管理會計學第十一章業(yè)績考核與評價

1、6 - 1第十一章 業(yè)績考核與評價【本章學習目標】通過本章學習，要求學生了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素。了解分權(quán)管理的優(yōu)點和缺點，熟悉責任會計制度的內(nèi)容。本章要求學生掌握不同責任中心業(yè)績考評的指標，尤其是投資利潤率和剩余收益、EVA等常用指標，并且掌握內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定原則和具體方法。6 - 2第一節(jié) 業(yè)績評價與考核系統(tǒng)一、企業(yè)業(yè)績評價與考核系統(tǒng)的概念企業(yè)業(yè)績評價與考核系統(tǒng)是指為了達到一定的目的、運用特定的指標、比照統(tǒng)一的標準、采取一定的方法，對企業(yè)業(yè)績作出判斷，并與激勵結(jié)合的考評制度。企業(yè)業(yè)績評價與考核系統(tǒng)分為兩個層次，一個是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按評價對象再分為企業(yè)業(yè)績評價和高層管理者

2、業(yè)績評價，而是企業(yè)內(nèi)部層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價，按評價對象的不同又分為分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價。企業(yè)業(yè)績評價與考核系統(tǒng)包括評價主體、評價客體、評價目標、評價程序、評價指標、評價標準、評價方法、激勵機制要素。二、評價指標體系（一）評價指標1.結(jié)果指標與動因指標相結(jié)合2.內(nèi)部指標和外部指標相結(jié)合3.不同計算基礎(chǔ)指標相結(jié)合（二）評價標準 有了評價指標，就必須設(shè)置評價標準。評價標準也就是對比的對象，三種常用的評價標準是歷史標準、行業(yè)標準、預算標準。（三）評價方法 在建立評價指標和評價標準的同時，還需要確定評價方法。 目前在實踐中應(yīng)用比較廣泛的評價方法主要有三類：單一評價方法；綜合評價方法

3、；多角度平衡評價方法。第二節(jié) 責任會計制度責任會計是西方企業(yè)推行分權(quán)管理的產(chǎn)物。責任會計對企業(yè)管理的意義在于它把衡量工作業(yè)績的會計與管理上的責任結(jié)合在一起。所謂責任會計（responsibility accounting），是為評價、考核企業(yè)內(nèi)部各責任中心的工作業(yè)績而實行的一種會計制度。責任會計的產(chǎn)生最早可以追溯到十九世紀末二十世紀初，真正在實踐中發(fā)揮作用則是二十世紀四十年代以后。6 - 7一、集權(quán)與分權(quán)問題（一）基本概念分權(quán)管理：企業(yè)的高層管理者將一部分決策權(quán)下放給內(nèi)部組織機構(gòu)及負責人，使組織內(nèi)部各管理層在其責任范圍內(nèi)擁有較大決策權(quán)，可以在職責范圍內(nèi)自主解決某些問題。集權(quán)管理：決策權(quán)集中于企

4、業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的高層內(nèi)，下屬層級只有很少的決策權(quán)，只能依據(jù)上級的決策、命令和指示辦事。6 - 8（二）選擇分權(quán)的理由P271分權(quán)理由1：信息的專門化知識的不對稱性 下級部門的管理者通過觀察和試驗得到一些專門的知識信息，要將其傳送給中央管理層是極為困難的，因為有許多知識和信息屬于模糊的難以編碼的知識。 這也影響對管理層提供的信息的判斷。分權(quán)經(jīng)營將使決策權(quán)與這些信息緊密連接。6 - 9理由2：反應(yīng)的及時性分散經(jīng)營可使下級管理人員在制定和實施決策中迅速作出反應(yīng)高度集中模式容易導致延誤：信息由下級傳達至中央需用時間中央決策曾召集相關(guān)人員理解、研討信息并制定決策需用時間將中央決策層批準的決策再返回給具體執(zhí)

