中層管理者完成目標(biāo)的方法

1、無憂商務(wù)網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 無憂商務(wù)網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 無憂商務(wù)網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 無憂商務(wù)網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 講師簡介姜洋上海鴻鴻風(fēng)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)商務(wù)咨咨詢公司司總經(jīng)理理，松下下公司長長期特聘聘培訓(xùn)講講師，曾曾擔(dān)任EEngllishh Fiirstt（英孚孚）中國國區(qū)總經(jīng)經(jīng)理，中中歐國際際工商學(xué)學(xué)院MBBA，CCEIBBS上海海地區(qū)校校友會副副會長。豐富的的多種企企業(yè)管理理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)經(jīng)驗，TTPPPPI有效效管理模模型的創(chuàng)創(chuàng)立人，在國內(nèi)內(nèi)率先進(jìn)進(jìn)行人性性管理學(xué)學(xué)A理論論、B理理論、CC理論的的

2、研究和和講授，也是世界經(jīng)經(jīng)理人文文摘、連鎖鎖與特許許、公司等雜志志的特約約撰稿人人，魯魯中晨報報人才周周刊大大眾商學(xué)學(xué)院專版版主筆專專家。課程對象誰需需要學(xué)習(xí)習(xí)本課程程企業(yè)中中層管理理人員即將晉晉升的基基層管理理人員課程目目標(biāo)通過過學(xué)習(xí)本本課程，您將實(shí)實(shí)現(xiàn)以下下轉(zhuǎn)變1.學(xué)會會完成目目標(biāo)的方方法和步步驟2.學(xué)會會激勵制制度，發(fā)發(fā)揮潛在在能量3.掌握握PDCCA操作作的具體體方法課程提提綱通過過本課程程，您能能學(xué)到什什么？第一講 目標(biāo)標(biāo)（上）1.前言言2.TPPPPII簡介第二講 目標(biāo)標(biāo)（下）1.四個個角度分分析目標(biāo)標(biāo)2.按時時間、按按部門分分解第三講 根本本原因（上）1.預(yù)算算表的編編制2.解決

3、決問題的的正向反反向法第四講 根本本原因（中）1.五個個“為什么么”2.ADDC法則則3.優(yōu)先先法則第五講 根本本原因（下）1.不可可能絕非非“事實(shí)”而是“觀點(diǎn)”2.群體體“黑洞”與三個個“死結(jié)”第六講 PDDCA（上）1.項目目要素計計劃表及及關(guān)鍵路路徑2.PDDCA的的簡介第七講 PDDCA（中）1.設(shè)置置會議體體系2.組織織會議五五要素第八講 PDDCA（下）1.避免免老鼠會會的方法法2.開會會五步曲曲3.會議議紀(jì)要的的撰寫4.激勵勵制度前前言第九講 激勵勵制度（上）1.人性性管理學(xué)學(xué)A理論論2.人性性管理學(xué)學(xué)B理論論第十講 激勵勵制度（中）1.人性性的修煉煉（一）2.人性性的修煉煉（二

4、）第十一講講 激激勵制度度（下） 1.保健健因素與與激勵因因素2.避免免激勵制制度中的的兩種錯錯誤第十二講講 成成長試紙紙1.成長長試紙的的五個要要素2.尾言言課程意意義為什什么要學(xué)學(xué)習(xí)本課課程？（學(xué)習(xí)本本課程的的必要性性） 解決決好中層層，企業(yè)業(yè)才不“腰疼”！中層層管理者者是連接接決策層層與執(zhí)行行層的關(guān)關(guān)鍵層，一家企企業(yè)高層層做出的的決定能能否得到到很好的的執(zhí)行和和完成，很大程程度上依依賴于中中層管理理者的執(zhí)執(zhí)行力。在大談?wù)剤?zhí)行力力的今日日，如何何能夠?qū)?zhí)行力力轉(zhuǎn)化為為切實(shí)可可操作的的執(zhí)行方方法成為為了所有有管理者者關(guān)心的的話題。本課程程針對此此問題提提出了中中層完成成目標(biāo)的的五步十十九法

5、，幫助中中層管理理人員切切實(shí)提升升完成工工作目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)務(wù)的能力力。第一講 目目標(biāo)（上上）中層經(jīng)理理完成計計劃目標(biāo)標(biāo)的五步步十九法法，又稱稱之為TTPPPPI執(zhí)行行體系。本書將將緊緊圍圍繞這個個框架來來講授和和學(xué)習(xí)。其中第第一步就就是TPPPPII中的第第一個字字母T，即目目標(biāo)管理理。目標(biāo)概述述1.目標(biāo)標(biāo)的三要要素如果想成成為一個個高效的的經(jīng)理人人，在自自己的職職業(yè)生涯涯中首先先要有個個明確的的目標(biāo)。目標(biāo)一一定要具具備三個個要素：帶有困困難帶有壓壓力帶有風(fēng)風(fēng)險2.經(jīng)理理人拒絕絕目標(biāo)的的原因很多經(jīng)理理人拒絕絕明確的的、高難難度的目目標(biāo)。拒拒絕目標(biāo)標(biāo)，尤其其是高難難度目標(biāo)標(biāo)的理由由主要有有：認(rèn)為完

6、完成目標(biāo)標(biāo)不可能能內(nèi)心不不想干能力不不足對于善于于拒絕的的經(jīng)理人人來說，拒絕高高難度的的目標(biāo)便便于保護(hù)護(hù)自己，并輕松松取得短短期的個個人利益益。然而而這些經(jīng)經(jīng)理人卻卻忘了，完成目目標(biāo)的難難度能代代表自己己的職業(yè)業(yè)價值?！景咐孔畈蝗菀滓壮晒Φ牡南聦倬途褪巧朴谟诰芙^的的下屬，即使有有人追著著他，告告訴他怎怎么去做做，并且且盯著他他做，他他也不會會把事情情做好。如果把把上司比比喻成大大象，那那這種善善于拒絕絕的下屬屬就一定定會被大大象碾碎碎，所以以善于拒拒絕的人人總是失失業(yè)，遭遭到別人人蔑視也也是咎由由自取。3.一個個組織的的生存風(fēng)風(fēng)險一個組織織常常面面臨這樣樣一些生生存的風(fēng)風(fēng)險：企業(yè)內(nèi)內(nèi)部在對對

7、公司發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)的認(rèn)識識上爭論論不休目標(biāo)的的壓力逐逐級遞減減，最后后為零職業(yè)經(jīng)理理人生涯涯中榮辱辱的不同同，主要要差別就就在于對對目標(biāo)的的追求和和認(rèn)可。個人敢敢于去實(shí)實(shí)現(xiàn)的目目標(biāo)難度度，決定定了經(jīng)理理人的發(fā)發(fā)展?jié)摿αΑ?.切忌忌制定不不可測量量的目標(biāo)標(biāo)很多經(jīng)理理人在制制定目標(biāo)標(biāo)時，往往往會制制定這樣樣一些無無法測量量的目標(biāo)標(biāo)，例如如：加強(qiáng)責(zé)責(zé)任心增強(qiáng)團(tuán)團(tuán)隊意識識提高客客戶滿意意度提高員員工的管管理素質(zhì)質(zhì)以上列舉舉的這些些目標(biāo)均均為不可可測量的的目標(biāo)，如果為為組織所所設(shè)計的的目標(biāo)無無法測量量，也就就無法管管理或加加以改進(jìn)進(jìn)。5.目標(biāo)標(biāo)的價值值經(jīng)理人所所制定的的目標(biāo)一一定要是是客觀量量化、合合理、

