企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的成功案例

1、PAGE 36PAGE 37第章業(yè)務(wù)流程管理第1章業(yè)務(wù)流程管理對(duì)于211世紀(jì)的的企業(yè)來來說，流流程將非非常關(guān)鍵鍵。優(yōu)秀秀的流程程將使成成功的企企業(yè)與其其他競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者區(qū)分分開來。Miichaael Hammmerr教授環(huán)顧世界界范圍內(nèi)內(nèi)的成功功企業(yè)，它們共共同的特特點(diǎn)是不不斷地審審視和改改進(jìn)自身身的業(yè)務(wù)務(wù)流程，不斷發(fā)發(fā)展員工工的技能能和能力力，不斷斷將新技技術(shù)應(yīng)用用到服務(wù)務(wù)或(和和)生產(chǎn)產(chǎn)的實(shí)踐踐中，以以便不斷斷提高企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)效率率，并最最終獲取取持續(xù)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)流程程管理被被認(rèn)為是是這些企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵成功功因素，那么什什么是流流程管理理？為什什么要流流程管理理？我們們的企業(yè)業(yè)需要流流

2、程管理理嗎？等等等，這這些問題題將在本本章為您您解答。1.1 流程程管理是是什么1.1.1 關(guān)于流流程流程是一一組為客客戶創(chuàng)造造價(jià)值的的相關(guān)活活動(dòng)。企企業(yè)的流流程是對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作的規(guī)規(guī)范，可可以不斷斷地總結(jié)結(jié)和固化化優(yōu)秀的的經(jīng)驗(yàn)?！傲鞒獭钡牧鶄€(gè)個(gè)要素：輸入資資源、活活動(dòng)、活活動(dòng)的相相互作用用(即結(jié)結(jié)構(gòu))、輸出結(jié)結(jié)果、顧顧客、價(jià)價(jià)值。如如圖1-1所示示。圖1-11 “流程”的六個(gè)個(gè)要素按照流程程的定義義，企業(yè)業(yè)的活動(dòng)動(dòng)幾乎都都能看做做是大大大小小的的流程。也就是是說，個(gè)個(gè)人難以以獨(dú)自提提供增值值，起作作用的是是增值的的流程，如圖11-2所所示。圖1-22 個(gè)個(gè)人難以以獨(dú)自提提供增值值，起作作用的

3、是是增值的的流程1. 流流程的特特點(diǎn)目標(biāo)性 有明明確的輸輸出(目目標(biāo)或任任務(wù))。這個(gè)目目的可以以是一次次滿意的的客戶服服務(wù)；也也可以是是一次及及時(shí)的產(chǎn)產(chǎn)品送達(dá)達(dá)，等等等。內(nèi)在性 包含含于任何何事物或或行為中中。所有有事物與與行為，我們都都可以用用這樣的的語式來來描述：“輸入的的是什么么資源，輸出了了什么結(jié)結(jié)果，中中間的一一系列活活動(dòng)是怎怎樣的，輸出為為誰創(chuàng)造造了怎樣樣的價(jià)值值?！闭w性 至少少由兩個(gè)個(gè)活動(dòng)組組成。流流程，顧顧名思義義，有一一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思思隱含在在里面。至少兩兩個(gè)活動(dòng)動(dòng)才能建建立結(jié)構(gòu)構(gòu)或者關(guān)關(guān)系，才才能進(jìn)行行流轉(zhuǎn)。動(dòng)態(tài)性 由一一個(gè)活動(dòng)動(dòng)到另一一個(gè)活動(dòng)動(dòng)。流程程不是一一個(gè)靜態(tài)態(tài)

4、的概念念，它按按照一定定的時(shí)序序關(guān)系徐徐徐展開開。層次性 組成成流程的的活動(dòng)本本身也可可以是一一個(gè)流程程。流程程是一個(gè)個(gè)嵌套的的概念，流程中中的若干干活動(dòng)也也可以看看做是“子流程程”，可以以繼續(xù)分分解為若若干活動(dòng)動(dòng)。結(jié)構(gòu)性 流程程的結(jié)構(gòu)構(gòu)可以有有多種表表現(xiàn)形式式，如串串聯(lián)、并并聯(lián)、反反饋等。往往，這些表表現(xiàn)形式式的不同同，給流流程的輸輸出效果果帶來很很大的影影響。2. 流流程的作作用優(yōu)秀的流流程能夠夠提升企企業(yè)的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。流程是對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作的規(guī)規(guī)范，可可以不斷斷地總結(jié)結(jié)和固化化優(yōu)秀的的經(jīng)驗(yàn)。1.1.2 流程管管理是什什么1. 流流程管理理的定義義業(yè)務(wù)流程程管理(BPMM，簡(jiǎn)稱稱流程管管

5、理)，是一種種以規(guī)范范化地構(gòu)構(gòu)造端到到端的卓卓越業(yè)務(wù)務(wù)流程為為中心，以持續(xù)續(xù)地提高高組織業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效效為目的的的系統(tǒng)統(tǒng)化管理理方法。與BPPR 的的定義相相似，流流程管理理的定義義中也包包含了幾幾個(gè)關(guān)鍵鍵詞：規(guī)規(guī)范化、流程、持續(xù)性性和系統(tǒng)統(tǒng)化。從從定義可可以看出出，流程程管理將將原來BBPR 定義中中的徹底底性、根根本性融融入了規(guī)規(guī)范化、系統(tǒng)化化中，指指出不一一定全是是徹底地地重新設(shè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)流程，而應(yīng)該該規(guī)范地地對(duì)流程程進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)，需需要進(jìn)行行重新設(shè)設(shè)計(jì)的就就進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)計(jì)，不需需要重新新設(shè)計(jì)的的就進(jìn)行行改進(jìn)。同時(shí)，該定義義指出，流程管管理是一一種系統(tǒng)統(tǒng)化的方方法，是是持續(xù)的的、不斷斷提升的

6、的一種方方法，放放棄了原原來“戲劇性性”的提法法，現(xiàn)在在“持續(xù)性性”的提法法顯然更更具有現(xiàn)現(xiàn)實(shí)意義義。流程程管理的的定義更更加強(qiáng)調(diào)調(diào)了流程程的重要要性?？煽梢钥吹降?，流程程管理確確實(shí)已經(jīng)經(jīng)成為了了一種講講求實(shí)效效、切實(shí)實(shí)可行的的管理理理念，因因此，絕絕對(duì)值得得我們學(xué)學(xué)習(xí)和推推廣應(yīng)用用。2. 流流程管理理的其他他定義IDS1 IDS-Scheer是一家專業(yè)的世界著名的咨詢服務(wù)公司，根據(jù)2004年Gartner Group的調(diào)研報(bào)告，IDS-Scheer在流程管理領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品功能方面排名第一。公公司將BBPM定定義為：企業(yè)根根據(jù)自身身的戰(zhàn)略略重點(diǎn)，有選擇擇地對(duì)支支撐其戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的關(guān)鍵鍵

7、業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行系統(tǒng)化化的、持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)的管理理過程。3. 流流程管理理的本質(zhì)質(zhì)流程管理理的核心心是流程程，流程程管理的的本質(zhì)就就是構(gòu)造造卓越的的業(yè)務(wù)流流程。流流程管理理首先保保證了流流程是面面向客戶戶的流程程，流程程中的活活動(dòng)都應(yīng)應(yīng)該是增增值的活活動(dòng)，從從而保證證了流程程中的每每個(gè)活動(dòng)動(dòng)都是深深思熟慮慮的結(jié)果果，是與與流程相相互配合合的。由由此，使使員工們們意識(shí)到到個(gè)人的的活動(dòng)是是大目標(biāo)標(biāo)的一個(gè)個(gè)組成部部分，他他們的工工作都是是為了實(shí)實(shí)現(xiàn)為客客戶服務(wù)務(wù)這個(gè)大大目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)個(gè)流程經(jīng)經(jīng)過流程程管理被被構(gòu)造成成卓越流流程后，人們可可以始終終如一地地執(zhí)行它它，管理理人員也也可以以以一種規(guī)規(guī)范的方方式

