班組管理創(chuàng)新成果

1、運輸部班組管理創(chuàng)新成果項目名稱：堅持手表定理，明晰班建發(fā)展思路項目單位：工務(wù)段姜立松班時間：2008年11月班組管理創(chuàng)新成果堅持手表定理明晰班建發(fā)展思路山東萊蕪鋼鐵集團(tuán)有限公司運輸部工務(wù)段姜立松班一、問題的提出一個組織和個人在發(fā)展的歷程中，最大的忌諱就是沒有主見，作為基層班組更是如此。在日常的班組管理和建設(shè)中，如果沒有清洗的發(fā)展思路，開展工作、舉辦活動“虎頭蛇尾”，經(jīng)常地朝令夕改，今天一個新理念，明天一種管理創(chuàng)新，缺乏核心主線，那么最終將導(dǎo)致職工反感，班組建設(shè)方向迷茫。萊鋼的班組建設(shè)歷史已經(jīng)很長久了，提出并全面創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組工作也有近8年的歷程了，這期間，運輸部工務(wù)段的姜立松班之所以能夠走在萊

2、鋼班組建設(shè)的前列，很重要的一個原因就在于他們時刻堅持了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組這條主線，但是在具體的運作中，他們也經(jīng)常地迷茫，特別是“下一步該怎么走？”這個問題更成為他們創(chuàng)建過程中經(jīng)常遇到的“坎兒”。2007年初，該班組引入歸零理念，開始實施歸零管理，在年底深度歸零反思中，他們接觸到“手表定理”，對班組發(fā)展的主線和思路問題引起重視，并于2008年初提出了“堅持手表定理，明晰班組建設(shè)發(fā)展思路”這一管理課題，對班組的發(fā)展思路進(jìn)行全面定位。二、手表定理的簡介與含義手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)

3、確時間的信心。手表定理應(yīng)用于班組管理和建設(shè)，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個組織或個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。三、實施措施基于手表定理的啟發(fā)，該班組對自己當(dāng)前和今后至少10年的發(fā)展思路進(jìn)行了全面理順和重新定位，為班組發(fā)展確立長遠(yuǎn)發(fā)展思路。在實施中，他們采取的思維方式是：建設(shè)什么樣的班組？（選擇載體）為誰而建？（圍繞的核心）為了什么？（創(chuàng)建的目的）想得到什么？（創(chuàng)建的目標(biāo)）需要什么樣的條件

4、？（創(chuàng)建氛圍）怎么去建設(shè)？（創(chuàng)建的工具）發(fā)展的動力來自哪里？（促進(jìn)機制）主要包括：（一）確立班組建設(shè)的主導(dǎo)理論與主載體。對于各類管理理論，沒有好壞和先進(jìn)落后之分，所有的是那種理論更適合自己的組織。學(xué)習(xí)型組織理論已經(jīng)在該班組扎根滲入，所以他們將該理論作為了自己的主導(dǎo)理論，并在班組建設(shè)中時刻堅持“一條主線”的創(chuàng)建思路，其做法概括起來就是：堅持學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建這條主線不變。他們把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組比擬為計算機的操作系統(tǒng)，將其它的各種新管理理論等視為計算機的各種工具軟件應(yīng)用。在具體運作中，對于班組引入的諸如職業(yè)生涯設(shè)計等新管理理論或理念、自我開展的歸零管理等特色活動僅作為是對學(xué)習(xí)型組織理論的一種補充和完善，

5、而不當(dāng)做主線理論；對于公司和班組主管部門或單位要求開展實施的各種管理創(chuàng)新活動，如QES體系、六西格瑪、卓越績效管理以及打造高績效團(tuán)隊等融入到主線創(chuàng)建載體，均作為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組的推動載體，而不將其作為主線載體。如果班組的創(chuàng)建發(fā)展載體沒有主副之分，就如同在計算機里安裝了兩套殺毒軟件，最終相互克制，誰也殺不了病毒。同時，加大學(xué)習(xí)型組織理念在班組的導(dǎo)入和滲透程度，并在應(yīng)用的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新與拓展，達(dá)到既遵循第五項修煉，又超越第五項修煉的境界。（二）確立班組的核心文化內(nèi)涵。從創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組以來，在全班職工的共同努力，姜立松班組逐漸形成了許多良好的班組文化，包括：親情化文化、人性化安全文化、人崗合一化現(xiàn)場管