5、行單位需用時間6 - 10理由3：節(jié)約中央部門的時間中央決策層的時間精力是企業(yè)最為稀缺的資源中央管理層人員應(yīng)該將主要精力致力于關(guān)系企業(yè)長遠利益的中長期戰(zhàn)略決策上。6 - 11分權(quán)管理理由4：問題的復雜性即使所有決策都由總部做出，也不可能使每項決策都達到最優(yōu)。問題的復雜性與人類理性的有限性當外部環(huán)境具有不確定性特征時，集中決策所要求的單純化和直接推斷容易導致它劣于分散經(jīng)營時所作出的決策。6 - 12理由5：下級管理人員的培訓事業(yè)在不斷發(fā)展，需要新的管理者源源不斷地走上新的領(lǐng)導崗位。培訓管理人才所需要的經(jīng)驗只能來自于本企業(yè)。分權(quán)管理的好處在于：為未來的領(lǐng)導者提供訓練的機會可以識別出誰有資格成為高級

6、管理者6 - 13理由6：下級管理人員的激勵機制人的高層次需求，追求成就感，自豪感當管理人員在執(zhí)行任務(wù)中被賦予了更大自主權(quán)時，會對分配的任務(wù)更主動、興趣更濃厚。下放管理權(quán)，將會鼓勵管理人員獲取更多的信息，在行動上更富進取心和戰(zhàn)略目光。請思考分權(quán)管理會帶來哪些問題或代價？6 - 14（三）實施分權(quán)管理的代價 1、目標一致問題：對部門有利不一定對全局有利，部門經(jīng)理有時往往缺乏對整體利益的理解，或者僅僅為了部門利益。2、部門之間利益沖突問題。部門之間討價還價耗費許多精力。許多時候需要運用非財務(wù)指標評價業(yè)績平衡計分卡3、過度消費，重復設(shè)置服務(wù)部門。4、信息成本一般會大幅度上升。6 - 15二、責權(quán)利統(tǒng)

7、一與責任會計制度1、責任會計制度（responsibility accounting） 根據(jù)對各級單位所授予的權(quán)力、責任以及業(yè)績評價方法，將企業(yè)劃分成不同形式的責任中心，建立起以責任中心為主體，以責權(quán)利相統(tǒng)一為特征，以責任預算、責任控制、責任考核為內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，即責任會計制度。6 - 162、責任會計的基本內(nèi)容 （1）設(shè)置責任中心，明確權(quán)責范圍 設(shè)置責任中心是實施責任會計制度的第一個環(huán)節(jié)，是責任會計的主體（2）編制責任預算，確定考核標準 企業(yè)總預算在各責任中心之間的分解和落實（3）建立跟蹤系統(tǒng)，進行反饋控制（4）分析評價業(yè)績，建立獎懲制度 單軌制：不單獨設(shè)置責任會計賬戶 雙規(guī)制：設(shè)置

8、專門責任會計賬戶，編制部門業(yè)績報告 制度合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格6 - 17第二節(jié) 責任中心的設(shè)立一、責任中心概念： 組織內(nèi)部享有一定權(quán)利并承擔一定責任的單位，凡是管理上可分、責任可以辨認、業(yè)績可以單獨考核的單位都可以劃分為責任中心。 設(shè)立責任中心應(yīng)注意：與企業(yè)組織機構(gòu)相適應(yīng)必須能夠分清責任，獨立核算責權(quán)利三者必須緊密結(jié)合6 - 18二、責任中心的設(shè)置（一）成本（費用）中心 成本中心是指只對在其所發(fā)生的成本或費用負有責任的責任中心，即只考核所發(fā)生的成本和費用，而不考核其收入的責任單位。成本中心可以進一步細分為標準成本中心和費用中心。6 - 191.兩種成本中心（1）標準成本中心：也叫技術(shù)性成本中心，