8、對(duì)它它進(jìn)行改改進(jìn)。流流程管理理保證了了一個(gè)組組織的業(yè)業(yè)務(wù)流程程是經(jīng)過過精心的的設(shè)計(jì)，并且這這種設(shè)計(jì)計(jì)可以不不斷地持持續(xù)下去去，使流流程本身身可以保保持永不不落伍?？梢哉f說，構(gòu)造造卓越的的業(yè)務(wù)流流程是流流程管理理的本質(zhì)質(zhì)，是流流程管理理的根本本目的。制定并落落實(shí)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是是進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理的的前提條條件。業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理的的目標(biāo)是是完整、一致地地貫徹企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)，并在日日常運(yùn)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中中對(duì)戰(zhàn)略略加以支支持。在在市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境下，企企業(yè)需要要不斷調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略略、降低低成本、滿足客客戶日益益提高的的質(zhì)量要要求。在在這種情情況下，業(yè)務(wù)流流程管理理就是一一個(gè)針對(duì)對(duì)市場(chǎng)需需求不斷斷調(diào)整流流程、相

9、相關(guān)組織織機(jī)構(gòu)和和信息系系統(tǒng)的過過程。業(yè)務(wù)流程程管理的的過程是是對(duì)流程程進(jìn)行全全面追蹤蹤的過程程。業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理以企企業(yè)戰(zhàn)略略為基礎(chǔ)礎(chǔ)，從記記錄流程程(含分分析和優(yōu)優(yōu)化)開開始，到到在信息息系統(tǒng)中中實(shí)施流流程，再再到自動(dòng)動(dòng)監(jiān)測(cè)和和評(píng)估流流程績(jī)效效以及考考核關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)，并并結(jié)合市市場(chǎng)和公公司的需需求不斷斷調(diào)整，從而形形成了業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理的的完整閉閉環(huán)。4. 流流程管理理的層面面流程管理理與原有有的BPPR管理理思想最最根本的的不同就就在于流流程管理理并不要要求對(duì)所所有的流流程進(jìn)行行再造。構(gòu)造卓卓越的業(yè)業(yè)務(wù)流程程并一定定需要流流程再造造，而是是根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有流程程的具體體情況，對(duì)流程程進(jìn)行規(guī)

10、規(guī)范化的的設(shè)計(jì)。一般來來說，流流程管理理可以包包含以下下三個(gè)層層面：規(guī)規(guī)范流程程、優(yōu)化化流程和和再造流流程。對(duì)對(duì)于已經(jīng)經(jīng)比較優(yōu)優(yōu)秀，而而且符合合卓越流流程觀點(diǎn)點(diǎn)的流程程，可能能原先沒沒有完全全規(guī)范，可以進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范工作；如果流流程中有有一些問問題，存存在一些些冗余或或消耗成成本的環(huán)環(huán)節(jié)，我我們可以以采用優(yōu)優(yōu)化流程程的方法法；對(duì)于于一些積積重難返返、完全全無法適適應(yīng)現(xiàn)實(shí)實(shí)需要的的流程，就需要要進(jìn)行再再造了。從這點(diǎn)點(diǎn)上看，流程管管理的思思想應(yīng)該該是包含含了BPPR的，但是比比BPRR的概念念更廣泛泛、更適適合現(xiàn)實(shí)實(shí)的需要要。5. 流流程管理理與企業(yè)業(yè)管理叢叢林如圖1-3所示示，“流程管管理”不等于

11、于管理的的全部，就好比比說“流程管管理”也是“管理叢叢林”中的“一棵樹樹”，一棵棵樹代替替不了整整個(gè)森林林。流程程管理、瓶頸管管理(TTOC)、質(zhì)量量管理(TQMM)等管管理體系系，雖說說是不同同的“樹木”，但也也有其共共性，那那就是：都從某某一個(gè)層層面切入入，有各各自的關(guān)關(guān)注重點(diǎn)點(diǎn)，各以以一套體體系為結(jié)結(jié)果，有有著自己己的方法法、技術(shù)術(shù)與工具具。圖1-33“流程管管理”是“管理叢叢林”中的一一棵樹木木相對(duì)于TTOC的的從“瓶頸”切入，關(guān)注“瓶頸”的產(chǎn)銷銷率多少少，形成成一套“認(rèn)識(shí)瓶瓶頸、識(shí)識(shí)別瓶頸頸、突破破瓶頸”的體系系，有著著瓶頸管管理的思思維流程程(TPP)等工工具；以以及TQQM的從從

12、“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)質(zhì)量的高高低，形形成一套套“重視質(zhì)質(zhì)量、分分析質(zhì)量量、保證證質(zhì)量”的體系系，有著著質(zhì)量統(tǒng)統(tǒng)計(jì)等一一系列方方法與工工具。那那么，流流程管理理就是這這樣的一一種管理理體系，從流程程的層面面切入，關(guān)注流流程是否否增值，形成一一套“認(rèn)識(shí)流流程、建建立流程程、運(yùn)作作流程、優(yōu)化流流程、ee化流程程、運(yùn)作作流程”的體系系，并在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，開開始一個(gè)個(gè)“再認(rèn)識(shí)識(shí)流程”的新的的循環(huán)的的同時(shí)，也有著著流程描描述與流流程改進(jìn)進(jìn)等的一一系列方方法、技技術(shù)與工工具。“認(rèn)識(shí)流流程、建建立流程程、運(yùn)作作流程、優(yōu)化流流程、ee化流程程、運(yùn)作作流程”的表述述確切地地描述了了流程管管理從“面點(diǎn)面”的循環(huán)環(huán)，

13、即“流程管管理全面面體系建建設(shè)流程管管理亮點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)化提提升流程管管理全面面體系建建設(shè)”?！傲鞒坦芄芾怼辈皇枪芄芾淼娜浚珒?yōu)異的的流程管管理能夠夠有力推推動(dòng)企業(yè)業(yè)取得成成功、達(dá)達(dá)成使命命。1.2 為什什么要流流程管理理IDS公公司調(diào)查查后認(rèn)為為，業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理已成成為企業(yè)業(yè)首選的的控制工工具！存在于企企業(yè)內(nèi)部部、企業(yè)業(yè)間的業(yè)業(yè)務(wù)流程程類似貫貫穿于人人體的神神經(jīng)系統(tǒng)統(tǒng)。對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行有有效的管管理、維維護(hù)和優(yōu)優(yōu)化，可可顯著提提高企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和市市場(chǎng)生存存能力，從而幫幫助企業(yè)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中更快快速地為為客戶提提供產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，靈活活地應(yīng)對(duì)對(duì)市場(chǎng)變變化。業(yè)務(wù)流程程管理是是企業(yè)提提高競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)

14、力和創(chuàng)創(chuàng)新能力力的必要要條件，因?yàn)闃I(yè)業(yè)務(wù)流程程管理可可對(duì)產(chǎn)品品生產(chǎn)流流程(關(guān)關(guān)注點(diǎn)：快速投投放市場(chǎng)場(chǎng)、產(chǎn)品品創(chuàng)新)、產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)提供流流程(關(guān)關(guān)注點(diǎn)：以客戶戶為導(dǎo)向向、利潤(rùn)潤(rùn)分配、質(zhì)量)、支持持流程(關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)：減少少開支、提高員員工滿意意度)、管理控控制流程程(關(guān)注注點(diǎn)：變變革管理理、戰(zhàn)略略管理)產(chǎn)生直直接的效效果。因因此，業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理有有助于企企業(yè)快速速、靈活活地應(yīng)對(duì)對(duì)不斷變變化的客客戶需求求和市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展趨趨勢(shì)。企業(yè)信息息化建設(shè)設(shè)是一個(gè)個(gè)復(fù)雜的的過程，以流程程為導(dǎo)向向?qū)嵤┬判畔⑾到y(tǒng)統(tǒng)的方法法對(duì)于企企業(yè)的成成功運(yùn)營(yíng)營(yíng)具有十十分重要要的作用用。如在在實(shí)施EERP、CRMM或SCCM等信信息