8、高高難度的的，這種種目標(biāo)的的價值在在于：目標(biāo)是是企業(yè)發(fā)發(fā)展的靈靈魂目標(biāo)對對員工有有無形的的激勵作作用目標(biāo)是是提高管管理效率率和執(zhí)行行力的基基礎(chǔ)第二講 目標(biāo)（下）用“四個個角度”規(guī)劃目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)路徑徑1.經(jīng)理理人的目目標(biāo)類別別職業(yè)經(jīng)理理人的目目標(biāo)一般般分為兩兩類：財務(wù)目目標(biāo)包括利潤潤目標(biāo)和和銷售收收入目標(biāo)標(biāo)。項目目目標(biāo)項目目標(biāo)標(biāo)是各種種各樣的的，包括括產(chǎn)品開開發(fā)的速速度、質(zhì)質(zhì)量、客客戶的滿滿意度等等。但無無論項目目目標(biāo)如如何不同同，都要要服從于于財務(wù)目目標(biāo)。也也就是說說，作為為一名管管理者，無論帶帶領(lǐng)員工工做什么么工作，最終都都要反映映到財務(wù)務(wù)的目標(biāo)標(biāo)上去。2.平衡衡計分卡卡平衡計分分卡是一一

9、項可將將組織策策略加以以落實(shí)的的管理制制度，其其觀念是是由卡普普蘭與諾諾頓兩位位學(xué)者提提出的，根據(jù)數(shù)數(shù)家長年年績效表表現(xiàn)突出出的企業(yè)業(yè)的經(jīng)驗驗，從中中探討出出其成功功的經(jīng)營營之道，進(jìn)而歸歸納出可可以提升升企業(yè)競競爭能力力及落實(shí)實(shí)策略愿愿景的架架構(gòu)。平平衡計分分卡是以以平衡觀觀念來驅(qū)驅(qū)動組織織績效的的量度，其訴求求是企業(yè)業(yè)內(nèi)部績績效短期期和長期期目標(biāo)之之間的平平衡、財財務(wù)和非非財務(wù)量量度之間間的平衡衡、落后后及領(lǐng)先先指標(biāo)之之間的平平衡、外外界和內(nèi)內(nèi)部績效效構(gòu)面的的平衡等等狀態(tài)。3.四個個角度規(guī)規(guī)劃目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)路路徑圖1-11 用四四個角度度規(guī)劃目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)路徑徑示意圖圖【圖解】根據(jù)平衡衡計分卡卡

10、的原理理，績效效目標(biāo)往往往被分分為四個個角度： 財務(wù)務(wù)角度如果組織織是以成成本為中中心的，成本的的花費(fèi)要要參照利利潤目標(biāo)標(biāo)來劃分分。如果果是以利利潤為中中心，就就要從財財務(wù)角度度進(jìn)行分分解，就就要進(jìn)行行開拓新新的業(yè)務(wù)務(wù)、提高高資產(chǎn)利利用率、改善成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)，并增增加客戶戶價值等等各項工工作。 客戶戶角度企業(yè)從客客戶那里里才能得得到贏利利，因此此，為使使客戶滿滿意、增增加客戶戶的價值值，企業(yè)業(yè)就要做做到卓越越的運(yùn)營營，產(chǎn)品品領(lǐng)先和和親近客客戶。 內(nèi)部部流程角角度當(dāng)提出更更高的贏贏利目標(biāo)標(biāo)后，為為使客戶戶更加滿滿意，就就要從內(nèi)內(nèi)部流程程的角度度入手，完善公公司的內(nèi)內(nèi)部運(yùn)作作，這些些工作主主要包括括

11、：創(chuàng)新新開拓新新業(yè)務(wù)、完善客客戶管理理流程、加強(qiáng)運(yùn)運(yùn)營和物物流流程程管理、完善法法規(guī)和環(huán)環(huán)境管理理流程。 學(xué)習(xí)習(xí)與成長長角度當(dāng)不能更更多地進(jìn)進(jìn)行開拓拓創(chuàng)新，或是在在客戶管管理的方方法和規(guī)規(guī)范上依依然存在在問題時時，就要要從學(xué)習(xí)習(xí)與成長長的角度度，提高高員工的的能力和和技術(shù)水水平，同同時建立立良好的的企業(yè)文文化。對計劃目目標(biāo)進(jìn)行行系列分分解1.目標(biāo)標(biāo)分解企業(yè)的總總目標(biāo)從從上述四四個角度度進(jìn)行框框架性的的分解后后，為了了便于各各部門的的員工完完成，還還需要進(jìn)進(jìn)一步的的分解。表1-11 財務(wù)務(wù)角度目目標(biāo)分解解表財務(wù)角度增收戰(zhàn)略略提高生產(chǎn)產(chǎn)率戰(zhàn)略略開拓新業(yè)業(yè)務(wù)增加客戶戶價值改善成本本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)產(chǎn)利用

12、率率新的業(yè)務(wù)收入客戶利潤潤貢獻(xiàn)能力力生產(chǎn)單位位產(chǎn)品的的運(yùn)營費(fèi)費(fèi)用資產(chǎn)利用用率具體的指指標(biāo)10%15%5%12%具體的項項目1什么是資資產(chǎn)？234562.六種種目標(biāo)分分解方法法對于目標(biāo)標(biāo)的分解解通常有有這樣六六種方法法：按時間間進(jìn)度分分解即將目標(biāo)標(biāo)按年度度、季度度、月度度、周、日進(jìn)行行分解。按部門門或按人人員分解解即將目標(biāo)標(biāo)按照總總公司、分部、小組和和個人進(jìn)進(jìn)行分解解。按渠道道分解圖1-22 根據(jù)據(jù)銷售渠渠道進(jìn)行行目標(biāo)分分解示意意圖按方法法分解圖1-33 根據(jù)銷銷售手段段進(jìn)行目目標(biāo)分解解示意圖圖按產(chǎn)品品分解根據(jù)不同同的產(chǎn)品品特性進(jìn)進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)分解。圖1-44 管理目目標(biāo)分解解矩陣【圖解】六種分解解