9、是對那些實際產(chǎn)出量的標準成本負有責任的成本中心。（2）費用成本中心：也叫酌量性成本中心。酌量性成本通常是由部門經(jīng)理決定數(shù)額大小，其特點是投入量與產(chǎn)出量沒有直接關(guān)系，一般不會形成貨幣計量的物質(zhì)成果。6 - 202.成本中心特點（1）只衡量成本，不衡量收益（2）成本中心只對可控成本負責，控制和考核的內(nèi)容是責任成本責任成本：責任中心發(fā)生的各項可控成本的總和，責任成本是成本中心的考核重點。6 - 213.可控成本與不可控成本(1)可控成本應(yīng)該具備的三個條件 責任中心能夠預計到將要發(fā)生的成本責任中心能夠?qū)Πl(fā)生的成本進行計量責任中心能夠通過自己的行為調(diào)節(jié)和控制成本6 - 223、可控成本與不可控成本(2)

10、可控成本與責任中心的層級以及管理權(quán)限和控制范圍有關(guān) 對較高層級責任中心的可控成本不一定屬于下屬層級責任中心的可控成本；屬于下級責任中心的可控成本，一定屬于上一級責任中心的可控成本。（3）可控成本與不可控成本是相對而言的。6 - 234.責任成本與產(chǎn)品成本比較（1）計算的目的不同（2）計算的對象不同 （3）計算范圍不同 （4）成本歸集的原則不同 產(chǎn)品成本以產(chǎn)品為對象歸集，誰受益，誰承擔。責任成本以責任中心為歸集對象，誰負責，誰承擔。長期來看產(chǎn)品總成本和企業(yè)的責任成本總和還是相等的。6 - 245.成本中心的業(yè)績報告 對成本中心而言，最重要的經(jīng)濟指標是責任成本，業(yè)績評價時主要看成本中心是否能夠完成

11、預先設(shè)定的成本標準。 通常將成本中心的可控成本分別列示預算額、實際額、差異額，并根據(jù)業(yè)績報告進行差異分析（標準成本與成本差異報告），找出原因。 特別要注意還要考核責任成本產(chǎn)量差異，以揭示各責任單位通過增加產(chǎn)量形成的成本相對節(jié)約額。6 - 255.成本中心的業(yè)績報告 項目預算數(shù)實際數(shù)差異數(shù)本車間可控成本 直接材料 直接人工 管理人員工資 設(shè)備維修費 小計本車間不可控成本 設(shè)備租金 廠房折舊 小計合計6 - 26 6.費用中心 費用中心是指那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標來衡量，或投入產(chǎn)出沒有密切關(guān)系的單位，一般從事行政管理、后期服務(wù)、研發(fā)工作等職能部門 。 它們實質(zhì)上也屬于廣義的成本中心，及業(yè)績評價和考

12、核方法與成本中心相同，業(yè)績考核和評價的重點是以預算為基礎(chǔ)對酌量性成本的費用控制。 6 - 27（二）利潤中心 利潤中心是既要發(fā)生成本又取得收入，還能根據(jù)收入與成本計算利潤的一種責任中心，是對利潤負責的責任單位。 利潤中心既要對收入負責，也要對成本費用負責，利潤中心考核的重點是可控收入和可控成本的差額責任利潤。6 - 281.利潤中心的兩種類型 （1）自然利潤中心：通過市場銷售產(chǎn)品而取得收入產(chǎn)生利潤，同時也可以向內(nèi)部單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)。（2）人為利潤中心：在企業(yè)內(nèi)部人為形成內(nèi)部銷售收入而人為“做出來”利潤，不存在外部市場，經(jīng)營成果主要用來滿足企業(yè)內(nèi)部需要。 大部分成本中心都可以轉(zhuǎn)化為人為利潤中心

