組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

1、第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的定義工作專專門化部門化化指揮鏈鏈管理跨跨度集權(quán)與與分權(quán)正規(guī)化化組織設(shè)設(shè)計(jì)決策策機(jī)械式式與有機(jī)機(jī)式組織織權(quán)變因因素常見組組織設(shè)計(jì)計(jì)傳統(tǒng)的的組織設(shè)設(shè)計(jì)現(xiàn)代的的組織設(shè)設(shè)計(jì)本章小小結(jié)思考題題學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)閱讀和學(xué)學(xué)完本章章后，你你應(yīng)該能能夠：01.定定義組織織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)設(shè)計(jì)。02.解解釋結(jié)構(gòu)構(gòu)與設(shè)計(jì)計(jì)為什么么對(duì)個(gè)組織織如此重重要。03.描描述組織織結(jié)構(gòu)的的六個(gè)關(guān)關(guān)鍵要素素。04.區(qū)區(qū)分機(jī)械械式的和和有機(jī)式式的組織織設(shè)計(jì)。05.識(shí)識(shí)別影響響組織設(shè)設(shè)計(jì)的四四個(gè)權(quán)變變因素。06.描描述簡單單型結(jié)構(gòu)構(gòu)、職能能型結(jié)構(gòu)構(gòu)和事業(yè)業(yè)部型結(jié)結(jié)構(gòu)。07.解解釋基于于團(tuán)隊(duì)的的結(jié)構(gòu)是是什

2、么，并說明明組織為為什么要要采用這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)。08.描描述矩陣陣型結(jié)構(gòu)構(gòu)、項(xiàng)目目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自自治單位位以及無無邊界組組織。09.解解釋學(xué)習(xí)習(xí)型組織織的概念念以及它它對(duì)組織織設(shè)計(jì)的的影響。盡管喬瑪瑪奧利拉拉欲將他他的公司司建成學(xué)學(xué)習(xí)型組組織的想想法并不不見得對(duì)對(duì)其他的的企業(yè)也也合適，但這確確實(shí)表明明，管理理者要合合理地設(shè)設(shè)計(jì)出一一種組織織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)組組織實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其既定定的目標(biāo)標(biāo)。這是是非常重重要的。本章中中我們將將闡述有有關(guān)組織織結(jié)構(gòu)合合理設(shè)計(jì)計(jì)的內(nèi)容容。我們們將考察察組織結(jié)結(jié)構(gòu)的構(gòu)構(gòu)成要素素，分析析哪些權(quán)權(quán)變因素素影響組組織的設(shè)設(shè)計(jì)。我我們要介介紹各種種傳統(tǒng)的的和現(xiàn)代代的組織織設(shè)計(jì)。最后，我們要

3、要闡釋什什么是學(xué)學(xué)習(xí)型組組織，以以及像喬喬瑪奧利拉拉這樣的的經(jīng)理人人員怎么么做才能能將其公公司轉(zhuǎn)變變?yōu)閷W(xué)習(xí)習(xí)型組織織。組織結(jié)結(jié)構(gòu)的定定義管理學(xué)中中沒有哪哪個(gè)論題題像組織織設(shè)計(jì)和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)這樣樣在過去去的幾年年時(shí)間里里經(jīng)歷了了如此巨巨大的變變化。傳傳統(tǒng)組織織設(shè)計(jì)的的方法受受到了質(zhì)質(zhì)疑和重重新審核核。管理理者需要要找出那那種能支支持和促促進(jìn)員工工有效地地完成組組織任務(wù)務(wù)的結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)方方案既要取取得高效效率，又又能保持持靈活性性，這些些都是在在當(dāng)今動(dòng)動(dòng)態(tài)環(huán)境境中經(jīng)營營的企業(yè)業(yè)成功所所必需的的。回顧顧第1章，組織織工作(orgganiizinng)被被定義為為一個(gè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)設(shè)過程。該過程程非

4、常重重要，而而且服務(wù)務(wù)于多重重目的(見表1101)。對(duì)對(duì)管理者者的挑戰(zhàn)戰(zhàn)是，如如何設(shè)計(jì)計(jì)出一個(gè)個(gè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)，使使員工能能卓有成成效地開開展工作作。表101組織工工作的主主要目的的將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門完成的工作將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)將若干職位組合為部門設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配及調(diào)度組織的資源那么，什什么是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)？所謂組織織結(jié)構(gòu)(orgganiizattionnal strructturee)就是是組織中中正式確確定的使使工作任任務(wù)得以以分解、組合和和協(xié)調(diào)的的框架體體系。管管理者在在發(fā)展或或變革一一個(gè)組織織的結(jié)構(gòu)構(gòu)時(shí)，他他們就在在開展

5、組組織設(shè)計(jì)計(jì)(orgganiizattionnal dessignn)工作作。組織織設(shè)計(jì)是是一個(gè)涉涉及六方方面關(guān)鍵鍵要素的的過程。這些要要素是：工作專專門化、部門化化、指揮揮鏈、管管理跨度度、集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)、正規(guī)規(guī)化。工作專專門化回憶一下下我們在在第2章有關(guān)關(guān)亞當(dāng)斯密的的介紹。斯密在在19世紀(jì)紀(jì)后期第第一個(gè)提提出勞動(dòng)動(dòng)分工的的思想，并認(rèn)定定分工有有助于提提高員工工的生產(chǎn)產(chǎn)率。220世紀(jì)紀(jì)初，亨亨利福特將將這一思思想用于于汽車裝裝配作業(yè)業(yè)，使福福特廠的的每一個(gè)個(gè)工人都都只負(fù)責(zé)責(zé)一項(xiàng)專專門的、重復(fù)性性的工作作。通過過將任務(wù)務(wù)細(xì)分為為若干狹狹小的、標(biāo)準(zhǔn)化化的工作作，日復(fù)復(fù)一日地地開展下下去，福福特廠

6、能能在雇用用熟練程程度相對(duì)對(duì)較低的的工人的的情況下下，以每每隔100秒鐘生生產(chǎn)1輛車的的速度進(jìn)進(jìn)行著汽汽車的裝裝配生產(chǎn)產(chǎn)?，F(xiàn)在，我我們用“工作專專門化”(worrk sspecciallizaatioon)一一詞來描描述組織織中的任任務(wù)被劃劃分為各各項(xiàng)專門門工作的的程度。工作專專門化的的實(shí)質(zhì)是是，不是是將整項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)交交由某個(gè)個(gè)人承擔(dān)擔(dān)，而是是將之細(xì)細(xì)分為若若干步驟驟，每一一步驟由由一個(gè)單單獨(dú)的個(gè)個(gè)人來完完成。各各個(gè)員工工都僅專專門從事事某一部部分的活活動(dòng)而不不是全部部活動(dòng)。20世紀(jì)紀(jì)上半葉葉，管理理者將工工作專門門化視為為提高生生產(chǎn)率的的個(gè)不盡盡的源泉泉。在過過去一段段時(shí)間內(nèi)內(nèi)，情況況也確實(shí)實(shí)

7、如此！當(dāng)時(shí)專專門化沒沒得到普普遍推廣廣，所以以推行這這一做法法會(huì)促使使員工生生產(chǎn)率顯顯著提高高。但是是到了660年代代，事實(shí)實(shí)表明，這種做做法已進(jìn)進(jìn)入“物極必必反”的狀態(tài)態(tài)。在一一些工作作中出現(xiàn)現(xiàn)了這樣樣一個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由工作作專門化化帶來的的人員非非經(jīng)濟(jì)性性，如厭厭倦、疲疲勞、壓壓力、劣劣質(zhì)品、常曠工工、高離離職流動(dòng)動(dòng)率等等等缺陷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過了專專門化的的經(jīng)濟(jì)優(yōu)優(yōu)勢。在在這種情情形下，可以通通過工作作的擴(kuò)大大化，而而不是縮縮小工作作活動(dòng)的的范圍，來改進(jìn)進(jìn)員工的的生產(chǎn)率率。此外外，管理理者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，給予予員工多多種工作作去做，允許他他們完成成一項(xiàng)完完整而全全面的任任務(wù)，以以及將他他們組合合到一個(gè)個(gè)

