CRM營銷公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

1、泓域/CRM營銷公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)CRM營銷公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113283784 一、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc113283784 h 2 HYPERLINK l _Toc113283785 二、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc113283785 h 3 HYPERLINK l _Toc113283786 三、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc113283786 h 5 HYPERLINK l _Toc113283787 四、 內(nèi)部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc113

2、283787 h 7 HYPERLINK l _Toc113283788 五、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc113283788 h 9 HYPERLINK l _Toc113283789 六、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc113283789 h 17 HYPERLINK l _Toc113283790 七、 戰(zhàn)略實施的階段 PAGEREF _Toc113283790 h 21 HYPERLINK l _Toc113283791 八、 戰(zhàn)略實施的概念 PAGEREF _Toc113283791 h 23 HYPERLINK l _Toc113283792 九、 組織

3、結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc113283792 h 24 HYPERLINK l _Toc113283793 十、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc113283793 h 39 HYPERLINK l _Toc113283794 十一、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113283794 h 40 HYPERLINK l _Toc113283795 十二、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc113283795 h 44 HYPERLINK l _Toc113283796 十三、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc113283796 h

4、46 HYPERLINK l _Toc113283797 十四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113283797 h 48 HYPERLINK l _Toc113283798 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113283798 h 50 HYPERLINK l _Toc113283799 十六、 行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc113283799 h 51 HYPERLINK l _Toc113283800 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113283800 h 59 HYPERLINK l _Toc113283801 十八、 組織架構(gòu)分析

5、 PAGEREF _Toc113283801 h 59 HYPERLINK l _Toc113283802 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113283802 h 60 HYPERLINK l _Toc113283803 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113283803 h 61 HYPERLINK l _Toc113283804 二十、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113283804 h 69 HYPERLINK l _Toc113283805 二十一、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113283805 h 71內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對公司的內(nèi)部環(huán)境

6、所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊(yùn)含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產(chǎn)做決策，即識別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時，錯誤源于對組織內(nèi)部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認(rèn)為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)?，卓越的制造能力是?/p>

7、司的核心競爭力，而當(dāng)時競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī)，取得了較好的成績。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤率的分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢并非來源于外部市場力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是市場力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素

8、在起作用。研究者們認(rèn)為，在信息技術(shù)與全球化的帶動下，企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業(yè)對于外在的動態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時的參考依據(jù)。由此以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點(diǎn)和對戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，并且越來越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異

9、質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論實質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。從本質(zhì)上來說，21世紀(jì)的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)運(yùn)行的效率來確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認(rèn)為，在多種管理技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時間的競爭、重

10、組）中，追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競爭力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿足外部環(huán)境對運(yùn)行效率的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而生。但同時，也必須運(yùn)用它自己獨(dú)特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來越難以準(zhǔn)確預(yù)測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立足。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是高層管理者的任務(wù)，中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實際上有三個層面：公司層戰(zhàn)略

11、、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應(yīng)當(dāng)參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關(guān)心的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù)，如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加（或剝離），以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，也叫作經(jīng)營層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的第二層次。當(dāng)一個組織從事多種不同業(yè)務(wù)時，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一

12、的業(yè)務(wù)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，每一個事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對手。這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單元應(yīng)該有自己獨(dú)立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經(jīng)營可以看作是一種事業(yè)組合，每一個事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品和細(xì)分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單元按照自身能力和競爭的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時還必須與整體的組織能力和競爭需要保持一致。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略關(guān)心的問題是：在我們的事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務(wù)，向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)以及怎樣提供其產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過發(fā)明新技術(shù)來創(chuàng)造一

13、種新產(chǎn)品或新工藝，或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過程或其他產(chǎn)品）、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個整體的公司的利益，在可接受和控制的風(fēng)險水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對市場營銷、生產(chǎn)（制造與采購）、財務(wù)、人力資源和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”。內(nèi)部因素評價矩陣內(nèi)部因素評價矩陣是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制訂工

14、具總結(jié)和評價了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。在建立IFE矩陣時通常需要靠戰(zhàn)略分析者直覺性的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。企業(yè)可以按照下面五個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素。選擇1020個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面的因素，先列優(yōu)勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2）給出每個因素的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權(quán)數(shù)表明企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)取得成功的過程中各種因素的相對重要性。無論一項關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，只要對企業(yè)績效有較大的影響，就應(yīng)當(dāng)給出較高的權(quán)數(shù)。所有權(quán)數(shù)之和等于1.0

15、。（3）對各因素給出14分的評分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優(yōu)勢，4分表示重要優(yōu)勢。優(yōu)勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第（2）步中的權(quán)數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4）以每個因素的權(quán)數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢。因素數(shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因為權(quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢又構(gòu)成劣勢時，該因素將在IFE