13、，目的是通過市場模擬達到調(diào)動員工增收節(jié)支積極性。6 - 292.責任利潤的計算 （1）選擇一個利潤指標，包括把共同成本和共同收入分配到各中心；（2）為利潤中心之間的產(chǎn)品制定轉(zhuǎn)移價格。（3）三個不同層次利潤評價指標可控利潤即責任利潤（可控收入和可控成本之差）：毛利；貢獻毛益；分部毛益；分部經(jīng)理貢獻毛益；營業(yè)利潤6 - 302.責任利潤的計算 毛利=銷售收入-銷售成本 不可取部門貢獻毛益（評價責任中心的經(jīng)營業(yè)績） =銷售收入-變動成本-分屬部門經(jīng)理可控固定成本-分屬部門經(jīng)理不可控固定成本=部門經(jīng)理貢獻毛益-分屬部門經(jīng)理不可控固定成本=銷售凈額-銷售成本-部門直接費用營業(yè)利潤=銷售凈額-銷售成本-部

14、門直接費用-部門間接費用直接費用和間接費用的范圍和含義部門貢獻毛益和毛利比較的優(yōu)勢： （1）各部門可以影響和控制的一部分經(jīng)營費用計入各部門成本，保持了利潤中心和企業(yè)總目標的一致。（2）有利于高層進行部門間橫向比較。虧損但能創(chuàng)造貢獻毛益的部門可以保留。營業(yè)利潤的優(yōu)缺點注意人為利潤中心: 在一定時期內(nèi)，無論采用哪種內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格核算，只影響到各相關(guān)責任中心之間的利潤分配，不會改變企業(yè)總體現(xiàn)利潤的大小 。6 - 323.利潤中心的業(yè)績報告 項目預算數(shù)實際數(shù)差異銷售收入 減銷售成本毛利 減部門直接費用 人員工資 租金 折舊費部門貢獻毛益 減：間接費用 管理人員工資 辦公費用 待攤費用營業(yè)利潤6 - 33

15、（三）投資中心 （1）投資中心是自主權(quán)最大的責任中心，不但可以控制成本與收入，而且可以控制資本，對其投資效果承擔責任的責任中心。投資中心擁有投資決策權(quán)，即能夠相對獨立地決定資金的投向，尤其作出資本投資決策有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，擴大或縮小生產(chǎn)能力。投資中心是最高層次的責任中心，擁有最大決策權(quán)、承擔最大責任。集團公司下的分公司、子公司都是投資中心。1.投資中心特點6 - 341.投資中心特點（2）投資中心將利潤與占用資產(chǎn)聯(lián)系起來，對成本、利潤和投資效益負責。利潤中心有權(quán)做出經(jīng)營決策，對其所產(chǎn)生的利潤承擔責任，那么，其所創(chuàng)利潤是不是對其占用的資產(chǎn)作出的足夠的回報？投資中心必然是利潤中心，但是利潤中

16、心并不都是投資中心。6 - 352.投資中心的考核：投資利潤率（1）投資利潤率=利潤/投入資本 分解為：投資報酬率=經(jīng)營利潤/投資占用額100%=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率6 - 36（2）投資報酬率指標為什么受歡迎？能夠反映投資中心綜合的盈利能力，促使管理者通過成本控制和提高資產(chǎn)使用效率提高經(jīng)營業(yè)績。方便計算，理解簡單；相對指標，具有橫向可比性；可以作為選擇投資機會的依據(jù)6 - 37（3）投資利潤率指標的缺陷例如：企業(yè)平均的投資利潤率為12%， A投資中心目前的投資利潤率為16%，現(xiàn)有一投資項目，投資額100萬元，預計投資利潤率為14%，企業(yè)高層已經(jīng)評價其可行，希望A中心能夠接受此項投資，A中心是