8、需要互互換技能能的工作作團(tuán)隊(duì)中中，這些些措施通通常能在在增強(qiáng)員員工滿意意感的同同時(shí)使產(chǎn)產(chǎn)量獲得得明顯的的提高。當(dāng)今絕大大多數(shù)管管理人員員認(rèn)識(shí)到到，工作作專門化化雖然是是一個(gè)重重要的組組織方式式，但不不是一個(gè)個(gè)能無止止境地提提高生產(chǎn)產(chǎn)率的辦辦法。他他們在看看到工作作專門化化能為某某些類型型的工作作帶來經(jīng)經(jīng)濟(jì)性的的同時(shí)也也認(rèn)識(shí)到到，過度度專門化化會(huì)導(dǎo)致致問題的的產(chǎn)生。舉例來來說，麥麥當(dāng)勞公公司就是是通過工工作的高高度專門門化來高高效率地地制作和和銷售快快餐食品品，醫(yī)療療保健組組織中的的絕大多多數(shù)員工工的工作作也是專專門化的的。然而而，像土土星公司司(Saaturrn CCorpporaatioon

9、)、豪馬克克公司(Halllmaark)、澳大大利亞福福特公司司(Foord Ausstriialiia)等等一些組組織卻成成功地?cái)U(kuò)擴(kuò)大了工工作范圍圍，降低低了工作作專門化化程度。部門化化你就讀的的學(xué)院是是否設(shè)有有學(xué)生服服務(wù)辦公公室或者者助學(xué)金金部門？一旦通通過工作作專門化化分設(shè)了了各個(gè)職職位后，這些職職位必須須被組合合起來，以使共共同的任任務(wù)得以以協(xié)調(diào)。部門化化(depparttmenntattionn)就是是指將若若干職位位組合在在一起的的依據(jù)和和方式。每一個(gè)個(gè)組織都都可以有有其劃分分和組合合工作活活動(dòng)的獨(dú)獨(dú)特方式式。圖1101顯示了了五種通通用的部部門化方方式。工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制

10、造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理+將同類專家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化-職能部門間的溝通不良-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)職能部門化銷售副總裁西部區(qū)銷售主管+更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題+更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需要-職能的重復(fù)配置-可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離地區(qū)部門化西部區(qū)銷售主管西部區(qū)銷售主管西部區(qū)銷售主管邦巴迪爾公司大宗運(yùn)輸事業(yè)群部娛樂和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+貼近顧客-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)大宗運(yùn)輸事業(yè)部邦巴迪爾羅塔克斯公司（維也納）鋼軌和柴油

11、機(jī)產(chǎn)品事業(yè)部娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部邦巴迪爾羅塔克斯公司（甘斯克切）產(chǎn)品部門化工廠主管切割部門經(jīng)理+工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)-只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)過程部門化漆涂和打磨部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理銷售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理+能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)顧客部門化政府會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理圖101 五五種主要要的部門門化方式式職能部門門化(funnctiionaal ddepaartmmenttaliizattionn)是依依據(jù)所履履行的職職能來組組合工作作。這種種部門化化方式可可以在各各種類型型組織中

12、中得到應(yīng)應(yīng)用，盡盡管具體體的職能能會(huì)有不不同，因因?yàn)楦鹘M組織的目目標(biāo)和要要開展的的工作活活動(dòng)是有有差異的的。產(chǎn)品品部門化化(prooducct ddepaartmmenttaliizattionn)是依依據(jù)產(chǎn)品品線來組組合工作作。在這這種方式式下，每每一主要要產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)域都劃劃歸到一一位主管管人員的的管轄之之下，該該主管人人員不僅僅是所分分管產(chǎn)品品線的專專家，而而且對(duì)所所開展的的一切活活動(dòng)負(fù)責(zé)責(zé)。地區(qū)區(qū)部門化化(geoograaphiic ddepaartmmenttaliizattionn)是按按照地理理區(qū)域進(jìn)進(jìn)行工作作的組合合，如將將僅在本本國內(nèi)運(yùn)運(yùn)營的組組織劃分分為南部部、中西西部、西西北

13、部等等，全球球化的企企業(yè)可能能分設(shè)美美國、加加拿大、歐洲、亞太區(qū)區(qū)等。過過程部門門化(proocesss ddepaartmmenttaliizattionn)是依依據(jù)產(chǎn)品品或顧客客流來組組合工作作，使各各項(xiàng)工作作活動(dòng)沿沿著處理理產(chǎn)品或或?yàn)轭櫩涂吞峁┓?wù)的工工藝過程程的順序序來組織織。最后后，顧客客部門化化(cusstommer derrparrtmeentaalizzatiion)是依據(jù)據(jù)共同的的顧客來來組合工工作，這這組顧客客具有某某類相同同的需要要或問題題，要由由相應(yīng)的的專家才才能更好好地予以以滿足。大型組織織通常需需要將上上述大部部分的或或全部的的部門化化方式結(jié)結(jié)合起來來使用。例如，

14、日本有有家大型型電子企企業(yè)組建建了事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)，其各各事業(yè)部部內(nèi)部是是按照職職能進(jìn)行行組織的的，制造造單位則則按過程程來組織織，銷售售系統(tǒng)分分設(shè)為七七個(gè)地區(qū)區(qū)部，而而地區(qū)部部下又進(jìn)進(jìn)一步分分設(shè)四個(gè)個(gè)顧客組組。在部門化化方面，最近出出現(xiàn)了兩兩種趨勢勢：一是是顧客部部門化愈愈來愈得得到普遍遍使用，被認(rèn)為為是能更更好地監(jiān)監(jiān)測顧客客的需要要并能對(duì)對(duì)其需要要變化作作出更好好的反應(yīng)應(yīng)的一種種部門化化方式。例如，比恩公公司(LL.L.Beaan)就就是根據(jù)據(jù)顧客通通常購買買什么組組建了六六個(gè)顧客客群部。這種安安排使該該公司能能更好地地理解顧顧客并對(duì)對(duì)其需要要作出快快速的反反應(yīng)。另另一趨勢勢是，跨跨職能團(tuán)團(tuán)

15、隊(duì)(crooss-funnctiion teaams)愈來愈愈受到管管理者的的青睞。這是將將各專業(yè)業(yè)領(lǐng)域的的專家們們組合在在一起協(xié)協(xié)同工作作。例如如，塞馬馬斯公司司(Thhermmos Corrporratiion)是聞名名世界的的生產(chǎn)飲飲料容器器和快餐餐盒的企企業(yè)，它以跨跨專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的彈彈性化的的團(tuán)隊(duì)取取代了傳傳統(tǒng)的受受制于職職能邊界界的部門門化結(jié)構(gòu)構(gòu)。其中中有一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)名名為“生活方方式團(tuán)隊(duì)隊(duì)”，開發(fā)發(fā)出了一一種新型型的電燒燒烤架，廣受消消費(fèi)者歡歡迎。這這一團(tuán)隊(duì)隊(duì)由工程程、營銷銷、制造造各領(lǐng)域域的人員員組成，他們從從事著將將這一產(chǎn)產(chǎn)品成功功地推入入市場的的各方面面工作，包括確確定目標(biāo)標(biāo)市場

16、、設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品、定定出可行行的制造造方案等等等。我我們還將將在第115章中中詳細(xì)討討論跨職職能團(tuán)隊(duì)隊(duì)的應(yīng)用用。小測驗(yàn)驗(yàn)01.組組織工作作為什么么很重要要？02.工工作專門門化有什什么優(yōu)缺缺點(diǎn)？03.描描述管理理者可用用來對(duì)工工作活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行部部門化的的主要方方式。指揮鏈鏈長期以來來，指揮揮鏈概念念一直是是組織設(shè)設(shè)計(jì)的基基石。你你馬上會(huì)會(huì)看到，這一概概念在當(dāng)當(dāng)今時(shí)代代已不顯顯得那么么重要了了。不過過，現(xiàn)代代的管理理者在決決定他們們?nèi)绾文苣芨玫氐丶軜?gòu)他他們的組組織時(shí)，仍然需需要考慮慮這一概概念隱含含的意義義。指揮鏈(chaain of commmannd)是是指從組組織高層層延伸到到基層的的這樣一一

