決策技巧全面概述

1、.（） 25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座.（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料目 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc518209205 引言 PAGEREF _Toc518209205 h 3 HYPERLINK l _Toc518209206 第1章分析決策 PAGEREF _Toc518209206 h 3 HYPERLINK l _Toc518209207 1.1什么是決策 PAGEREF _Toc518209207 h 3 HYPERLINK l _Toc518209208 1.2確確定決策策風(fēng)格 PAGEREF _Toc518209208 h 55 HYP

2、ERLINK l _Toc518209209 1.3認(rèn)認(rèn)識企業(yè)業(yè)文化 PAGEREF _Toc518209209 h 66 HYPERLINK l _Toc518209210 1.4分分析決策策者的責(zé)責(zé)任 PAGEREF _Toc518209210 h 7 HYPERLINK l _Toc518209211 1.5果果斷決策策 PAGEREF _Toc518209211 h 8 HYPERLINK l _Toc518209212 第2章做做出決策策 PAGEREF _Toc518209212 h 10 HYPERLINK l _Toc518209213 2.1弄弄清問題題的關(guān)鍵鍵 PAGERE

3、F _Toc518209213 h 10 HYPERLINK l _Toc518209214 2.2確確定參與與決策的的人選 PAGEREF _Toc518209214 h 112 HYPERLINK l _Toc518209215 2.3采采用分析析的方法法 PAGEREF _Toc518209215 h 14 HYPERLINK l _Toc518209216 2.4產(chǎn)產(chǎn)生新想想法 PAGEREF _Toc518209216 h 155 HYPERLINK l _Toc518209217 2.5發(fā)發(fā)展創(chuàng)造造性思維維 PAGEREF _Toc518209217 h 17 HYPERLINK

4、l _Toc518209218 2.6評評估方案案的有效效性 PAGEREF _Toc518209218 h 177 HYPERLINK l _Toc518209219 2.7收收集信息息 PAGEREF _Toc518209219 h 18 HYPERLINK l _Toc518209220 2.8預(yù)預(yù)測未來來 PAGEREF _Toc518209220 h 21 HYPERLINK l _Toc518209221 2.9使使用模型型 PAGEREF _Toc518209221 h 22 HYPERLINK l _Toc518209222 2.100降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc518

5、209222 h 233 HYPERLINK l _Toc518209223 2.111采用萬萬全策略略 PAGEREF _Toc518209223 h 24 HYPERLINK l _Toc518209224 2.122評估對對員工的的影響 PAGEREF _Toc518209224 h 225 HYPERLINK l _Toc518209225 2.133做出最最終決策策 PAGEREF _Toc518209225 h 26 HYPERLINK l _Toc518209226 2.144尋求同同事支持持 PAGEREF _Toc518209226 h 27 HYPERLINK l _Toc

6、518209227 第3章實(shí)實(shí)施決策策 PAGEREF _Toc518209227 h 28 HYPERLINK l _Toc518209228 3.1制制定行動動計(jì)劃 PAGEREF _Toc518209228 h 229 HYPERLINK l _Toc518209229 3.2解解釋決策策內(nèi)容 PAGEREF _Toc518209229 h 229 HYPERLINK l _Toc518209230 3.3討討論決策策實(shí)施的的進(jìn)程 PAGEREF _Toc518209230 h 330 HYPERLINK l _Toc518209231 3.4克克服異議議 PAGEREF _Toc518

7、209231 h 32 HYPERLINK l _Toc518209232 3.5監(jiān)監(jiān)督實(shí)施施情況 PAGEREF _Toc518209232 h 333 HYPERLINK l _Toc518209233 3.6處處理他人人的決策策 PAGEREF _Toc518209233 h 34 HYPERLINK l _Toc518209234 3.7做做出系列列決策 PAGEREF _Toc518209234 h 335 HYPERLINK l _Toc518209235 自我決策策能力評評估 PAGEREF _Toc518209235 h 366決策技巧巧引 言言不管是工工作中還還是工作作以外，

8、決策都都是人生生的一個個重要組組成部分分。所謂謂決策者者，就是是指那些些在兩個個或多個個可供選選擇的方方案中做做出選擇擇并對此此負(fù)責(zé)的的人。有有時，這這種決策策是至關(guān)關(guān)重要的的。本書書為你講講述關(guān)于于如何做做出一個個好的、高效的的決策的的所有知知識，包包括從最最初的醞醞釀到最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)。不管你你是決策策的新手手還是經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富的管理理者，閱閱讀本書書對于進(jìn)進(jìn)行與工工作有關(guān)關(guān)的決策策很有幫幫助。本本書內(nèi)容容包括如如何形成成想法和和思路，如何預(yù)預(yù)測未來來，如何何評估風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，以以及怎樣樣處理人人事問題題等方面面的知識識。最后后有一套套評估決決策能力力的自測測題，可可以幫助助你估計(jì)計(jì)自己的的決策能

9、能力。同同時，本本書為你你提供了了1011個對進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展極具具價(jià)值的的提示。第1章 分析析決策管理者的的一部分分工作就就是做出出一系列列或大或或小的決決策。在在各種情情況下做做出正確確的決策策，是值值得努力力追求的的目標(biāo)。1.1什什么是決決策決策就是是在兩個個或多個個可供選選擇的方方案中做做出判斷斷和選擇擇。無論論是問題題的解決決過程，還是任任務(wù)的執(zhí)執(zhí)行過程程，都會會不斷產(chǎn)產(chǎn)生有待待決斷的的事情，都需要要決策者者頻繁地地做出決決策。由由此可見見，管理理者必然然是決策策者。小提示11：決策策前仔細(xì)細(xì)檢查每每一個可可供選擇擇的方案案。小提示22：如果果以前的的決策仍仍然起作作用，就就繼續(xù)采采用

10、它們們吧。1.1.1誰來來決策？決策就是是一種選選擇，就就是從一一系列可可供選擇擇的方案案中挑選選出最佳佳方案的的過程。決策者者就是做做出這個個選擇的的人。一一項(xiàng)決策策表面看看來是迅迅速做出出的，但但它涉及及決策者者為此進(jìn)進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)確定、分析、評估、選擇和和制定實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃等一系系列過程程。為做做出一項(xiàng)項(xiàng)決策，管理者者必須確確定這項(xiàng)項(xiàng)工作的的目的，列出可可供選擇擇的方案案，在這這些方案案中做出出選擇，然后把把這一選選擇付討討實(shí)踐。決策以以及做出出決策的的過程對對所有管管理過程程來說都都是最基基本的，就像日日常生活活的內(nèi)容容一樣。小提示33：關(guān)注注短期決決策，做做出長期期的決策策。1.1.2將決

11、決策分類類管理者不不得不面面對各種種各樣的的決策，如日常常事務(wù)、緊急情情況、戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題以及企企業(yè)運(yùn)作作等。多多數(shù)決策策是屬于于日常事事務(wù)的決決策：同同樣的事事情重復(fù)復(fù)發(fā)生，你可以以選擇一一個已被被證明可可行的行行動方案案。然而而，有些些情況是是沒有先先例的你必必須在事事情發(fā)生生的時候候及時做做出自己己的決策策，這就就是緊急急決策，這類決決策消耗耗了管理理者的大大部分時時間。最最重要的的決策形形式是戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策：確定定目標(biāo)，然后把把它們轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成明明確的計(jì)計(jì)劃或分分解成多多個子決決策，這這是管理理者最重重要的任任務(wù)。企企業(yè)運(yùn)作作性決策策，特別別是那些些涉及到到“人的問問題”（包括括招聘和和解聘）

