服務(wù)外包企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的適合性分析

1、服務(wù)外包企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的適合性分析服務(wù)外包企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的適合性分析 摘 要： 近年來，我國以信息技術(shù)外包（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包（BPO）為主要類型的服務(wù)外包業(yè)得到了迅猛發(fā)展，且強(qiáng)勁的市場需求形勢看好。服務(wù)外包企業(yè)大多是一些專業(yè)性公司。這些公司專業(yè)從事軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)生產(chǎn)、呼叫業(yè)務(wù)、會計(jì)業(yè)務(wù)、人力資源管理業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)等，因此，所承接的任務(wù)對于服務(wù)外包企業(yè)來講均是些一次性的或長期的項(xiàng)目。這就要求服務(wù)外包企業(yè)在其主要業(yè)務(wù)流程管理中須按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理的方式來進(jìn)行有效管理。項(xiàng)目管理，其第一要務(wù)就是要構(gòu)建好項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)。在分析三種類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出了業(yè)務(wù)外包企業(yè)項(xiàng)目

2、管理中如何根據(jù)各自實(shí)際及管理模式，來選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的思路和方法。 關(guān)鍵詞：服務(wù)外包企業(yè)；項(xiàng)目管理；組織結(jié)構(gòu) 中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2023）08-0141-03 服務(wù)外包業(yè)是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的重要業(yè)態(tài)，擁有巨大的潛在市場。順應(yīng)當(dāng)今全球新一輪產(chǎn)業(yè)革命的必然趨勢，近幾年來我國以信息技術(shù)外包（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包（BPO）為主要類型的服務(wù)外包業(yè)得到了迅猛發(fā)展，且強(qiáng)勁的市場需求使其發(fā)展形勢看好。服務(wù)外服務(wù)外包企業(yè)往往是一些專業(yè)性公司，專業(yè)從事軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)生產(chǎn)、呼叫業(yè)務(wù)、會計(jì)業(yè)務(wù)、人力資源管理業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)等。一個公司要面對眾多發(fā)包企業(yè)，承攬

3、來自于多個發(fā)包企業(yè)的類似業(yè)務(wù)，而每個發(fā)包企業(yè)對業(yè)務(wù)的要求又不盡相同，所以承接企業(yè)只能是按訂單要求進(jìn)行單件生產(chǎn)或提供；所承接的每個發(fā)包商的任務(wù)對于承包企業(yè)來講是個一次性的或長期的項(xiàng)目，因此服務(wù)外包企業(yè)在生產(chǎn)、營銷等主要業(yè)務(wù)流程管理中須運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法和工具才能收到事半功倍的效果1。實(shí)施項(xiàng)目管理，第一要務(wù)就是要構(gòu)建項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)，因?yàn)轫?xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施項(xiàng)目管理的一個基本手段，也是開展項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)外包企業(yè)由于管理流程的復(fù)雜性和任務(wù)的多樣性，其實(shí)施項(xiàng)目管理過程中，服務(wù)外包企業(yè)根據(jù)各自的實(shí)際情況來選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，對于保證項(xiàng)目成功尤為重要。 一、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有多種類

4、型，最具代表性的是職能型、項(xiàng)目型和鉅陣型。各種類型的組織結(jié)構(gòu)亦都具有其自身的特點(diǎn)2。 （一）職能型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的層次化的組織結(jié)構(gòu)，這種組織按職能以及職能的相似性來劃分部門（如圖1所示）。其特點(diǎn)是由企業(yè)主管根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)需要從各職能部門抽調(diào)人力及其他資源組成項(xiàng)目組織。這樣的項(xiàng)目組織界限并不十分明確，其成員仍在原來的職能部門內(nèi)完成項(xiàng)目任務(wù)。同時(shí)，這種項(xiàng)目組織沒有明確的項(xiàng)目主管或項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目中各項(xiàng)協(xié)調(diào)工作由職能部門主管或位于職能部門頂部的執(zhí)行主管來進(jìn)行。 職能型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)：（1）資源利用的靈活性和低成本。項(xiàng)目組織中的人員或其他資源仍歸職能部門領(lǐng)導(dǎo)，因此，職能部門可以