16、矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別，給予權(quán)重和評分。例如，花花公子雜志的標(biāo)語既幫助了該公司，又損害了該公司。標(biāo)識語使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區(qū)的市場之外。受戰(zhàn)略決策本身的性質(zhì)與特點(diǎn)決定，在戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，對評價優(yōu)勢與劣勢的系統(tǒng)化的研究還不夠充分，顯然，戰(zhàn)略家必須發(fā)揮其主觀能動性對內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢加以確認(rèn)和評價，以便有效制訂和選擇戰(zhàn)略方案。外部因素評價矩陣、競爭態(tài)勢矩陣、內(nèi)部因素評價矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競爭戰(zhàn)略提供了必要的基礎(chǔ)信息，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，其根本任務(wù)在于弄清行業(yè)發(fā)展前景及其關(guān)鍵影響要素、行業(yè)中各企業(yè)

17、相對競爭地位決定要素、企業(yè)所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業(yè)結(jié)合自身特定、戰(zhàn)略焦點(diǎn)與問題，提出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略奠定良好的基礎(chǔ)。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進(jìn)行了深入的研究。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤空間。價值鏈?zhǔn)且粋€模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進(jìn)戰(zhàn)略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的，

18、因為只有公司創(chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動，任何企業(yè)中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當(dāng)它這樣做的時候，也就可以獲得為顧

19、客創(chuàng)造價值的能力。當(dāng)公司能用獨(dú)特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對手無法復(fù)制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優(yōu)勢。（一）基本活動企業(yè)在進(jìn)行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業(yè)務(wù)，以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。1、進(jìn)貨物流進(jìn)貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、測試、印刷和廠房設(shè)施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲和把產(chǎn)品或服務(wù)分銷給客戶的活動，包括最終產(chǎn)品、倉儲、原材料搬運(yùn)、送貨車輛管理、訂單

20、處理和進(jìn)度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關(guān)提供最終客戶可以依此購買產(chǎn)品和服務(wù)，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關(guān)系和定價。提供好的產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅擁有杰出的產(chǎn)品并不總能在競爭中獲取優(yōu)勢。關(guān)鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產(chǎn)品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營銷售產(chǎn)品最符合他們的利益。5、售后服務(wù)服務(wù)的基本活動包括所有與提供服務(wù)以提高或保持產(chǎn)品價值相關(guān)的活動、安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類型對于競爭優(yōu)勢都可能是至關(guān)重要的。對批發(fā)商而言，進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣

21、提供服務(wù)的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營則是關(guān)鍵；對于一個致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優(yōu)勢起到至關(guān)重要的作用；對于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企業(yè)而言，服務(wù)則成為競爭優(yōu)勢的核心來源。然而，無論在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業(yè)的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創(chuàng)造價值的潛力。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業(yè)價值鏈投入的職能，而不是指外購?fù)度氡旧?。外購?fù)度氚ㄔ牧稀⒘闩浼推渌钠?/p>

22、，以及機(jī)器、實驗室設(shè)備、辦公設(shè)備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術(shù)開發(fā)每項價值活動都包含技術(shù)。大多數(shù)公司采用的技術(shù)范圍是極為廣泛的，從用于準(zhǔn)備文件和運(yùn)輸物資的技術(shù)，一直到生產(chǎn)過程和生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)以及產(chǎn)品本身所包含的技術(shù)。與產(chǎn)品和功能部件相關(guān)的技術(shù)開發(fā)支持整個價值鏈，而其他技術(shù)開發(fā)與某一種基本活動和輔助活動相關(guān)。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)由包括一般管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事物、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動組成?；A(chǔ)設(shè)施通常支持的是整個價值鏈，而不

23、是單項活動。價值鏈蘊(yùn)含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。（2）每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值，如服務(wù)這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)信譽(yù)，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與顧客之間聯(lián)系。價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的

24、價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有許多，如技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等，但歸根到底只有兩種：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。如果把企業(yè)作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這就是價值鏈分析模型的內(nèi)涵?？傮w來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競爭對手

25、無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價值，并有機(jī)會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動價值鏈，每一類產(chǎn)品也都有自己的價值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù)，因此在組織內(nèi)部的價值鏈也會有多條。仔細(xì)分析每一條價值鏈，有利于更好地認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。（2）分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項價值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項價值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合

26、的可能性。大多數(shù)情況下，一項活動通常都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題，如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實用的分析工具，在實際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成更進(jìn)一步的細(xì)分活動，包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等，以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通

27、過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴(kuò)大經(jīng)營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應(yīng)商不僅交付它的一種產(chǎn)品，而且影響到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產(chǎn)品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達(dá)買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業(yè)自身的活動。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分：標(biāo)新立異的基礎(chǔ)歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)適合某個價值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定

28、企業(yè)的競爭力。用波特自己的話來說：“消費(fèi)者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項活動的競爭?！闭驹趦r值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)流程，而且優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此，價值鏈分析中務(wù)必要明確以下幾點(diǎn)。（1）單個企業(yè)價值的體現(xiàn)需要經(jīng)過其他價值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個企業(yè)要想在價值鏈上處于有利的位