12、的決策策需要特特別認(rèn)真真的處理理。小提示44：改變變那些不不再有用用的決策策。1.1.3根據(jù)據(jù)多數(shù)人人的共識識來決策策與同事討討論問題題，常常常是向決決策邁進(jìn)進(jìn)的最好好方法。大家討討論時，經(jīng)常會會產(chǎn)生意意想不到到的解決決方案。同事的加加盟增加加了創(chuàng)造造的機(jī)會會管理者解解釋可供供選擇的的方案同事關(guān)注注整個進(jìn)進(jìn)程1.1.4分解解過程完成一項(xiàng)項(xiàng)決策要要經(jīng)過一一個系統(tǒng)統(tǒng)的思維維過程。首先，需要明明確無誤誤地確定定待處理理的事宜宜，并把把目標(biāo)按按優(yōu)先次次序依次次排列出出來。其其次，需需要對問問題進(jìn)行行詳細(xì)的的分析。對問題題的分析析會揭示示出哪些些方案是是不可能能的、不不現(xiàn)實(shí)的的，從而而產(chǎn)生可可管理的的、

13、數(shù)量量適當(dāng)?shù)牡目蛇x方方案供詳詳細(xì)評估估。在這這一步，也可以以羅列出出其他人人的觀點(diǎn)點(diǎn)。在保保證終極極目標(biāo)的的前提下下，應(yīng)當(dāng)當(dāng)認(rèn)真地地估計(jì)每每一種行行動方案案的利弊弊。最后后，要制制定一個個具體的的實(shí)施計(jì)計(jì)劃，這這個計(jì)劃劃要體現(xiàn)現(xiàn)決策將將怎樣一一步步實(shí)實(shí)施。小提示55：要考考慮每項(xiàng)項(xiàng)決策的的內(nèi)涵它們們可能是是非常龐龐大的。小提示66：要預(yù)預(yù)測事物物所有可可能的變變化，并并為之做做準(zhǔn)備。1.1.5比較較方案大部分決決策都包包含問題題解決的的過程。不同的的管理者者（即決決策者）可以用用不同的的方法得得到各自自的方案案。在這這些方案案中，有有的是基基于事實(shí)實(shí)和外部部特征做做出的，清晰正正確；有有的是基

14、基于經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)做出的的，看起起來是正正確的；有的甚甚至可能能需要設(shè)設(shè)法模擬擬一下，也就是是要嘗試試后才能能確定；有的可可能是一一種只宜宜短期采采用而不不便長期期采用的的對策（例如向向工廠的的“瓶頸”環(huán)節(jié)投投資）；也有的的可能是是一種模模糊的方方案看起來來好像可可行，實(shí)實(shí)際上沒沒有什么么實(shí)際效效果（例例如，投投放一種種新產(chǎn)品品，看看看它是否否影響了了市場）。小提示77：決策策時要經(jīng)經(jīng)常反思思什么問問題可能能導(dǎo)致錯錯誤。1.1.6理解解風(fēng)險(xiǎn)雖然風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)有大有有小，但但毫無疑疑門的是是，絕大大多數(shù)決決策都包包含一個個風(fēng)險(xiǎn)因因素。有有時，雖雖然理論論上存在在可供選選擇的方方案，但但是由于于不利因因素太多多以

15、致沒沒有一個個真正可可行的。這種情情況可能能源于最最初的一一個錯誤誤決策。舉例來來說，某某公司由由于投資資一家新新廠而使使其財(cái)政政吃緊。在面臨臨緊急的的財(cái)政危危機(jī)時，它可能能決定中中止這個個項(xiàng)目。如果新新廠能最最終達(dá)到到其預(yù)定定目標(biāo)的的話，誰誰也不愿愿中止這這個項(xiàng)目目。因此此，退卻卻總比繼繼續(xù)前進(jìn)進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)更大。同樣地地，要時時刻不忘忘注意迫迫在眉睫睫的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。如果果沒有降降低服務(wù)務(wù)質(zhì)量的的風(fēng)險(xiǎn)的的話，裁裁減員工工似乎總總是一種種安全的的決策。1.1.7評估估方案有時候，決策的的風(fēng)險(xiǎn)可可以通過過市場測測試或模模擬測試試來降低低。例如如，如果果一個新新產(chǎn)品在在市場上上出了問問題已經(jīng)無無法達(dá)到到其

16、預(yù)定定目標(biāo)而而且正在在虧本，你可以以分析可可能的解解決辦法法，并模模擬各種種可能的的經(jīng)濟(jì)后后果：立即停止止生產(chǎn)，防止進(jìn)進(jìn)一步的的經(jīng)濟(jì)損損失；重新振作作起來，開拓原原有產(chǎn)品品的市場場；更換原有有管理隊(duì)隊(duì)伍，讓讓他們反反思市場場競爭形形勢；重新設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品，從頭開開始新的的市場競競爭；把原有產(chǎn)產(chǎn)品賣給給其他公公司，重重新開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品。 在這這個例子子中，正正確的決決策是“重新設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品品，從頭頭開始新新的市場場競爭”發(fā)。因因?yàn)閷﹂L長遠(yuǎn)的將將來而言言，這種種方案有有著最美美好的前前景，而而且這種種方案的的開銷在在短期內(nèi)內(nèi)也是可可以承受受的。1.1.8自我我提問你的長期期目標(biāo)和和短期目目標(biāo)是什什么？這

17、個產(chǎn)品品或這項(xiàng)項(xiàng)服務(wù)或或這個想想法可為為我們盈盈利嗎？為進(jìn)入市市場，我我們需要要付出多多大的精精力？我們需要要招聘新新員工嗎嗎？如果市場場情況變變化，會會發(fā)生什什么樣的的事情？最壞的情情形是什什么？我我們?nèi)绾魏蚊鎸λ鼈?？小提?8：決策策時，要要考慮所所有可能能的結(jié)果果。1.2確確定決策策風(fēng)格不同的人人有不同同的決策策風(fēng)格。不管你你的決策策風(fēng)格是是邏輯分分析型的的還是富富有創(chuàng)造造性的，你所采采用的決決策方法法必須是是合理的的、直截截了當(dāng)?shù)牡摹：玫牡臎Q策者者不會允允許以個個性去控控制決策策的過程程或者決決策的最最終結(jié)果果。小提示99： 時時刻注意意邏輯分分析和直直覺思維維的平衡衡。小提示110