13、法以部部門、人人員、時時間為XX軸，渠渠道、方方法和產(chǎn)產(chǎn)品為YY軸，形形成一個個有效的的管理目目標(biāo)分解解矩陣。3.落實(shí)實(shí)目標(biāo)目標(biāo)分解解后，一一定要能能夠落到到實(shí)處，這是態(tài)態(tài)度問題題，更是是能力問問題。只只有這樣樣，才能能避免空空有雄心心壯志而而無法付付諸實(shí)際際的情況況發(fā)生。目標(biāo)的的完成不不能想當(dāng)當(dāng)然，要要建立實(shí)實(shí)現(xiàn)既定定目標(biāo)的的分段標(biāo)標(biāo)尺，把把長遠(yuǎn)的的目標(biāo)分分解為一一個個短短期的目目標(biāo)，具具體到每每一天，每一天天都像是是在百米米沖刺，這叫做做日清工工作法。第三講 根本原原因（上上）預(yù)算表1.風(fēng)險險控制當(dāng)管理者者掌控的的部門越越來越大大，目標(biāo)標(biāo)越來越越復(fù)雜，完成的的時間越越來越長長時，每每個管理

14、理者都必必須學(xué)會會用預(yù)算算表來進(jìn)進(jìn)行計劃劃和風(fēng)險險的控制制。很多多管理者者不敢進(jìn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)，就是是擔(dān)心控控制不住住授權(quán)后后的風(fēng)險險。而預(yù)預(yù)算管理理，正是是進(jìn)行風(fēng)風(fēng)險控制制的一個個重要工工具。2.踩西西瓜皮管管理法很多企業(yè)業(yè)沒有預(yù)預(yù)算管理理，而是是普遍采采用一種種“踩西瓜瓜皮管理理法”。這種種管理法法的典型型特征就就是沒有有明確的的預(yù)算，但每個個部門仍仍然會有有員工不不斷地打打報告，申請資資金開展展項目，每份報報告就像像一塊西西瓜皮，墊在了了管理者者腳下。管理者者就這樣樣踩著瓜瓜皮，被被員工推推動著漫漫游，而而員工所所推動的的方向，往往不不是企業(yè)業(yè)預(yù)期的的方向，所以這這種漫游游很容易易來到企企業(yè)

15、存亡亡的懸崖崖邊上，等到驚驚醒時已已經(jīng)晚了了。3.預(yù)算算的八項項基本元元素預(yù)算要具具備以下下八項基基本元素素，缺一一不可：計劃目目標(biāo)為完成成項目而而需要進(jìn)進(jìn)行的項項目名目目項目預(yù)預(yù)算成本本項目預(yù)預(yù)計結(jié)果果項目執(zhí)執(zhí)行人檢查人人項目預(yù)預(yù)計結(jié)果果的檢查查時間費(fèi)用的的使用時時間解決問題題的正向向、反向向法1.根本本問題當(dāng)確定了了一個有有挑戰(zhàn)性性、高難難度的目目標(biāo)后，第二步步就是如如何進(jìn)行行分析，去發(fā)掘掘那些會會阻擋目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的障礙礙，即根根本問題題。很多多管理者者終日兢兢兢業(yè)業(yè)業(yè)、忙忙忙碌碌，對自己己每天處處理了哪哪些事也也不是不不清楚，但就是是始終沒沒有觸及及到根本本問題，沒有找找到阻礙礙目標(biāo)實(shí)實(shí)

16、現(xiàn)的根根本原因因，所以以常常非非常勞累累而效果果不明顯顯。2.正向向法很多經(jīng)理理人都是是用正向向法去處處理問題題，其典典型特征征就是用用一個更更復(fù)雜的的系統(tǒng)去去代替一一個簡單單的系統(tǒng)統(tǒng)，這樣樣做最終終得到的的往往是是反向的的結(jié)果?！景咐狂{?？记谇谀绸{校考考勤制度度開始時時是由教教練打鉤鉤，后來來發(fā)現(xiàn)有有些人用用一條煙煙賄賂了了教練，教練就就為缺勤勤的人打打鉤。于于是駕校校發(fā)展到到了用指指紋打卡卡，報名名時要留留下指紋紋，并發(fā)發(fā)給一張張卡，到到訓(xùn)練場場后，要要先插卡卡再按指指紋，這這時才能能出現(xiàn)該該學(xué)員的的資料，變得很很繁瑣。可是后后來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)被收買買的教練練每次都都帶著一一些學(xué)員員的指膜膜，替

17、他他們打卡卡，缺勤勤的問題題仍然沒沒有得到到解決。據(jù)說為為了解決決這個問問題，駕駕校正在在設(shè)計一一種更為為精密也也更為復(fù)復(fù)雜的智智能打卡卡系統(tǒng)3.反向向法在處理問問題時實(shí)實(shí)際上應(yīng)應(yīng)該使用用反向法法，先找找到根本本問題的的原因所所在，然然后對問問題進(jìn)行行處理，才會得得到正向向的結(jié)果果。例如如讓員工工來上班班的目的的是為了了讓他們們完成目目標(biāo)，達(dá)達(dá)成績效效，如果果能夠按按時完成成目標(biāo)，就沒有有必要過過分糾纏纏于監(jiān)督督員工每每天必須須準(zhǔn)時到到崗。同樣用駕駕?？记谇诘睦幼觼矸治鑫?，打卡卡的目的的是為了了讓學(xué)員員認(rèn)真學(xué)學(xué)習(xí)，所所以根本本問題是是要保證證駕校學(xué)學(xué)習(xí)的質(zhì)質(zhì)量，因因此真正正解決問問題的途途徑

18、是牢牢牢把握握住考試試這一關(guān)關(guān)，考試試考官多多一些，保持客客觀公正正，就盡盡到了駕駕校的責(zé)責(zé)任，如如果考試試不過關(guān)關(guān)就是學(xué)學(xué)員自己己的問題題。第四講 根本原原因（中中）五個為什什么根本原原因1.連問問五個“為什么么”當(dāng)一種現(xiàn)現(xiàn)象出現(xiàn)現(xiàn)時，一一些管理理者只從從可見的的原因出出發(fā)去處處理，而而實(shí)際上上一種現(xiàn)現(xiàn)象的產(chǎn)產(chǎn)生，是是有很多多種原因因的，通通常包括括：可見原原因淺層原原因中層原原因深層原原因根本原原因如果針對對現(xiàn)象連連問五個個“為什么么”，經(jīng)過過層層深深入，落落實(shí)到根根本所在在，就能能找到根根本原因因。如果果找到了了根本原原因，就就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)用低成成本也能能獲得高高效益，而管理理者的能能力和職

19、職業(yè)價值值就是通通過發(fā)現(xiàn)現(xiàn)根本問問題的能能力中體體現(xiàn)出來來的?！景咐?1】國有經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益問問題國有經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益不不好，幾幾乎是全全世界的的通病。如果不不斷地進(jìn)進(jìn)行層層層分析，可以得得到這樣樣一些原原因：產(chǎn)品銷售售不暢研發(fā)力力量不夠夠，推廣廣不力員工積積極性不不高分配制制度不夠夠有效產(chǎn)權(quán)制制度不對對不符合合人性的的經(jīng)濟(jì)制制度?！景咐?2】博物館墻墻體的裂裂痕國外某個個古老的的博物館館有個很很大的落落地玻璃璃窗，博博物館的的參觀率率并不太太高。有人發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，博物物館的墻墻體開始始出現(xiàn)了了裂痕，由于這這是重要要的文物物，于是是國會成成立了專專家組對對原因進(jìn)進(jìn)行調(diào)查查。專家家組首先先發(fā)現(xiàn)，由于博博物館的的