17、條持續(xù)續(xù)的職權(quán)權(quán)線，它它界定了了誰向誰誰報(bào)告工工作。它它幫助員員工回答答“我遇到到問題時(shí)時(shí)向誰請(qǐng)請(qǐng)示”，或者者“我對(duì)誰誰負(fù)責(zé)”這類問問題。人們在討討論指揮揮鏈時(shí)離離不開三三個(gè)相關(guān)關(guān)的概念念：職權(quán)權(quán)、職責(zé)責(zé)，以及及統(tǒng)一指指揮。所所謂職權(quán)權(quán)(autthorrityy)是指指管理職職務(wù)所固固有的發(fā)發(fā)布命令令和希望望命令得得到執(zhí)行行的這樣樣一種權(quán)權(quán)力。為為了促進(jìn)進(jìn)決策和和協(xié)調(diào)，各級(jí)管管理者作作為組織織中指揮揮鏈的一一環(huán)，需需要被授授予一定定程度的的自主權(quán)權(quán)以便履履行其職職責(zé)。而而在管理理者協(xié)調(diào)調(diào)和整合合雇員的的工作時(shí)時(shí)，這些些下屬員員工也被被認(rèn)為負(fù)負(fù)有執(zhí)行行任務(wù)的的義務(wù)。這種對(duì)對(duì)完成任任務(wù)的期期待或義

18、義務(wù)就是是職責(zé)(ressponnsibbiliity)。最后，統(tǒng)一指指揮（uniity of commmannd）原則法約爾爾提出的的14條管管理原則則之一使組組織能保保持一條條持續(xù)的的職權(quán)線線。它是是指每個(gè)個(gè)下屬應(yīng)應(yīng)當(dāng)而且且只能向向一個(gè)上上級(jí)主管管直接報(bào)報(bào)告工作作。不遵遵循統(tǒng)一一指揮原原則，讓讓多個(gè)上上級(jí)發(fā)出出沖突的的命令或或優(yōu)先處處理要求求，會(huì)造造成許多多問題。早期管理理理論家家（法約爾爾、韋伯伯、泰羅羅等）特別推推祟指揮揮鏈、職職權(quán)、職職責(zé)、統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮思想。但時(shí)過過境遷，組織設(shè)設(shè)計(jì)的許許多基本本原則都都發(fā)生了了變化。由于信信息技術(shù)術(shù)的發(fā)展展及加大大對(duì)員工工的授權(quán)權(quán)，指揮揮鏈、職職權(quán)、職

19、職責(zé)、統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮這些概概念在當(dāng)當(dāng)今被認(rèn)認(rèn)為相對(duì)對(duì)不那么么重要了了。因?yàn)闉楸椴颊麄€(gè)組織織的員工工可以在在幾秒鐘鐘內(nèi)取得得原來只只有高層層管理者者才能獲獲得的信信息。另另外，利利用計(jì)算算機(jī)，員員工可以以不通過過正式的的渠道，也就是是指揮鏈鏈，而與與組織中中其他任任何地方方的人員員進(jìn)行溝溝通。而而且，隨隨著員工工被授權(quán)權(quán)制定原原本只有有管理者者才有權(quán)權(quán)作出的的決策，以及隨隨著越來來越多的的組織使使用自我我管理的的跨職能能團(tuán)隊(duì)及及在新型型的組織織設(shè)計(jì)中中更多地地引入“多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)”體制，職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指指揮這些些傳統(tǒng)的的思想正正變得越越來越不不被關(guān)注注。管理跨跨度一位管理理者能夠夠有效地地管理多多

20、少個(gè)下下屬？這一管理理跨度(spaan oof cconttroll)問題題非常重重要，因因?yàn)樗谠诤艽蟪坛潭壬蠜Q決定了組組織中管管理層次次的數(shù)目目及管理理人員的的數(shù)量。假定其其他條件件不變，管理跨跨度越寬寬或者說說越大，則組織織就越有有效率。下面的的例子可可以說明明這個(gè)道道理。假設(shè)有兩兩個(gè)組織織，它們們的作業(yè)業(yè)人員約約為41100人人。如圖圖102所示示，如果果一個(gè)組組織的管管理跨度度各層次次均為44，而另另一個(gè)組組織的跨跨度為88，那么么，跨度度大的組組織就可可減少22個(gè)管理理層次，大約精精簡8000名管管理人員員。假如如管理人人員的平平均年薪薪為4.2萬美美元，則則加寬管管理跨度度后將使

21、使組織在在管理人人員工資資上每年年節(jié)省3330萬萬美元！從成本本角度看看，寬跨跨度明顯顯地是更更有效率率的。但但超過了了某一點(diǎn)點(diǎn)，寬跨跨度會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致管理理效果降降低。也也就是，當(dāng)跨度度變得過過大時(shí)，下屬員員工的績績效會(huì)因因?yàn)楣芾砝碚邲]有有足夠的的時(shí)間提提供必要要的指導(dǎo)導(dǎo)和支持持而受到到影響。各層次人員數(shù)（最高） 假定跨度數(shù)為4 假定跨度數(shù)為81 1 1組 2 4 8織 3 16 64層 4 64 512次 5 256 40966 10247 4096（最低）在跨度為4時(shí) 在跨度為8時(shí)作業(yè)人員 4096 作業(yè)人員 4096管理人員(層次l6)1365 管理人員(層次14)585圖102 管管理跨度

22、度對(duì)比管理跨度度的現(xiàn)代代觀認(rèn)為為，有許許多因素素影響著著一個(gè)管管理者能能既有效效率又有有效果地地管理的的下屬人人員的合合適數(shù)量量。這些些因素包包括管理理者和下下屬人員員的技能能和能力力，以及及所要完完成的工工作的特特性。比比如，員員工的訓(xùn)訓(xùn)練程度度越高，經(jīng)驗(yàn)越越豐富，他們所所需要的的直接監(jiān)監(jiān)督就越越少。所所以，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)這些些訓(xùn)練有有素、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富的員工工的管理理者就可可以保持持較寬的的管理跨跨度。其其他的決決定合適適跨度范范圍的權(quán)權(quán)變因素素還有：下屬工工作任務(wù)務(wù)的相似似性、任任務(wù)的復(fù)復(fù)雜性、下屬工工作地點(diǎn)點(diǎn)的相近近性、使使用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)程序的的程度、組織管管理信息息系統(tǒng)的的先進(jìn)程程度、組組織文化化的

23、凝聚聚力，以以及管理理者偏好好的管理理風(fēng)格等等。近幾年的的趨勢是是朝著加加寬管理理跨度的的方向演演進(jìn)。加加寬管理理跨度，這與管管理者力力圖降低低成本、加快決決策、增增強(qiáng)組織織靈活性性、更接接近顧客客以及向向員工授授權(quán)等的的努力是是一致的的。但為為了確保?？冃Р徊灰蚩缍榷燃哟蠖艿接坝绊?，這這些組織織都正在在員工培培訓(xùn)方面面投入巨巨資。管管理者認(rèn)認(rèn)識(shí)到，要是員員工能掌掌握好自自己的工工作，知知道與其其他工作作的關(guān)聯(lián)聯(lián)，或在在遇到難難題時(shí)能能求助于于同事，那么，寬管理理跨度就就不會(huì)有有問題。集權(quán)與與分權(quán)有些組織織是由高高層管理理者作出出所有的的決策，低層管管理人員員一般只只是負(fù)責(zé)責(zé)執(zhí)行上上級(jí)的指