18、：評評估你的的決策能能力，并并且努力力改善它它。1.2.1評估估思維過過程不論是理理性思維維還是直直覺思維維主宰著著你的思思維過程程，都可可以形成成一個平平衡的、合理的的思維模模式。1.2.2采用用預(yù)感和和邏輯分分析大腦的一一側(cè)通常常被認(rèn)為為擅長進(jìn)進(jìn)行情感感活動、形象思思維、直直覺和創(chuàng)創(chuàng)造性思思維，另另一側(cè)則則擅長邏邏輯、語語言、數(shù)數(shù)學(xué)和分分析。雖雖然每個個人的兩兩側(cè)大腦腦思維發(fā)發(fā)達(dá)程度度有差異異，這并并不說明明決策者者可以分分成兩種種獨(dú)立的的類型：直覺型型決策者者的決策策是創(chuàng)造造性、自自發(fā)性的的，而邏邏輯型決決策者的的決策是是以事實(shí)實(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的合理理的判斷斷。不管管你的決決策風(fēng)格格傾向于于何

19、種類類型，你你總要在在兩者間間達(dá)成平平衡。要點(diǎn)決策過程程依賴于于掌握詳詳細(xì)、準(zhǔn)準(zhǔn)確的信信息。決策的系系統(tǒng)方法法能夠改改善和提提高創(chuàng)造造性。決策時應(yīng)應(yīng)該認(rèn)真真考慮所所有的反反對意見見。在把握一一個未知知的機(jī)遇遇時，最最好對風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)作過過認(rèn)真分分析，并并使之在在可承受受的范圍圍內(nèi)。系統(tǒng)地考考慮問題題，而不不要草率率地下結(jié)結(jié)論。1.2.3冒風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是是直覺性性決策會會有風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，任何何具有不不確定結(jié)結(jié)果的決決策都有有風(fēng)險(xiǎn)的的成分，即使是是經(jīng)過嚴(yán)嚴(yán)密邏輯輯思維做做出的決決策也會會有風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。這兩兩種決策策方法的的最大不不同，在在于其思思維方式式的不同同：直覺覺型決策策者總是是贊成他他們認(rèn)為為是理所所當(dāng)然

20、的的那種選選擇，雖雖然在別別人看來來這可能能是一個個很少有有機(jī)會成成功的方方案；邏邏輯分析析型決策策者分析析計(jì)算所所有的不不確定因因素，唯唯此才尋尋求最佳佳選擇，做出決決定。其其實(shí)，兩兩種方法法都希望望使所承承擔(dān)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)最小小。1.2.4系統(tǒng)統(tǒng)化不管你是是哪種決決策風(fēng)格格，系統(tǒng)統(tǒng)分析對對決策都都是有益益的。決決策時采采用系統(tǒng)統(tǒng)的分析析方法，可以保保證以下下各方面面都被認(rèn)認(rèn)真加以以考慮過過：需要要的信息息已收集集齊全，所有的的方案都都被考慮慮和比較較過，對對可預(yù)見見的困難難有了清清楚的認(rèn)認(rèn)識，方方案的可可行性已已被評估估，最終終結(jié)果也也被認(rèn)真真考慮過過。系統(tǒng)統(tǒng)的分析析方法可可以讓你你制定出出一套

21、合合理有效效的行動動計(jì)劃。這樣，你可以以將決策策過程清清楚地解解釋給所所有的同同事或相相關(guān)的客客戶聽。小提示111：避避免在還還有大量量不確定定因素存存在時，就倉促促地決策策。小提示112：繼繼承仍然然有效的的決策，摒棄無無用的決決策。1.2.5回顧顧先例人們經(jīng)常常重復(fù)做做出那些些以前被被證明是是成功的的決策，這會導(dǎo)導(dǎo)致結(jié)果果更趨完完善，因因?yàn)椴粩鄶嘀貜?fù)自自然會“熟能生生巧”。然而而，在某某些時候候，由于于前提改改變了，一個以以前正確確的決策策會變得得錯誤或或不那么么合適。這種情情況下，矯正的的方法是是把你原原有的決決策當(dāng)做做第一方方案，然然后在此此基礎(chǔ)上上作些修修改。而而對于新新手，在在這種

22、情情況下，不加分分析地采采用先例例是錯誤誤的，應(yīng)應(yīng)該做出出新的決決策。1.3認(rèn)認(rèn)識企業(yè)業(yè)文化決策中一一個重要要的因素素是公司司的企業(yè)業(yè)文化。決策時時，公司司的企業(yè)業(yè)文化會會影響你你能夠接接觸到的的事物和和可供選選擇的東東西。要要了解哪哪些對公公司而言言是可以以接受的的東西，哪些是是公司不不可能接接受的。小提示113：為為了正確確地決策策，可以以挑戰(zhàn)企企業(yè)文化化。小提示114：確確保你能能正確識識別好的的、富有有創(chuàng)造性性和創(chuàng)新新性的思思想。1.3.1分析析不同的的合作模模式?jīng)Q策受周周圍環(huán)境境的影響響，同時時也影響響周圍的的環(huán)境。如果你你的企業(yè)業(yè)充滿獨(dú)獨(dú)裁者和和遵奉者者，你很很可能被被束縛在在官僚

23、之之中，而而無法做做出及時時的決策策。相反反，一個個富有創(chuàng)創(chuàng)造性的的、進(jìn)步步的公司司將會希希望你更更加敢作作敢為，更富于于冒險(xiǎn)精精神，并并要求你你主動做做出決定定。身處處那些在在回避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和富富有野心心兩個極極端之間間飄搖不不定的公公司中，你要努努力去感感覺其中中占主要要地位的的傾向，并依此此制定你你的工作作方式。小提示115：在在決策中中將理性性思維和和直覺有有機(jī)地結(jié)結(jié)合起來來。小提示116：要要了解隱隱含在決決策背后后的策略略。1.3.2克服服阻力巧妙的決決策者在在必要時時要學(xué)會會操縱和和控制整整個系統(tǒng)統(tǒng)。例如如，有時時敢冒風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的公公司可能能不得不不中途取取消其大大膽的決決策，因因?yàn)檫@已

24、已經(jīng)超出出了其財(cái)財(cái)力范圍圍，他們們難以為為繼了；而有時時候那些些努力回回避風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的公司司可能需需要耐心心地處理理沒有先先例的行行動，以以保證在在與對手手的競爭爭中保持持領(lǐng)先。不論在在何種情情況下，都要清清楚地了了解權(quán)力力影響的的關(guān)鍵所所在，并并要盡量量與那些些能與你你共患難難的人結(jié)結(jié)成牢固固的聯(lián)盟盟。小提示117：不不斷地估估量決策策對同事事的影響響。1.3.3鼓勵勵創(chuàng)新在不同級級別的員員工中形形成平等等和團(tuán)結(jié)結(jié)合作的的氛圍后后，創(chuàng)造造力將不不斷涌現(xiàn)現(xiàn)，每個個人都可可以盡情情地發(fā)揮揮各自的的創(chuàng)造力力。1.3.4什么么樣的文文化氛圍圍主宰著著你的公公司？閱讀以下下欄目中中的條目目，看看看哪些與與