20、墻體很很容易臟臟，用水水總是無無法清洗洗，所以以最近一一段時間間使用了了一種化化學(xué)清洗洗劑，是是這種化化學(xué)物品品使墻體體變脆，進(jìn)而開開裂的。專家探探究到，使墻體體變臟的的是鳥糞糞，這是是由于這這座建筑筑物上空空的鳥非非常多。而鳥多多的原因因是建筑筑物附近近的蟲太太多。蟲蟲多的原原因又是是由于博博物館使使用了落落地玻璃璃窗，陽陽光充分分，溫度度適宜，加之少少有參觀觀者，所所以灰塵塵很多，這些都都容易滋滋生小蟲蟲。所以以專家組組提出的的解決問問題的意意見是：停止使使用那種種化學(xué)清清洗劑，更重要要的是，將落地地玻璃窗窗的垂簾簾關(guān)上，減少光光照，并并經(jīng)常注注意打掃掃。2.問題題背后的的問題當(dāng)面對公公司

21、里的的問題時時，一定定要反復(fù)復(fù)追問：問題背背后的問問題是什什么，這這是任何何一個職職業(yè)經(jīng)理理人都必必須提升升的一種種基本素素質(zhì)。一旦停止止了問題題背后問問題的追追問，績績效就有有可能下下降。【案例】失去的客客戶T客戶要要和S公公司進(jìn)行行一個項項目，負(fù)負(fù)責(zé)此事事的員工工A認(rèn)為為反正場場地是由由公司提提供的，所以一一定不會會存在問問題，就就忽略了了對方的的住宿問問題。結(jié)結(jié)果等到到項目快快要開始始時，發(fā)發(fā)現(xiàn)必須須要解決決住宿問問題，但但是已經(jīng)經(jīng)來不及及了，于于是就這這樣失去去了這個個大客戶戶。管理者應(yīng)應(yīng)該明白白，沒有有任何一一個員工工想人為為地把項項目搞砸砸，員工工A只是是在負(fù)責(zé)責(zé)此事的的過程中中，

22、頭腦腦中有一一些想當(dāng)當(dāng)然的東東西，沒沒有將所所有必要要條件都都明確列列出來，寫成書書面的文文件并與與對方達(dá)達(dá)成一致致，是工工作方式式上存在在失誤。所以，如果只只是單純純地懲罰罰員工AA，而不不去追問問出現(xiàn)這這種情況況的根本本原因，其實(shí)還還是沒有有解決根根本問題題，員工工A的錯錯誤工作作方式很很可能還還會繼續(xù)續(xù)在他本本人和其其他員工工身上發(fā)發(fā)展下去去。3.根本本原因的的特點(diǎn)根本原因因造成了了系統(tǒng)誤誤差，如如果一個個問題反反復(fù)地出出現(xiàn)，它它的背后后一定存存在系統(tǒng)統(tǒng)誤差，也就是是根本原原因。尋尋找根本本原因往往往要面面對一種種痛苦的的選擇，因為根根本原因因通常有有兩種：利益問問題觀念原原因如果所找找

23、到的原原因沒有有觸及到到利益、觀念問問題，那那么這個個原因一一定是表表面的。而當(dāng)反反復(fù)努力力都不能能解決問問題時，也說明明所尋找找的原因因是錯的的，或方方法是錯錯的。有時找到到的根本本原因可可能會超超出管理理者的能能力范圍圍，也可可能超出出了權(quán)力力或所掌掌控的資資源所及及，這就就需要管管理者具具備足夠夠的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力和協(xié)協(xié)調(diào)能力力，才可可能解決決問題?！癆DDC”法1.什么么是“A-DD-C”法許多公司司里的許許多不良良現(xiàn)象都都是野火火燒不盡盡，春風(fēng)風(fēng)吹又生生，當(dāng)問問題這樣樣重復(fù)出出現(xiàn)時，管理者者僅僅做做滅火隊隊員，即即當(dāng)出現(xiàn)現(xiàn)了問題題才去解解決是不不行的！這樣做做只處理理了現(xiàn)象象，卻沒沒有根除除

24、原因，是不能能真正解解決問題題的。這這時就應(yīng)應(yīng)當(dāng)使用用“A-DD-C”法，即即： A：分析（anaalyzzingg） D：做（ddoinng） C：改變（chaangiing）2.“AA-D-C”法的應(yīng)應(yīng)用 A：分析很多經(jīng)理理人在出出現(xiàn)管理理問題時時往往簡簡單地把把現(xiàn)象歸歸結(jié)為員員工的態(tài)態(tài)度類問問題，卻卻忽略了了還可能能是角色色類、能能力類、方法類類、體制制類甚至至是自己己領(lǐng)導(dǎo)的的問題。經(jīng)理人人在面對對問題時時的態(tài)度度應(yīng)當(dāng)是是：不要發(fā)發(fā)怒，失失去理智智只會丟丟掉機(jī)會會；不要沒沒有系統(tǒng)統(tǒng)性地“滅火”；避免只只討論“現(xiàn)象”；應(yīng)描述述現(xiàn)象的的影響范范圍、后后果及嚴(yán)嚴(yán)重程度度、發(fā)生生頻率；要注意意是

25、否經(jīng)經(jīng)常發(fā)生生，如果果是偶然然發(fā)生，要弄明明白背后后的原因因是什么么。經(jīng)常發(fā)生生的問題題背后必必然存在在根本原原因，偶偶然的背背后有時時也會存存在必然然，因而而在對問問題進(jìn)行行分析時時要追問問背后是是否存在在工作流流程（FFloww）上的的問題，看其是是否完善善，執(zhí)行行是否有有力。找找到了工工作流程程上的問問題后，繼續(xù)探探究是否否其中存存在著觀觀念問題題（Paaraddigmm）。 D：做這種廣義義上的觀觀念方面面的問題題可能有有：知識習(xí)慣觀念個體利利益辨明了觀觀念問題題，才能能制定出出合理的的流程，進(jìn)入執(zhí)執(zhí)行（EExeccutee），這這樣就進(jìn)進(jìn)入了做做的階段段。 C：改變行為改變變會促進(jìn)進(jìn)

26、新的觀觀念產(chǎn)生生，進(jìn)而而帶來舊舊有觀念念的改變變，從而而解決根根本問題題。要事第一一1.要事事第一原原則當(dāng)通過正正向、反反向法或或是“A-DD-C”法找到到根本原原因時，也就找找到了最最重要的的事，這這時就要要遵循要要事第一一的原則則，即處處理最根根本的問問題。處理根本本問題依依靠的是是獨(dú)立意意志，獨(dú)獨(dú)立意志志具有不不可思議議的力量量，可以以創(chuàng)造奇奇跡，所所以對一一般人而而言，如如何在日日常的每每個決定定中發(fā)揮揮獨(dú)立意意志才是是最重要要的。獨(dú)獨(dú)立意志志是一項項極為重重要的品品格，把把最重要要的事放放在第一一位，由由領(lǐng)導(dǎo)決決定什么么是重點(diǎn)點(diǎn)之后再再靠獨(dú)立立意志來來掌握重重點(diǎn)，時時刻把它它們放在在

