比皆是。曾被財星雜志（Forrtunne）評評為全全球管理理最佳公公司之之一的通通用汽車車，在660年代代稱霸全全球，不不可一世世，然而而在700及80年代代，它卻卻被日本本汽車公公司在全全球

6、市場場上打得得節(jié)節(jié)敗敗退。藍藍色巨人人IBMM稱霸計計算機業(yè)業(yè)三十年年，卻因因個人計計算機的的策略錯錯誤，股股價一落落千丈，到900年代末末期才起起死回生生。王安安計算機機曾是文文字處理理機（WWordd Prroceessoor）的的巨擘，也曾是是全世界界最大的的華人公公司，但但在面對對個人計計算機的的競爭時時，卻選選擇強化化文字處處理機的的功能，始終未未正面迎迎戰(zhàn)功能能類似的的個人計計算機，落得公公司業(yè)已已破產(chǎn)，關門大大吉的命命運。當當年顯赫赫一時的的泛美、TWAA航空公公司，也也在美國國航空業(yè)業(yè)開放競競爭十年年后，宣宣布倒閉閉。反觀國內(nèi)內(nèi)，近年年來企業(yè)業(yè)的競爭爭也隨外外商及新新企業(yè)的的進

7、入日日趨激烈烈，在天下五百大大企業(yè)中中，十年年內(nèi)就有有兩百大大被淘汰汰在五百百大之外外。歷史史的殷鑒鑒告訴我我們，企企業(yè)要長長治久安安，長期期策略不不但要能能配合經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境的變化化，更要要能創(chuàng)造造持久的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，才才能維持持既有的的領導地地位，因因應后起起之秀的的挑戰(zhàn)。中國人常常說，賺錢是是一命二二運三風風水四積積德五讀讀書，企業(yè)的的成敗興興衰固然然可委諸諸于運氣氣，但企企業(yè)不可可能長期期受到好好運的眷眷顧或壞壞運的打打擊，運氣更不是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的支支柱，策策略的正正確與否否才是企企業(yè)長期期興衰之之所系。策略，企企業(yè)最高高指導原原則企業(yè)策略略的目的的在于戰(zhàn)戰(zhàn)勝對手手，創(chuàng)造造公司長長期良好

8、好的績效效。統(tǒng)統(tǒng)合（inttegrratiion）是策略略的首要要特色。企業(yè)為為了要戰(zhàn)戰(zhàn)勝對手手，必須須配合企企業(yè)決策策環(huán)環(huán)相相扣的特特性，將將企業(yè)資資源做合合理化的的運用與與分配；人力、財務、行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等等各單一一管理功功能的努努力均需需指向同同一目標標，才能能統(tǒng)合成成一體的的策略。策略正正是統(tǒng)合合企業(yè)內(nèi)內(nèi)相關資資源之整整體性的的指導原原則，絕絕非行銷銷、生產(chǎn)產(chǎn)、人事事、財務務等各行行其是的的片面做做法。換換言之，策略略就是是企業(yè)行行為的最最高指導導原則，這和反反應管理理、走動動管理、目視管管理均有有極大的的分野。事實上上，反應應管理、走動管管理、目目視管理理均是局局部、片片面的企企業(yè)

9、經(jīng)營營方式，和策略略管理不不啻千里里之別。從管理程程序學派派（Maanaggemeent Proocesss）的的觀點，策略管管理強調(diào)調(diào)的是在在管理理面，是一套套實踐策策略的程程序，這這個程序序包含策略的的形成（sttrattegyy foormuulattionn）和策略的的執(zhí)行（sttrattegyy immpleemenntattionn）。策略略的形成成指的是是策略的的內(nèi)容，例如，如何創(chuàng)創(chuàng)造和競競爭者間間的差異異、多角角化的方方向、以以成本為為主或以以品質為為主的競競爭策略略等。策策略的執(zhí)執(zhí)行則探探討如何何以組織織結構和和控制系系統(tǒng)作為為實現(xiàn)策策略的工工具。本書即基基于此一一理念，首先

10、介介紹如何何形成策策略。而而策略又又可分為為三個階階層：公公司集團團策略（corrporratee sttrattegyy）、競競爭策略略（buusinnesss sttrattegyy），以以及部門門策略（funnctiionaal sstraateggy）。公司集集團策略略包括多多角化策策略及垂垂直整合合策略。競爭策策略的要要點在于于如何建建構和維維持競爭爭優(yōu)勢，又分為為短期競競爭策略略及長期期競爭策策略。部部門策略略是關于于行銷、生產(chǎn)、人事等等策略，并不在在本書的的討論范范圍之內(nèi)內(nèi)。從策策略形成成的觀點點，本書書將先解解析競爭爭策略的的形成，再論及及公司集集團策略略的架構構。策略形成成后