24、指令。另另一種極極端是，組織中中的決策策盡可能能地下授授給采取取行動(dòng)的的那一層層次的管管理人員員。前一一類型的的組織是是高度集集權(quán)的，后一類類型的組組織則為為高度分分權(quán)的。集權(quán)化(cenntraalizzatiion)反映決決策集中中于組織織中某一一點(diǎn)的程程度。要要是高層層管理者者在作出出組織的的關(guān)鍵決決策時(shí)，從不或或很少從從低層取取得決策策投入，這樣的的組織就就是集權(quán)權(quán)的。與與此相比比，要是是低層人人員提供供了更多多的決策策投入，或者實(shí)實(shí)際上可可以作出出決策，那么，組織的的分權(quán)化化(deccenttrallizaatioon)程程度就越越高。請(qǐng)請(qǐng)注意，集權(quán)或或分權(quán)只只是一個(gè)個(gè)相對(duì)的的概念，而

25、不是是絕對(duì)的的兩極。也就是是說，組組織不可可能是徹徹底集權(quán)權(quán)的，也也不會(huì)是是徹底分分權(quán)的。很少有有組織能能夠在所所有決策策都集中中于一特特定的高高層管理理者團(tuán)體體時(shí)仍能能有效地地運(yùn)行；同理，將所有有決策都都授予最最低層員員工的組組織，也也不會(huì)是是有效的的。當(dāng)前已出出現(xiàn)的一一個(gè)明顯顯趨勢是是下授決決策權(quán)。這是與與力圖使使組織具具有靈活活性和反反應(yīng)能力力的努力力相一致致的。尤尤其是在在大型企企業(yè)中，低層管管理者最最接近采采取行動(dòng)動(dòng)的地方方，通常常比高層層管理者者對(duì)問題題及其解解決的辦辦法有更更細(xì)致的的認(rèn)識(shí)。例如，當(dāng)州際際面包公公司(IInteersttatee Baakerriess)從羅羅爾斯頓

26、頓普林納納公司(Rallstoon PPuriina)手中買買下了霍霍斯泰斯斯(Hoosteess)和旺德德(Woondeer)面面包品牌牌后，它它很快就就使類似似的品牌牌包括特特溫柯斯斯(Twwinkkiess)、丁丁多斯(Dinng DDonggs)和和霍霍斯斯(HooHoss)的銷銷售形勢勢大大扭扭轉(zhuǎn)了過過來。這這種效果果是羅爾爾斯頓公公司一直直以來都都無力做做到的。州際面面包公司司是如何何做到這這點(diǎn)的？羅爾斯斯頓公司司是一家家高度集集權(quán)化的的企業(yè)，幾乎所所有的決決策都由由高層管管理者制制定。與與之相反反，州際際面包公公司把決決策權(quán)下下放到各各個(gè)工廠廠和品牌牌經(jīng)理，讓他們們根據(jù)各各地的情

27、情況制定定自己的的決策。這一分分權(quán)的趨趨勢可從從澳大利利亞和新新西蘭的的霍尼韋韋爾公司司(Hooneyywelll)的的例子中中反映出出來。該該公司一一度推行行的是層層級(jí)化的的管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，現(xiàn)在在轉(zhuǎn)變成成了一個(gè)個(gè)基于團(tuán)團(tuán)隊(duì)的扁扁平化的的結(jié)構(gòu)。在轉(zhuǎn)變變之前，幾乎所所有的決決策都是是在總部部作出的的，但現(xiàn)現(xiàn)在把權(quán)權(quán)力下放放給了下下屬的工工廠和品品牌經(jīng)理理們，結(jié)結(jié)果使?fàn)I營業(yè)收入入增加了了，同時(shí)時(shí)也對(duì)公公司的主主要客戶戶形成了了一個(gè)更更細(xì)致、周到的的了解和和認(rèn)識(shí)。還有一一個(gè)類似似的例子子是蒙特特利爾銀銀行(BBankk off Moontrreall)，它它將所有有11664個(gè)分分行組建建成233

28、6個(gè)“社區(qū)”，也就就是由特特定區(qū)域域內(nèi)的若若干分行行組成的的機(jī)構(gòu)。每一“社區(qū)”都由一一個(gè)區(qū)域域經(jīng)理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)區(qū)域經(jīng)理理的工作作場所與與屬下分分行的距距離一般般不超過過20分鐘的的車程。相對(duì)于于在蒙特特利爾的的高級(jí)管管理者而而言，區(qū)區(qū)域經(jīng)理理能對(duì)其其管轄社社區(qū)內(nèi)的的問題作作出更迅迅速、更更明智的的反應(yīng)。哪些因素素決定了了一個(gè)組組織是更更為集權(quán)權(quán)的抑或或更為分分權(quán)的？表102列示了了被確認(rèn)認(rèn)為對(duì)組組織的集集權(quán)與分分權(quán)程度度有重要要影響的的一些因因素。表102影響集集權(quán)與分分權(quán)度的的因素環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機(jī)或失敗

29、的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)更分權(quán)化更集權(quán)化環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者要參加決策決策的影響相對(duì)小公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效行依賴于的參與以及制定決策的靈活性正規(guī)化化正規(guī)化(forrmallizaatioon)指指組織中中各項(xiàng)工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化以及及員工行行為受規(guī)規(guī)則和程程序約束束的程度度。要是是一項(xiàng)工工作是高高度正規(guī)規(guī)化的，則承擔(dān)擔(dān)這項(xiàng)工工作的人人員就對(duì)對(duì)做什么么、何時(shí)時(shí)做以及及如何做做等沒有有什么自自主權(quán)。由于員員工被要要求以完完全相同同的方式式處理同同樣的投投入，因因

30、而能產(chǎn)產(chǎn)生一致致的、統(tǒng)統(tǒng)一的產(chǎn)產(chǎn)出。高高度正規(guī)規(guī)化的組組織有明明確的職職位說明明，許多多的規(guī)則則條例，對(duì)工作作過程定定立明確確的程序序。要是是組織正正規(guī)化程程度比較較低，工工作行為為就相對(duì)對(duì)非結(jié)構(gòu)構(gòu)化，員員工對(duì)如如何做他他們的工工作擁有有較大的的自主權(quán)權(quán)。鑒于于一個(gè)人人對(duì)工作作的自主主程度與與其工作作行為受受組織預(yù)預(yù)先規(guī)定定的程度度呈負(fù)相相關(guān)關(guān)系系，因而而標(biāo)準(zhǔn)化化程度越越高，員員工對(duì)如如何做工工作的自自主空間間越小。標(biāo)準(zhǔn)化化不僅取取消了員員工采取取其他行行為方式式的可能能性，而而且甚至至連員工工思考是是否還有有其他的的方式也也顯得多多余。在不同的的組織中中，正規(guī)規(guī)化程度度有很大大的差別別。即便

31、便在同一一個(gè)組織織內(nèi)，正正規(guī)化程程度也可可能不同同。例如如，在一一家報(bào)社社，新聞聞?dòng)浾咄ㄍǔ碛杏休^大的的工作自自主權(quán)，他們可可以選定定報(bào)道的的主題，發(fā)現(xiàn)自自己的線線索，以以他們喜喜歡的方方式調(diào)研研，撰寫寫新聞稿稿。他們們做這些些時(shí)一般般只受最最少限度度的指令令限定。而編輯輯、排版版人員就就沒有記記者這樣樣的自由由。他們們在時(shí)、空兩方方面所受受到的約約束使他他們該如如何工作作達(dá)到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化了了。小測驗(yàn)驗(yàn)04.指指揮鏈和和管理跨跨度如何何在組織織工作中中得到應(yīng)應(yīng)用？05.描描述影響響組織更更多地集集權(quán)或分分權(quán)的因因素。06.在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，正規(guī)化化起著什什么樣的的作用？組織設(shè)設(shè)計(jì)決策策并不是所所