27、第一位位，以免免被感覺覺、情緒緒或沖動動所左右右?！咀詸z22-1】請您用兩兩分鐘時時間，回回憶并列列舉出您您昨天所所做的六六件大事事：1. _2. _3. _4. _5. _6. _如果兩分分鐘內(nèi)沒沒有列出出六件大大事，就就說明您您沒有找找到根本本問題，更沒有有做到要要事第一一。2.事務(wù)務(wù)分類日常的事事務(wù)可以以根據(jù)緊緊急和重重要程度度分為重重要且緊緊急、不不緊急但但重要、緊急但但不重要要、不重重要不緊緊急四類類。表2-11 事務(wù)務(wù)分類表表緊急緊急重要危機(jī)防患于未未然急迫的問問題改進(jìn)產(chǎn)能能有期限壓壓力的計計劃發(fā)掘新機(jī)機(jī)會規(guī)劃、休休閑不重要不速之客客繁瑣的工工作某些電話話某些信箋箋某些信件件與報告

28、告某些電話話某些會議議浪費(fèi)時間間的事必要而不不重要的的問題有趣的活活動受歡迎的的活動3.忙于于各類事事務(wù)的后后果表2-22 忙于各各類事務(wù)務(wù)后果表表緊急緊急重要壓力有遠(yuǎn)見，有理想想筋疲力盡盡平衡危機(jī)處理理紀(jì)律，自自制忙于收拾拾殘局少有危機(jī)機(jī)不重要短視近利利全無責(zé)任任感危機(jī)處理理工作不保保輕視目標(biāo)標(biāo)與計劃劃依賴他人人或社會會機(jī)構(gòu)維維生缺乏自制制力，怪怪罪他人人人際關(guān)系系浮泛，甚至破破裂被視為巧巧言令色色【表析】不緊急但但重要的的事應(yīng)作作為管理理的重點(diǎn)點(diǎn)，花費(fèi)費(fèi)最多的的時間進(jìn)進(jìn)行處理理，這樣樣才會因因有遠(yuǎn)見見、有理理想使管管理工作作達(dá)到一一種平衡衡，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有紀(jì)律律的自制制，且防防患于未未然，少少有

29、危機(jī)機(jī)出現(xiàn)。如果計計劃性不不夠，每每天都忙忙于處理理緊急重重要的事事，便會會因總是是在收拾拾殘局而而感到筋筋疲力盡盡。如果果總是忙忙于處理理緊急但但不重要要或不重重要也不不緊急的的事務(wù)，那么根根本就不不是合格格的經(jīng)理理人。4.勇于于說“不”當(dāng)能夠分分辨第一一要事，想要有有條不紊紊地行事事時，就就要具備備很強(qiáng)的的自制力力，具備備勇于說說“不”的素質(zhì)質(zhì)，而只只有發(fā)乎乎至誠的的信念與與目標(biāo)，才能產(chǎn)產(chǎn)生堅定定地說“不”的勇氣氣。第五講 根本原原因（下下）“不可能能”絕非事事實(shí)，而而是觀點(diǎn)點(diǎn)1.“不不可能”是種觀觀點(diǎn)當(dāng)尋找阻阻礙完成成目標(biāo)的的原因時時，經(jīng)常常會出現(xiàn)現(xiàn)種種“不可能能”，認(rèn)為為克服根根本原因

30、因或是完完成目標(biāo)標(biāo)是根本本不可能能的事情情。實(shí)際際上，“不可能能”絕非事事實(shí)，而而只是一一種觀點(diǎn)點(diǎn)。2.觀念念決定思思路，思思路決定定出路如果在解解決問題題，或?qū)ふ覍?shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的方法時時，常把把“不可能能”作為思思維的一一種常態(tài)態(tài)的話，就永遠(yuǎn)遠(yuǎn)會被自自己封閉閉在成功功之外。要明白白觀念決決定思路路，而思思路決定定出路。“不可能能”對于經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)當(dāng)是一一種挑戰(zhàn)戰(zhàn)，是驅(qū)驅(qū)使經(jīng)理理人尋找找變成可可能的方方法的動動力。企業(yè)管理理中的群群體黑洞洞與三個個死結(jié)（一）企企業(yè)管理理中的群群體黑洞洞1.群體體黑洞的的定義黑洞是一一種體積積極小、質(zhì)量極極大的天天體，在在它強(qiáng)大大的引力力下連光光也無法法逃逸，它

31、會吸吸食伴星星的物質(zhì)質(zhì)而形成成吸積盤盤。很多多企業(yè)，尤其是是大的集集團(tuán)公司司會出現(xiàn)現(xiàn)這樣一一種現(xiàn)象象：很多多人都知知道公司司哪里存存在問題題，可問問題就是是解決不不了，這這就形成成了一種種群體黑黑洞，其其特征是是：看不見見事實(shí)不愿意意承認(rèn)事事實(shí)有意識識地阻礙礙事實(shí)的的公布改革者者、正確確者很難難尋找到到“知音”有意識識地“謀殺”改革者者、正確確者拼命地地保衛(wèi)個個體的“既得利利益”發(fā)展受受阻，危危險愈積積愈大，逐步瀕瀕臨絕境境【案例】群體黑洞洞的受害害者歷史上有有很多著著名的改改革家、科學(xué)家家都是這這種群體體黑洞的的受害者者，如戰(zhàn)戰(zhàn)國時秦秦國的商商鞅，清清朝時的的戊戌六六君子，還有支支持哥白白尼

32、日心心說而遭遭到教會會迫害的的布魯諾諾和伽利利略。2.群體體黑洞形形成的原原因群體黑洞洞形成的的原因有有：領(lǐng)導(dǎo)者者主要源于于領(lǐng)導(dǎo)者者的思維維習(xí)慣和和個體利利益問題題。團(tuán)隊成成員團(tuán)隊習(xí)慣慣于對領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)唯命命是從以以及明哲哲保身式式的懦弱弱也是十十分重要要的原因因。組織織成員主主導(dǎo)型黑黑洞是由由于成員員的文化化和習(xí)慣慣產(chǎn)生的的，因此此文化和和習(xí)慣既既是企業(yè)業(yè)的財富富，也是是企業(yè)的的黑洞。出現(xiàn)這這種黑洞洞的后果果是組織織效率低低下。競爭者者不強(qiáng)競爭者實(shí)實(shí)力不強(qiáng)強(qiáng)，也就就不足以以刺激、警醒企企業(yè)對群群體黑洞洞的危害害性有所所意識。3.打破破群體黑黑洞的方方法方法11：內(nèi)部部創(chuàng)新機(jī)機(jī)制打破群體體黑洞的的一