25、你公司司的文化化氛圍最最為符合合，從中中可以判判斷出你你的公司司是回避避風(fēng)險(xiǎn)型型的還是是富于冒冒險(xiǎn)精神神的，或或是這兩兩者的混混合物即有有時過于于謹(jǐn)慎而而有時過過于自信信?；乇茱L(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型新想法經(jīng)經(jīng)常被排排除在外外。公司不總總是受外外部需要要驅(qū)動。個人的穩(wěn)穩(wěn)定和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)是公公司認(rèn)為為最有價(jià)價(jià)值的屬屬性。公司的利利益總是是高于個個人的成成功。命令和控控制占明明顯的主主導(dǎo)地位位。幾乎不可可能改變變企業(yè)的的思維模模式。 如果你你同意上上面的絕絕大部分分內(nèi)容，你的公公司確定定無疑屬屬于傾向向于回避避風(fēng)險(xiǎn)的的。帶有有新思想想和新技技術(shù)的決決策很難難受到歡歡迎。富于冒險(xiǎn)險(xiǎn)型創(chuàng)新性的的想法總總是受到到熱烈的的歡迎

26、。公司首先先關(guān)注客客戶的需需要。公司強(qiáng)調(diào)調(diào)的是如如何把握握新機(jī)遇遇。主動和革革新是最最有價(jià)值值的特征征之一。公司和個個人目標(biāo)標(biāo)是高度度統(tǒng)一的的。允許所有有員工自自主，以以展現(xiàn)他他們的創(chuàng)創(chuàng)造力。思想和政政策經(jīng)常常根據(jù)周周圍環(huán)境境改變。如果你同同意上面面的絕大大部分內(nèi)內(nèi)容，你你的公司司就是有有遠(yuǎn)見的的。它不不懼怕變變化，且且喜歡采采納大膽膽的、能能夠帶來來成功的的決策。1.4分分析決策策者的責(zé)責(zé)任自上而下下的決策策，會將將工作逐逐級授權(quán)權(quán)給下級級。對于于等級制制的公司司而言，這是非非常自然然的事。但是，作為管管理者，你一定定要明確確，哪些些決策必必須由你你親自做做出，哪哪些決策策可以授授權(quán)讓你你的

27、下屬屬來完成成。好的的決策者者與下屬屬分擔(dān)責(zé)責(zé)任。小提示118：絕絕對不要要去控制制你已經(jīng)經(jīng)授權(quán)下下屬決策策的事情情。小提示119：一一定要告告訴下屬屬你否決決他們的的決策的的原因。1.4.1做出出自己的的決策作為管理理者，最最重要的的任務(wù)是是要決定定什么決決策是該該由你自自己親自自做出的的。你要要估計(jì)清清楚，你你的下屬屬有能力力做出什什么樣的的決策。如果下下屬沒有有任何決決策能力力，那要要么是你你的估計(jì)計(jì)有問題題，要么么是你的的聘任和和訓(xùn)練有有問題。作為管管理者，要弄清清自我的的哪些方方面對結(jié)結(jié)果的影影響最大大，據(jù)此此保留與與你有關(guān)關(guān)的決策策，把其其余的決決策授權(quán)權(quán)給你的的下屬。保留決決策權(quán)

28、并并不意味味著專制制統(tǒng)治，因?yàn)樵谠谀阕詈蠛鬀Q策時時，下屬屬同樣可可以參與與到?jīng)Q策策的過程程中來。小提示220：相相信他人人有正確確決策的的能力。1.4.2下放放決策權(quán)權(quán)要記住的的是，對對于已經(jīng)經(jīng)授權(quán)的的決策，你仍然然負(fù)有不不可推卸卸的責(zé)任任，因此此要時刻刻關(guān)注這這類授權(quán)權(quán)，特別別是在那那些敏感感問題上上。同時時，你要要經(jīng)常進(jìn)進(jìn)行必要要的檢查查，以指指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督下屬屬的決策策；也要要設(shè)法使使你授權(quán)權(quán)決策的的下屬建建立必要要的信心心；還要要保持上上下級之之間的雙雙向交流流，鼓勵勵他們發(fā)發(fā)揮各自自的創(chuàng)造造力。除除非是絕絕對必要要，不要要先期預(yù)預(yù)言結(jié)果果或是收收回成命命。如果果沒有與與授權(quán)決決策的下下

29、屬經(jīng)過過詳細(xì)的的討論，絕對不不要輕易易否定他他們的任任何決策策。1.4.3推動動決策通過分析析責(zé)任，可以很很明顯地地看到，應(yīng)該由由那些最最接近、最熟悉悉問題的的人做出出決策。比如，抵押貨貨款的申申請?jiān)谥е凶钊萑菀椎玫降脚鷾?zhǔn)，車間改改造計(jì)劃劃在基層層最容易易決定下下來，聘聘任新人人的事最最宜在將將與其共共事的人人那里決決定等等等，這是是因?yàn)樽钭盍私馇榍闆r的獲獲得的信信息通常常最明確確、最新新。那些些與決策策息息相相關(guān)的人人也應(yīng)該該參與決決策。向向上級匯匯報(bào)決策策會延誤誤時間，而且如如果級別別越多，延誤的的時間也也越長。努力推推動決策策就會贏贏得速度度和效率率。雖然然被授權(quán)權(quán)決策的的人需要要你的

30、監(jiān)監(jiān)督，但但是他們們會迅速速成長起起來，擔(dān)擔(dān)負(fù)起他他們的責(zé)責(zé)任。1.4.4讓他他人做出出決策在這個案案例中，雇員被被上司要要求做出出一個決決策。他他們開始始行動，并著手手執(zhí)行他他們的決決策。然然而，由由于他人人的干擾擾，這個個決策變變得難以以實(shí)施了了。再次次授權(quán)讓讓他們自自己處理理這個決決策，這這個團(tuán)隊(duì)隊(duì)終于順順利地前前進(jìn)了。案例研究究約翰是工工程隊(duì)的的老板。有一次次，他派派出一支支施工隊(duì)隊(duì)到其競競爭對手手處，想想看看能能否得到到什么經(jīng)經(jīng)驗(yàn)以改改善自己己的作業(yè)業(yè)方式。這個隊(duì)隊(duì)伍果然然帶回了了幾項(xiàng)令令人鼓舞舞的新技技術(shù)。約約翰決定定讓他們們在為提提高產(chǎn)量量而需要要改進(jìn)作作業(yè)方式式時采用用這些新新

31、技術(shù)。在采用這這些新技技術(shù)的初初期，生生產(chǎn)效率率非但沒沒有提高高，反而而迅速地地降低了了。得知知這種變變化后，部門經(jīng)經(jīng)理和高高級工程程師都去去監(jiān)督該該工程隊(duì)隊(duì)，并要要求他們們改用原原來的生生產(chǎn)方式式。約翰被這這種做法法激怒了了。他下下令任何何人都不不準(zhǔn)再插插手這項(xiàng)項(xiàng)工作。那支隊(duì)隊(duì)伍被授授權(quán)繼續(xù)續(xù)執(zhí)行最最初的決決定。產(chǎn)產(chǎn)量下滑滑的趨勢勢也隨之之得到了了控制，最終獲獲得了預(yù)預(yù)期的收收益。1.5果果斷決策策做出及時時、明確確可靠的的決策的的能力，是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的一一項(xiàng)基本本素質(zhì)。但是，決策的的類型會會由于環(huán)環(huán)境的不不同而變變得多樣樣化。因因此，要要認(rèn)識不不同類型型決策的的微妙之之處。小提示221：不不要