5、根據(jù)需要分配所需資源，這些人員可以被臨時(shí)地調(diào)配給項(xiàng)目，也可以同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用，可以降低人員及資源的閑置成本。（2）有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動。由于每個部門或部門主管只承擔(dān)項(xiàng)目中本職能范圍的責(zé)任，并不承擔(dān)最終成果的責(zé)任，并且每個部門主管都直接向企業(yè)主管負(fù)責(zé)，因此，要求企業(yè)主管要從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。 職能型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)：（1）項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難。在職能型組織里，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里的各成員在行政上仍然由他們的職能經(jīng)理管理，所以，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對團(tuán)隊(duì)并沒有充分的管理權(quán)力。如果團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生沖突，通常要通過職能部門負(fù)責(zé)人之間協(xié)商解決。但是各職能部門負(fù)責(zé)人往往總是從本部門的利益考慮，項(xiàng)目協(xié)調(diào)一

6、般比較困難。（2）項(xiàng)目不能受到足夠的重視。由于職能部門自身的日常工作使得項(xiàng)目及客戶的利益易被忽視，項(xiàng)目中與職能部門利益直接相關(guān)的問題可能得到較好的解決，其他情況下項(xiàng)目常常不能受到足夠的重視。（3）項(xiàng)目組成員缺乏熱情。由于項(xiàng)目組織只是從職能部門抽調(diào)而來，項(xiàng)目被看作不是他們的主要工作，有些人甚至將項(xiàng)目任務(wù)當(dāng)成是額外的負(fù)擔(dān)。盡管說在職能范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，然而項(xiàng)目是由各部門組成的有機(jī)系統(tǒng)，必須有人對項(xiàng)目總體承擔(dān)責(zé)任，這種職能式組織不能保證項(xiàng)目責(zé)任的完全落實(shí)。（4）工作效率不高。職能式組織的項(xiàng)目，其項(xiàng)目完成一般需要更長的時(shí)間，因?yàn)槿狈M向的、直接的溝通，項(xiàng)目的信息與決策在常規(guī)的管理渠道內(nèi)傳遞，導(dǎo)致效率

7、不高。 （二）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)與職能型組織結(jié)構(gòu)截然相反，即企業(yè)把項(xiàng)目從其組織中分離出來作為獨(dú)立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員。它按項(xiàng)目來劃歸所有資源，即每個項(xiàng)目有完成項(xiàng)目任務(wù)所必須的所以資源，每個項(xiàng)目組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目也就是每個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，對上直接接受企業(yè)主管或大項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目資源的運(yùn)用以完成項(xiàng)目的任務(wù)。每個項(xiàng)目組之間相對獨(dú)立。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。 項(xiàng)目型組織的主要優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮。項(xiàng)目型組織是基于某項(xiàng)目而組建的，圓滿完成項(xiàng)目任務(wù)是項(xiàng)目組織的首要目標(biāo)，而每個項(xiàng)目成員的責(zé)任及目標(biāo)也是通過對項(xiàng)目總目標(biāo)的分解而獲得的。同時(shí)項(xiàng)目成員只受項(xiàng)目

8、經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，不會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。（2）有利于項(xiàng)目控制。由于項(xiàng)目型組織按項(xiàng)目劃分資源，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目范圍內(nèi)具有絕對的控制權(quán)，因此從項(xiàng)目角度講利于項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的控制與協(xié)調(diào)，而不像職能型組織那樣項(xiàng)目經(jīng)理要通過職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)才能達(dá)到對項(xiàng)目的控制。 項(xiàng)目型組織的主要缺點(diǎn)：（1）機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置。項(xiàng)目型組織按項(xiàng)目所需來設(shè)置機(jī)構(gòu)及獲取相應(yīng)的資源，這樣以來就會使每個項(xiàng)目有自己的一套機(jī)構(gòu)，一方面是完成項(xiàng)目任務(wù)的必需，另一方面是企業(yè)從整體上進(jìn)行項(xiàng)目管理之必要，這就造成了機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置。而在包括人員在內(nèi)的資源使用方面，不論那種資源的使用頻度都要擁有，這樣當(dāng)這些資源閑置時(shí)，其他項(xiàng)目也很難利用這些資源