33、種方方法就是是內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)新機(jī)制制。打破破群體黑黑洞不能能依靠個個人覺悟悟，而要要靠機(jī)制制來解決決，要本本著“人性本本惡”的假設(shè)設(shè)前提來來設(shè)計反反饋和監(jiān)監(jiān)督機(jī)制制，這就就需要公公司內(nèi)部部有這樣樣四個機(jī)機(jī)制，如如果缺乏乏這四機(jī)機(jī)制，就就只能眼眼看著企企業(yè)一步步步走向向衰落：產(chǎn)生機(jī)制制激勵機(jī)制制反饋機(jī)制制更換機(jī)制制方法22：企業(yè)業(yè)家的精精神打破群體體黑洞，也要依依靠企業(yè)業(yè)家的精精神。如如果是團(tuán)團(tuán)隊成員員有黑洞洞，企業(yè)業(yè)家就要要有敢于于挑戰(zhàn)群群眾性落落后思維維的精神神，將“智、信信、仁、勇、嚴(yán)嚴(yán)”集于一一身，否否則就很很難克服服、戰(zhàn)勝勝長期養(yǎng)養(yǎng)成的習(xí)習(xí)慣。方法33：革命命性運(yùn)動動及其他他群體黑洞洞往往無

34、無法自救救，因而而有時只只有通過過改良、改革或或革命性性的運(yùn)動動，比如如使用輪輪崗，或或者末位位淘汰法法淘汰110%；也可以以借助于于外來中中立的第第三者，即一個個獨(dú)立的的、與企企業(yè)利益益不相關(guān)關(guān)的顧問問的幫助助，如獨(dú)獨(dú)立董事事；或是是靠外來來競爭對對手對企企業(yè)的群群體黑洞洞進(jìn)行驚驚醒，這這種方法法成本巨巨大，但但在別無無他法的的情況下下只能使使用它。（二）企企業(yè)管理理中的三三個死結(jié)結(jié)1.三個個死結(jié)的的分類：企業(yè)管理理中存在在著這樣樣三個死死結(jié)，束束縛著管管理的天天地：價值觀觀價值觀往往往使人人作繭自自縛。其其實(shí)人們們都在作作繭自縛縛，個人人的天地地多寬，就看各各自的“繭”有多大大，“繭”就是

35、每每個人的的思維和和價值觀觀，所以以“繭”越大天天地就越越大，它它決定了了每個人人尋找問問題的根根本原因因的出發(fā)發(fā)點(diǎn)和方方法。個體利利益?zhèn)€體利益益往往會會使管理理者葉公公好龍，表面上上標(biāo)榜自自己渴望望人才、善納賢賢言，可可一旦危危及到自自身利益益便對別別人暗懷懷妒忌，對合理理性建議議心生反反感，從從而進(jìn)行行排斥。心理素素質(zhì)管理者個個人的心心理素質(zhì)質(zhì)或者性性格往往往也會對對管理實(shí)實(shí)踐產(chǎn)生生諸多不不良影響響。2.三個個死結(jié)的的特點(diǎn)死結(jié)的特特點(diǎn)是：死結(jié)存存在于無無意識中中破解死死結(jié)是一一種痛苦苦舊的死死結(jié)解開開，新的的死結(jié)又又將形成成人們最最終生活活在自己己選擇的的死結(jié)中中只有不斷斷打破自自己的死死

36、結(jié)，人人們才能能成長。第六講 PDCCA（上上）安排工作作的“四要素素”和“五力源源”1.安排排工作切切忌用語語當(dāng)根據(jù)目目標(biāo)找到到了根本本原因時時，就要要把根本本原因變變成項目目，安排排相關(guān)工工作。安安排工作作中有這這樣一些些切忌用用語和態(tài)態(tài)度：我將盡盡快完成成大家好好好做我們一一定要把把這件事事情做好好好好做做，公司司會考慮慮的2.安排排工作的的四要素素安排工作作時必不不可少的的四要素素是：項目負(fù)負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)責(zé)人必須須是惟一一的負(fù)責(zé)責(zé)人，負(fù)負(fù)責(zé)人的的含義是是：他對對這個項項目的結(jié)結(jié)果承擔(dān)擔(dān)不可推推卸的責(zé)責(zé)任。項目完完成的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)選定負(fù)責(zé)責(zé)人后就就要告知知項目完完成的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)必須須要客觀

37、觀量化，不能由由其自己己評價。項目完完成的最最后期限限必須明確確項目完完成的最最后期限限。結(jié)果的的考核評評估結(jié)果必須須經(jīng)過考考評，考考評必須須客觀量量化，必必須按時時進(jìn)行，并與激激勵直接接掛鉤。3.項目目執(zhí)行力力的五個個力源作為項目目執(zhí)行力力的力源源，除去去上述互互相關(guān)聯(lián)聯(lián)的四要要素外，還包含含有經(jīng)理理人的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力，這五個個要素結(jié)結(jié)合起來來，就成成為保證證項目執(zhí)執(zhí)行力的的五個力力源。如如果想要要具備高高效的執(zhí)執(zhí)行力，這五個個力源缺缺一不可可。工作布置置表1.總項項目和分分項目的的關(guān)系工作布置置表也就就是項目目安排表表。制定定項目安安排表之之前，首首先要明明確總項項目和分分項目的的關(guān)系：總項目目

38、負(fù)責(zé)人人承擔(dān)總總項目不不可推卸卸的責(zé)任任，總項項目下的的分項目目責(zé)任雖雖然有具具體的分分項目負(fù)負(fù)責(zé)人負(fù)負(fù)責(zé)，但但是總項項目負(fù)責(zé)責(zé)人仍然然對這些些下屬的的分項目目負(fù)有責(zé)責(zé)任，不不可推諉諉。而分分項目負(fù)負(fù)責(zé)人只只承擔(dān)分分項目結(jié)結(jié)果的不不可推卸卸的責(zé)任任。2.項目目安排表表項目安排排表通常常要有以以下項目目：項目名名稱項目負(fù)負(fù)責(zé)人項目完完成期限限項目完完成過程程項目完完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)完成結(jié)結(jié)果考評人人關(guān)鍵路徑徑的計算算與控制制如果項目目很大且且很復(fù)雜雜，每個個項目之之間又有有非常密密切的邏邏輯關(guān)系系，那么么關(guān)鍵路路徑的計計算與控控制就很很重要。關(guān)鍵路路徑的計計算與控控制是一一種非常常專業(yè)的的方法。第4步P

39、P：PDDCA找到根本本原因，把根本本原因變變成項目目以后，不能想想當(dāng)然地地去執(zhí)行行，在管管理過程程中，“想當(dāng)然然”是管理理者的毒毒品。管管理者應(yīng)應(yīng)牢記，再好的的流程和和規(guī)范，也不會會自動實(shí)實(shí)現(xiàn)，就就像設(shè)計計好的電電路需要要電壓一一樣，流流程也需需要一個個電壓，這就是是PDCCA。PDCAA的含義義PDCAA分別指指： P：計劃（Plaan） D：執(zhí)行（Do） C：檢查（Cheeck） A：改變（Acttionn）圖4-11 PDDCA示示意圖第七講 PDCCA（中中）PDCAA與管理理會議（上）（一）會會議的意意義與缺缺陷1.會議議的五大大意義執(zhí)行當(dāng)中中永遠(yuǎn)會會有偏差差，會有有自由主主義，如