32、在極極端緊迫迫的時間間里倉促促做出決決定。1.5.1積極極決策采取果斷斷的決策策，并不不意味未未經(jīng)思考考就做出出決定。有時確確實(shí)不得得不迅速速做出決決定，比比如在緊緊急情況況下，或或是因?yàn)闉檎_的的決策顯顯而易見見，一目目了然。盡管如如此，但但在這里里，決策策的真正正含義就就是積極極決策。真正的的領(lǐng)導(dǎo)必必須非常常自信地地處理決決策問題題，必須須明白哪哪些是應(yīng)應(yīng)該考慮慮的重要要因素，而且在在整個決決策過程程中處于于主導(dǎo)地地位。作作為管理理者，你你要理解解面臨的的決策是是什么類類型的，并且在在情況發(fā)發(fā)生變化化時及時時調(diào)整你你的決策策。不要急：除非答答案是顯顯而易見見的，否否則不要要立即做做出決策策

33、。要仔仔細(xì)研究究所有可可供選擇擇的方案案并評估估各種決決策的正正反兩方方面的影影響。小提示222：如如果決策策不起作作用，趕趕快采取取補(bǔ)救措措施吧。小提示223：絕絕對不要要拖延重重要的決決策趕快決決策吧。1.5.2快速速決策正確判斷斷一項(xiàng)決決策是非非得立即即進(jìn)行，還是可可以暫緩緩決定是是非常重重要的。比如，就得當(dāng)當(dāng)場決定定是否滿滿足客戶戶的要求求，留住住客戶，保證生生意的繼繼續(xù)進(jìn)行行。然而而，如果果你正在在考慮一一個自發(fā)發(fā)的降價(jià)價(jià)行動，你可以以在準(zhǔn)備備好之后后再決定定做些什什么。優(yōu)優(yōu)秀的決決策者確確實(shí)經(jīng)常常做出緊緊急決策策但是是他們隨隨后就會會評價(jià)這這個決策策的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)意義和和影響。1.5.3

34、決策策的類型型特點(diǎn)含義不可更改改的這種決策策一旦做做出就不不能更改改你只只能選擇擇它。譬譬如，在在簽署收收購或出出售一家家公司的的協(xié)議時時。在沒有其其他令人人滿意的的可選方方案時，做出這這種不可可更改的的決策。絕對不要要將這種種決策當(dāng)當(dāng)作“孤注一一擲”的快速速決策，以逃避避優(yōu)柔寡寡斷的罪罪名?？筛牡牡目梢酝耆牡牡臎Q策在計(jì)計(jì)劃執(zhí)行行之前、之中或或之后均均可更改改。允許在實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃的早期期承認(rèn)錯錯誤，而而不致使使錯誤一一直存在在下去。當(dāng)情況發(fā)發(fā)生改變變時，確確實(shí)需要要更改原原先的決決策。實(shí)驗(yàn)性的的在結(jié)果出出來之后后，而且且當(dāng)這一一結(jié)果是是令人滿滿意的時時候，這這種決策策才是最最終的決決策

35、。在你決定定采取一一項(xiàng)行動動之前，總是需需要積極極的信息息反饋。在正確的的行動方方案不明明朗，而而僅僅知知道方案案的大趨趨勢時，實(shí)驗(yàn)性性決策是是高效和和有用的的。試錯性的的在行動過過程中及及時根據(jù)據(jù)實(shí)際發(fā)發(fā)生的情情況改變變計(jì)劃，并以此此獲得知知識和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。允許在最最終決策策前不斷斷地調(diào)整整計(jì)劃，使之適適應(yīng)情況況。使你在進(jìn)進(jìn)行一項(xiàng)項(xiàng)特定的的行動之之前運(yùn)用用正反兩兩個方面面的反饋饋信息。進(jìn)程中的的在最初的的行動之之后，進(jìn)進(jìn)一步的的決策是是在前一一個決策策順利完完成的基基礎(chǔ)上逐逐步做出出的。在實(shí)施計(jì)計(jì)劃的進(jìn)進(jìn)程中積積累正反反兩方面面的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)時，你你可以近近距離地地監(jiān)測風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。在下一步步?jīng)Q策開開始前允

36、允許反饋饋和作進(jìn)進(jìn)一步的的討論。謹(jǐn)慎的決策允許許出現(xiàn)偶偶然情況況和個別別問題。決策者者要避免免“賭博”行為?？梢韵拗浦齐S決策策而來的的風(fēng)險(xiǎn)，但同時時也限制制了最終終的收獲獲。允許盡快快降低項(xiàng)項(xiàng)目的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。條件性的的在某些預(yù)預(yù)見的情情況出現(xiàn)現(xiàn)時決策策能隨之之調(diào)整，它的選選擇條件件是開放放的。如果競爭爭對手采采取一個個新動作作或者游游戲規(guī)則則突然改改變，可可以使你你有所準(zhǔn)準(zhǔn)備。使你在今今天經(jīng)常常變化的的市場面面前快速速做出反反應(yīng)。延遲的直到時機(jī)機(jī)成熟后后才做出出決策。防止你在在一個錯錯誤的時時間或在在情況不不明的時時候做出出一個不不成熟的的決策。這可能意意味著你你會在需需要迅速速做出反反應(yīng)的市市場

37、面前前錯過一一些機(jī)會會。第2章 做出出決策作為一個個管理者者，要掌掌握決策策的方法法、增進(jìn)進(jìn)決策效效率、提提高決策策能力。這需要要經(jīng)歷一一個漫長長的過程程。2.1弄弄清問題題的關(guān)鍵鍵正確判斷斷問題的的關(guān)鍵所所在對決決策而言言關(guān)系重重大。在在做出任任何決策策前，必必須清楚楚地界定定事件界界限。這這同時也也意味著著要弄清清誰與此此事有關(guān)關(guān)，也意意味著要要分析這這些人與與此事究究竟有什什么關(guān)系系。小提示224：用用不同的的方法處處理不同同類型的的決策問問題，以以獲得最最好的結(jié)結(jié)果。小提示225：如如果你在在作決策策時有困困難，試試著改變變一下你你的視角角。2.1.1理解解為何要要作這樣樣一個決決策絕

38、大多數(shù)數(shù)管理性性的決策策是由以以下四種種不同類類型問題題中的一一種引起起的，每每個問題題需要一一個特定定的決策策方式：混亂管理者者必須采采用最好好的方法法解決問問題或突突發(fā)事件件。機(jī)遇管理者者決定抓抓住哪個個機(jī)會以以及如何何抓住它它們。資源分配配管理理者必須須公正地地分配資資金、人人員和裝裝備。談判管理者者作為一一個公司司或組織織的代表表做出決決定。2.1.2自我我提問我是否已已經(jīng)全面面考慮過過與決策策有關(guān)的的所有事事情？我是否客客觀地考考慮過有有疑問的的事情？我的決策策是理智智的，還還是帶有有感情色色彩的？我的決策策對每件件事情都都適用嗎嗎？我是否已已經(jīng)確定定哪些事事情可能能再度發(fā)發(fā)生？2.