11、，必必須透過過文化組組織的建建構及控控制系統(tǒng)統(tǒng)來執(zhí)行行。例如如臺塑低低成本的的策略就就需要靠靠嚴密的的管理制制度和強強有力的的幕僚來來執(zhí)行，方能竟竟全功，因此本本書稍后后將探討討策略執(zhí)執(zhí)行上的的問題，焦點在在于如何何設計組組織、誘誘因結構構來配合合策略的的執(zhí)行。由于本書書內(nèi)容甚甚多，將將分為兩兩冊。第第一冊基礎篇篇探討討形成策策略的基基本概念念，包括括策略的的定位、差異化化策略、產(chǎn)業(yè)分分析、進進入阻絕絕策略、競爭優(yōu)優(yōu)勢分析析等。讀讀完第一一冊，對對于掌握握策略方方向會有有進一步步的了解解，至少少知道策策略思考考需要哪哪些數(shù)據(jù)據(jù)。第二二冊進進階篇則深入入介紹更更復雜的的策略，需要比比較嚴密密的分

12、析析，內(nèi)容容包括如如何利用用賽局理理論進行行策略分分析、定定價策略略、購并并策略、垂直整整合策略略、國際際化策略略、技術術策略，以及知知識管理理。本書是為為企業(yè)界界人士所所設計，理論部部分盡量量以個案案方式說說明，讀讀者在讀讀此書時時，一定定要記得得企業(yè)決決策環(huán)環(huán)環(huán)相扣，要有耐耐性讀完完全書，對策略略決策有有全面的的概念，再付諸諸實行。也許有人人認為策策略是老老板的事事，員工工不必知知道，事事實上，員工應應該了解解公司的的策略，才能將將自己的的生涯規(guī)規(guī)劃和公公司未來來發(fā)展策策略互相相配合，中階主主管也必必須了解解公司策策略形成成的背景景和邏輯輯，才能能在執(zhí)行行上更有有效率，更何況況在分權權的潮

13、流流下，各各級經(jīng)理理做策略略型決策策的機會會愈來愈愈多，策略管管理已已是必備備的知識識?！揪蕰鴷康诘谖逭戮S持競競爭優(yōu)勢勢本章精論論1.競爭爭優(yōu)勢大大多是短短期的。2.企業(yè)業(yè)競爭是是長期馬馬拉松賽賽跑。33.企業(yè)業(yè)要積極極拉開競競爭優(yōu)勢勢差距，消極防防止進入入和模仿仿。4.增加進進入成本本，維持持競爭優(yōu)優(yōu)勢。55.資產(chǎn)產(chǎn)專屬性性增加進進入成本本，也增增加退出出成本。6.產(chǎn)業(yè)業(yè)要有主主導廠商商才會對對進入者者報復。7.品牌牌擴散為為最常用用的進入入阻絕策策略。88.進入入阻絕策策略所費費不貲，須多評評估。99.領先先者要建建立多重重模仿障障礙。110.策策略活動動系統(tǒng)加加上因果果模糊性性造就

14、威威名百貨貨長期高高利潤。第四章討討論企業(yè)業(yè)如何建建構競爭爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)優(yōu)勢會創(chuàng)創(chuàng)造高額額利潤，高額的的利潤必必然會吸吸引同業(yè)業(yè)的模仿仿或潛在在競爭者者的進入入。因此此，建構構競爭優(yōu)優(yōu)勢后，必須采采取策略略以延續(xù)續(xù)、維持持競爭優(yōu)優(yōu)勢，企企業(yè)才能能長治久久安。王王安計算算機在119800年代初初期曾風風光一時時，不可可一世，但如今今優(yōu)勢不不再。達達美樂（Domminoo）比薩薩店在119800年代以以外送市市場為主主，保證證三十分分鐘內(nèi)送送到，否否則一律律免費，轟動一一時，每每年業(yè)績績成長440%，五年的的時間就就掌握了了九成的的市場，但隨后后競爭者者進入，也競相相模仿達達美樂的的做法，達美樂樂

15、無法維維持競爭爭優(yōu)勢，終于敗敗下陣來來。以上上的例子子可以看看出，企企業(yè)經(jīng)營營有如馬馬拉松賽賽跑，一一刻不能能停歇，否則對對手隨即即就會趕趕上。企業(yè)在競競爭者的的模仿策策略與進進入市場場的壓力力下，廠廠商要長長期維持持高利潤潤狀態(tài)，基本上上可以采采取三個個策略：（1）不不斷增進進本身能能力，盡盡量拉大大和競爭爭者的差差距，以以保持長長期競爭爭優(yōu)勢。（2）進進入產(chǎn)業(yè)業(yè)創(chuàng)造競競爭優(yōu)勢勢后，盡盡力防止止其它廠廠商模仿仿本身的的策略，從而維維持市場場地位，延續(xù)競競爭優(yōu)勢勢。同時時也要阻阻止?jié)撛谠诟偁幷哒哌M入市市場。如如果廠商商能夠建建立長期期競爭優(yōu)優(yōu)勢，廠廠商可以以長治久久安，不不必要時時時刻刻刻計劃