40、如果不想想出現(xiàn)偏偏差，那那么在計計劃、執(zhí)執(zhí)行、檢檢查三個個環(huán)節(jié)中中管理者者就要經(jīng)經(jīng)常開會會。會議議有以下下五大意意義：討論、決策制定項項目執(zhí)行行計劃反饋信信息：閉閉環(huán)控制制的關(guān)鍵鍵一環(huán)溝通、理解保持組組織中各各部門間間的協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一2.會議議的五大大缺陷會議有重重要意義義，但很很多管理理者的會會議也存存在問題題，主要要有以下下的一些些缺陷：有討論論，沒決決策項目計計劃要素素不全反饋不不暢，熟熟練的無無能溝通過過程中總總是一團(tuán)團(tuán)和氣組織中中各部門門間的協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一一過程中中存在著著推諉、沉默、指責(zé)、保護(hù)的的情況此此外，在在會議中中，往往往大量的的時間都都是在討討論觀念念和想法法，而沒沒有深入入，即忽

41、忽略了重重要的一一點(diǎn)，那那就是僅僅有好的的觀念和和想法是是不能創(chuàng)創(chuàng)造價值值的。（二）健健全的公公司會議議體系一個公司司的會議議框架應(yīng)應(yīng)該分三三層：1.決策策層會議議決策層會會議是公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略會議議，主要要制定33至5年的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向，根據(jù)據(jù)公司的的經(jīng)營環(huán)環(huán)境和競競爭對手手的情況況，制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和資資源規(guī)劃劃。這種種會議舉舉行的時時間往往往比較固固定，一一般根據(jù)據(jù)行業(yè)性性質(zhì)選擇擇季度、半年或或年度一一次的頻頻率，與與會人員員通常是是公司內(nèi)內(nèi)部人員員和適當(dāng)當(dāng)?shù)耐獠坎咳藛T，如專家家。在分分析公司司的經(jīng)營營環(huán)境和和競爭對對手情況況時可以以使用PPESTT、SWOOT的方方法： PEEST方方法P

42、ESTT分別指指： P：政治環(huán)環(huán)境(PPoliiticcs) E：經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境(EEconnomyy) S：社會環(huán)環(huán)境(SSociietyy) T：技術(shù)環(huán)環(huán)境(TTechhnollogyy) SWWOT方方法 S：優(yōu)勢(Strrenggth) W：劣勢(Weaakneess) O：機(jī)會(Oppporttuniity) T：危險(Traap)2.管理理層會議議管理層會會議常見見的為年年度目標(biāo)標(biāo)會議，主要是是決定當(dāng)當(dāng)年的預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，對發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題及時時尋找解解決方案案，確保保目標(biāo)完完成。這這種會議議一般根根據(jù)行業(yè)業(yè)和部門門的性質(zhì)質(zhì)選擇月月度或季季度的頻頻率，與與會的人人員通常常是掌握握相關(guān)信信息

43、或資資源的人人員，詳詳細(xì)、合合理的年年度預(yù)算算表是主主要的會會議依據(jù)據(jù)。管理理層還有有很多配配套的會會議，包包括：市場會會議銷售會會議技術(shù)會會議人力資資源會議議財務(wù)會會議客戶服服務(wù)會議議物流會會議各部門門協(xié)調(diào)會會議【案例】微軟目標(biāo)標(biāo)預(yù)算和和考核每個財年年，微軟軟公司負(fù)負(fù)責(zé)人得得過三道道數(shù)字關(guān)關(guān)：年初初預(yù)算、年中考考評、年年終考評評。公司司總裁要要帶領(lǐng)管管理團(tuán)隊隊一點(diǎn)不不含糊地地填寫厚厚達(dá)422頁的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)格式式預(yù)算表表。以第第4頁競競爭對手手分析為為例，包包括競爭爭對手是是誰，其其營業(yè)額額、人員員、利潤潤等等數(shù)數(shù)字一律律要寫得得清清楚楚楚。通通過后的的預(yù)算放放進(jìn)微軟軟的數(shù)字字神經(jīng)系系統(tǒng)，每每個月

44、實(shí)實(shí)際數(shù)字字與預(yù)算算的比較較也在這這個系統(tǒng)統(tǒng)中隨時時公布，微軟全全球的公公司都看看得到。預(yù)算數(shù)數(shù)字不能能高到給給自己下下套，也也不能低低到令老老板不滿滿，所以以每次做做預(yù)算就就成了最最費(fèi)神的的事。 預(yù)算體系系和目標(biāo)標(biāo)管理解解決的問問題有： 目標(biāo)標(biāo)問題 資源源問題 業(yè)務(wù)務(wù)分析 改進(jìn)進(jìn)措施 授權(quán)權(quán)問題 便于于反饋3.執(zhí)行行層會議議執(zhí)行層會會議的目目的主要要是為提提高完成成具體項項目的速速度和質(zhì)質(zhì)量，對對發(fā)現(xiàn)的的問題及及時尋找找解決方方案，確確保目標(biāo)標(biāo)完成。這種會會議與會會人員通通常是項項目的具具體操作作和管理理人員，一般根根據(jù)部門門和項目目性質(zhì)選選擇日會會、周會會或月度度會議的的頻率，會議要要求按

45、照照項目管管理原則則，分配配各個可可執(zhí)行項項目，發(fā)發(fā)布可執(zhí)執(zhí)行的指指令，因因而PDDCA是是非常適適用的方方法。執(zhí)執(zhí)行層的的例會有有以下幾幾種：晨會、夕會這是個很很好的制制度，在在每天上上下班前前，通常常15到30分鐘鐘。周會總結(jié)本周周的情況況，通常常2到4個小時時。月會總結(jié)當(dāng)月月情況，通常44到8小時。項目執(zhí)執(zhí)行會議議對項目工工作進(jìn)行行分解和和檢查。經(jīng)理人在在執(zhí)行層層例會時時常犯的的錯誤是是開成辦辦公會或或常務(wù)會會，這兩兩種會議議并沒有有明確區(qū)區(qū)分出決決策層會會議、管管理層會會議和執(zhí)執(zhí)行層會會議三個個層次，而且這這兩種會會議往往往是由職職位最高高者做決決策而不不是由掌掌握足夠夠的信息息和資源

46、源的人來來決策。（三）會會議五要要素會議的五五要素包包括：1.目的的明確會議目的的單一、明確才才能確保保會議效效率，避避免因跑跑題而變變成既費(fèi)費(fèi)時又沒沒有成效效的馬拉拉松式會會議。2.人員員合適會議不是是為了展展示人員員地位的的，而是是決策和和執(zhí)行的的需要，因此要要根據(jù)掌掌握的相相關(guān)信息息的數(shù)量量選擇合合適的人人員。3.時間間固定按照會議議性質(zhì)固固定好會會議的時時間，不不能由領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的主主觀意愿愿決定。4.頻率率適中根據(jù)會議議性質(zhì)確確定合適適的頻率率。5.會議議紀(jì)要會議一定定要有紀(jì)紀(jì)要，且且紀(jì)要格格式要規(guī)規(guī)范，內(nèi)內(nèi)容要有有效、完完整，并并進(jìn)行科科學(xué)歸檔檔。第八講 PDCCA（下下）PDCAA與管