15、系統(tǒng)統(tǒng)時(shí)，這這種實(shí)施施方法不不僅能幫幫助改善善業(yè)務(wù)和和系統(tǒng)中中的流程程，同時(shí)時(shí)還能借借助各種種關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)來對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程程的實(shí)效效進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，保保證信息息系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的投投資回報(bào)報(bào)(ROOI)。隨著多數(shù)數(shù)產(chǎn)品的的日益同同質(zhì)化，企業(yè)已已經(jīng)很難難在性能能、質(zhì)量量、價(jià)格格上形成成差異化化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)表面上上是產(chǎn)品品與產(chǎn)品品的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，實(shí)際際上是產(chǎn)產(chǎn)品背后后一系列列流程之之間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)質(zhì)就是流流程制勝勝。圖11-4和和圖1-5表明明了流程程在企業(yè)業(yè)中的價(jià)價(jià)值定位位。其中中戰(zhàn)略解解決“做什么么”的問題題，而流流程解決決“怎么做做”和“誰來做做”的問題題，戰(zhàn)略略和流程程構(gòu)成了

16、了企業(yè)的的商業(yè)模模式。它它們之間間的關(guān)系系可以用用下面兩兩句話來來概括。戰(zhàn)略和商商業(yè)模式式的變化化會(huì)導(dǎo)致致流程和和組織的的變化。流程是支支撐商業(yè)業(yè)模式實(shí)實(shí)現(xiàn)的重重要平臺(tái)臺(tái)。圖1-44流程的的價(jià)值定定位圖1-55 戰(zhàn)戰(zhàn)略與流流程的關(guān)關(guān)系圖正因?yàn)榱髁鞒淘?3C(Cusstommer、Commpettitiion、Chaangee)商業(yè)業(yè)環(huán)境下下越來越越凸現(xiàn)其其作為企企業(yè)生存存和發(fā)展展的根本本價(jià)值，是公司司的重要要資源和和核心財(cái)財(cái)富之一一，因此此，勢(shì)必必需要對(duì)對(duì)流程進(jìn)進(jìn)行持續(xù)續(xù)的管理理與提升升，達(dá)到到與戰(zhàn)略略和商業(yè)業(yè)發(fā)展同同步。企業(yè)規(guī)模模較小時(shí)時(shí)，流程程管理的的迫切度度并不高高。因?yàn)闉椋簯?zhàn)略和商商業(yè)

17、模式式不穩(wěn)定定。以經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心心代替流流程，沒沒有紙面面的流程程。比流程更更重要，成敗的的背后是是個(gè)人?？肯嗷ミm適應(yīng)、長(zhǎng)長(zhǎng)期默契契進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)。而在企業(yè)業(yè)規(guī)模發(fā)發(fā)展和壯壯大過程程中，則則普遍存存在管理理困境?！安块T墻墻”變厚，關(guān)注各各自孤立立的活動(dòng)動(dòng)，只關(guān)關(guān)注上司司的感覺覺，只關(guān)關(guān)注自己己局部的的效率。管理層級(jí)級(jí)多，需需要的協(xié)協(xié)調(diào)多，垂直權(quán)權(quán)力達(dá)不不到的地地方或權(quán)權(quán)力交界界的地方方總是出出問題。分工協(xié)作作導(dǎo)致相相互聯(lián)系系與相互互依賴越越來越緊緊密。相互聯(lián)系系并非一一目了然然，更多多是間接接的、滯滯后的、不易感感知的。相互聯(lián)系系的隱形形導(dǎo)致流流程的模模糊，導(dǎo)導(dǎo)致問題題隱形。就事論事事，導(dǎo)致致問題重

18、重復(fù)發(fā)生生和不斷斷忙于救救火。頭痛醫(yī)頭頭，導(dǎo)致致無法解解決系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)構(gòu)層層面的問問題，即即流程/活動(dòng)之之間的界界面、接接口與銜銜接。原因在于于我們看看待企業(yè)業(yè)運(yùn)作的的視角不不夠準(zhǔn)確確。流程隱藏藏在職能能性的架架構(gòu)后面面，難以以觀察。沉醉于權(quán)權(quán)力結(jié)構(gòu)構(gòu)模式的的優(yōu)越感感中，脫脫離了讓讓業(yè)務(wù)更更暢通的的根本目目的，而而在事件件的背后后總有權(quán)權(quán)力碰撞撞的影子子。人們局限限于職能能視野，難以觀觀察全過過程和跨跨部門間間的流程程。不同的人人對(duì)同一一流程的的認(rèn)識(shí)可可能完全全不同，難以達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)(范圍圍、角色色、活動(dòng)動(dòng))和相相互支持持。因此，我我們需要要通過流流程建設(shè)設(shè)打造規(guī)規(guī)范的例例行業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作平平臺(tái)。通過

19、流程程建設(shè)可可以將管管理平臺(tái)臺(tái)逐漸從從依靠經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、權(quán)權(quán)力轉(zhuǎn)移移到依靠靠體系、制度。流程要解解決900以上上的例行行業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作，并并高效管管理，是是企業(yè)做做大做強(qiáng)強(qiáng)的必經(jīng)經(jīng)之路。提升流程程水平，使之與與戰(zhàn)略和和業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展同步步或超前前引導(dǎo)，如圖11-6所所示。圖1-66 流流程管理理需要與與業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展同步步加強(qiáng)企業(yè)業(yè)流程能能力建設(shè)設(shè)，從系系統(tǒng)層面面全面提提升企業(yè)業(yè)績(jī)效。通過流程程建設(shè)打打通公司司的流程程價(jià)值鏈鏈，建立立圍繞客客戶需求求的端到到端的流流程。流程是實(shí)實(shí)現(xiàn)商業(yè)業(yè)模式的的核心載載體，企企業(yè)需要要打造以以客戶為為導(dǎo)向的的端到端端的流程程價(jià)值鏈鏈，以有有效整合合內(nèi)部資資源，支支持戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)。

20、流程是企企業(yè)管理理體系的的關(guān)鍵模模塊，隨隨著企業(yè)業(yè)的成長(zhǎng)長(zhǎng)，需要要不斷提提升流程程成熟度度，把例例外變成成例行、把經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)總總結(jié)到流流程中去去，支持持企業(yè)做做大做強(qiáng)強(qiáng)。從“流程程的視角角來理解解管理”的邏輯輯就是：企業(yè)的的使命是是為顧客客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值；為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的是企企業(yè)的流流程；企企業(yè)的成成功來自自于優(yōu)異異的流程程運(yùn)營(yíng)；優(yōu)異的的流程運(yùn)運(yùn)營(yíng)需要要有優(yōu)異異的流程程管理。綜上所述述，實(shí)施施流程管管理的根根本目的的，是簡(jiǎn)簡(jiǎn)化與完完善公司司的業(yè)務(wù)務(wù)流程體體系，使使之更敏敏捷地響響應(yīng)顧客客需求，擴(kuò)大例例行管理理，減少少例外管管理，提提高效率率，堵塞塞漏洞。1.3 企業(yè)業(yè)流程管管理的簡(jiǎn)簡(jiǎn)明方法法