16、要要如何創(chuàng)創(chuàng)造下一一個短期期的競爭爭優(yōu)勢。（3）企企業(yè)如果果不能制制止競爭爭者的模模仿或進進入市場場，也無無法維持持長久競競爭優(yōu)勢勢時，就就必須經(jīng)經(jīng)常不斷斷地找尋尋新的產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，在在新的產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中建建立短期期的競爭爭優(yōu)勢，進而獲獲取短期期高額的的利潤，等到競競爭者進進入市場場又模仿仿成功時時，再生生產(chǎn)新的的產(chǎn)品，或換到到另一個個產(chǎn)業(yè)，又建立立一些短短期的競競爭優(yōu)勢勢，這是是以機會會為主的的成長策策略。企企業(yè)要采采取這種種以機會會為主的的策略，廠商本本身要有有極高的的彈性，能夠適適應新的的產(chǎn)業(yè)，同時消消息和情情報的獲獲取也要要比同業(yè)業(yè)快。在在成長的的經(jīng)濟下下，追逐逐新的成成長機會會固然

17、會會獲得短短期的成成功，但但若沒有有核心競競爭力，成功只只是曇花花一現(xiàn)，這種例例子在臺臺灣的中中小企業(yè)業(yè)中屢見見不鮮。而如何維維持競爭爭優(yōu)勢?一、進入入決策分分析本章的重重點在于于討論第第二個策策略：如如何防止止競爭者者模仿或或進入，我們首首先要分分析模仿仿者或進進入者的的動機?；旧仙?，進入入決策的的考量可可由下列列公式代代表：進進入產(chǎn)業(yè)業(yè)或模仿仿后的利利潤模模仿或進進入成本本退出出成本以上的公公式表示示，為了了賺取利利潤，廠廠商如果果要進入入新產(chǎn)業(yè)業(yè)或模仿仿競爭者者，進入入之后的的利潤必必須大于于進入的的成本加加上退出出成本，此一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)才值值得進入入。退出出成本指指的是，如果廠廠商進入入失

18、敗，因退出出此一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)所造造成的損損失。有有很多因因素會影影響到進進入之后后的利潤潤，也有有很多因因素影響響退出成成本及進進入成本本，利用用這些因因素可以以建構進進入或模模仿的障障礙。模仿或進進入者的的動機在在于進入入后的利利潤，而而進入后后的利潤潤受到三三個因素素的影響響：現(xiàn)有有產(chǎn)業(yè)的的利潤、現(xiàn)有廠廠商可能能的報復復行為，及其進進入阻絕絕策略（enttry detterrrencce sstraateggiess）。因此此對產(chǎn)業(yè)業(yè)現(xiàn)存廠廠商而言言，首要要目標在在于消弭弭新進入入者獲利利的機會會，其次次要降低低模仿的的可能性性，讓模模仿者不不愿也無無能力模模仿。企企業(yè)有下下列方向向可循：（1）

19、阻阻撓獲利利消息的的泄漏：如果潛潛在進入入者無法法獲知廠廠商獲利利水準，進入或或模仿的的動機就就會減少少。這也也是許多多高獲利利廠商選選擇不上上市、不不上柜的的理由。（2）增增加進入入成本和和退出成成本：例例如控制制重要資資源。影影響進入入成本的的因素如如圖5-2中所所示，在在此不再再贅述。（3）采采取進入入阻絕策策略：擺擺出態(tài)勢勢，讓模模仿者了了解，即即使模仿仿或進入入成功也也無法獲獲利。（一）進進入成本本首先討論論決定進進入成本本的因素素。進入入成本不不只包括括廠商買買地建廠廠、行銷銷的成本本而已，而是廠廠商為了了要達到到和目前前競爭者者有相同同地位，所需要要的成本本。進入入成本受受到下列

20、列等因素素的影響響：1. 經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模模尤其是是最小經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模模（Miinimmum Effficiientt Sccalee, MMES）和產(chǎn)業(yè)業(yè)銷售額額的比例例，對于于進入成成本非常常重要。因為在在經(jīng)濟規(guī)規(guī)模大的的產(chǎn)業(yè)，廠商為為進入必必須投資資巨大的的資金，從現(xiàn)有有的競爭爭者手上上奪取市市場，所所費不貲貲，成本本自然很很高。2. 現(xiàn)現(xiàn)存廠商商的品牌牌競爭優(yōu)優(yōu)勢這一一點對經(jīng)經(jīng)驗產(chǎn)品品（exxperriennce gooods）尤其重重要。如如果現(xiàn)存存競爭廠廠商品牌牌優(yōu)勢高高，新進進入廠商商將很難難再去爭爭取顧客客。3. 消消費者的的轉換成成本同樣樣地，消消費者的的轉換成成本（sswittchi

21、ing cossts）也是一一個很重重要的因因素，如如果使用用者的轉轉換成本本比較高高，即使使新廠商商的產(chǎn)品品比較優(yōu)優(yōu)良，也也難開拓拓市場。4. 已已存合約約此外，現(xiàn)有買買主和目目前廠商商存在合合約的關關系，讓讓新進入入者很難難找到新新買主，也使得得新進入入者面臨臨重重困困難。5. 產(chǎn)產(chǎn)品空間間如果目目前的產(chǎn)產(chǎn)品己經(jīng)經(jīng)充斥于于所有的的產(chǎn)品空空間，很很難再切切出新的的市場區(qū)區(qū)隔，新新來的廠廠商就很很難在產(chǎn)產(chǎn)品空間間中找出出利基，因此也也甚難立立足。6. 專專利權的的獲得這這是最明明顯的因因素。具具有專利利自然防防止?jié)撛谠谶M入者者的進入入。除上述原原因外，產(chǎn)業(yè)若若需要專專屬性高高的資產(chǎn)產(chǎn)，或有有基