17、否愿意接受？缺陷： 對分部利益的狹隘關(guān)注會有損企業(yè)的整體利益； 只關(guān)注短期經(jīng)營利潤，會產(chǎn)生短期行為。請問如何克服這一問題？6 - 382.投資中心的評價：剩余收益 剩余收益（企業(yè)、部門）=經(jīng)營利潤投資額預期最低投資利潤率=部門稅前經(jīng)營利潤-部門凈平均經(jīng)營資產(chǎn)要求的必要投資回報率（CPA）=部門貢獻毛益-部門資產(chǎn)資本成本（教材） 上例，假設(shè)公司最低可接受的投資報酬率為12%，A投資中心接受此項目，將帶來剩余收益的變化：增量剩余收益=14萬100萬12%=2萬元6 - 39例題1.某投資中心2018年的有關(guān)資料：資產(chǎn)總額10000，部門經(jīng)營利潤2500（單位：萬元），現(xiàn)在有一個投資報酬率為15%的

18、投資機會，投資額是5000萬元，每年部門經(jīng)營利潤為700萬元，資本成本為10%。要求（1）計算投資中心目前的投資報酬率（2）是否接受新的投資項目，分別計算投資報酬率和剩余收益來說明。6 - 40解題：（1）目前的投資報酬率=2500/10000=25%（2）對于企業(yè)整體而言，由于新項目的投資報酬率高于資本成本，應(yīng)對接受該投資機會，但對于投資中心而言，如果接受投資報酬率=（2500+700）/（10000+5000）=21.3% 25% 投資中心就會放棄該項目。如果使用剩余收益作為評價標準此時目前部門剩余收益=經(jīng)營利潤投資額預期最低投資利潤率=2500-1000010%=1500元接受方案后剩余

19、收益=（2500+700）-（10000+5000） 10%=1700 元 1500元所以從剩余收益指標來看應(yīng)該接受新項目6 - 41剩余收益指標的優(yōu)缺點 促使業(yè)績評價與企業(yè)目標相一致，引導部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資本成本的決策。公司對不同部門或資產(chǎn)，根據(jù)其性質(zhì)、風險和財務(wù)狀況，要求不同的最低報酬率，使該指標更加靈活。但是缺乏橫向可比性是絕對量指標，而且它依賴于會計數(shù)據(jù)的質(zhì)量。6 - 42MVA & EVA市場增加值（Market Value Added，MVA）是公司所有資本通過股市累計為其投資者創(chuàng)造的財富， 也即公司市值與累計資本投入之間的差額。市場增加值是企業(yè)變現(xiàn)價值與原投入資本之間的差額，

20、它直接表明了一家企業(yè)累計為股東創(chuàng)造了多少財富。 市場增加值 = 公司總市值 - 累計總資本投入 2.投資中心的評價 EVA經(jīng)濟增加值6 - 43MVA的評價優(yōu)點1. MVA準確計量公司創(chuàng)造價值，是評價公司管理業(yè)績的好方法。2. MVA反映公司的風險，可以廣泛進行比較。3.有利于加強公司治理。缺點：1.股票市場能否真正評價企業(yè)價值存在爭議。2.從短期來看，股市總水平的變化不能準確反映管理者行為。3.非上市公司市值估計困難。4.MVA不能用于內(nèi)部業(yè)績評價。6 - 442、投資中心的評價： EVA經(jīng)濟增加值 （1）經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟附加值 (Economic Value Added ,EVA) 企業(yè)收

21、入扣除所有成本后的剩余收益，是稅后凈營業(yè)利潤扣除企業(yè)全部資本經(jīng)濟價值的資本成本后的余額。 美國思騰思特咨詢公司1982年提出實施的以EVA為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。6 - 45（2）EVA的價值管理體系：4Ms A業(yè)績評價/評價指標(Measurement) 業(yè)績評價是以EVA為核心的價值管理體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。B管理體系 (Management) EVA是全部生產(chǎn)力的度量指標體系，能夠取代其他財務(wù)和經(jīng)營指標體系，用以涵蓋所有指導營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程。C激勵制度 (Motivation) 以EVA為基礎(chǔ)的激勵制度，使得經(jīng)營者的利益和所有者利益掛鉤，緩解道德風