21、論模型型一個(gè)組織織想要應(yīng)應(yīng)用流程程管理這這種管理理理念，首先就就需要進(jìn)進(jìn)行一些些發(fā)現(xiàn)核核心流程程、改進(jìn)進(jìn)核心流流程的工工作。從從方法論論上來看看，這些些工作與與BPRR 的一一些方法法論有異異曲同工工之處。圖1-7表表示了組組織在應(yīng)應(yīng)用流程程管理的的初始階階段的一一些步驟驟，從中中我們可可以很清清楚地看看到這一一方法論論的特點(diǎn)點(diǎn)。流程程管理方方法論是是一種循循環(huán)的、可持續(xù)續(xù)的方法法論，這這一點(diǎn)也也很好地地符合了了流程管管理持續(xù)續(xù)性的要要求。也也就是說說，流程程管理不不是一步步到位的的，需要要不斷地地進(jìn)行循循環(huán)、反反復(fù)，才才能始終終保證企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程是卓越越流程，才能保保持企業(yè)業(yè)的核心心競(jìng)

22、爭(zhēng)力力。圖1-77 流流程管理理的方法法論模型型圖1.4 流程程化管理理的組織織結(jié)構(gòu)1.4.1 流程型型組織組織要想想實(shí)現(xiàn)以以顧客為為中心的的宗旨，在變革革的環(huán)境境中成長(zhǎng)長(zhǎng)，在激激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中獲獲勝，必必須開展展組織形形態(tài)的創(chuàng)創(chuàng)新，跳跳出狹隘隘的對(duì)單單個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)、產(chǎn)品品、部門門的思路路，不再再僅僅從從職能的的角度去去看待組組織，而是應(yīng)應(yīng)用分析析工具流程程，從流流程角度度去分析析作為一一個(gè)投入入產(chǎn)出系系統(tǒng)的組組織。組組織內(nèi)部部由若干干交錯(cuò)的的流程構(gòu)構(gòu)成，實(shí)實(shí)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組，打打破金字字塔狀的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，以以作業(yè)流流程為中中心，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)內(nèi)部上上下左右右的有效效溝通，便于企企業(yè)員工工參與企企

23、業(yè)管理理，使企企業(yè)能適適應(yīng)信息息社會(huì)的的高效率率和快節(jié)節(jié)奏，具具有較強(qiáng)強(qiáng)的應(yīng)變變能力和和較大的的靈活性性。因而而通過優(yōu)優(yōu)化流程程來優(yōu)化化組織形形態(tài)是一種可可行途徑徑。我們將流流程型組組織定義義為以組組織的各各種流程程為基礎(chǔ)礎(chǔ)來設(shè)置置部門，決定人人員的分分工，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立立和完善善組織的的各項(xiàng)機(jī)機(jī)能。流流程型組組織是以以流程為為核心的的扁平化化組織。1. 流流程型組組織的基基本特點(diǎn)點(diǎn)流程型組組織與其其他組織織結(jié)構(gòu)相相比，具具有下面面一些特特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圍繞核核心流程程建立，而非部部門職能能。從管理層層次、管管理幅度度來講，流程型型組織的的管理幅幅度寬，管理層層次少，呈現(xiàn)“扁平化化”趨勢(shì)。

24、基本工作作單位為為行使某某流程職職能的團(tuán)團(tuán)隊(duì)。從專業(yè)化化程度來來講，其其流程橫橫貫不同同部門，流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)是由由不同專專業(yè)的人人組成，團(tuán)隊(duì)中中的專業(yè)業(yè)化分工工明確，團(tuán)隊(duì)與與團(tuán)隊(duì)之之間沒有有明顯的的專業(yè)化化區(qū)別。從地區(qū)分分布來看看，流程程型組織織更能適適合于地地區(qū)分布布廣的情情況。從集權(quán)程程度來講講，流程程型組織織是一種種既分權(quán)權(quán)又集權(quán)權(quán)的方式式。各個(gè)個(gè)流程有有專門團(tuán)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)責(zé)，減輕輕了高層層管理者者的工作作負(fù)擔(dān)，這就是是分權(quán)；核心流流程貫穿穿于不同同的子公公司/事事業(yè)部的的相同部部門，借借助信息息平臺(tái)進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一一采購(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)算等控控制，這這就是集集權(quán)。經(jīng)經(jīng)過流程程型組織織改造，組織借借助數(shù)據(jù)據(jù)

25、庫、遠(yuǎn)遠(yuǎn)程通信信網(wǎng)絡(luò)以以及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)處理系系統(tǒng)等信信息技術(shù)術(shù)，可以以在保持持分權(quán)的的靈活優(yōu)優(yōu)勢(shì)的同同時(shí)，獲獲得集權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)的的規(guī)模效效應(yīng)。從規(guī)范化化程度來來講，流流程型組組織是一一種能夠夠應(yīng)對(duì)非非程序化化任務(wù)的的柔性組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，比較較適應(yīng)變變化的環(huán)環(huán)境。從制度化化程度來來講，流流程型組組織強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)流程程的關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)的的監(jiān)控，過程記記錄和書書面報(bào)告告的要求求比較高高。從人員結(jié)結(jié)構(gòu)來講講，流程程型組織織更能適適應(yīng)知識(shí)識(shí)型員工工的需求求。組織以客客戶為導(dǎo)導(dǎo)向，績(jī)績(jī)效主要要關(guān)注整整體輸出出。2. 流流程型組組織的基基本模型型流程型組組織的基基本模型型，如圖圖1-88所示。圖1-88 流程程型組織織的基本本

26、模型1.4.2 傳統(tǒng)組組織VSS流程型型組織像IBMM等大公公司已經(jīng)經(jīng)將流程程管理作作為公司司業(yè)績(jī)提提升項(xiàng)目目的核心心主題。流程管管理除了了能提升升單個(gè)流流程的績(jī)績(jī)效，也也已經(jīng)成成為了一一種重要要的企業(yè)業(yè)運(yùn)作和和管理的的手段。傳統(tǒng)的的企業(yè)管管理模式式注重的的是組織織結(jié)構(gòu)和和管理的的角色，對(duì)流程程漠不關(guān)關(guān)心，因因此，表表現(xiàn)為以以職能為為中心的的組織形形式。然然而，隨隨著流程程管理理理念的日日益發(fā)展展，現(xiàn)代代的管理理模式將將把中心心投向?qū)?duì)流程的的支持。在這種種新的管管理模式式下，人人們將工工作在團(tuán)團(tuán)隊(duì)中，而非原原來的職職能部門門中，他他們將向向最終的的結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)，而而非向上上司或活活動(dòng)負(fù)責(zé)責(zé)。管

27、理理人員更更像是導(dǎo)導(dǎo)師，而而非原來來的類似似監(jiān)工的的角色。慢慢地地，進(jìn)行行流程管管理的企企業(yè)最終終將轉(zhuǎn)變變成流程程型組織織，這種種組織將將更好地地圍繞流流程進(jìn)行行管理并并更好地地以客戶戶為中心心進(jìn)行服服務(wù)。表表1-11是Micchaeel HHammmer博博士所詮詮釋的傳傳統(tǒng)組織織和流程程型組織織的對(duì)比比。表1-11 傳傳統(tǒng)組織織和流程程型組織織的對(duì)比比傳 統(tǒng) 組 織織流程型組組織組織軸心心職能流程工作單位位部門團(tuán)隊(duì)工作描述述狹窄廣闊衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)狹窄由始至終終焦點(diǎn)上司客戶報(bào)酬基于活動(dòng)動(dòng)基于結(jié)果果管理者角角色監(jiān)工導(dǎo)師關(guān)鍵任務(wù)務(wù)部門經(jīng)理理流程負(fù)責(zé)責(zé)人變化沖突導(dǎo)向向合作導(dǎo)向向1.4.3 流程型型組織