39、1.3全面面把握整整個事宜宜只抓住問問題的某某一方面面的決策策是注定定要失敗敗的。決決策可能能要影響響到整個個公司系系統(tǒng)的某某個中門門或多個個部門。因此，作為決決策者，要弄清清待處理理的事件件是一個個孤立事事件，還還是涉及及整個公公司范圍圍的事件件。舉例例而言，你可以以解聘一一個難以以相處的的員工，但是如如果問題題是由于于管理不不善或者者是錯誤誤的招聘聘政策造造成的，那么上上述舉動動就于事事無補(bǔ)了了。因此此，要做做些研究究，從深深處挖掘掘問題的的根源，以決定定為什么么要做出出這樣一一個決策策。只有有這樣做做才可以以建立正正確的分分界線，獲得有有益的結(jié)結(jié)果。小提示226：要要時刻留留心那些些受決

40、策策影響的的人。2.1.4與他他人磋商商除了確定定決策的的事宜之之外，作作為決策策者，你你需要確確定和鑒鑒別那些些與此事事有關(guān)的的人員。要將那那些受這這個決策策影響的的人員羅羅列出來來，例如如高級管管理層中中那些具具有很強(qiáng)強(qiáng)決策能能力的人人，以及及那些受受此影響響的部門門、客戶戶和供應(yīng)應(yīng)商。你你要估計(jì)計(jì)一下，哪些人人需要你你與之商商量以獲獲得他們們的支持持和良好好祝愿。當(dāng)你做做出一個個決策時時，不管管你是否否與他們們商量過過，都要要確保名名單上的的每一個個人都知知道你已已經(jīng)決定定了和為為什么做做出這樣樣的決定定的。2.1.5與同同事溝通通某個部門門做出的的決策會會影響公公司內(nèi)其其他部門門的人。

41、因此，要通過過同事間間的交流流使各個個部門共共同開展展工作。小提示227：一一旦方案案已經(jīng)清清楚，就就應(yīng)盡快快決策，而不是是猶豫不不決。小提示228：要要避免僅僅僅是為為了滿足足他人的的愿望而而匆忙做做出一個個重要的的決策。2.1.6確定定時間表表在作決策策時，你你該對時時間安排排有一個個清醒的的認(rèn)識。但是，時刻慮慮及思維維和實(shí)施施決策的的質(zhì)量，而不是是考慮還還剩多少少時間，對于決決策而言言是非常常關(guān)鍵的的。決策策時，應(yīng)應(yīng)當(dāng)克服服不必要要的匆忙忙，也不不要故意意拖延時時間。做做出決策策的正確確時間是是所有信信息都收收集到位位、決策策的事宜宜都明確確無誤地地確定下下來的時時候。只只有當(dāng)你你需要得

42、得到更重重要、更更關(guān)鍵的的信息，情況發(fā)發(fā)生了變變化或是是問題不不得不重重新評估估時，拖拖延時間間、推遲遲決策才才是有益益的。事事實(shí)上，時間上上的壓力力對決策策是有幫幫助的它使使決策者者注意力力集中，幫助你你克服拖拖延時間間的毛病病，減少少可供考考慮和選選擇的方方案的數(shù)數(shù)量。2.1.7把各各個因素素按優(yōu)先先次序區(qū)區(qū)分開來來作決策時時，要優(yōu)優(yōu)先考慮慮重要的的因素。常識告告訴我們們，在一一件事情情中，總總有一些些因素比比其他的的更加重重要。詳詳細(xì)的分分析也支支持這一一點(diǎn)。實(shí)實(shí)際上，僅200%的行行動就會會產(chǎn)生880%的的結(jié)果。這被稱稱作帕累累托（PPAREETO）規(guī)則，即800/200規(guī)則，或稱“少

43、數(shù)重重要的和和多數(shù)平平凡的”原則。在決策策時，要要應(yīng)用880/220規(guī)則則來排列列出你優(yōu)優(yōu)先考慮慮的因素素。當(dāng)所所有因素素都是同同等重要要時，你你應(yīng)該給給每一個個因素同同樣的權(quán)權(quán)重。880/220規(guī)則則讓你集集中精力力考慮那那其中220%的的重要因因素，給給另外的的80%不那么么重要的的因素以以較少的的權(quán)重。同時，在決策策過程中中要把相相關(guān)的因因素分門門別類進(jìn)進(jìn)行處理理。正確確地按照照優(yōu)先次次序把它它們區(qū)分分開來，并相應(yīng)應(yīng)地分配配時間和和精力，可以保保證一個個決策的的重要部部分不是是匆忙做做出的。這樣做做還可以以保證不不重要的的因素不不會占用用你太多多的時間間。小提示559：在在計(jì)劃你你將來的

44、的目標(biāo)時時要樂觀觀，但是是也要現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。2.1.8從戰(zhàn)戰(zhàn)略高度度思考問問題在做出一一個戰(zhàn)略略性決策策之前，首先必必須要對對目前的的情況有有詳細(xì)認(rèn)認(rèn)識。這這包括要要了解一一般的情情況、與與競爭對對手之間間的比較較、外部部的需要要、性能能差別的的根本原原因以及及如果不不采取行行動將會會付出的的代價(jià)。這個商商業(yè)“五步準(zhǔn)準(zhǔn)則”不僅對對大公司司起作用用，對小小公司同同樣起作作用。在在任何公公司，都都有類似似的問題題需要自自問：市場上正正在發(fā)生生些什么么事，這這些事對對我們有有哪些不不利影響響？與競爭對對手比較較，我們們在哪些些方面做做得不夠夠好，為為什么？哪些客戶戶需要而而我們又又沒有做做到的？導(dǎo)致我們們

45、處于劣劣勢的原原因是什什么？如果不立立即采取取行動，我們將將面臨哪哪些不良良后果？小提示330：對對現(xiàn)實(shí)情情況的描描述要真真實(shí)、客客觀。2.1.9決定定如何去去做在理想的的情況下下，你可可以設(shè)計(jì)計(jì)公司發(fā)發(fā)展的方方向，并并做出達(dá)達(dá)到這一一目的的的決策。在作這這樣決策策時，首首先要明明確公司司的不足足之處，并把它它們關(guān)聯(lián)聯(lián)起來；其次要要采取必必要的措措施來彌彌補(bǔ)不足足。這些些措施包包括：改良性能能滿足客戶戶的要求求消除產(chǎn)生生缺點(diǎn)的的原因用更大的的利益來來取代可可怕的負(fù)負(fù)面結(jié)果果所有的行行動都需需要進(jìn)一一步的決決策，所所有這些些決策都都要服從從總目標(biāo)標(biāo)不斷斷提高公公司業(yè)績績。2.1.10明明確問題題

46、做出戰(zhàn)略略性決策策的首要要任務(wù)是是在不利利的環(huán)境境中找到到有利的的一面。只有當(dāng)當(dāng)你已經(jīng)經(jīng)確定和和分析所所有劣勢勢，才能能做出讓讓公司達(dá)達(dá)到目的的的決策策。2.2確確定參與與決策的的人選作為決策策者，你你首先要要確定誰誰將參與與這項(xiàng)決決策，以以及如何何參與決決策？參參與決策策的人可可以一個個也沒有有，即你你獨(dú)自決決策，也也可以是是由你領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的一一個集體體通過達(dá)達(dá)成共識識來做出出決策。小提示331：根根據(jù)你的的需要決決定讓準(zhǔn)準(zhǔn)參與決決策。2.2.1要點(diǎn)點(diǎn)上下級都都要樂于于表達(dá)自自己的觀觀點(diǎn)。參與決策策的人更更樂意執(zhí)執(zhí)行決策策。集體決策策要避免免拖延時時間、延延誤決策策時機(jī)。在決策前前，應(yīng)該該明確上