6、理文化、養(yǎng)成化作業(yè)文化、反思文化，等等，這些優(yōu)良的傳統(tǒng)小文化，對該班組長盛不衰的強勢發(fā)展發(fā)揮了重要作用，但是，在該班組同外界交流和接待高層領(lǐng)導(dǎo)檢查指導(dǎo)時，經(jīng)常被問及“你們的核心文化是什么？”這樣的話題，由于之前沒有考慮這方面內(nèi)容，面對提問，他們無法用精煉的語句做出回答。2008年初，在手表定理的啟示下，他們對班組的核心文化內(nèi)涵進(jìn)行了提煉總結(jié)，將“育人建班，持續(xù)發(fā)展”作為他們的核心文化，即：通過培育職工成長成材，提高職工的素質(zhì)和品格來推動班組的建設(shè)，在班組建設(shè)水平提高的過程中營造和形成良好的育人、高效、和諧的班組氛圍與環(huán)境，再度促進(jìn)人的全面發(fā)展，從而實現(xiàn)職工同班組在相互促進(jìn)中持續(xù)發(fā)展。這個核心文

7、化內(nèi)涵也充分體現(xiàn)了萊鋼的“共贏共享，直到永遠(yuǎn)”的核心價值觀和學(xué)習(xí)型組織的“以人為本”理念。在確立了班組的核心文化內(nèi)涵之后，該班組對自己的各類文化的主副關(guān)系進(jìn)行了理順，即：對現(xiàn)在已經(jīng)形成的和將來可能形成的所有班組文化，均要服務(wù)于核心文化，除核心文化之外的所有文化均視為分文化。他們的認(rèn)識是，班組所有的基礎(chǔ)管理工作和活動，無論是任務(wù)完成、質(zhì)量、安全管理，還是技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備管理等內(nèi)容，都是由人在管理，人員才是班組的主體和根本，所以要把人員的素質(zhì)提升作為首要任務(wù)。如果把人之外的基礎(chǔ)管理內(nèi)容作為主體對象，要么按下葫蘆起來瓢，要么治表不治根。（三）確定班建的目的。自創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組以來，該班組的創(chuàng)建目的先后經(jīng)

8、歷過自我管理、自主管理和文化管理，其目的仍然停留在管理上，到底怎么才算是自主管理，怎么才算是文化管理，很難去準(zhǔn)確的界定，所以只能算是一種模糊概念，班組職工也無法確切領(lǐng)會。為此，在總結(jié)過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，該班組將這種模糊的目的進(jìn)行深化，重新定位，把“打造高效小團(tuán)隊，具備變色龍能力”作為創(chuàng)建的目的。該班組的高效小團(tuán)隊包括管理小團(tuán)隊和技術(shù)小團(tuán)隊兩個團(tuán)隊，當(dāng)然，這兩個小團(tuán)隊并不是由班組的兩部分人組成，而是均由全班成員共同參與形成。他們的思路是：對于管理小團(tuán)隊，通過采取各種措施手段，營造全員管理班組的氛圍，以此提高職工參與班組管理的意識，培養(yǎng)每個人的管理能力；對于技術(shù)小團(tuán)隊，則先讓每名職工都具備高技能，而

9、后通過采取相應(yīng)的措施，將每個高技能的單體融合成團(tuán)隊。這兩個小團(tuán)隊并不是相對獨立，而是緊密聯(lián)系，相互融合，互為促進(jìn)。從而形成班組的高效小團(tuán)隊，具備能夠解決所遇到的各種難題，適應(yīng)各種環(huán)境下的突變這樣一種綜合性的變色龍能力。（四）確定班建的最終目標(biāo)。在日常的班組管理中，任務(wù)、安全、質(zhì)量等工作都有各自的具體指標(biāo)，但是，作為這些動態(tài)的管理項目，每天、每周、每月、每年都在變化，往往注重了某一項，而顧不上另一項，顧此失彼的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。該班組在深度分析后，本著全面整體推進(jìn)和把工作做到極致的原則，把各種小指標(biāo)、各類專項目標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)整合為一個目標(biāo)，即：卓越績效，也是該班組用心工作理念在班組建設(shè)目標(biāo)上的滲入。改變過去