28、的的產(chǎn)生流程型組組織的產(chǎn)產(chǎn)生不是是偶然的的，促使使它產(chǎn)生生的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力來自自于三個(gè)個(gè)方面：第一個(gè)個(gè)方面是是組織外外部的環(huán)環(huán)境發(fā)生生了變化化，全球球經(jīng)濟(jì)一一體化，技術(shù)更更新快，顧客需需求多樣樣化，這這些外部部的變化化都推動(dòng)動(dòng)著組織織的改變變；第二個(gè)方面是是組織內(nèi)內(nèi)部的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力，機(jī)構(gòu)臃臃腫，部部門之間間互相推推諉，存存在“部門墻墻”，顧客客等待時(shí)時(shí)間長(zhǎng)，服務(wù)質(zhì)質(zhì)量差；第三個(gè)個(gè)方面是是管理理理論的發(fā)發(fā)展，流流程再造造、價(jià)值值鏈、核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力等理理論為流流程型組組織的誕誕生提供供了豐厚厚的理論論滋養(yǎng)。1.4.4 流程型型組織的的建立在實(shí)踐中中，如何何創(chuàng)建一一個(gè)流程程型組織織，梅紹紹組和JJameesT

29、.C.TTengg在流流程再造造一書書中提出出了建立立流程型型組織的的四步法法。第一，要要想達(dá)到到組織生生存、發(fā)發(fā)展和壯大的的目的，需要樹樹立組織織獨(dú)特的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須須找出為為組織創(chuàng)創(chuàng)造核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的核心心流程。第二，要要對(duì)核心心流程進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范或者再再造，提提高它的的運(yùn)作效效率。第三，必必須設(shè)定定負(fù)責(zé)流流程全程程運(yùn)轉(zhuǎn)的的流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)，使使顧客可可以享受受到“一站式式”的全面面服務(wù)。第四，有有相應(yīng)的的考核體體系來激激勵(lì)組織織成員，提倡協(xié)協(xié)作的組組織文化化，提倡倡以顧客客為中心心、全心全全意為顧顧客服務(wù)務(wù)的理念念。由此，我我們可以以從理論論上推斷斷出建立立一個(gè)流流程型組組織的步步驟：界

30、界定核心心流程、優(yōu)化流流程、建建立流程程團(tuán)隊(duì)、完善考考評(píng)體系系。這里要特特別談到到完善考考評(píng)體系系。完善的的績(jī)效考考評(píng)制度度是對(duì)組組織成員員進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲的依依據(jù)，是是引導(dǎo)和和指示員員工行為為的標(biāo)尺尺。在流流程及組組織從一一種形態(tài)態(tài)向另一一種形態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)變的的過程中中，許多多組織成成員都持持懷疑和和觀望的的態(tài)度，考評(píng)體體系的重重要作用用就更加加明顯了了。對(duì)于于符合新新組織文文化和結(jié)結(jié)構(gòu)功能能要求的的行為，考評(píng)體體系是一一種正激激勵(lì)，有有助于鞏鞏固正確確行為。流程型型組織的的考評(píng)體體系必須須以流程程的結(jié)果果來衡量量成員的的工作業(yè)業(yè)績(jī)，鼓鼓勵(lì)以顧顧客為中中心，倡倡導(dǎo)協(xié)作作文化。1. 建建立流程程型組織織應(yīng)

31、注意意的問題題流程型組組織能夠夠有效地地幫助組組織樹立立協(xié)作精精神，持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)流程，提高顧顧客滿意意度。但但是流程程型組織織也有局局限性，建立立流程型型組織的的充要條條件是企企業(yè)內(nèi)部部的流程程明確，環(huán)節(jié)清清晰。只只有具備備這一條條件，企企業(yè)才有有可能重重組企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程，建立以以顧客為為中心的的流程型型組織。(1) 遵循循循序漸進(jìn)進(jìn)的原則則建立一個(gè)個(gè)良好的的信息工工作平臺(tái)臺(tái)。利用用IT手手段建立立信息共共享平臺(tái)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信息從從以往的的縱向傳傳播轉(zhuǎn)向向縱橫向向的結(jié)合合傳播，以信息為為動(dòng)力實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)資源的的整合。要實(shí)現(xiàn)企企業(yè)管理理思想的的轉(zhuǎn)變。必須樹樹立具有有個(gè)性的的管理思思想，打打破以

32、往往條塊分分割的職職能管理理思想，實(shí)現(xiàn)整整體流程程的再造造和管理理。具備系統(tǒng)統(tǒng)的觀點(diǎn)點(diǎn)，把握握整體流流程的最最優(yōu)化原原則。企企業(yè)在流流程再造造的過程程中，必必須追求求企業(yè)整整體流程程最優(yōu)化化，而不是要要求每個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)都都是最優(yōu)優(yōu)的。充分發(fā)揮揮個(gè)人在在群體中中的主觀觀能動(dòng)性性的原則則。企業(yè)業(yè)應(yīng)該充充分調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的的積極性性支持企企業(yè)的變變革。(2) 吸納全全體組織織成員的的參與企業(yè)往往往會(huì)聘請(qǐng)請(qǐng)外部的的咨詢?nèi)巳藛T，利利用其豐豐富的專專業(yè)知識(shí)識(shí)和客觀觀公正的的立場(chǎng)來來設(shè)計(jì)和和推動(dòng)方方案實(shí)施施。但是是最好的的辦法是是吸納全全體組織織成員參參與變革革，以獲獲得大多多數(shù)人的的支持，減少抵抵制，使使員工自自

33、覺地改改變工作作方式、行為規(guī)規(guī)范和價(jià)價(jià)值觀。(3) 權(quán)變選選擇轉(zhuǎn)型型方案在組織比比較保守守的情況況下，組組織的變變革往往往是因?yàn)闉橥饨绛h(huán)環(huán)境發(fā)生生了巨大大變化，迫使組組織不得得不采取取相應(yīng)的的措施來來進(jìn)行改改進(jìn)，此此時(shí)的變變革方式式往往是是被動(dòng)應(yīng)應(yīng)變式、強(qiáng)制式式、自上上而下。反之，一個(gè)憂憂患意識(shí)識(shí)很強(qiáng)的的組織，其變革革方式往往往是主主動(dòng)思變變式、民主式式等。企企業(yè)應(yīng)該該根據(jù)組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略和所所處的組組織發(fā)展展階段等等實(shí)際情情況，選選擇最適適宜的組組織轉(zhuǎn)型型方案。1.5 業(yè)務(wù)務(wù)流程VVS企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)1.5.1 究竟應(yīng)該該以業(yè)務(wù)務(wù)流程為為主導(dǎo)還還是仍以以組織結(jié)結(jié)構(gòu)為中中心1. 以以組織結(jié)結(jié)構(gòu)為

34、中中心所面面臨的主主要問題題傳統(tǒng)的勞勞動(dòng)分工工理論將將企業(yè)管管理劃分分為一個(gè)個(gè)個(gè)職能能部門，業(yè)務(wù)流流程被分分割成各各種簡(jiǎn)單單的任務(wù)務(wù)，并根根據(jù)任務(wù)務(wù)組成各各個(gè)職能能管理部部門，經(jīng)經(jīng)理們將將精力集集中于本本部門個(gè)個(gè)別任務(wù)務(wù)效率的的提高上上，而忽忽視了企企業(yè)整體體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和快快速變化化的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境無無法形成成有效支支撐。2. 以以業(yè)務(wù)流流程為主主導(dǎo)的運(yùn)運(yùn)作思路路強(qiáng)調(diào)管理理要面向向業(yè)務(wù)流流程，對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流流程的管管理以產(chǎn)產(chǎn)出(或或服務(wù))和顧客客為中心心，將決決策點(diǎn)定定位于業(yè)業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的的地方。它強(qiáng)調(diào)調(diào)整體和和全局最最優(yōu)而不不是單個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)或或作業(yè)任任務(wù)的最最優(yōu)。根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理