47、上級的作作用。2.2.2請教教顧問（咨詢）進(jìn)行集體體決微的的討論總總是高效效的。俗俗語“三個臭臭皮匠賽賽過一個個諸葛亮亮”就是一一個最好好的例子子。雖然然反過來來也可以以認(rèn)為“太多的的廚師毀毀了一鍋鍋湯”。然而而，在大大多數(shù)情情況下，顧問可可以為你你提供專專家的意意見和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)因此其其他“廚師”確定是是需要的的。例如如，一項(xiàng)項(xiàng)計(jì)算機(jī)機(jī)方面的的決策就就需要一一位ITT業(yè)的專專家，理理想情況況下，這這位專家家的意見見最好由由處理過過類似問問題的、有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的人補(bǔ)補(bǔ)充一下下。然而而，即便便是有了了專家的的意見，也有有有經(jīng)驗(yàn)的的人幫助助，決策策者還是是一定要要利用自自己的權(quán)權(quán)威確保保最后的的決策是是可靠的

48、的。認(rèn)真選擇擇：這個個決策的的方法是是成功的的，因?yàn)闉楣芾碚哒呤窃谂c與專家和和有相關(guān)關(guān)經(jīng)驗(yàn)的的同事商商量的基基礎(chǔ)上做做出決定定的。小提示332：請請一位愛愛唱反調(diào)調(diào)的人來來檢查你你的決策策，并聽聽取其反反饋意見見。2.2.3請權(quán)權(quán)威會診診如果你沒沒有完全全的自主主權(quán)，你你一定要要向有關(guān)關(guān)的權(quán)威威請教不僅僅是為了了得到他他們的祝祝福，更更是為了了得到他他們的直直接參與與和支持持。你應(yīng)應(yīng)該樂于于邀請所所有你信信任的資資深同事事為你的的決策會會診。即即使你的的決策不不需要得得到上司司的批準(zhǔn)準(zhǔn)，你也也應(yīng)該記記住，他他們更希希望為那那些在決決策過程程中與之之及時溝溝通的人人提供有有價(jià)值的的合作。2.2.

49、4讓他他人參與與決策方法特點(diǎn)何時使用用少數(shù)人的的決策這些決策策是由資資深管理理者做出出的，不不需要磋磋商講述：管管理者做做出單方方面決策策在緊急情情況下或或有嚴(yán)格格時間限限制時兜售：管管理者決決策，其其他人可可以質(zhì)詢詢其可靠靠性在難于達(dá)達(dá)成一致致意見，而必須須兜售自自己的觀觀點(diǎn)時演講：允允許員工工了解討討論的過過程當(dāng)管理者者態(tài)度強(qiáng)強(qiáng)硬，又又想將其其觀點(diǎn)強(qiáng)強(qiáng)加于人人時有所參與與的決策策雖然最后后的決策策是由管管理者做做出的，但是需需要不少少同事來來參與決決策建議：管管理者提提出可供供選擇且且愿作改改變的方方案在同事能能夠提出出有價(jià)值值的方案案時咨詢：廣廣泛征求求同事的的觀點(diǎn)，管理者者有最終終否決

50、權(quán)權(quán)當(dāng)一項(xiàng)決決策需要要專門的的知識時時深度參與與的決策策這種決策策是一個個民主決決策過程程，所有有員工都都受邀參參與決策策詢問：管管理者提提出討論論框架，由全體體員工最最后決斷斷當(dāng)需要聽聽取大量量意見，并最終終要由整整個團(tuán)隊(duì)隊(duì)來決定定時參與：所所有員工工都來參參與討論論，并經(jīng)經(jīng)一致同同意后才才做出最最后的決決策。當(dāng)顧問的的作用至至關(guān)重要要時2.3.5有效效地協(xié)商商與團(tuán)隊(duì)中中的其他他成員協(xié)協(xié)商，至至少有以以下兩個個方面的的好處：第一，那些你你曾經(jīng)征征求意見見的人可可以對決決策做出出實(shí)質(zhì)性性的貢獻(xiàn)獻(xiàn)；第二二，在人人們知道道他們在在做什么么和為什什么要這這樣做時時，他們們執(zhí)行決決時成功功的機(jī)會會更大

51、，因?yàn)榻^絕大多數(shù)數(shù)人在知知道他們們真正參參與其中中時工作作會更加加投入。要注意意的是，一定要要將你所所搜尋的的意見充充分地體體現(xiàn)在你你最后的的決策中中。2.3.6文化化差異世界上不不同的文文化有其其不同的的協(xié)商習(xí)習(xí)慣和傳傳統(tǒng)。日日本人的的“rinngi”方法，是日本本典型的的與人協(xié)協(xié)商的方方法，它它擁有其其堅(jiān)實(shí)的的文化基基礎(chǔ)。盡盡管日本本人具有有先天的的、與生生俱來的的對上級級和權(quán)威威的尊敬敬，但是是日本人人還是會會就具體體的事情情與他們們的上司司爭論。然而，一旦達(dá)達(dá)成一致致意見，他們就就會全力力以赴地地去執(zhí)行行，這也也是東南南亞地區(qū)區(qū)的普遍遍趨勢。在英美美世界里里，雖然然一種協(xié)協(xié)商式的的決策

52、模模式正在在逐步形形成，但但是流行行的依然然是那種種命令-服從的的模式，或者是是自上而而下的管管理模式式，即使使在較高高的級別別（梯隊(duì)隊(duì)）上也也是如此此。雖然然商層管管理階層層互相協(xié)協(xié)商，但但是歐洲洲的公司司在組織織上仍然然保持著著等級森森嚴(yán)的上上下級關(guān)關(guān)系，這這一點(diǎn)深深刻地體體現(xiàn)在他他們的決決策中。小提示333：如如果你詢詢問他人人意見的的話，就就要時刻刻準(zhǔn)備接接受他們們的建議議。小提示334：鼓鼓勵人們們積極參參與決策策，以期期獲得更更好的結(jié)結(jié)果。2.3.7避免免缺陷在某些情情況下，與他人人協(xié)商只只會給你你帶來更更多的不不利影響響而不是是有利影影響。第第一，時時間上是是一個原原因，協(xié)協(xié)商的

53、人人越多，決策的的時間越越長，參參與的人人越多，你被弄弄得疑惑惑不堪的的可能性性越大。第二，如果過過多的人人參與進(jìn)進(jìn)來，你你有可能能失去對對整個決決策過程程的控制制。為避避免這些些不利影影響，一一定要確確保你對對整個過過程的把把握和控控制，并并且要限限制商量量的人數(shù)數(shù)與觀點(diǎn)點(diǎn)的數(shù)目目。只是是那些必必需的有有代表性性的觀點(diǎn)點(diǎn)才需要要與之協(xié)協(xié)商。當(dāng)當(dāng)你邀請請他人參參與決策策的時候候，記住住要將整整個情況況介紹清清楚。如如果只是是講一半半的話，很可能能迅速導(dǎo)導(dǎo)致謠言言，并很很快使士士氣下降降。象征征性地或或者部分分地與人人協(xié)商是是不能取取得成功功的。2.3.8傾聽聽他人的的意見因在一次次會議上上聽到