22、本的的投資要要求，這這些也是是新進入入者的進進入成本本，也會會影響到到廠商的的退出成成本。整體而言言，進入入成本受受到科技技及需求求這兩方方面因素素的影響響。高進進入成本本并非完完全對廠廠商不利利，如果果產(chǎn)業(yè)的的進入成成本高，同樣地地，對于于其它后后繼的進進入者也也產(chǎn)生了了嚇阻的的力量，因此，如果進進入成功功，廠商商的利潤潤就會受受到保障障。高進入成成本也可可能引起起比較高高的退出出成本。舉例而而言，如如果產(chǎn)業(yè)業(yè)需要大大量的資資金投資資，固定定成本高高，變動動成本較較低，廠廠商進入入不成功功，退出出的成本本也會很很高。退退出成本本除了受受到資本本密集程程度影響響外，還還要受到到資產(chǎn)專專屬性（a

23、ssset speecifficiity）的影響響。資產(chǎn)產(chǎn)專屬性性是指某某些資本本財只適適用某些些特定產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，轉轉到其它它的產(chǎn)業(yè)業(yè)的利用用價值幾幾乎為零零。例如如印報紙紙的機器器，除了了印報紙紙外幾乎乎沒有其其它用途途，代表表其資產(chǎn)產(chǎn)的專屬屬性很高高。在資資產(chǎn)專屬屬性高的的產(chǎn)業(yè)，由于退退出產(chǎn)業(yè)業(yè)后，資資產(chǎn)可再再利用的的價值很很低，因因此退出出成本也也會增加加。正由由于退出出成本高高，資產(chǎn)產(chǎn)專屬性性高的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭爭比較不不激烈，廠商也也不會輕輕言退出出。綜上所述述，進入入障礙高高，現(xiàn)存存廠商競競爭優(yōu)勢勢高，而而產(chǎn)品空空間不足足，資產(chǎn)產(chǎn)專屬性性高的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，進進入成本本也高，現(xiàn)有廠廠商受到到的保護護

24、也高。（二）進進入后的的利潤進進入后的的利潤（Posst EEntrry PProffit）主要受受到二個個因素的的影響：（1）進進入產(chǎn)業(yè)業(yè)的潛在在平均利利潤；（2）現(xiàn)有有廠商對對新進入入者采取取的對應應策略。其中最最主要的的就是廠廠商對進進入者是是否采取取報復行行動?，F(xiàn)存廠商商是否采采取報復復又受到到好幾個個因素的的影響，其中最最重要的的就是廠廠商在現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)的市場場集中度度，產(chǎn)業(yè)業(yè)中是不不是有主主要領導導廠商，因為對對于新進進者的報報復行動動（例如如降價競競爭）雖雖會對報報復廠商商造成損損失，但但報復成成功，進進入者退退出市場場，有利利于產(chǎn)業(yè)業(yè)的全體體廠商。換言之之，其它它廠商搭搭了報復

25、復廠商的的便車（freee rridee），除除非產(chǎn)業(yè)業(yè)中存有有主要的的領導廠廠商，可可以獲得得大部分分報復成成功的果果實，否否則，應應該沒有有現(xiàn)存廠廠商愿意意進行報報復，替替別的廠廠商去爭爭取利益益，因此此產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)若沒有有主導廠廠商，報報復行為為通常不不會成立立。其次，進進入者如如果已經(jīng)經(jīng)進入之之后，現(xiàn)現(xiàn)存廠商商想再把把進入者者趕出市市場，所所要耗費費的成本本可能會會遠超過過和進入入者分享享利潤的的成本，這是因因為進入入成本已已經(jīng)是沈沈入成本本（suunk cosst），進入者者不會考考慮到沈沈入成本本，因此此會戰(zhàn)到到最后一一兵一卒卒，造成成報復廠廠商的重重大損失失。因此此，如果果進入的的沈

26、入成成本高，廠商報報復的機機會也不不高。最后，現(xiàn)現(xiàn)存廠商商可以采采用殺殺雞儆猴猴的方方式，在在市場上上建立報復的名譽譽。如果果現(xiàn)存廠廠商對任任何進入入者都加加以報復復，會嚇嚇阻未來來潛在進進入者，當現(xiàn)存存廠商建建立了這這樣的名名聲后，潛在進進入者再再進入機機率就比比較小。例如在在60年代代IBMM在計算算機主機機市場中中，就對對于IBBM兼容容的接口口設備廠廠商采取取類似的的報復策策略，潛潛在進入入者眼見見報復行行動隨時時會展開開，自然然會打消消進入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的念念頭。如果等到到進入者者進入之之后再加加以報復復的話，現(xiàn)存廠廠商的損損失通常常較為龐龐大。因因此，現(xiàn)現(xiàn)存廠商商必須要要考慮如如何先發(fā)發(fā)制