35、與協(xié)協(xié)調(diào)的要要求設(shè)立立部門，通過在在流程中中建立控控制程序序來盡量量壓縮管管理層次次，最大大限度地地發(fā)揮每每個(gè)人的的工作潛潛能與責(zé)責(zé)任心，流程與與流程之之間則強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人與與人之間間的合作作精神。3.業(yè)務(wù)務(wù)流程與與企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的相關(guān)關(guān)性因?yàn)樵趥鱾鹘y(tǒng)的以職能能組織為為中心的的管理模模式下，組織的的存在反反映了企企業(yè)天生生對(duì)控制制、權(quán)力力的需要要和追求求，如果果沒有組組織，控控制和權(quán)權(quán)力就失失去了最最為有效效的載體體。對(duì)于于企業(yè)的的普通員員工而言言，一方方面被組組織所控控制、管管理，另另一方面面組織的的存在也也為其提供供了安全全的保障障。比如如在國(guó)有有企業(yè)，哪怕機(jī)機(jī)構(gòu)重疊疊、人浮浮于事、效率低低下

36、是人人所共知知的事實(shí)實(shí)，大家家都在組組織的庇庇護(hù)下相相安無事事，混一一點(diǎn)糊口口的工資資。從個(gè)個(gè)人角度度而言，組組織存在在的最重重要的意義是是給所有有人提供供了心理理和實(shí)質(zhì)質(zhì)上的安安全感。而流程程隱蔽在在臃腫的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)背后后，流程程運(yùn)作復(fù)復(fù)雜、效效率低下下、顧客客抱怨等等問題層層出不窮窮。意識(shí)識(shí)到這個(gè)個(gè)問題，很多公公司已開開始強(qiáng)調(diào)調(diào)要關(guān)注注業(yè)務(wù)流流程，但但是，如如果僅僅僅是關(guān)注注，而把把重點(diǎn)仍仍放在組組織上，就會(huì)使使我們太太接近于于“樹”，而必必然忘記記了“森林”。當(dāng)把把企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解到到各個(gè)部部門考核核指標(biāo)KKPI、個(gè)人KKPI的的時(shí)候，不可避避免地產(chǎn)生各各人自掃掃門前雪雪的情況況，

37、當(dāng)個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)業(yè)目標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)生矛盾盾的時(shí)候候，大部部分人關(guān)關(guān)注于能能夠控制制的范圍圍，而不不是自己己不可控控制的企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)。這種種關(guān)注于于部門的的KPII分解具具有計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)的的味道，必然無無法滿足足企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，而當(dāng)當(dāng)我們以以流程作作為管理理的重點(diǎn)點(diǎn)時(shí)，則則容易做做到關(guān)注注整體而而非局部部。4. 企企業(yè)存在在的目的的，對(duì)外外而言是是創(chuàng)造社社會(huì)價(jià)值值，對(duì)內(nèi)內(nèi)是產(chǎn)生生利潤(rùn)組織架構(gòu)構(gòu)只有合合理和不不合理之之分，同同樣的組組織架構(gòu)構(gòu)其運(yùn)作作結(jié)果可可能會(huì)有有天壤之之別，但但同樣的的流程應(yīng)應(yīng)該產(chǎn)生生相似的的結(jié)果。例如，某個(gè)企企業(yè)的營(yíng)營(yíng)銷過程程每次差差異很大大，也許并并沒有寫寫在紙上上的流

38、程程，但實(shí)實(shí)際上每每一次成成功的營(yíng)營(yíng)銷經(jīng)常常有精心心設(shè)計(jì)的的流程，比如說說拜訪客客戶的過過程、送禮的的時(shí)機(jī)等等。這些些流程只只可意會(huì)會(huì)難以言言傳，籠籠統(tǒng)歸結(jié)結(jié)為組織織的能力力不失為為降低難難度、簡(jiǎn)化管管理的好好方法。但是，我們應(yīng)應(yīng)該認(rèn)識(shí)識(shí)到，營(yíng)營(yíng)銷業(yè)績(jī)績(jī)的創(chuàng)造造是源于于營(yíng)銷人人員執(zhí)行行了一定定的流程程。5. 分分析兩種種特例企業(yè)只有有組織結(jié)結(jié)構(gòu)(包包括職位位)會(huì)怎怎么樣？只有流流程而沒沒有組織織結(jié)構(gòu)會(huì)會(huì)怎么樣樣？前一種狀狀況的結(jié)結(jié)果我們們已經(jīng)看看到了，過去的的國(guó)有企企業(yè)可以以說大部部分都是是這樣的的典范。后一種種情況會(huì)會(huì)怎么樣樣呢？對(duì)對(duì)于小企企業(yè)顯然然沒什么么問題，總經(jīng)理理對(duì)企業(yè)業(yè)級(jí)流程程負(fù)責(zé)

39、，考核各各個(gè)流程程的運(yùn)作作狀況。原來的的副總經(jīng)經(jīng)理可以以負(fù)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)級(jí)的的流程，他無需需對(duì)總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)，只要要對(duì)企業(yè)業(yè)級(jí)流程程做出應(yīng)有有的承諾諾和保證證就行了了，他的的下屬也也這樣，即使是是秘書這這樣的角角色，也也可以設(shè)設(shè)計(jì)為在在需要時(shí)時(shí)(定時(shí)時(shí)或事件件觸發(fā))提供對(duì)對(duì)流程的的支持服服務(wù)，而而沒有必必要一定定是服務(wù)務(wù)于某個(gè)個(gè)人或部部門的職職位。很很顯然，這樣的的“全流程程型”組織會(huì)會(huì)有更明明確、有有效的目目標(biāo)，更更高的效效率，不不斷改善善的可能能，對(duì)比比職能型型組織有有很大的的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，這樣的的企業(yè)對(duì)對(duì)管理能能力的要要求絕非非一般企企業(yè)可以以做到，所以，組織在在相當(dāng)長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間會(huì)會(huì)存在，作為流流程

40、一時(shí)時(shí)無法實(shí)實(shí)現(xiàn)目的的的補(bǔ)充充和緩沖沖。因此，我我們認(rèn)為：組織的產(chǎn)產(chǎn)生往往往不是企企業(yè)理性性選擇的的結(jié)果。靜態(tài)的組組織不產(chǎn)產(chǎn)生任何何價(jià)值，只能通通過流程程創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力體體現(xiàn)在流流程上，而不是是組織上上。組織的設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)該該符合流流程的需需要，反反過來就就不成立立。企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)的的實(shí)現(xiàn)是是通過業(yè)業(yè)務(wù)流程程來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，組組織沒有有直接的的貢獻(xiàn)。以上就是是“應(yīng)該以以業(yè)務(wù)流流程為主主導(dǎo)還是是仍以組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)為中心心”這一問問題的答答案。1.5.2 管理咨咨詢項(xiàng)目目實(shí)踐在我們所所知的管管理咨詢?cè)冺?xiàng)目中中，有些些企業(yè)為為了提高高組織的的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，大膽實(shí)實(shí)踐了以以流程改改進(jìn)與優(yōu)優(yōu)化為中中心

41、的組組織創(chuàng)新新，具體體的做法法如下。1. 對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流流程本身身進(jìn)行調(diào)調(diào)整與優(yōu)優(yōu)化(1) 對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程本本身的調(diào)調(diào)整整合：將將分工理理論指導(dǎo)導(dǎo)下形成成的復(fù)雜雜流程進(jìn)進(jìn)行歸并并，使復(fù)復(fù)雜流程程簡(jiǎn)單化化。分散：將將某一專專業(yè)職能能分散到到相關(guān)專專業(yè)中去去，取消消原有的的專業(yè)活活動(dòng)。刪除：是是指盡可可能精簡(jiǎn)簡(jiǎn)不創(chuàng)造造價(jià)值或或者投入入產(chǎn)出比比偏小的的事項(xiàng)。重調(diào)整：是利用用并行工工程將串串行的事事項(xiàng)關(guān)系系轉(zhuǎn)變?yōu)闉椴⑿械牡氖马?xiàng)。通過上述述四種具具體辦法法提高流流程的運(yùn)運(yùn)作效率率。流程本身身的分析析和調(diào)整整是一項(xiàng)項(xiàng)非?；A(chǔ)性的的工作，它不僅僅是組織織創(chuàng)新的的起點(diǎn)，同時(shí)也也有利于于改善企企業(yè)的基基礎(chǔ)管理理工作