9、，造成閑置成本很大。（2）具有不穩(wěn)定性。項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)使得項(xiàng)目型組織隨項(xiàng)目的產(chǎn)生而建立，也隨項(xiàng)目的結(jié)束而解體，因此從企業(yè)整體管理的角度講，企業(yè)的資源及結(jié)構(gòu)會不停地發(fā)生變化。而在項(xiàng)目組織內(nèi)部，由新成員剛剛組建的組織會因發(fā)生相互碰撞而不穩(wěn)定。雖然會隨著項(xiàng)目進(jìn)程的進(jìn)展而進(jìn)入相對的穩(wěn)定期，但在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)所有成員預(yù)見到項(xiàng)目的結(jié)束，都會為自己的未來作相應(yīng)的考慮，使得人心不穩(wěn)，而又進(jìn)入不穩(wěn)定期。 （三）矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 通過以上分析可見，職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)各有其有缺點(diǎn)，而且職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)正好對應(yīng)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。故建立一種既有兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)又能避免兩種組織結(jié)構(gòu)的缺

10、點(diǎn)的新組織結(jié)構(gòu)是人們所期待的。矩陣型組織結(jié)構(gòu)能較好地解決這一問題。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將按照職能劃分的縱向部門與按照項(xiàng)目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)。一種典型的矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。 由圖3可見，矩陣型項(xiàng)目組織是一種混合體，它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上加載了一種水平的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是，項(xiàng)目組織中存在兩條命令鏈，一條順著職能線下達(dá)，另一條則是根據(jù)項(xiàng)目線下達(dá)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的內(nèi)容和時(shí)間方面對職能部門行使權(quán)利，而各職能部門負(fù)責(zé)人決定如何支持。每個項(xiàng)目經(jīng)理要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)。而職能部門則從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調(diào)度

11、 3。職能部門負(fù)責(zé)人既要對他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。 矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：（1）項(xiàng)目目標(biāo)明確。有專門的人即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項(xiàng)目，負(fù)責(zé)在規(guī)定的時(shí)間、經(jīng)費(fèi)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的要求。（2）資源利用的靈活性及有效性。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門之上的，它可以臨時(shí)從職能部門抽調(diào)所需人才，從而充分利用了人才資源。并且當(dāng)有多個項(xiàng)目時(shí)，這些人才對所有項(xiàng)目都是有用的，從而又可以大大減少像項(xiàng)目型組織中出現(xiàn)的人員冗余。當(dāng)指定的項(xiàng)目不再需要時(shí)，項(xiàng)目人員可返回原來的職能部門。（3）具有相對獨(dú)立性，運(yùn)作管理方便。項(xiàng)目由于交流渠道的建立和決策點(diǎn)的集中，對環(huán)境的變化以及項(xiàng)目的需要能迅速地作出反映，并且矛盾

12、少且能通過組織體系容易解決。（4）適應(yīng)性強(qiáng)。職能部門可以為項(xiàng)目提供人員，也可以只為項(xiàng)目提供服務(wù)，從而使得項(xiàng)目的組織具有很大的靈活性。 矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)突出，但缺點(diǎn)也較明顯：（1）違背統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮的管理原則。因項(xiàng)目參與者至少有兩個上司，即項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理，當(dāng)他們的命令有分歧時(shí)，就會令人感到為難和無所適從。（2）企業(yè)多個項(xiàng)目必須被當(dāng)做一個整體仔細(xì)地監(jiān)控，力求多個項(xiàng)目在進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量等方面取得平衡，但每個項(xiàng)目經(jīng)理都可能更關(guān)心自己項(xiàng)目的成功，而不是整個企業(yè)的目標(biāo)。（3）項(xiàng)目協(xié)調(diào)存在困難。因項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能經(jīng)理主管項(xiàng)目的技術(shù)問題，但實(shí)際中對二者的責(zé)任和權(quán)利卻不易劃分明確，

13、項(xiàng)目經(jīng)理須經(jīng)常就此問題與部門經(jīng)理進(jìn)行談判和協(xié)商4。 二、服務(wù)外包企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的適用性選擇 以上對三種類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了分析，那么對于服務(wù)外包企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理來講，究竟選擇那一種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)為好，或者說對于其中的某一項(xiàng)目有沒有唯一的也是最優(yōu)的選擇呢。應(yīng)該說要準(zhǔn)確地回答這一問題是非常困難的，因?yàn)轫?xiàng)目成功的影響因素很多，且項(xiàng)目的內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性及上述每種組織結(jié)構(gòu)的各種優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，使得幾乎沒有普遍接受、步驟明確的方法來告訴人們怎樣決定需要什么類型的組織結(jié)構(gòu)，只能根據(jù)項(xiàng)目管理者的知識、經(jīng)驗(yàn)以及直覺等綜合來考慮。 總體來講，服務(wù)外包企業(yè)業(yè)務(wù)活動的特殊性致其項(xiàng)目管理體現(xiàn)出以下三個方