27、人，預先防防止?jié)撛谠谡哌M入入市場，這就是是下面要要談的進進入阻絕絕策略。二、進入入阻絕策策略進入阻絕絕的目的的就在于于制敵機機先，須須先阻止止?jié)撛谡哒哌M入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，進進入阻絕絕的效果果在于昭昭示潛在進進入者進進入后的的利潤堪堪慮，讓讓潛在進進入者及及早打消消搶進市市場的念念頭。（一）先先占策略略第一個個阻絕策策略就是是所謂的的先占策策略（ppreeempttionn），先先占策略略是率先先占取了了有利的的產(chǎn)品空空間，使使得潛在在的競爭爭者沒有有空間進進入，或或者以低低價奪取取了市場場占有率率，使得得后繼者者無法再再奪回市市場。舉舉例而言言，適合合設立便便利商店店的地點點不多，當7-Eleeven

28、n占據(jù)了了街角后后，后設設立的便便利商店店即無法法立足。而當年年錄像機機產(chǎn)業(yè)中中的VHHS和Betta標準準之戰(zhàn)亦亦是一例例，以技技術而言言，Beeta的的錄像機機較佳，VHSS則體認認到錄像像帶是錄錄像機的的必要搭搭配產(chǎn)品品，VHHS若不不能成為為錄像機機標準，錄像帶帶的供給給也少，因此松松下（MMatssushhitaa）戮力力讓VHHS成為為錄像機機的標準準，首先先采取先先占策略略成功阻阻擋了BBetaa的發(fā)展展。松下下利用多多重授權權給世界界各地家家電商生生產(chǎn)VHHS標準準的錄像像機，迅迅速在全全世界各各地先于于Betta推出出VHSS錄像機機，使VVHS成成為錄像像機的世世界標準準，

29、成為為標準后后，錄像像帶生產(chǎn)產(chǎn)商大量量生產(chǎn)VVHS影影帶，等等到新力力索尼（Sonny）在在兩年后后推出BBetaa錄像機機時，市市場大勢勢已去，VHSS已成功功的獨占占市場。（二）品品牌擴散散策略第第二個進進入阻絕絕策略是是品牌擴擴散策略略（brrandd prroliiferratiion），品牌牌擴散的的做法是是在各個個產(chǎn)品空空間中，由同一一個廠商商迅速推推出不同同的品牌牌，占據(jù)據(jù)了所有有的產(chǎn)品品空間，例如在在美式早早餐麥片片（Ceereaal）市市場，可可以用口口味和甜甜度為區(qū)區(qū)分，將將不同品品牌放在在不同的的定位。美國的食食品大廠廠在早餐餐麥片市市場中推推出大量量品牌，配合大大量的廣

30、廣告，較較小的廠廠家根本本無法生生存，成成功的阻阻絕了新新廠進入入，以美美國早餐餐市場之之大，也也只有四四家廠商商獨占鰲鰲頭。星星巴克也也不再只只賣咖啡啡，也賣賣其它非非咖啡口口味的產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)產(chǎn)品線多多達三十十多種，對于鄰鄰近的飲飲料店（咖啡、果汁）造造成莫大大的威脅脅。再如國內(nèi)內(nèi)洗發(fā)精精市場，寶僑家家品（PP&G）推出海倫仙仙度絲、飛飛柔、潘婷婷、沙宣等品牌牌，每個個品牌在在產(chǎn)品空空間中的的定位均均不同，各自吸吸引不同同區(qū)隔的的顧客，反觀國國內(nèi)品牌牌，因不不善于多多品牌策策略，只只好敗下下陣來。品牌擴散散策略的的基本假假設是單單一品牌牌的生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模不不夠經(jīng)濟濟。新廠廠商的進進入必須須要同時時

31、擁有好好幾個品品牌，但但同時要要在品牌牌遍布的的產(chǎn)品空空間上，亦不容容易爭取取數(shù)個品品牌的生生存空間間，因此此新廠商商無法進進入。在在經(jīng)濟規(guī)規(guī)模比較較高的情情況下，品牌擴擴散策略略的做法法比較容容易成功功。（三）超超額設備備第三個個進入阻阻絕的策策略是超超額設備備（exxcesss ccapaacitty），如果產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的領領導廠商商擁有超超額的設設備，于于是放出出訊息告告訴潛在在的競爭爭者，如如果潛在在競爭者者進入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，領領導廠商商就會以以完全的的產(chǎn)能跟跟競爭者者競爭。假設廠廠商的平平均成本本曲線是是LRAAC，從從LRAAC的形形狀可以以看出此此一產(chǎn)業(yè)業(yè)有最小小經(jīng)濟規(guī)規(guī)模QM，如果進進入廠

32、商商規(guī)模小小于QMM，成本本會太高高而無法法生存，因此要要阻絕進進入，現(xiàn)現(xiàn)有廠商商的目的的是將進進入者的的規(guī)模限限制于QQM之下下?，F(xiàn)有有廠商可可以威脅脅潛在進進入者：一旦新新廠商進進入，現(xiàn)現(xiàn)存廠商商即全能能生產(chǎn)超超過市場場需求，如果顧顧客首先先購買現(xiàn)現(xiàn)有廠商商的商品品，剩下下的需求求不夠讓讓進入者者達到最最小經(jīng)濟濟規(guī)模，因此在在現(xiàn)有廠廠商保持持超額的的設備情情況下，潛在競競爭者自自然不敢敢貿(mào)然進進入。舉例來說說，Caaterrpilllarr是全世世界最大大的建筑筑用機器器制造商商，他們們之所以以獲得全全世界之之主要領領導者的的地位，就在于于他們采采取超額額設備的的策略，他們先先預估全全世界