42、。例如，我們?cè)谠跒槟称笃髽I(yè)實(shí)施施ERPP的過程程中共清清理、規(guī)規(guī)范和優(yōu)優(yōu)化了778個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程，改變變了原有有的工作作方式或或者不規(guī)規(guī)范的習(xí)習(xí)慣。(2)業(yè)業(yè)務(wù)流程程的延伸伸傳統(tǒng)組織織中，流流程被人人為地割割裂。與與外部利利益相關(guān)關(guān)者之間間的聯(lián)結(jié)結(jié)被忽視視，特別別是與供供貨商、銷售商商、顧客客的聯(lián)系系，事實(shí)上上他們也也是價(jià)值值鏈的有有機(jī)構(gòu)成成。流程程調(diào)整或或優(yōu)化之之后，組組織條塊塊分割的的狀態(tài)就就被打破破。如我我們?cè)跒闉槟称髽I(yè)業(yè)實(shí)施流流程調(diào)整整與優(yōu)化化后，將供貨貨商、銷售售商和顧顧客均納納入企業(yè)業(yè)的核心心流程中中，將企業(yè)的的業(yè)務(wù)流流程延伸伸到供貨貨商、銷銷售商和和顧客那那里，企企業(yè)可以以從供貨

43、貨商、經(jīng)經(jīng)銷商和和顧客那那里得到到有用的的信息，如市場(chǎng)場(chǎng)需求和和材料供供給等。(3)業(yè)業(yè)務(wù)流程程實(shí)現(xiàn)方方式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變(流流程的信信息化)信息技術(shù)術(shù)為業(yè)務(wù)務(wù)流程的的改進(jìn)與與提升提提供了強(qiáng)強(qiáng)有力的的手段，信息技技術(shù)與業(yè)業(yè)務(wù)流程程之間是是一種互互動(dòng)關(guān)系系，兩者有機(jī)機(jī)結(jié)合才才能產(chǎn)生生最佳的的效果。我們?cè)谠跒槟称笃髽I(yè)進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程改進(jìn)進(jìn)與優(yōu)化化的過程程就借助助了已搭搭建的信信息化平平臺(tái)。2. 組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)之間的的流程改改進(jìn)這是指發(fā)發(fā)生在兩兩個(gè)企業(yè)業(yè)之間的的流程再再造，一一般多為為與供貨貨商和合合作廠商商之間的的流程再再造。通通過組織織之間的的流程再再造，企企業(yè)與供供貨商或或合作商商之間就就會(huì)像一一個(gè)公司

44、司一樣運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，簡(jiǎn)簡(jiǎn)化工作作流程，與其供供貨商之之間也能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)良好的的信息互互動(dòng)，保保證了供供貨及時(shí)時(shí)率。3. 部部門、崗崗位職能能的調(diào)整整在傳統(tǒng)組組織中，職能部部門更多多的是發(fā)發(fā)揮指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督督作用。在流程程改進(jìn)之之后，明明確了各各部門在在價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造中的地位位和作用用，樹立立了以“顧客”為中心心的指導(dǎo)導(dǎo)思想，部門的的職能將將更主要要是提供供服務(wù)。4. 建建立合理理的績(jī)效效考核激激勵(lì)機(jī)制制流程調(diào)整整之后，組織中中的部門門、崗位位及其職職能職責(zé)責(zé)均發(fā)生生了變化化，相應(yīng)應(yīng)的績(jī)效效考核激激勵(lì)辦法法也需要要?jiǎng)?chuàng)新。這套績(jī)績(jī)效考核核激勵(lì)機(jī)機(jī)制要能能調(diào)動(dòng)每每個(gè)部門門、崗位位和個(gè)人人的積極極性，既既要有利利

45、于提高高單個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程的效率率和效益益，又要要有利于于保證整整體流程程的順暢暢運(yùn)行。績(jī)效考考核的重重點(diǎn)應(yīng)該該是流程程的KPPI而不不是組織織的KPPI，并并以此推推動(dòng)流程程的持續(xù)續(xù)性改進(jìn)進(jìn)，使企企業(yè)獲取取或創(chuàng)造造更多的的價(jià)值。1.6 業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理與其其他績(jī)效效提升項(xiàng)項(xiàng)目的關(guān)關(guān)系企業(yè)為了了提升自自身的績(jī)績(jī)效，開開發(fā)、應(yīng)應(yīng)用了許許多與績(jī)績(jī)效提升升有關(guān)的的項(xiàng)目，例如EERP、CRMM、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理、質(zhì)量量管理等等。然而而流程管管理除了了可以直直接推動(dòng)動(dòng)績(jī)效的的提升，還為這這些與績(jī)績(jī)效提升升有關(guān)的的項(xiàng)目的的整合提提供了很很好的框框架和依依據(jù)。一一些績(jī)效效提升的的項(xiàng)目是是基于技技術(shù)應(yīng)用用的，如如

46、ERPP、CRMM等，其其核心是是建立新新的績(jī)效效評(píng)估體體系。但但是，如如果我們們仔細(xì)地地分析這這些項(xiàng)目目，就會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)一一個(gè)無可可爭(zhēng)辯的的事實(shí)，它們都都關(guān)注一一個(gè)主題題：業(yè)務(wù)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流流程幾乎乎成為所所有的績(jī)績(jī)效提升升項(xiàng)目所所面臨的的最大的的問題，要想績(jī)績(jī)效提升升項(xiàng)目得得到很好好的效果果，就必必須對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行改改進(jìn)或創(chuàng)創(chuàng)新。流流程管理理與其他他績(jī)效提提升項(xiàng)目目的關(guān)系系可以用用圖1-9來表表示。圖1-99 流流程管理理與其他他績(jī)效提提升項(xiàng)目目的關(guān)系系1. 流流程管理理與ERRP的關(guān)關(guān)系從技術(shù)的的角度上上看，EERP系系統(tǒng)是一一種擁有有共享數(shù)數(shù)據(jù)庫和和便捷工工作界面面的應(yīng)用用軟件的的集合

47、。在實(shí)際際應(yīng)用中中，由于于ERPP系統(tǒng)中中各個(gè)組組件都是是高度整整合的，因此，ERPP系統(tǒng)是是一種支支持端對(duì)對(duì)端的業(yè)業(yè)務(wù)流程程的工具具。如果果一個(gè)企企業(yè)在沒沒有清楚楚地描述述出流程程的基礎(chǔ)礎(chǔ)上就上上ERPP系統(tǒng)，ERPP最終必必然會(huì)崩崩潰。一一個(gè)ERRP 項(xiàng)項(xiàng)目的成成功實(shí)施施，首先先應(yīng)該做做的就是是創(chuàng)建卓卓越的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，然后后才是安安裝ERRP 軟軟件來支支持這些些流程。2. 流流程管理理與供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的關(guān)系系供應(yīng)鏈實(shí)實(shí)際上就就是一個(gè)個(gè)跨企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程。供應(yīng)鏈鏈管理的的最終目目標(biāo)也是是使自己己的顧客客滿意，因此，供應(yīng)鏈鏈管理從從本質(zhì)上上看就是是一種流流程管理理，只不不過我們們通常所所