14、面的特點(diǎn)，其一是 項(xiàng)目組織中各部門地點(diǎn)各異。例如，銀行卡制作與呼叫外包企業(yè)，培訓(xùn)部設(shè)在一個城市，銀行卡制作在另外一個城市，呼叫業(yè)務(wù)在第三方城市，而發(fā)包商銀行又在第四方城市，這樣在各部門之間存在空間距離，就勢必導(dǎo)致各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)會出現(xiàn)矛盾和困難；其二是業(yè)務(wù)外包行業(yè)的特殊性對項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)速度和質(zhì)量提出了更高的要求。服務(wù)外包企業(yè)屬于訂單型生產(chǎn)類型，接到訂單后根據(jù)訂單的要求組織加工或提供服務(wù)。在接訂單時(shí)，客戶已提出明確的時(shí)間要求，承包企業(yè)只能按客戶的要求組織生產(chǎn)或提供服務(wù)。這就要求項(xiàng)目組織工作精細(xì)和高效，即在發(fā)包商規(guī)定的時(shí)間，按照發(fā)包商的要求，保質(zhì)保量實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；其三是要求組織柔性更高。不同

15、發(fā)包商對類似業(yè)務(wù)的要求卻有很大差異，要求企業(yè)提供的服務(wù)要有較強(qiáng)的顧客適應(yīng)性。另外，服務(wù)外包企業(yè)采取訂單型生產(chǎn)方式，顧客需要具有較大波動性，而定制化需求又不能用事先生產(chǎn)出來的庫存來滿足，波動性需求和生產(chǎn)能力要求相對穩(wěn)定的矛盾在服務(wù)外包企業(yè)中很突出，于是，對組織產(chǎn)能的柔性提出了更高要求。 在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式中，矩陣式組織結(jié)構(gòu)既適合于項(xiàng)目管理又能同時(shí)滿足上述要求5。實(shí)踐中，服務(wù)外包企業(yè)普遍選擇了矩陣式組織模式。因?yàn)榧骖櫬毮苄徒M織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，選擇矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)比較合適。并且，鉅陣型組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際應(yīng)用中，還可細(xì)分為弱矩陣組織，平衡矩陣組織和強(qiáng)矩陣組織。服務(wù)外包企業(yè)可結(jié)合自己的實(shí)際情況

16、做進(jìn)一步選擇。 綜上所述，服務(wù)外包企業(yè)要成功實(shí)施項(xiàng)目管理，就應(yīng)首先根據(jù)企業(yè)的管理模式和各項(xiàng)目運(yùn)作的特點(diǎn)與要求選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，然后再根據(jù)企業(yè)的具體情況詳細(xì)地確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因?yàn)轫?xiàng)目組織的類型實(shí)質(zhì)上反映了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為實(shí)施項(xiàng)目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權(quán)力大小程度。不同類型的項(xiàng)目組織對應(yīng)著不同的項(xiàng)目管理模式，對項(xiàng)目的實(shí)施也會產(chǎn)生截然不同的影響。 結(jié)語 總之，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是引導(dǎo)項(xiàng)目邁向成功目標(biāo)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。每個實(shí)行項(xiàng)目管理的服務(wù)外包企業(yè)負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)就應(yīng)對此高度重視，并積極主動地去進(jìn)行適合性選擇。同時(shí)還需要提及的是，任何一種項(xiàng)目組織形式都有它的優(yōu)缺點(diǎn)，沒有一種形式是能夠使用于一切場合的，甚至在同一個項(xiàng)目的壽命周期內(nèi)。所以，項(xiàng)目管理組織在項(xiàng)目壽命周期內(nèi)為適應(yīng)不同發(fā)展階段的不同突出要求而加以改變也是很自然的。項(xiàng)目應(yīng)圍