32、有的組組織都以以完全相相同的方方式來架架構(gòu)。只只有300名員工工的企業(yè)業(yè)其組織織結(jié)構(gòu)不不會(huì)與擁擁有3萬名員員工的企企業(yè)相同同。而且且，即便便規(guī)模相相同的組組織，也也未必采采取類似似的結(jié)構(gòu)構(gòu)。在一一個(gè)組織織中有效效的，不不見得對(duì)對(duì)另一組組織也有有效。那那么，管管理者如如何決定定要采用用什么樣樣的組織織設(shè)計(jì)方方案。這這一決策策取決于于一些權(quán)權(quán)變因素素。這一一部分中中我們要要考察組組織設(shè)計(jì)計(jì)的兩種種一般模模型，然然后分析析其選用用的主要要權(quán)變因因素。機(jī)械式式與有機(jī)機(jī)式組織織表103機(jī)械式式與有機(jī)機(jī)式組織織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化機(jī)械式組織有機(jī)式組織跨職能團(tuán)隊(duì)跨層

33、級(jí)團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化表103描述了了兩類組組織形式式。機(jī)械械式組織織(mecchannisttic orgganiizattionn)是一一種刻板板的嚴(yán)密密控制的的結(jié)構(gòu)。其特征征是：高高度的專專門化、廣泛的的部門化化、窄管管理跨度度、高度度正規(guī)化化、有限限的信息息溝通(大多是是下行溝溝通)、基層員員工很少少參與決決策。機(jī)械式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)猶如如高效率率的機(jī)器器，以規(guī)規(guī)則條例例、工作作的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和同同一模式式的控制制作為潤潤滑劑。這種組組織設(shè)計(jì)計(jì)試圖將將個(gè)性差差異、人人的判斷斷及由此此產(chǎn)生的的模糊和和不確定定減少到到最低限限度。人人性特征征被認(rèn)為為是非效效率的，只會(huì)帶帶來

34、不一一致。雖雖然現(xiàn)實(shí)實(shí)中并不不存在某某種純粹粹的機(jī)械械式組織織，但絕絕大多數(shù)數(shù)大型公公司和政政府機(jī)構(gòu)構(gòu)都至少少在一定定程度上上有這些些機(jī)械式式結(jié)構(gòu)特特點(diǎn)。與機(jī)械式式組織構(gòu)構(gòu)成鮮明明對(duì)比的的是有機(jī)機(jī)式組織織(orgganiic oorgaanizzatiion)。這是是一種靈靈活的具具有高度度適應(yīng)性性的結(jié)構(gòu)構(gòu)，而機(jī)機(jī)械式組組織則是是僵硬、穩(wěn)定的的。因?yàn)闉椴痪哂杏袠?biāo)準(zhǔn)化化的工作作和規(guī)則則條例，所以有有機(jī)式組組織具有有靈活性性，能根根據(jù)需要要迅速地地作出調(diào)調(diào)整。有有機(jī)式組組織也進(jìn)進(jìn)行勞動(dòng)動(dòng)分工，但人們們所做的的工作并并不是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的。員工工經(jīng)過良良好的訓(xùn)訓(xùn)練，并并被授權(quán)權(quán)開展多多種多樣樣的工作作活

35、動(dòng)和和處理問問題，因因此，這這些組織織經(jīng)常地地使用員員工團(tuán)隊(duì)隊(duì)。有機(jī)機(jī)式組織織中的員員工不需需要多少少正式的的規(guī)則和和直接監(jiān)監(jiān)督。他他們高水水平的技技能和訓(xùn)訓(xùn)練、以以及來自自其他團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員的支持持，使正正規(guī)化和和嚴(yán)密的的管理控控制成為為不必要要。何時(shí)選用用機(jī)械式式組織更更好？何時(shí)有有機(jī)式組組織更為為合適？讓我們們考察一一下影響響這一選選擇的權(quán)權(quán)變因素素。權(quán)變因因素一般地說說，絕大大多數(shù)組組織的高高層管理理者對(duì)如如何設(shè)計(jì)計(jì)一個(gè)合合適的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)都有許許多個(gè)人人的想法法。合適適的組織織結(jié)構(gòu)是是什么，這取決決于四個(gè)個(gè)方面的的權(quán)變因因素：組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略、規(guī)規(guī)模、技技術(shù)，以以及環(huán)境境的不確確定性。戰(zhàn)

36、略與結(jié)結(jié)構(gòu)(strrateegy andd sttruccturre)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)該促促進(jìn)組織織目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槟磕繕?biāo)是由由組織的的戰(zhàn)略決決定的，所以，使戰(zhàn)略略與結(jié)構(gòu)構(gòu)緊密配配合，這這是順理理成章的的。特別別是結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服服從戰(zhàn)略略。如果果管理者者對(duì)組織織的戰(zhàn)略略作了重重大調(diào)整整，那么么就需要要修改結(jié)結(jié)構(gòu)，以以適應(yīng)和和支持這這一調(diào)整整變革。艾爾弗雷雷德錢德勒勒(Allfreed CChanndleer)最最早對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)關(guān)系作了了研究。他研究究了美國國若干大大公司長長達(dá)500多年的的發(fā)展史史，得出出結(jié)論說說：公司司戰(zhàn)略的的變化導(dǎo)導(dǎo)致了組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變化化。他發(fā)發(fā)現(xiàn)，這這些組織織通常起起始

37、于單單一產(chǎn)品品或產(chǎn)品品線，只只要求一一種簡單單、松散散的結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。然而，當(dāng)組織織成長以以后，它它們的戰(zhàn)戰(zhàn)略變得得更有雄雄心，也也更加復(fù)復(fù)雜了。為支持持所選定定的戰(zhàn)略略，結(jié)構(gòu)構(gòu)就需要要變革。絕大多數(shù)數(shù)現(xiàn)有的的戰(zhàn)略分分析框架架傾向于于集中考考察三個(gè)個(gè)維度：(1)創(chuàng)新新，反映映組織對(duì)對(duì)有意義義的、獨(dú)獨(dú)到的創(chuàng)創(chuàng)新的追追求；(2)成本本最低，反映組組織對(duì)嚴(yán)嚴(yán)格控制制成本的的追求；(3)模仿仿，反映映組織通通過仿效效市場上上的領(lǐng)先先者，力力求使風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)最小小化而盈盈利機(jī)會(huì)會(huì)最大化化。那么么，什么么樣的結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)能與各各種戰(zhàn)略略最佳匹匹配？創(chuàng)新者者需要有有機(jī)式結(jié)結(jié)構(gòu)提供供靈活性性和自由由流動(dòng)的的信息；成本

38、最最低者則則努力通通過機(jī)械械式結(jié)構(gòu)構(gòu)取得高高效率、穩(wěn)定性性和嚴(yán)密密的控制制；模仿仿者同時(shí)時(shí)使用這這兩種結(jié)結(jié)構(gòu)，一一方面通通過機(jī)械械式結(jié)構(gòu)構(gòu)保持緊緊密的控控制和低低成本，另一方方面又借借助有機(jī)機(jī)式結(jié)構(gòu)構(gòu)尋求新新的創(chuàng)新新方向。規(guī)模與結(jié)結(jié)構(gòu)(sizze aand strructturee)有足足夠的證證據(jù)表明明，組織織的規(guī)模模明顯地地影響著著結(jié)構(gòu)。例如，大型組組織(那那些通常常雇用了了20000多名名員工的的組織)傾向于于比小型型組織具具有更高高程度的的專門化化、部門門化和集集權(quán)化，規(guī)則條條例也更更多。但但是，這這種關(guān)系系并不是是線性的的，而是是規(guī)模對(duì)對(duì)結(jié)構(gòu)的的影響強(qiáng)強(qiáng)度在逐逐漸減弱弱。也即即隨著組

39、組織的擴(kuò)擴(kuò)大，規(guī)規(guī)模的影影響愈益益不重要要。為什什么是這這樣？從本質(zhì)質(zhì)上說，一個(gè)擁擁有20000名名左右員員工的組組織，已已經(jīng)是相相當(dāng)機(jī)械械式的了了，再增增加5000名員員工不會(huì)會(huì)對(duì)它產(chǎn)產(chǎn)生多大大的影響響。相比比之下，只有3300個(gè)個(gè)成員的的組織，如果增增加5000名員員工，就就很可能能使它轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灰环N更機(jī)機(jī)械式的的結(jié)構(gòu)。小測驗(yàn)驗(yàn)07.描描述機(jī)械械式與有有機(jī)式組組織的差差異。08.概概括說明明戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)關(guān)系。09.組組織的規(guī)規(guī)模如何何影響結(jié)結(jié)構(gòu)？技術(shù)與結(jié)結(jié)構(gòu)(tecchnoologgy aand strructturee)任何何組織都都需要采采取某種種技術(shù)，將投入入轉(zhuǎn)換為為產(chǎn)出。例如，梅塔格