54、合合理的反反對意見見而收回回一項(xiàng)決決策的管管理者，是強(qiáng)硬硬而不是是軟弱的的管理者者。積極極聽取他他人的意意見不僅僅僅是聽聽別人說說話，而而是理解解他們話話中的意意義和重重要性，你不需需要下屬屬對決策策毫無理理解的背背誦。要要鼓勵那那些與你你商量的的人講出出他們的的心里話話，并且且一定要要表現(xiàn)出出你的理理解和對對此感興興趣的態(tài)態(tài)度。不不論是在在大會上上還是在在小組會會上，都都要運(yùn)用用策略來來提倡和和建立一一種不斷斷協(xié)商的的環(huán)境和和氛圍。這樣可可以使你你在其他他人真正正理解的的基礎(chǔ)上上做出決決策。然然而，要要記住的的是，聽聽取他人人的意見見并不意意味著無無休止地地爭吵和和辯論。搜尋觀觀點(diǎn)和信信息，

55、聽聽一聽有有些什么么觀點(diǎn)，最終你你還是要要按照自自己的行行動方針針做出最最后決策策。2.3.9自我我提問我是否已已經(jīng)以最最合理的的、易于于理解的的方式形形式表達(dá)達(dá)了自己己的觀點(diǎn)點(diǎn)？我是否因因?yàn)橐粋€個合理的的建議而而改變自自己的主主意？從前我是是否拒絕絕過他人人與我商商量的要要求？我是否適適當(dāng)?shù)芈犅犎∷巳说囊庖娨姴⒄嬲斫馑麄兊囊庖馑?？我是否給給同事們們表達(dá)他他們的觀觀點(diǎn)的機(jī)機(jī)會？2.3.10非非正式地地聽取意意見為全面了了解同事事們的意意見，管管理者的的開明友友善是至至關(guān)重要要的。從從辦公時時間中抽抽出一點(diǎn)點(diǎn)時間與與他們非非正式地地、無拘拘無束地地交流一一下，結(jié)結(jié)果會是是積極可可信的。用

56、開放的的身體語語言形成成輕松的的談話氛氛圍讓同事確確信你是是在誠懇懇地與他他們談話話2.3采采用分析析的方法法為了獲得得一項(xiàng)好好的決策策，需要要了解和和分析與與之相關(guān)關(guān)的所有有因素。在實(shí)踐踐中，有有好幾種種既有效效又非常常簡單的的分析方方法。運(yùn)運(yùn)用這些些分析方方法可以以做出可可靠的結(jié)結(jié)論以及及好的戰(zhàn)戰(zhàn)略性決決策。小提示335：從從盡可能能多的角角度考慮慮一項(xiàng)決決策。小提示336：要要像熟悉悉自己的的公司一一樣，熟熟悉你最最主要的的三個競競爭對手手。2.3.1分析析公司的的SWOOTSWOTT分析法法可以幫幫助你分分析一家家公司、一個團(tuán)團(tuán)隊(duì)和一一項(xiàng)產(chǎn)品品在市場場中的地地位。SSWOTT是Sttr

57、enngthh、Weaakneess、Oppporttuniitiees和TThreeatss四個詞詞的縮寫寫，公司司的SWWOT是是將來進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略性決策策的基礎(chǔ)礎(chǔ)。決策策時，首首先在這這幾條下下面分別別客觀地地列出公公司的具具體情況況。如果果這樣做做，你就就可以發(fā)發(fā)掘出許許多有價(jià)價(jià)值的東東西，同同時你會會意識到到公司的的弱點(diǎn)與與公司的的優(yōu)點(diǎn)同同樣重要要。同時時，這樣樣的分析析可以讓讓你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)你過去去不曾注注意到的的東西。分析你你自己的的公司的的SWOOT之后后，也要要分析競競爭對手手的SWWOT。2.3.2使用用SWOOT分析析法下表著重重分析SSWOTT分析法法中的關(guān)關(guān)鍵問題題。只有有明

58、確了了一個公公司的優(yōu)優(yōu)勢和機(jī)機(jī)遇，以以及準(zhǔn)確確地確定定其劣勢勢和危機(jī)機(jī)，才可可能在將將來做出出好的戰(zhàn)戰(zhàn)略性決決策。理解公司司的SWWOT優(yōu)勢：什什么是公公司能夠夠勝任的的工作和和項(xiàng)目？什么是是公司真真正擅長長的工作作？機(jī)遇：公公司能否否有更好好的市場場或發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的市市場或產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)項(xiàng)目目？劣勢：公公司是否否缺少關(guān)關(guān)鍵的資資源和能能力？公公司是否否很容易易受到競競爭對手手的攻擊擊？危機(jī)：公公司的產(chǎn)產(chǎn)品或技技術(shù)是否否會被別別人趕超超？公司司的市場場份額是是否正在在下降？2.3.3性能能與價(jià)格格的關(guān)系系將產(chǎn)品定定位在市市場的什什么層次次是一個個極為重重要的決決策。利利用價(jià)格格/性能能表可以以將性

59、能能和價(jià)格格關(guān)聯(lián)起起來。如如果你最最終的目目標(biāo)是高高價(jià)格/高性能能，你也也可以在在開始的的時候采采用別的的方案推推出你的的產(chǎn)品。例如，可以用用中等價(jià)價(jià)格/中中等質(zhì)量量作為你你實(shí)現(xiàn)最最終目標(biāo)標(biāo)的一個個階梯。如果分分析表明明相對較較低的利利潤可以以用較大大的市場場份額來來彌補(bǔ)的的話，你你同樣可可以通過過用中等等價(jià)格甚甚至低價(jià)價(jià)出售商商品來獲獲得高額額利潤。利用價(jià)格格/性能能表這個表格格顯示，在市場場中提高高產(chǎn)品的的質(zhì)量可可以帶來來相應(yīng)的的價(jià)格上上揚(yáng)并隨隨之帶來來最好的的利潤。這張有有格提供供9個為為產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行市場場定位的的可選方方案。2.3.4綜合合使用各各種分析析方法最好是將將幾種分分析方法法結(jié)

60、合起起來使用用，這樣樣可以得得到問題題的全貌貌。分析析可以確確保你理理解問題題而且可可以讓你你做出安安全的決決策，以以得到最最可觀的的結(jié)果。將各種種不同的的分析方方法結(jié)合合起來，是一種種增強(qiáng)分分析作用用的途徑徑。這些些方法越越是結(jié)合合得緊密密，就越越容易接接近正確確的決策策，就越越可能獲獲得更好好的機(jī)會會。例如如，價(jià)格格/性能能表可以以與市場場增長率率和市場場相對份份額（RRMS）結(jié)合起起來。市市場相對對份額表表示與你你的三個個主要競競爭對手手相比時時，你的的市場份份額的百百分比。最好的的相對市市場份額額是1000%或或更多，如果小小于1000%，你就不不應(yīng)該降降低你的的高質(zhì)量量產(chǎn)品的的價(jià)格，