22、險和逆向選擇，有利于企業(yè)長期發(fā)展。D理念體系 (Mindset) 在EVA的引導下，企業(yè)所有營運部門都會從價值創(chuàng)造這一基點和共同目標出發(fā)合作，企業(yè)管理層和員工都會從股東利益出發(fā)來制定和執(zhí)行經(jīng)營決策。6 - 46（3）EVA的基本模型及計算 公式1：EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本總成本 =稅后營業(yè)凈利潤-投入資本加權(quán)平均資本成本 =NOPAT-TCWACC公式2： EVA=期初投資資本（期初投資資本回 報率-加權(quán)平均資本成本） =(RONA-WACC) C經(jīng)濟增加值與部門剩余收益的比較1 - 47（4）經(jīng)濟增加值計算披露的經(jīng)濟增加值EVA=稅后經(jīng)營凈利潤-加權(quán)平均資本成本調(diào)整后的凈投資資本稅后經(jīng)營

23、凈利潤=凈利潤+稅后利息費用平均經(jīng)營資產(chǎn)（凈投資資本）平均股東權(quán)益+平均凈負債【調(diào)整思路】所有對未來利潤有貢獻的支出都是投資。研究與開發(fā)費用。戰(zhàn)略性投資收購形成的商譽為建立品牌、進入新市場或擴大市場份額發(fā)生的費用。折舊費用。重組費用。特別注意兩個易錯點（1）必須同時調(diào)整利潤表和資產(chǎn)負債表，不同于簡化的經(jīng)濟增加值計算；（2）計算加權(quán)平均資金成本使用凈投資資本（凈經(jīng)營資產(chǎn)），而非總資產(chǎn)6 - 48例題A公司是一家處于成長階段的上市公司，無優(yōu)先股，正在對上年的業(yè)績進行計量和評價，有關(guān)資料如下：（1）權(quán)益凈利率為19%，稅后利息率為6%（時點指標按照平均數(shù)計算）（2）平均總資產(chǎn)為15000萬元，平均股

24、東權(quán)益為7500萬元，平均凈負債5000萬元；（3）董事會對A公司要求的權(quán)益凈利率為15%，要求的稅前凈負債成本為10%；（4）目前資本市場上等風險投資的股權(quán)成本為12%，稅前凈負債成本為10%；（5）適用的企業(yè)所得稅稅率為25%。要求：1.計算A公司上年的稅后利息費用、稅后經(jīng)營利潤；2.計算市場基礎(chǔ)的加權(quán)平均資本成本；3.計算A公司的經(jīng)濟增加值（假設(shè)不存在調(diào)整事項）；4.經(jīng)濟增加值基礎(chǔ)業(yè)績評價主要有什么優(yōu)缺點？6 - 49平均經(jīng)營資產(chǎn)（凈投資資本）平均股東權(quán)益+平均凈負債=7500+5000=12500稅后利息費用6%5000300（萬元）凈利潤750019%1425（萬元）稅后經(jīng)營凈利潤1

25、4253001725（萬元）平均凈負債的比重5000/125000.4平均股東權(quán)益的比重10.40.6市場基礎(chǔ)的加權(quán)平均資本成本12%0.610%（125%）0.410.2%經(jīng)濟增加2%450（萬元）6 - 506 - 51（4）經(jīng)濟增加值計算簡化的經(jīng)濟增加值中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法2013年1月1日實施 計算公式-簡化的經(jīng)濟增加值：經(jīng)濟增加值稅后凈營業(yè)利潤資本成本稅后凈營業(yè)利潤調(diào)整后資本平均資本成本率稅后凈營業(yè)利潤凈利潤（利息支出研究開發(fā)費用調(diào)整項）（125%）調(diào)整后資本平均所有者權(quán)益平均負債合計平均無息流動負債平均在建工程企業(yè)通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的