29、置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)既要讓消費(fèi)者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價值的活動上，從而獲得超額價值?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn)那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。不能滿足這四個標(biāo)準(zhǔn)的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨(dú)一無二的，而一種核

30、心競爭力要成為競爭優(yōu)勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當(dāng)競爭對手無法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在某一段時間內(nèi)，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發(fā)展核心競爭力和潛在競爭優(yōu)勢，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運(yùn)輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經(jīng)營過程中“零廢棄物”的目標(biāo)制訂了一系列程序。在加利福尼

31、亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標(biāo)是有可能達(dá)到的。沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙匕儇浌疽苍诶觅Y源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來要討論的這四項標(biāo)準(zhǔn)都滿足，創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當(dāng)公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標(biāo)準(zhǔn)時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機(jī)遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價值。對出版商來說，電子圖書既是一

32、個機(jī)遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團(tuán)這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術(shù)這一機(jī)遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)。通過與其他公司的合作，企鵝集團(tuán)認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個可以為顧客創(chuàng)造價值的機(jī)遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。評估這一標(biāo)準(zhǔn)時，公司需要回答個關(guān)鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導(dǎo)致對等的競爭。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的

33、能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優(yōu)勢。如果用來完成綠色導(dǎo)向任務(wù)的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結(jié)合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會不斷獲取和開發(fā)獨(dú)一無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨(dú)特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的

34、發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當(dāng)所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優(yōu)勢的來源。強(qiáng)調(diào)整潔、一致和服務(wù)，并通過不斷地訓(xùn)練來鞏固這些特征的價值，麥當(dāng)勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優(yōu)勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復(fù)制公司的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設(shè)法模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒能成功，主要原因在于它們

35、無法完全復(fù)制美國西南航空公司的獨(dú)特文化。（3）社會復(fù)雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復(fù)雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯綜復(fù)雜的社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關(guān)系、信任、友誼，以及公司在供應(yīng)商和顧客中的聲譽(yù)，都是社會復(fù)雜性的例子。美國西南航空公司仔細(xì)地招聘認(rèn)可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對等的?？傮w來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無

36、形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時就會面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，就像美國西南航空公司的員工關(guān)系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學(xué)習(xí)并阻礙進(jìn)步，因為公司不知道如何提高這些難以標(biāo)準(zhǔn)化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。四個標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合后，對公司的競爭結(jié)果和業(yè)績表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標(biāo)準(zhǔn)的能力（即資源和能

37、力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產(chǎn)生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的能力，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦镜闹С?。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就?dǎo)致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應(yīng)該繼續(xù)培育這些能力，同時設(shè)法開發(fā)能產(chǎn)生暫時的或可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。戰(zhàn)略實施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實施包含四個相互聯(lián)系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動階段在這一階段上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實際行動，調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些

38、不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個新的戰(zhàn)略，在開始實施時相當(dāng)多的人會產(chǎn)生各種疑慮，而一個新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的認(rèn)識和理解，它就不會得到大多數(shù)員工的充分擁護(hù)和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)以及存在的風(fēng)險等，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢，認(rèn)識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心、打消疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程中，要努力爭取戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機(jī)構(gòu)和人

39、員的人事調(diào)整問題，掃清戰(zhàn)略實施的障礙。2、戰(zhàn)略計劃階段將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階段目標(biāo)的時間表，要對各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。對戰(zhàn)略實施的第一階段更應(yīng)該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應(yīng)該制訂年度目標(biāo)、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務(wù)。小3、戰(zhàn)略運(yùn)作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實施運(yùn)作主要與六個因素有關(guān)：各級領(lǐng)導(dǎo)人員的

40、素質(zhì)和價值觀念、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝通，以及控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容。4.戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強(qiáng)對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并

41、在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯(lián)系的階段。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管

42、理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)

43、構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營、營銷、財務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會很少；有時還會導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場計劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因

44、此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費(fèi)者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身

45、的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)

46、展機(jī)會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域

47、的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設(shè)計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加拿大、墨西哥、

48、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運(yùn)

49、服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個細(xì)分市場：汽車和工業(yè)市場、手機(jī)市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動根據(jù)實際運(yùn)作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都?xì)w入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定

50、生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點(diǎn)時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公

51、司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點(diǎn)，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和

52、消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項目目標(biāo)清、

53、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生

54、了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時間管理等改進(jìn)項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚?/p>

55、這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴(kuò)展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對各承

56、包企業(yè)的控制有限。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊全力負(fù)責(zé)一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊，這種自我管理型團(tuán)隊是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊，也稱自我管理團(tuán)隊，其隊員擁有不同的專

57、業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊也包含永久性團(tuán)隊，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。（1）移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對新的外部環(huán)境。（2）手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因為有了導(dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)

58、，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識共享、創(chuàng)造機(jī)會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間

59、行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實踐一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項關(guān)注個人成長的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀

60、察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)識周圍世界，以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾?/p>