33、的的需求量量，然后后再以超超額的設設備來供供應全世世界的需需求，維維持了將將近二十十年獨占占地位，一直到到80年代代日本小小松才得得以進入入國際市市場。臺臺灣的石石化業(yè)也也經(jīng)常采采取超額額產(chǎn)能策策略來阻阻絕進入入。（四）限限制價格格策略第第四個阻阻絕策略略就是限限制價格格策略（limmit priicinng），限制價價格策略略的基本本做法是是保持比比較低的的價格，讓潛在在的進入入者誤以以為現(xiàn)有有廠商的的成本比比較低，而自覺覺無法和和現(xiàn)存廠廠商競爭爭，而不不打算進進入；或或在限制制價格的的策略之之下，因因為價格格比較低低，潛在在進入廠廠商經(jīng)過過計算之之后，會會發(fā)現(xiàn)即即使進入入成功，在同樣樣的價

34、格格之下，獲利也也不高，因此，限制價價格的策策略就可可以防止止?jié)撛诘牡母偁幷哒哌M入。臺塑的的經(jīng)營理理念是不不要剝削削下游廠廠商，雖雖然是主主要廠商商，定價價并不高高，只只要一毛毛一毛的的賺，不不要一塊塊一塊的的賺，事實上上，臺塑塑的成本本已經(jīng)夠夠低，在在只賺一一毛，價價格夠低低的情況況下，自自然不會會有廠商商進入挑挑戰(zhàn)，可可說是限限制定價價策略。（五）提提高競爭爭者成本本第五個個進入阻阻絕策略略就是提提高競爭爭者成本本（raaisiing rivvalss ccostts）。在很多多種競爭爭狀況中中，廠商商發(fā)現(xiàn)降降低價格格競爭通通常會得得不償失失，自己己的損失失比競爭爭者還要要高。尤尤其對主主

35、要廠商商而言，市場占占有率高高，稍微微降價，總利潤潤損失不不貲，因因此無法法動輒以以降價應應付進入入者。在這種情情況下，有些廠廠商以提提高對手手的成本本做為競競爭方式式。譬如如說，廠廠商以垂垂直整合合進入下下游通路路，阻絕絕競爭者者的出貨貨，對手手也一定定要從事事垂直整整合，才才能競爭爭，自然然提高對對手成本本。再如如大量花花費在研研究發(fā)展展上，常常常推出出新產(chǎn)品品，也使使對手必必須配合合而增加加他們的的成本。美國的的汽車需需求一年年至少七七百萬輛輛，從最最小經(jīng)濟濟規(guī)模而而言（引引擎約八八十萬具具，裝配配約二十十萬輛），應該該可以容容納十家家廠商，但汽車車大廠采采用每年年推出新新車型策策略，每

36、每年推出出新車型型需要重重新修改改模具，耗費不不貲，小小型車廠廠無法負負擔，只只好退出出市場，從200年代到到50年代代，最后后只剩四四家大汽汽車廠，一直到到70年代代日本車車進入，才打破破年年換換車型的的慣例。年年換換車型對對大廠的的成本增增加有限限，但小小廠卻無無法負擔擔，是典典型提高高對手成成本的策策略。大量的廣廣告支出出也會使使對手增增加成本本。筆者者在美任任教時，請桂格格燕麥（Quaakerr Oaats）的財務務長到班班上講學學，他提提及燕麥麥片市場場每年可可以賺一一個資本本額，道道理也不不難理解解。當時時桂格燕燕麥在美美國市場場占有率率為500%，第第二家廠廠商的市市場占有有率為

37、225%，桂格燕燕麥只需需要花110%的的銷售額額在廣告告上就已已經(jīng)非常?？捎^，居第二二位的競競爭者就就必須要要花200%的銷銷售額在在廣告上上，才勉勉強能夠夠和第一一品牌廠廠商互相相競爭，但通常常利潤卻卻達不到到20%，令對對手力有有未逮，無法在在廣告上上和桂格格燕麥競競爭，桂桂格燕麥麥自然就就能安享享獲利。在很多多種消費費者產(chǎn)品品中，就就經(jīng)常用用到提高高對手成成本的策策略。聯(lián)合報和和中國時時報是另另外一個個提高對對手成本本的案例例。在報報禁開放放之后，聯(lián)合報報和中國國時報大大肆擴張張人手，增加版版面數(shù)目目以穩(wěn)定定廣告客客戶，使使新進者者在張數(shù)數(shù)上、人人力上，無法和和中時及及聯(lián)合互互相競爭爭