26、非經(jīng)常性收益在稅后凈營業(yè)利潤中全額扣除6 - 526 - 53資本成本率的確定：（一）中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。（二）承擔國家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%。（三）資產(chǎn)負債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點。例題 甲公司是一家國有控股上市公司，2016年底長期借款2500萬元還有三年到期，年利率8%，優(yōu)先股1200萬元，票面利息率10%，普通股5000萬元，貝塔系數(shù)1.2，留存收益1300萬元，研究與開發(fā)費用（管理費用）360萬元，利息支出（財務(wù)費用）200萬元，營業(yè)外收入均為非經(jīng)常性，總額是400萬元，凈利

27、潤為1155萬元，在建工程為1795萬元 計算該公司2016年的經(jīng)濟增加值（加權(quán)平均資本成本按照題目計算，其余按照中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法的規(guī)定計算，假設(shè)無風險報酬率3%，市場組合的必要報酬率13%。）6 - 54答案債務(wù)資本成本=8%（1-25%）=6%普通股資本成本=3%+1.2（13%-3%）=15%長期借款比重25%，優(yōu)先股比重12%，普通股和留存收益比重63%。注意無籌資費用。所以：加權(quán)平均資本成本= 6%25%+10%12%+15%63%=12.15%調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤=1155+（200+360）（1-25%）-400（1-25%）=1275萬元調(diào)整后的資本=（12

28、00+5000+1300）+2500-1795=8205萬元EVA=1275-820512.15%=278.09萬元6 - 556 - 56（5）EVA評價特點和優(yōu)點：1. EVA直接與股東財富的創(chuàng)造聯(lián)系起來，是唯一正確的業(yè)績計量指標。 2. EVA是全面財務(wù)管理和薪金激勵體制的框架。3. EVA是外部投資者進行選擇的工具，維護了投資者的利益 。4.適用范圍廣。6 - 57（5）EVA評價缺陷 1.資本成本難以統(tǒng)一2.會計調(diào)整主觀判斷的影響嚴重3.EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機會4.對管理者的考核與評價會產(chǎn)生偏差6 - 583.三種責任中心的簡單比較區(qū)別成本中心利潤中心投資中心分布最廣泛基層

29、兩者之間最高層決策權(quán)力很小或無一般最高（投資權(quán)）考核指標責任成本責任利潤投資報酬率剩余收益EVA6 - 594.投資中心的業(yè)績報告 項目預算數(shù)實際數(shù)差異銷售收入 減銷售成本毛利 減部門直接費用 人員工資 租金 折舊費部門毛益貢獻 減：間接費用 管理人員工資 辦公費用 待攤費用營業(yè)利潤6 - 60項目預算數(shù)實際數(shù)差異投資占用額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤率投資報酬率公司要求的最低報酬率 公司要求的最低報酬額剩余收益（EVA）6 - 61第三節(jié) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格也稱為內(nèi)部結(jié)算價格，企業(yè)內(nèi)部有關(guān)責任中心之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和相互提供勞務(wù)的價格。 責任中心獨立主體之間在轉(zhuǎn)移價格上存在利益沖突，轉(zhuǎn)移價格影響責任中

30、心的業(yè)績評價，但不影響整個企業(yè)的利潤，變動的只是利潤在企業(yè)內(nèi)部各責任中心間的分配。6 - 621.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的作用有助于明確劃分責任中心的經(jīng)濟責任有助于責任中心的業(yè)績考核建立在客觀、可比的基礎(chǔ)之上。有助于形成對企業(yè)內(nèi)部各部門的激勵。有助于制定正確的經(jīng)營決策6 - 632.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定的原則 公平性原則全局性原則(目標一致性)自主性原則6 - 643.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的類型（1）純粹市場價格（市場價格型）如果中間產(chǎn)品存在競爭的外部市場，市場價格就是最好的轉(zhuǎn)移價格，因為它能體現(xiàn)責任中心的基本要求，在企業(yè)內(nèi)部形成一種競爭的機制，相對而言最客觀。應(yīng)注意：賣方和買方都有選擇放棄內(nèi)部交易的權(quán)力，如果轉(zhuǎn)移