48、提的流流程管理理都是針針對(duì)組織織內(nèi)部的的流程而而言的。隨著網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)的迅猛猛發(fā)展，虛擬組組織會(huì)不不斷地涌涌現(xiàn)，流流程管理理的外延延也必將將不斷擴(kuò)擴(kuò)大。3. 流流程管理理與電子子商務(wù)的的關(guān)系電子商務(wù)務(wù)的本質(zhì)質(zhì)是通過過電子的的手段使使公司以以外的第第三方(客戶及及供應(yīng)商商)能夠夠進(jìn)入公公司的系系統(tǒng)，公公司的業(yè)業(yè)務(wù)流程程將它們們整合起起來。如如果在一一個(gè)表現(xiàn)現(xiàn)不佳的的業(yè)務(wù)流流程的前前端放上上一個(gè)網(wǎng)網(wǎng)站，只只能使別別人更加加認(rèn)識(shí)到到這個(gè)流流程是多多么的不不佳。只只有通過過流程管管理，使使流程變變得表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)秀，才能使使整合進(jìn)進(jìn)流程的的供應(yīng)商商和客戶戶對(duì)公司司業(yè)績(jī)的的進(jìn)步發(fā)發(fā)揮更大大的作用用。4. 結(jié)結(jié)

49、論毫無疑問問，在這這個(gè)以客客戶為中中心的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境下，流流程，特特別是卓卓越的業(yè)業(yè)務(wù)流程程已經(jīng)成成為企業(yè)業(yè)的一種種很重要要的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。從從上面介介紹的流流程管理理的概念念來看，流程管管理是適適應(yīng)企業(yè)業(yè)現(xiàn)實(shí)需需求的，以業(yè)務(wù)務(wù)流程為為核心的的管理理理念。與與比較激激進(jìn)的EERP管管理思想想相比較較，流程程管理無無疑更具具有實(shí)用用性。從從實(shí)踐中中，我們們可以看看到，流流程管理理的管理理思想已已經(jīng)開始始在一些些企業(yè)發(fā)發(fā)揮著巨巨大的作作用，可可以預(yù)計(jì)計(jì)，流程程管理將將成為221世紀(jì)紀(jì)一種主主流的管管理思想想。1.7 企業(yè)業(yè)流程成成熟度我們的流流程處于于什么等等級(jí)？大多數(shù)國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)都有一一個(gè)普遍遍特點(diǎn)

50、，許多業(yè)業(yè)務(wù)管理理人員不不能將流流程說清清楚。比比如，與與他工作作有緊密密關(guān)系的的流程究究竟有哪哪些，這這些流程程是如何何運(yùn)作的的。甚至至針對(duì)同同一個(gè)流流程，不不同的人人員說出出來都不不一樣。比如，對(duì)于流流程的客客戶是誰誰、流程程的起點(diǎn)點(diǎn)和終點(diǎn)點(diǎn)在哪里里、流程程中涉及及的角色色和活動(dòng)動(dòng)等問題題，答案案都不一一樣。這這一點(diǎn)非非常有趣趣，大家家每天都都在自己己的崗位位上忙碌碌著，但但沒有人人會(huì)去思思考，我我們是如如何協(xié)同同工作的的。APQCC(美國(guó)國(guó)生產(chǎn)率率與質(zhì)量量協(xié)會(huì))的一份份資料顯顯示，企企業(yè)流程程的成熟熟度可以以分為五五個(gè)等級(jí)級(jí)，如圖圖1-110所示示。圖1-110 APQQC流程程能力成成

51、熟度模模型經(jīng)驗(yàn)級(jí) 當(dāng)企企業(yè)規(guī)模模比較小小時(shí)，對(duì)對(duì)流程需需求的急急迫度并并不高，這個(gè)階階段首先先要解決決產(chǎn)品和和市場(chǎng)的的問題，商業(yè)模模式還不不穩(wěn)定，需要經(jīng)經(jīng)過市場(chǎng)場(chǎng)運(yùn)作來來修正，所以，往往是是個(gè)人英英雄主義義比較突突出。職能級(jí) 很多多企業(yè)初初具規(guī)模模后，并并沒有意意識(shí)到流流程建設(shè)設(shè)的重要要性。目目前，國(guó)國(guó)內(nèi)至少少99的的企業(yè)的的流程管管理嚴(yán)重重滯后于于業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期停停留在經(jīng)經(jīng)驗(yàn)級(jí)、職能級(jí)級(jí)。很多多企業(yè)都都通過了了ISOO90000認(rèn)證證，有的的是大中中型企業(yè)業(yè)，有的的是已經(jīng)經(jīng)初具規(guī)規(guī)模的中中小企業(yè)業(yè)，在商商業(yè)模式式上有了了一定的的穩(wěn)定性性，但在在流程成成熟度方方面卻仍仍處于模模型中的的第二等等級(jí)，

52、也也就是職職能和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作。這些企業(yè)業(yè)的普遍遍特點(diǎn)是是，每個(gè)個(gè)部門根根據(jù)職能能負(fù)責(zé)設(shè)設(shè)計(jì)自己己的流程程，所以以，大多多數(shù)流程程只是部部門內(nèi)部部的流程程，眾多多跨部門門的流程程描述不不清楚，也就是是說，流流程沒有有形成端端到端的的閉環(huán)。所以很很多部門門經(jīng)理都都在抱怨怨跨部門門接口的的問題太太多，但但就是沒沒有人對(duì)對(duì)全流程程負(fù)責(zé)。在這個(gè)個(gè)階段，還面臨臨一個(gè)比比較大的的文化問問題，就就是“部門墻墻”太厚，并且流流程執(zhí)行行意識(shí)淡淡薄，流流程文件件和執(zhí)行行嚴(yán)重脫脫節(jié)。規(guī)范級(jí) 國(guó)內(nèi)內(nèi)真正達(dá)達(dá)到流程程成熟度度三級(jí)(規(guī)范級(jí)級(jí))及三三級(jí)以上上的企業(yè)業(yè)非常少少，部分分通過CCMM及及CMMMI認(rèn)證證的

53、軟件件企業(yè)可可能在局局部流程程(軟件件實(shí)現(xiàn)流流程)上上做到了了，但并并不表明明整個(gè)企企業(yè)的流流程都已已做到。印度軟件件企業(yè)的的流程成成熟度普普遍比較較高，有有一家通通過CMMMI五五級(jí)認(rèn)證證的軟件件公司，人員流流動(dòng)率高高達(dá)20以以上，但但公司開開發(fā)項(xiàng)目目的進(jìn)度度和質(zhì)量量都能達(dá)達(dá)到既定定目標(biāo)，偏差率率很低，文檔還還很齊全全，讓人人感到驚驚嘆。這這一點(diǎn)恰恰恰是我我們大多多數(shù)國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)的的通病，由于缺缺少對(duì)流流程能力力的培養(yǎng)養(yǎng)，所以以，往往往人員一一旦變動(dòng)動(dòng)，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和教訓(xùn)訓(xùn)也帶走走了，真真正有價(jià)價(jià)值的都都沒有留留下，留留下的可可能只是是等待折折舊的有有形資產(chǎn)產(chǎn)。所以以，新人人來了以以后往往往又要重重新開始始構(gòu)建自自己的流流程，如如果不解解決這個(gè)個(gè)問題，又如何何形成我我們的流流程能力力呢？想想想我們們的業(yè)務(wù)務(wù)模式和和實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)不能能通過流流程固化化下來，并不斷斷進(jìn)行自自我改善善，這是是一件多多么可怕怕的事啊??！ 當(dāng)我們的的企業(yè)忽忽略了流流程管理理的職能能，我們們就得時(shí)時(shí)時(shí)忍受受官僚作作風(fēng)、部部門本位位主義帶帶來的低低效率和和高成本本。在這這個(gè)充滿滿競(jìng)爭(zhēng)的的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境中，我們一一定會(huì)失失去客戶戶。因?yàn)闉榭蛻糇钭罱K