38、，因此此增加對對手成本本，也增增加了對對手離開開產(chǎn)業(yè)的的機會。至今，只有撐撐過初期期虧損的的自由時時報成功功進入報報業(yè)市場場。以上的兩兩個例子子可以看看出市場場領導廠廠商的優(yōu)優(yōu)勢，領領導廠商商因市場場占有率率高，研研發(fā)、行行銷的投投資容易易分攤，平均成成本較小小公司為為低，讓讓領導廠廠商更容容易維持持其地位位。摩托羅拉拉大哥大大手機的的進入阻阻絕策略略摩托羅拉拉（Mootorrolaa）在800年代末末期進入入手機市市場的同同時也采采取進入入阻絕策策略，據(jù)據(jù)摩托羅羅拉經(jīng)理理告訴筆筆者，以以往摩托托羅拉進進入新市市場的傳傳統(tǒng)策略略是先采采高價策策略，將將研發(fā)投投資回收收后再降降低價格格，獲取取更

39、多利利潤。但但在手機機市場，摩托羅羅拉有不不同的策策略考量量，摩托托羅拉這這次以阻阻絕其它它廠商進進入為首首要目標標，以享享受長期期利潤，在大哥哥大推出出初期，一只手手機曾高高達三千千美元，供不應應求，但但當生產(chǎn)產(chǎn)順利后后，摩托托羅拉立立即將價價格降到到一千美美元，這這是限制制定價策策略。除除了降價價外，摩摩托羅拉拉還積極極擴充產(chǎn)產(chǎn)能，追追求發(fā)揮揮經(jīng)驗曲曲線效果果，成本本下降，當聽到到其它大大廠也欲欲進入手手機市場場，摩托托羅拉愿愿意替他他人代工工，以在在經(jīng)驗曲曲線上發(fā)發(fā)揮更大大的效果果（首動動利益和和超額產(chǎn)產(chǎn)能）。當競爭爭者推出出價格較較低但較較重的手手機，摩摩托羅拉拉也推出出戰(zhàn)斗品品牌，不

40、不改現(xiàn)有有手機設設計，將將外殼加加大再灌灌入一點點鉛，和和競爭者者的產(chǎn)品品一樣又又大又重重（品牌牌擴散策策略），再降價價競爭，將對手手趕出市市場。此此外，摩摩托羅拉拉投入大大量資金金研發(fā)以以提高對對手成本本，使摩摩托羅拉拉在模擬擬式手機機市場的的確取得得獨占地地位。但但在900年代初初，諾基基亞（NNokiia）以以數(shù)字式式手機切切入市場場，才打打敗了摩摩托羅拉拉。臺大EMMBA的的進入阻阻絕策略略臺大在EEMBAA市場也也采取進進入阻絕絕策略。當時，政大企企家班在在在職企企管教育育市場獨獨樹一幟幟，成為為第一品品牌。119966年秋天天第一學學期，臺臺大管理理學院院院長張鴻鴻章即決決定推出出

41、EMBBA，但但為了防防止其它它學校模模仿，秘秘而不宣宣，一直直到19997年年二月教教育部確確定所有有大學研研究所招招生名額額后才宣宣布。屆屆時只剩剩一個月月進行招招生行銷銷，在這這一個月月內(nèi)，臺臺大投資資廣告費費，短時時間之內(nèi)內(nèi)造成轟轟動（這這是先占占策略）。結果果第一次次招生9990名名考生報報名，政政大隨即即宣布在在第二年年跟進，但臺大大在19997年年秋季利利用甄試試先于其其它大學學再招收收EMBBA，成成功利用用先占策策略達到到先鋒品品牌（ppionneerringg brrandd）效果果。雖然然先占成成功，但但臺大當當初采取取限制定定價策略略，EMMBA學學費只收收四萬余余元一

42、學學期，較較公立大大學為高高，但和和私立大大學所差差無幾。隨后，臺大在在兩年內(nèi)內(nèi)將EMMBA招招生名額額迅速自自40人提提高到1135人人，這是是產(chǎn)能策策略，建建立市場場地位后后，臺大大EMBBA隨即即推出公公共管理理組及國國防管理理組，達達到品牌牌擴散策策略。但EMBBA市場場始終是是需求大大于供給給，臺大大的策略略只是建建立市場場地位，無法阻阻絕進入入，至220022年，全全臺灣已已有666個研究究所提供供EMBBA學位位。事實上，以上的的這些進進入阻絕絕策略并并不見得得對現(xiàn)有有主導廠廠商絕對對有利，執(zhí)行這這些策略略的成本本亦所費費不貲，例如維維持超額額設備花花費昂貴貴，限制制價格也也限制

43、本本身利潤潤。在這這些情況況下，廠廠商必須須要考慮慮的是，防止其其它廠商商的進入入是不是是企業(yè)最最重要的的目標。由于進進入阻絕絕策略的的代價不不低，而而且進入入阻絕策策略的一一個缺點點就是其其具備公公共財（pubblicc gooodss）的性性質，當當某一個個廠商采采取了進進入阻絕絕策略，自己本本身受到到財務上上的損失失，卻使使其它競競爭者共共同獲利利，這種種情況下下，除非非產(chǎn)業(yè)中中有一個個主要的的領導廠廠商，要要不然某某些進入入阻絕策策略是行行不通的的。也因為進進入阻絕絕策略代代價過于于昂貴，根據(jù)研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，品牌牌擴散策策略是最最常用的的進入阻阻絕策略略，因為為品牌擴擴散的利利益沒有有外