10、僅僅滿足于月任務(wù)完成100%、安全事故零目標(biāo)、質(zhì)量率100%等小指標(biāo)，而是天天做到比這些小目標(biāo)值更好。也就是將班組管理的每一項內(nèi)容的管理目標(biāo)時刻保持在最佳狀態(tài)。（五）確定班建主導(dǎo)性氛圍及創(chuàng)建工具的選擇與應(yīng)用。外部環(huán)境是班組建設(shè)的重要條件和前提，當(dāng)外部條件具備后，其內(nèi)部氛圍的營造是班組進(jìn)行有效建設(shè)的關(guān)鍵條件。該班組在反思多年創(chuàng)建經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，認(rèn)為下面三種氛圍是推進(jìn)班組創(chuàng)建進(jìn)程的必須條件，也是針對班組的發(fā)展，采取手段、開展活動、選擇工具的具體導(dǎo)向，更是運作班建載體、圍繞核心內(nèi)涵、實現(xiàn)目的和目標(biāo)的具體體現(xiàn)。1、學(xué)習(xí)氛圍：學(xué)習(xí)氛圍的好與否，決定著一個班組的發(fā)展?jié)摿?，是班組發(fā)展的基礎(chǔ)。營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍

11、，是該班組多年來一直在努力的一個方面，前幾年，他們比較注重學(xué)習(xí)形式和追求學(xué)習(xí)效果的高技能。這種做法也確實發(fā)揮了極大的作用，但是，隨著班組職工的高技能化形成，職工的心理需求、技能提高走向開始發(fā)生變化，如果班組仍然搞“一刀切”式的學(xué)習(xí)形式，勢必引起職工心理逆反；如果繼續(xù)單純注重證書式高技能，那么，一旦職工到了高級技師這個層次，還怎么提高？為此，該班組對學(xué)習(xí)氛圍的營造導(dǎo)向進(jìn)行了糾偏和重新定位，即：學(xué)習(xí)形式是必要的，而不是必須的，將激發(fā)職工的學(xué)習(xí)欲望，幫助職工養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，培育職工具備高強的學(xué)習(xí)毅力、悟力和能力，以及學(xué)習(xí)與工作相互轉(zhuǎn)化的能力作為發(fā)展方向。班組本著引人而異、按人所需的更為人性化的原

12、則，突出學(xué)以致用，強調(diào)團(tuán)隊學(xué)習(xí)，全力營造氛圍，創(chuàng)造條件，爭取機會。其中最具體的一個例子，就是2008年度個人愿景的制定，班組一改過去統(tǒng)一項目的做法，除了技術(shù)創(chuàng)新項目外，其它所列項目及目標(biāo)值均由職工自主決定，拓寬了職工的學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)域。2、共同管理氛圍：班組是全班職工所共有的班組，不是班長或某一個人的班組，該班組的這種認(rèn)識也充分體現(xiàn)了職工是企業(yè)主人翁的觀念。但是，怎么讓職工認(rèn)識到自己的主人翁地位，自己的責(zé)任感和具備管理班組的能力，才是問題的關(guān)鍵，為此，該班組確立的營造共同管理氛圍的導(dǎo)向是：人人不但是技能全才，還是管理全才，不是班組長勝過班組長，培養(yǎng)職工成為復(fù)合型人才。這里提及的管理，并不單純指就會

13、管理某一方面、某一件事或某一個崗位，而是指班組管理內(nèi)容中的人、財、物、環(huán)節(jié)等各個方面。旨在培養(yǎng)職工能干、會管、善寫、敢言的能力，培育職工的責(zé)任感和管理能力。只有營造了這樣一種氛圍，職工才可能積極的參與班組建設(shè)，才可能形成管理小團(tuán)隊和技術(shù)小團(tuán)隊，班組才可能持續(xù)發(fā)展。3、文化管理和熏陶氛圍：文化熏陶的力量大于制度管理的威力。一個班組如果經(jīng)常的觸及規(guī)章制度，總是處在制度約束下的被動狀態(tài)，那么許多時間和精力將被白白的內(nèi)耗，不但無法有效的建設(shè)班組，甚至使班組失去控制。2004年，該班組注意到班組文化的作用，開始著手提練和不斷形成各種文化傳統(tǒng)。并于2006年正式提出文化管理班組，但是對于怎樣去實施，沒有形