40、格公司(Mayytagg Coorpoorattionn)的工工人是在在一條標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的裝配線線上生產(chǎn)產(chǎn)洗碗機(jī)機(jī)、烘干干機(jī)和其其他家用用電器。金科斯斯復(fù)制公公司(KKinkkos Coppiess)的員員工為個(gè)個(gè)人消費(fèi)費(fèi)者生產(chǎn)產(chǎn)定制產(chǎn)產(chǎn)品。拜拜爾AGG公司(Bayyer AG)的員工工則是在在一條連連續(xù)流動(dòng)動(dòng)的生產(chǎn)產(chǎn)線上制制造藥品品。每一一個(gè)組織織都代表表一種不不同類型型的技術(shù)術(shù)。對(duì)技術(shù)作作為結(jié)構(gòu)構(gòu)的一影影響因素素的最初初興趣，可追溯溯到一位位名叫瓊瓊伍德沃沃德(JJoann Wooodwwardd)的英英國學(xué)者者。為確確定結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)因因素對(duì)組組織成功功影響的的相關(guān)系系數(shù)，她她對(duì)英國國南部的的

41、一些小小型制造造業(yè)企業(yè)業(yè)進(jìn)行了了調(diào)研。伍德沃沃德一直直沒能發(fā)發(fā)現(xiàn)某種種一致的的變化規(guī)規(guī)律，直直到她按按照生產(chǎn)產(chǎn)批量的的規(guī)模將將這些企企業(yè)區(qū)分分為三種種類型。這三種種類型反反映三種種不同的的技術(shù)，它們在在技術(shù)復(fù)復(fù)雜程度度上漸次次提高。第一類類，單件件生產(chǎn)(uniit PProdducttionn)，代代表的是是單件或或小批量量的生產(chǎn)產(chǎn)。第二二類，大大批量生生產(chǎn)(masss pprodducttionn)，也也就是大大批、大大量的生生產(chǎn)。第第三類，也是技技術(shù)最復(fù)復(fù)雜的一一類，是是連續(xù)生生產(chǎn)(proocesss pprodducttionn)，反反映連續(xù)續(xù)流程的的生產(chǎn)。伍德沃沃德的發(fā)發(fā)現(xiàn)如表表104

42、所示。表104伍德沃沃德有關(guān)關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和和績效的的發(fā)現(xiàn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式繼伍德沃沃德的早早期研究究之后，在技術(shù)術(shù)結(jié)構(gòu)關(guān)關(guān)系上一一直不斷斷有新的的研究。這些研研究總體體上反映映出組織織根據(jù)它它們的技技術(shù)調(diào)整整其結(jié)構(gòu)構(gòu)。一個(gè)個(gè)組織將將投入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)產(chǎn)出的過過程或方方法，會(huì)會(huì)在常規(guī)規(guī)化程度度上表現(xiàn)現(xiàn)出差異異。一般般地說，技術(shù)愈愈是常規(guī)規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就就愈顯示示出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的機(jī)機(jī)械式特特征。組組織越是是采用非非常規(guī)化化的技術(shù)術(shù)，就越越可能實(shí)

43、實(shí)行有機(jī)機(jī)式結(jié)構(gòu)構(gòu)。環(huán)境不確確定性與與結(jié)構(gòu)(envviroonmeentaal uunceertaaintty aand strructturee)我們們在第33章中介介紹了組組織的環(huán)環(huán)境，指指出環(huán)境境不確定定性是管管理決策策的一個(gè)個(gè)限定因因素。那那么，一一個(gè)組織織的結(jié)構(gòu)構(gòu)為什么么會(huì)受到到環(huán)境的的影響？原因就就在于環(huán)環(huán)境的不不確定性性！一些組組織面臨臨相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定和簡簡單的環(huán)環(huán)境，另另一些組組織面臨臨動(dòng)態(tài)和和復(fù)雜的的環(huán)境。因?yàn)椴徊淮_定性性威脅著著組織的的績效，管理者者都試圖圖減少這這種不確確定性。而組織織結(jié)構(gòu)的的調(diào)適就就是減少少環(huán)境不不確定性性的一種種措施。環(huán)境不不確定性性程度越越大，越越需要有

44、有機(jī)式設(shè)設(shè)計(jì)所提提供的靈靈活性。反之，在穩(wěn)定定、簡單單的環(huán)境境中，機(jī)機(jī)械式設(shè)設(shè)計(jì)傾向向于最有有效。環(huán)境結(jié)結(jié)構(gòu)關(guān)系系可以作作為進(jìn)一一步的證證據(jù)，幫幫助說明明為什么么現(xiàn)在許許多管理理人員將將他們的的組織改改組為精精干、快快速和靈靈活的。全球的的競爭，由競爭爭者推動(dòng)動(dòng)的日益益加速的的產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新，以以及顧客客對(duì)高品品質(zhì)和快快速交貨貨的越來來越高的的要求，這些都都是環(huán)境境因素動(dòng)動(dòng)態(tài)性的的表現(xiàn)。機(jī)械式式組織并并不適于于對(duì)環(huán)境境的快速速變化和和不確定定性作出出反應(yīng)。因此，我們看看到了組組織的設(shè)設(shè)計(jì)更加加有機(jī)化化。常見的的組織設(shè)設(shè)計(jì)福特、東東芝、寶寶潔等公公司采用用什么樣樣的組織織設(shè)計(jì)？在作出出組織設(shè)設(shè)計(jì)決策

45、策時(shí)，有有一些通通用的結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)方案，供管理理者從中中進(jìn)行選選擇。我我們先介介紹幾種種傳統(tǒng)的的組織設(shè)設(shè)計(jì)，然然后再考考察一些些更現(xiàn)代代的組織織設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的的組織設(shè)設(shè)計(jì)為了設(shè)計(jì)計(jì)出一個(gè)個(gè)結(jié)構(gòu)來來支持組組織有效效地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)，管理者者可能選選擇采用用某種更更為傳統(tǒng)統(tǒng)的組織織設(shè)計(jì)。這些設(shè)設(shè)計(jì)包括括簡單結(jié)結(jié)構(gòu)、職職能型結(jié)結(jié)構(gòu)和事事業(yè)部型型結(jié)構(gòu)。它們都都傾向于于是更機(jī)機(jī)械式的的。表1105概括了了各種設(shè)設(shè)計(jì)的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)。表105常見的的幾種傳傳統(tǒng)組織織設(shè)計(jì)的的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：對(duì)成長后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處

46、(如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置)員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低簡單結(jié)構(gòu)構(gòu) 絕絕大多數(shù)數(shù)企業(yè)始始于新創(chuàng)創(chuàng)的事業(yè)業(yè)，因而而采取由由所有者者和員工工組成的的簡單結(jié)結(jié)構(gòu)。所所謂簡單單結(jié)構(gòu)(simmplee sttruccturre)就就是一種種低度部部門化、寬管理理跨度、職權(quán)集集中于一一個(gè)人手手中，且且正規(guī)化化程度低低的組織織設(shè)計(jì)。這種結(jié)結(jié)構(gòu)在所所有者與與經(jīng)營者者合一的的小企業(yè)業(yè)中得到到