31、價格與市場價格相同時，如果賣方愿意對內(nèi)銷售，買方有義務(wù)購買。適應(yīng)的條件：外部存在競爭的市場，市場 價格合理。優(yōu)勢和劣勢分析6 - 65（2）以市價為基礎(chǔ)的協(xié)商價格在多數(shù)情況下，購買者和銷售者在一定程度上影響價格第一種情況：存在可避免的銷售成本 可以采用協(xié)商價格法，最低轉(zhuǎn)移價格（市場價格減去可避免的銷售成本）和最高轉(zhuǎn)移價格（市場價格）是雙方協(xié)商的界限。6 - 66第二種情況：存在剩余生產(chǎn)能力 存在剩余生產(chǎn)能力條件下，最低轉(zhuǎn)移價格應(yīng)該考慮變動生產(chǎn)成本即可。協(xié)商轉(zhuǎn)移價格缺陷： 擁有秘密信息的責任中心可能獲利；績效評估過程受到管理者談判能力的影響；協(xié)商談判需要耗費大量的時間和資源。6 - 67（3）雙

32、重價格 A中心B中心售出：15元/件購入：12元/件 雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是指提供產(chǎn)品的責任中心轉(zhuǎn)出產(chǎn)品與接受產(chǎn)品的責任中心轉(zhuǎn)入產(chǎn)品，分別按照不同的內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算，其差額由會計部門進行調(diào)整,目的是調(diào)動雙方的積極性。 6 - 68雙重價格優(yōu)點：雙重價格避免了雙方協(xié)商不成所造成的機會損失，調(diào)動雙方的積極性缺點：雙重價格降低了買賣雙方對市場的興趣 銷售部門無法實現(xiàn)外銷預算時，就以過多的內(nèi)部銷售來彌補。 購買者以低的成本價或的內(nèi)部產(chǎn)品，沒有動力向外界或內(nèi)部供應(yīng)者協(xié)商更好的價格。6 - 69（4）基于成本的轉(zhuǎn)移價格 實際成本實際成本加成標準成本標準成本加成計劃制造成本或計劃制造成本+利潤（完全成本法）計劃

33、計劃變動成本或計劃變動成本+固定總成本（變動成本法）6 - 70第四節(jié) 業(yè)績評價中的非財務(wù)指標 (基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價)一、質(zhì)量成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本類別成本項目 因質(zhì)量問題而引起的成本內(nèi)部故障成本廢品損失、返修品損失、復檢費（返修品再檢費用）、由于質(zhì)量原因而引起的停工損失、不合格產(chǎn)品降級損失、產(chǎn)量損失、事故分析處理費用 外部故障成本退貨損失、保修費用、索賠及訴訟費用、折價損失 因保證和提高質(zhì)量而引起的成本鑒定成本進料檢驗費用、工序檢驗費用、產(chǎn)品產(chǎn)量評審費用、檢測設(shè)備折舊費、檢測設(shè)備維修費、檢測材料消耗及勞務(wù)費 預防成本質(zhì)量計劃工作費用、新產(chǎn)品評審費用、質(zhì)量培訓費用、質(zhì)量情報費用、工序能力研究費用、質(zhì)量審核費用、質(zhì)量改進措施費用 6 - 71二、平衡計分卡 （Balanced Score Card BSC）（一）平衡計分卡BSC 的提出提出原因：傳統(tǒng)業(yè)績評價的缺陷創(chuàng)立者： Robert Kaplan&David Norton 戰(zhàn)略地圖 “圖、卡、表” 戰(zhàn)略管理地圖 6 - 72傳統(tǒng)業(yè)績評價的缺陷 1.重視評價過去，輕視未來發(fā)展2.重視內(nèi)部因素，輕視外部環(huán)境3.重視有形資產(chǎn)，輕視無形資產(chǎn)4.重視部門