14、成一個明確的發(fā)展導(dǎo)向。2008年初，在明確了班組的核心文化內(nèi)涵之后，他們將文化管理和熏陶氛圍定為今后班組主要營造氛圍之一，并確定了發(fā)展導(dǎo)向，即：制度素養(yǎng)化、已有的優(yōu)良傳統(tǒng)不但保持還要繼續(xù)發(fā)揚、圍繞著核心文化不斷的形成各種小文化、人員之間做到“你中有我，我中有你”、在追求卓越績效的過程中不斷改良、自動進(jìn)行自我檢驗、定期進(jìn)行反思?xì)w零，實現(xiàn)自我調(diào)整和自我愈合。上述三種氛圍的不斷營造和形成，最終會形成班組的一種和諧，使班組時刻處于一種最優(yōu)的狀態(tài)。要達(dá)到這種狀態(tài)，成功營造上述三種氛圍，就必須積極采取措施、開展活動，選擇有效的實施工具來實現(xiàn)。對于怎么來營造氛圍？該班組近幾年開創(chuàng)了眾多的措施活動，如：不斷修

15、訂完善愿景體系、實施輪值班長、目視對錯定置管理、編寫班組文化手冊、建立班組和個人檔案等特色活動，確實取得了較大的成效。但是，對于這些活動，他們僅僅是作為適合本班組的解決問題所必須的手段和工具，并不是將開展活動當(dāng)作目的。對于今后，在開展活動，選擇工具方面，他們不做硬性和具體的確定，除了保留繼續(xù)實施上述這些有效的做法外，該班組只是在實施的原則上進(jìn)行了定位，即：實用性原則、解決問題原則、避免趕時髦原則、不拘形式和不違背政策原則?？傊灰欣趯W(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建，服務(wù)于核心文化，不背離長遠(yuǎn)目的和目標(biāo)，有利于三個氛圍的營造，什么樣的活動、手段和工具都可以用。（六）確定自我促進(jìn)機制。對于自我促進(jìn)機制，該班組

16、多年來一直堅持的自我檢驗和反思機制，以及建立健全與定期修訂班組的自主管理制度等做法，均屬該范疇，在今年的重新定位時，他們除了將反思機制改為“歸零反思”外，其它的仍然繼續(xù)堅持，而且把實施自我促進(jìn)作為班組的一種常態(tài)行為。四、效果堅持手表定理，明晰班組發(fā)展思路，這一課題的實施，既是該班組對自己過去創(chuàng)建思路的梳理，又是對當(dāng)前和今后發(fā)展思路的糾偏和明晰。而且在當(dāng)年度已取得明顯效果，可從幾個側(cè)面得以體現(xiàn)：一是共同價值觀、大局意識高度統(tǒng)一。在今年為四川汶川大地震援助捐款時，職工除了個人積極捐助外，還共同提出將公司剛剛下發(fā)的學(xué)習(xí)型班組獎以班組名義捐助。下半年，在鋼鐵工業(yè)遭遇“嚴(yán)冬”形勢，公司開展“企業(yè)有困難，我們怎么辦？”大討論活動時，讓班組始料不及的是，班組竟然不用做思想穩(wěn)定工作，而且在職工的積極建議和全力參與下，還解決了許多降低勞動強度和節(jié)能降耗等難題。二是班組的學(xué)習(xí)氛圍和職工的學(xué)習(xí)觀發(fā)生轉(zhuǎn)變。出現(xiàn)多名職工借錢購買電腦的現(xiàn)象，交流計算機應(yīng)用知識成為工余的熱門話題；多名職工能夠撰寫科技鑒定類技術(shù)成果和走出班組協(xié)助上級部門對兄弟班組職工進(jìn)行技術(shù)授課；參加技能鑒定的職工不再把參加考核當(dāng)成負(fù)擔(dān)，而是作為一種檢驗自身能力的樂趣和為班組添彩的項目，今年班組有兩人參加技能鑒定，均列萊鋼第一。三是共同管理班組的能力再度提升。上半年，應(yīng)運輸部規(guī)劃要求，班組的