47、最廣泛泛的應(yīng)用用。出于選擇擇或設(shè)計(jì)計(jì)，許多多組織并并沒有長長時(shí)期保保持簡單單結(jié)構(gòu)。因?yàn)楫?dāng)當(dāng)組織成成長以后后，一般般會(huì)達(dá)到到一個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這時(shí)它它不得不不增加人人員以應(yīng)應(yīng)對(duì)這一一規(guī)模經(jīng)經(jīng)營所增增加的工工作任務(wù)務(wù)和要求求。而隨隨著員工工的增多多，結(jié)構(gòu)構(gòu)通常會(huì)會(huì)變成更更具專門門化和正正規(guī)化的的特征。不僅定定立了規(guī)規(guī)則條例例，也增增設(shè)了部部門和管管理層次次，這樣樣組織就就逐漸變變?yōu)楣倭帕判姓C(jī)機(jī)構(gòu)(請(qǐng)請(qǐng)回顧第第2章韋伯伯的官僚僚行政機(jī)機(jī)構(gòu)思想想)。到到這時(shí)，管理者者可能選選擇將組組織改組組為職能能型結(jié)構(gòu)構(gòu)或事業(yè)業(yè)部型結(jié)結(jié)構(gòu)。職能型結(jié)結(jié)構(gòu)職能能型結(jié)構(gòu)構(gòu)(funnctiionaal sstruuctuur

48、e)是一種種將相似似或相關(guān)關(guān)職業(yè)的的專家們們組合在在一起的的組織設(shè)設(shè)計(jì)。它它是將按按職能劃劃分部門門的方法法應(yīng)用到到整個(gè)組組織范圍圍而設(shè)計(jì)計(jì)出來的的。例如如，露華華濃(RRevllon，Incc.)就就是按照照運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資資源和產(chǎn)產(chǎn)品研究究開發(fā)這這些職能能來組織織的。事業(yè)部型型結(jié)構(gòu)事事業(yè)部型型結(jié)構(gòu)(divvisiionaal sstruuctuure)是是一種由由相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的單單位或事事業(yè)部組組成的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。在這這種設(shè)計(jì)計(jì)下，每每個(gè)單位位或事業(yè)業(yè)部擁有有較大的的自主權(quán)權(quán)，事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理對(duì)本單單位的績績效負(fù)責(zé)責(zé)，同時(shí)時(shí)擁有戰(zhàn)戰(zhàn)略和運(yùn)運(yùn)營決策策的權(quán)力力。不過過，在事事業(yè)部型型結(jié)構(gòu)中中，公

49、司司總部通通常扮演演業(yè)務(wù)外外部監(jiān)管管者的角角色，協(xié)協(xié)調(diào)和控控制各事事業(yè)部的的活動(dòng)，同時(shí)也也提供諸諸如財(cái)務(wù)務(wù)和法律律方面的的支援服服務(wù)。以以沃爾瑪瑪公司為為例，其其屬下的的事業(yè)部部有沃爾爾瑪不動(dòng)動(dòng)產(chǎn)部、國際部部、專賣賣店、山山姆俱樂樂部(SSams CClubbs)以以及購物物廣場。另一個(gè)個(gè)采用事事業(yè)部型型結(jié)構(gòu)的的例子是是利米特特公司，其設(shè)立立的事業(yè)業(yè)部包括括服裝業(yè)業(yè)務(wù)類的的利米特特店、快快運(yùn)部(Exppresss)、紐約勒勒納部(Lerrnerr Neew YYorkk)、蘭蘭布萊恩恩特部(Lanne BBryaant)、斯特特拉克部部(Sttruccturre)、利米特特店(LLimiite

50、dd Tooo)和和大眾工工業(yè)品部部(Maast Inddus)，以及及自有品品牌店如如維多利利亞私密密用品店店、維多多利亞私私密品目目錄部(Vicctorrias SSecrret Cattalooguee)、洗洗浴與美美體間(Batth & Boody Worrks)、懷特特巴恩蠟蠟燭公司司(Whhitee Baarn Canndlee Coompaany)和格里里菲恩(Gryyphoon DDcveeloppmennt LLP)，此外，還有其其他一些些零售店店，包括括亨利本本德爾店店(Heenrii Beendeel)和和加林恩恩貿(mào)易公公司(GGalyyans TTranndinng C

51、Comppanyy)，以以及總部部的職能能機(jī)構(gòu)，如利米米特配送送服務(wù)部部、利米米特商店店規(guī)劃部部、利米米特不動(dòng)動(dòng)產(chǎn)部、利米特特設(shè)計(jì)服服務(wù)部、利米特特品牌和和創(chuàng)業(yè)服服務(wù)部、利米特特技術(shù)服服務(wù)部。小測驗(yàn)驗(yàn)10.簡簡單結(jié)構(gòu)構(gòu)何時(shí)可可以成為為一種理理想的組組織設(shè)計(jì)計(jì)？11.對(duì)對(duì)比職能能型和事事業(yè)部型型組織。12.傳傳統(tǒng)的組組織設(shè)計(jì)計(jì)有什么么優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)？現(xiàn)代的的組織設(shè)設(shè)計(jì)正如本章章開頭“管理者者困境”所闡明明的，現(xiàn)現(xiàn)代組織織中的管管理者們們已發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，傳統(tǒng)統(tǒng)的層級(jí)級(jí)制結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)常常常不能能適應(yīng)他他們所面面臨的愈愈益動(dòng)態(tài)態(tài)和復(fù)雜雜化的環(huán)環(huán)境。作作為對(duì)市市場對(duì)簡簡約、靈靈活和創(chuàng)創(chuàng)新要求求的應(yīng)對(duì)對(duì)之策，管理者者們

52、正在在尋找各各種創(chuàng)造造性的辦辦法來構(gòu)構(gòu)建和安安排組織織中的工工作，力力圖使他他們的組組織能對(duì)對(duì)顧客、員工及及其他利利益相關(guān)關(guān)者的要要求作出出更好的的反應(yīng)?，F(xiàn)在，我們要要給你介介紹組織織設(shè)計(jì)中中一些更更現(xiàn)代的的概念?；趫F(tuán)隊(duì)隊(duì)的結(jié)構(gòu)構(gòu) 在在基于團(tuán)團(tuán)隊(duì)的結(jié)結(jié)構(gòu)(teaam-bassed strructturee)中，整個(gè)組組織是由由執(zhí)行組組織的各各項(xiàng)任務(wù)務(wù)的工作作小組或或團(tuán)隊(duì)組組成。很很顯然，在這樣樣的結(jié)構(gòu)構(gòu)中，對(duì)對(duì)員工的的授權(quán)非非常關(guān)鍵鍵。換句句話說，這種組組織已不不存在從從高層至至基層間間的管理理職權(quán)鏈鏈。相反反，員工工團(tuán)隊(duì)可可以自由由地以他他們認(rèn)為為最好的的方式來來安排工工作。團(tuán)團(tuán)隊(duì)也對(duì)對(duì)其

53、所負(fù)負(fù)責(zé)領(lǐng)域域的所有有工作活活動(dòng)及結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)責(zé)任。讓讓我們來來看幾個(gè)個(gè)以團(tuán)隊(duì)隊(duì)為基礎(chǔ)礎(chǔ)運(yùn)行的的組織之之實(shí)例。沃爾食品品銷售公公司(WWholle FFoodds MMarkket，Incc.)是是美國最最大的天天然食品品零售企企業(yè)，其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)完全全是以團(tuán)團(tuán)隊(duì)為基基礎(chǔ)建立立的。每每一個(gè)沃沃爾食品品店都是是一個(gè)自自治的利利潤中心心，由平平均100個(gè)自我我管理的的團(tuán)隊(duì)組組成，每每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)都有一一名指定定的團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人人。在每每個(gè)商店店內(nèi)，這這些團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人人也組成成一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)。每每個(gè)區(qū)域域內(nèi)的商商店經(jīng)理理們也進(jìn)進(jìn)一步構(gòu)構(gòu)成一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，而公司司的6個(gè)區(qū)域域總裁還還組成一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)。再如如，在加加拿