44、溢效效果。采取進入入阻絕策策略可以以使競爭爭者不不愿進進入或模模仿，廠廠商還可可以建立立模仿障障礙，使使競爭者者即使想想模仿也也不能能模仿仿，來確確保競爭爭優(yōu)勢。三、模仿仿障礙基本上，成功的的企業(yè)一一定會成成為他人人模仿的的對象，結果是是競爭增增加，造造成競爭爭同質化化（coompeetittivee coonveergeencee），利利潤降低低，尤其其國內(nèi)因因為信息息不充足足，人員員流動率率高，一一窩蜂投投資的現(xiàn)現(xiàn)象特別別顯著，企業(yè)要要保持持持久的競競爭優(yōu)勢勢并不容容易。眾眾多研究究顯示，競爭優(yōu)優(yōu)勢及其其帶來的的超額利利潤，平平均而言言最多不不超過十十年。有有的研究究將十年年前的有有超額利

45、利潤的大大型公司司分成一一組，將將績效不不佳的分分成另一一組，兩兩組的平平均投資資報酬率率差距可可達355%，但但十年后后，保持持組別不不變，兩兩組公司司的平均均投資報報酬率相相差卻不不到3%。在芯芯片設計計業(yè)中，聯(lián)發(fā)科科技董事事長蔡明明介亦提提出一一代拳王王理論論，意謂謂芯片設設計的領領導廠商商代代更更迭，無無法長久久占據(jù)盟盟主地位位，可見見競爭同同質化的的嚴重性性。模仿既不不可免，有競爭爭優(yōu)勢的的廠商只只有加緊緊建立模模仿障礙礙，以延延遲競爭爭者模仿仿的速度度。重要要的是更更要建立立多重模模仿障礙礙，讓模模仿者一一個山頭頭一個山山頭攻，消耗模模仿者的的精力。一般而而言，技技術的差差異化比比

46、行銷的的差異化化要容易易模仿，專利固固然不足足恃，產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新容易利利用逆向向工程（revverssed enggineeeriing）模仿，競爭者者在一年年內(nèi)就可可以知道道新產(chǎn)品品的所有有訊息，制程創(chuàng)創(chuàng)新容易易外流，模仿的的成本又又只有創(chuàng)創(chuàng)新的三三分之二二，因此此技術上上的模仿仿較容易易，但行行銷的差差異化和和消費者者的認知知有關，比較不不容易模模仿。模模仿障礙礙有下列列幾種：1. 法法律限制制專利和和其它智智慧財產(chǎn)產(chǎn)權明顯顯限制模模仿的行行動。研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，有專專利保護護的產(chǎn)品品，其投投資報酬酬率比任任何產(chǎn)業(yè)業(yè)都要高高。但研研究亦顯顯示，專專利保護護有限，平均只只有三、四年，競爭者者若有心

47、心，還是是可以繞繞過領先先者的專專利，除除非領先先者能夠夠建立一一道專利利墻（ppateent walll），用數(shù)百百專利將將自己的的技術團團團保護護住。2. 控控制關鍵鍵投入資資源控制制了關鍵鍵投入資資源，競競爭者想想要模仿仿也無能能為力。如管理理學院間間的競爭爭在于教教授的良良窳，美美國前十十名的名名校，其其實是以以挖角為為主要競競爭手段段，前十十大名校校自行聘聘雇剛畢畢業(yè)的博博士，且且讓其從從助理教教授升到到教授的的不到55%，這這些名校?？偸堑鹊鹊狡渌鼘W校教教授做出出名聲來來，再行行挖角，只要控控制了師師資，二二等學校校不易競競爭，這這也是過過去二十十年，美美國管理理學院前前十名學學

48、校的排排名幾乎乎沒有改改變的原原因。許許多自然然資源產(chǎn)產(chǎn)業(yè)例如如鎳礦、鉆石礦礦等，均均控制在在主要公公司手上上，他人人無法取取得這些些資源，根本無無法模仿仿。如統(tǒng)統(tǒng)一和77-Elleveen控制制通路的的做法，亦可防防止模仿仿。3. 因因果模糊糊性成功功公司的的績效可可令大眾眾輕易察察覺，但但造就成成功的原原因就讓讓外界如如同瞎子子摸象，莫衷一一是。公公司之所所以會成成功，也也許是時時機正確確，也許許是老板板英明，策略正正確，或或策略執(zhí)執(zhí)行有方方，或是是所有這這些因素素的總和和，但到到底哪些些是必要要條件，哪些是是充分條條件，各各因素和和績效間間的因果果關系，實在隱隱諱莫名名，不同同人有不不同的解解讀。究究其原因因，在于于成功企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營依靠靠隱性知知識，所所謂隱性性知識指指的是只可意意會不可可言傳的部分分，例如如如何將將高爾夫夫球打得得又高又又遠，實實在無法法教授，他人也也無法模模仿。企企業(yè)經(jīng)營營充滿了了以團隊隊為主的的隱性知知識，模模仿不易易，除非非團隊全全部一起起挖走。正因為為企業(yè)成