54、大的的太陽壽壽險(xiǎn)公司司(Suun LLifee Asssurrancce)設(shè)設(shè)于美國國麻省韋韋爾斯利利鎮(zhèn)的辦辦公大樓樓內(nèi)，顧顧客代表表們已被被改組為為由8人組成成的工作作團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)團(tuán)隊(duì)被訓(xùn)訓(xùn)練為能能對(duì)顧客客的所有有要求作作出快速速的處理理?，F(xiàn)在在，顧客客們打進(jìn)進(jìn)電話后后不再會(huì)會(huì)出現(xiàn)從從一個(gè)專專業(yè)人員員轉(zhuǎn)接到到另一專專業(yè)人員員的踢皮皮球現(xiàn)象象。相反反，顧客客需要處處理的每每一方面面工作，現(xiàn)在可可由一個(gè)個(gè)小組全全面負(fù)責(zé)責(zé)。在一些大大型組織織中，團(tuán)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)構(gòu)是與通通常的職職能型結(jié)結(jié)構(gòu)或事事業(yè)部型型結(jié)構(gòu)的的結(jié)合，這促使使組織在在獲得行行政式機(jī)機(jī)構(gòu)的效效率性的的同時(shí)，還擁有有團(tuán)隊(duì)結(jié)結(jié)構(gòu)的靈靈活性。例如

55、，為提高高企業(yè)運(yùn)運(yùn)營活動(dòng)動(dòng)的生產(chǎn)產(chǎn)率水平平，土星星公司、摩托羅羅拉公司司和施樂樂公司等等都廣泛泛采用了了自我管管理的團(tuán)團(tuán)隊(duì)?？缈缏毮軋F(tuán)團(tuán)隊(duì)也被被波音公公司、巴巴克斯特特國際公公司和惠惠普公司司用來組組織新產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)或協(xié)調(diào)調(diào)某些主主要的項(xiàng)項(xiàng)目。矩陣型和和項(xiàng)目型型結(jié)構(gòu) 矩陣陣型結(jié)構(gòu)構(gòu)和項(xiàng)目目型結(jié)構(gòu)構(gòu)是現(xiàn)代代流行的的其他兩兩種組織織設(shè)計(jì)。矩陣型型結(jié)構(gòu)(mattrixx sttruccturre)是是指從各各職能部部門中抽抽調(diào)有關(guān)關(guān)專家，分派他他們在一一個(gè)或多多個(gè)由項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理領(lǐng)導(dǎo)的的項(xiàng)目小小組中工工作的這這樣一種種組織設(shè)設(shè)計(jì)。圖圖103例示了了一家航航空公司司的矩陣陣型結(jié)構(gòu)構(gòu)。圖中中上部列列示的是

56、是該組織織的幾大大職能，這是大大家熟悉悉的。這這家公司司當(dāng)前正正在開展展的項(xiàng)目目，列示示在圖中中左側(cè)。每一項(xiàng)項(xiàng)目由一一位經(jīng)理理人員領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，他他將為其其負(fù)責(zé)的的項(xiàng)目從從各職能能部門中中抽調(diào)有有關(guān)人員員組成項(xiàng)項(xiàng)目小組組。這樣樣，在橫橫軸的傳傳統(tǒng)職能能部門基基礎(chǔ)上增增加縱軸軸坐標(biāo)的的結(jié)果，就將職職能部門門化和產(chǎn)產(chǎn)品部門門化的因因素交織織在了一一起，因因此稱之之為矩陣陣。關(guān)于于矩陣設(shè)設(shè)計(jì)，大大家必須須掌握的的另一特特點(diǎn)是，它創(chuàng)設(shè)設(shè)了雙重重指揮鏈鏈，這明明顯地是是對(duì)古典典的“統(tǒng)一指指揮”組織原原則的違違背。矩矩陣型結(jié)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中是是如何運(yùn)運(yùn)作的？設(shè)計(jì)工程制造合同管理采購會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)

57、目D涉及工程組涉及工程組涉及工程組涉及工程組制造組制造組制造組制造組合同管理組合同管理組合同管理組合同管理組采購組采購組采購組采購組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組人力資源組人力資源組人力資源組人力資源組圖103 某某航空公公司的矩矩陣型組組織矩陣型組組織中的的員工有有兩個(gè)上上司：他他們所屬屬職能部部門的經(jīng)經(jīng)理和他他們所工工作的產(chǎn)產(chǎn)品或項(xiàng)項(xiàng)目小組組的經(jīng)理理。兩位位經(jīng)理共共同享有有職權(quán)。一般地地，項(xiàng)目目經(jīng)理對(duì)對(duì)于作為為其項(xiàng)目目小組成成員的職職能人員員擁有與與實(shí)現(xiàn)該該項(xiàng)目目目標(biāo)相關(guān)關(guān)的職權(quán)權(quán)。然而而，諸如如晉升、工薪建建議和年年度評(píng)價(jià)價(jià)等決策策，則仍仍由職能能經(jīng)理來來行使。為使矩矩陣型結(jié)結(jié)構(gòu)有效效地運(yùn)作作

58、，項(xiàng)目目經(jīng)理和和職能經(jīng)經(jīng)理必須須經(jīng)常保保持溝通通，并協(xié)協(xié)調(diào)他們們對(duì)所屬屬共同員員工提出出的工作作要求，共同解解決沖突突。盡管矩陣陣型結(jié)構(gòu)構(gòu)可能運(yùn)運(yùn)行良好好，并對(duì)對(duì)許多組組織來說說仍將作作為一種種有效的的結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)方案案，但當(dāng)當(dāng)前有些些組織正正在推行行一種它它們認(rèn)為為更“先進(jìn)”的組織織形式項(xiàng)目目型結(jié)構(gòu)構(gòu)(proojecct sstruuctuure)。在這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)下，員員工持續(xù)續(xù)地變換換工作的的項(xiàng)目小小組。與與矩陣型型結(jié)構(gòu)不不同。項(xiàng)項(xiàng)目型結(jié)結(jié)構(gòu)不設(shè)設(shè)正式的的職能部部門。矩矩陣型結(jié)結(jié)構(gòu)中完完成了某某一項(xiàng)目目的員工工可以回回到所屬屬的職能能部門，而項(xiàng)目目型結(jié)構(gòu)構(gòu)中的員員工則直直接帶著著他們的的技巧

59、、能力和和經(jīng)驗(yàn)到到另一項(xiàng)項(xiàng)目工作作。此外外，項(xiàng)目目型結(jié)構(gòu)構(gòu)中的所所有工作作活動(dòng)都都是由員員工團(tuán)隊(duì)隊(duì)承擔(dān)的的，員工工是因?yàn)闉樗麄儞頁碛行枰墓ぷ髯骷记珊秃湍芰Σ挪懦蔀轫?xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)的一員員。例如如、奧蒂蒂肯控股股公司(Otiiconn Hooldiing AS)是丹麥麥的一家家助聽器器制造商商。公司司不設(shè)職職能部門門，員工工也沒有有職銜。所有的的工作活活動(dòng)都是是以項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)方方式來開開展。這這些項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)的的組建、解散和和再組建建，都依依工作需需要而定定。一員員工“加入”某項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)闉樗軒眄?xiàng)目目所需的的技巧和和能力。然而，項(xiàng)目一一旦完成成，他就就得設(shè)法法參加到到其他項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)中。

60、項(xiàng)目型結(jié)結(jié)構(gòu)通常常是極富富流動(dòng)性性和靈活活性的一一種組織織設(shè)計(jì)。它沒有有了職能能部門的的劃分和和刻板的的組織層層級(jí)，因因而避免免了決策策和采取取行動(dòng)遲遲緩的問問題。在在這種結(jié)結(jié)構(gòu)下，管理者者成為促促進(jìn)者、導(dǎo)師和和教練這這樣的人人物。他他們“服務(wù)”于項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)，幫助取取消或減減弱組織織壁壘，確保團(tuán)團(tuán)隊(duì)取得得有效完完成工作作所需的的各種資資源。內(nèi)部自治治單位 一些些大型組組織擁有有眾多的的業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營單位位或事業(yè)業(yè)部門，因此常常采用內(nèi)內(nèi)部自治治單位集集合的結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)。這里里，內(nèi)部部自治單單位(auttonoomouus iinteernaal uunitts)是是指獨(dú)立立的分權(quán)權(quán)化經(jīng)營營的單位位，