47、理理會議（下）（四）老老鼠會議議1.熟練練的無能能在很多公公司的會會議上往往往會出出現(xiàn)這樣樣的情況況：幾乎乎每個與與會者都都知道有有什么問問題，但但就是沒沒有指出出來。這這種現(xiàn)象象可以稱稱為熟練練的無能能?！景咐磕澈腺Y公公司召開開決策層層會議，由很多多高層管管理者參參加。會會議開始始后，一一位財務(wù)務(wù)副總因因故要遲遲到一刻刻鐘，主主持會議議者稱要要等他來來后再正正式開會會，于是是大家開開始閑聊聊。一個物業(yè)業(yè)管理的的管理者者說大樓樓里出現(xiàn)現(xiàn)了老鼠鼠，于是是大家就就這個問問題紛紛紛議論起起來，每每個人都都眉飛色色舞。等等到財務(wù)務(wù)副總一一到正式式開會，會場里里頓時沒沒有了聲聲音，討討論營銷銷問題時時

48、只有營營銷副總總發(fā)言，其他人人都不進(jìn)進(jìn)行任何何質(zhì)疑；于是再再討論物物業(yè)問題題，情況況依然如如此。最最后，整整個會議議就在這這種“相敬如如賓”的狀態(tài)態(tài)下結(jié)束束了。對于這種種現(xiàn)象，哈佛大大學(xué)長期期研究團(tuán)團(tuán)體管理理學(xué)習(xí)行行為的學(xué)學(xué)者阿吉吉瑞斯認(rèn)認(rèn)為：“大部分分的管理理團(tuán)體都都會在壓壓力之下下出現(xiàn)故故障，團(tuán)團(tuán)體對于于例行的的問題可可能有良良好的功功能，但但是當(dāng)遭遭遇到使使人感到到威脅與與困窘的的復(fù)雜問問題時，團(tuán)體精精神似乎乎就喪失失了?！彼赋龀?，目前前團(tuán)體學(xué)學(xué)習(xí)效果果不彰的的原因，是因為為大部分分的管理理者害怕怕在團(tuán)體體中相互互追根究究底的質(zhì)質(zhì)疑求真真所帶來來的威脅脅。大多多數(shù)公司司只獎勵勵提出主主

49、張的人人，而不不獎勵深深入質(zhì)疑疑復(fù)雜問問題的人人。2.老鼠鼠會議的的類型這樣便造造成了這這種老鼠鼠會議的的出現(xiàn)，它使得得任何對對潛在威威脅的探探究都被被這種會會議堵死死了。老老鼠會議議往往有有以下類類型：權(quán)力的的會議誰的職位位高誰就就能主導(dǎo)導(dǎo)整個會會議。利益的的會議首先是維維護(hù)自己己和本部部門的利利益，然然后才是是團(tuán)體的的利益，部門之之間常常?；ハ嗤仆普?。觀念的的會議性格的的會議心情的的會議3.老鼠鼠會議的的結(jié)果大多數(shù)數(shù)人接受受的方案案一種妥妥協(xié)的方方案對探究究“根本原原因”的妥協(xié)協(xié)對尋找找“正確方方法”的妥協(xié)協(xié)對維護(hù)護(hù)“客戶價價值”的妥協(xié)協(xié)對“既既得利益益者”的妥協(xié)協(xié)不正確確的方案案（五）主

50、主持會議議五步曲曲避免會議議成為老老鼠會議議，確保保會議達(dá)達(dá)到預(yù)期期目的有有這樣五五步曲：確定計計劃的目目標(biāo)確定實(shí)實(shí)際完成成的量算出“實(shí)際”與“計劃”的差距距找出產(chǎn)產(chǎn)生差距距的根本本原因制定解解決這些些差距的的方案和和執(zhí)行計計劃（六）會會議產(chǎn)出出：有效效的會議議紀(jì)要1.會議議紀(jì)要項目的四四要素大大部分都都會在會會議中出出現(xiàn)，所所以會議議紀(jì)要就就必須把把其作為為核心內(nèi)內(nèi)容記錄錄下來，會議紀(jì)紀(jì)要的常常規(guī)格式式要體現(xiàn)現(xiàn)出：時間、地點(diǎn)、主持人人、參加加人、議議題交流的的內(nèi)容各自的的意見過程2.如何何評價一一個會議議的效果果評價一個個會議的的效果，可以用用POCC的方法法：過程（proocesss）開會

51、的過過程是否否有效率率。產(chǎn)出（outtputt）是否發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了根本本原因，是否制制定了具具有四要要素的項項目計劃劃。氣氛（cullturre）會議的氣氣氛如何何，是否否做到了了用幽默默感緩解解緊張的的氣氛，避免、化解了了沖突。另外，會議傳傳遞了何何種信息息，體現(xiàn)現(xiàn)出的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格、部門門合作、員工心心態(tài)、業(yè)業(yè)績改善善是怎樣樣的，也也都是評評價會議議效果的的重要元元素。第5步II：激勵勵制度人性管理理學(xué)A、B、CC理論（上）如果說員員工不作作為或者者不符合合要求是是管理者者的原因因，那么么，如果果這個問問題解決決后，項項目仍然然執(zhí)行不不好，就就一定是是激勵制制度出了了問題。而激勵勵制度從從某種角角

52、度上講講，也是是一種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的的問題。（一）人人性管理理學(xué)A、B、CC理論1.X、Y、ZZ理論人性管理理學(xué)中，對于人人性的假假設(shè)有XX、Y、Z三個理理論： X理理論X理論認(rèn)認(rèn)為“人性本本惡”，把人人假設(shè)為為是逃避避責(zé)任的的，不愿愿意積極極工作的的，是需需要被控控制的。所以對對于員工工，管理理者就需需要去控控制、計計劃和監(jiān)監(jiān)督。 Y理理論Y理論認(rèn)認(rèn)為“人性本本善”，認(rèn)為為人并不不拒絕工工作，只只要得到到恰當(dāng)?shù)牡募?，就會盡盡心竭力力地努力力工作。 Z理理論Z理論綜綜合了以以上兩種種理論，認(rèn)為人人同時存存在積極極和消極極兩種品品格?；谶@種種理論，對待員員工既要要設(shè)法激激勵他積積極的品品格，又又

53、要用適適當(dāng)?shù)墓芄芾碇贫榷葘χ蛹右约s束束，簡單單地選擇擇嚴(yán)格管管理或是是親情管管理都不不行。第九講 激勵制制度（上上）人性管理理學(xué)A、B、CC理論（中）2.A、B、CC理論人性管理理學(xué)A、B、C理論是是從經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)的角角度看待待這一問問題的。 A理理論A理論認(rèn)認(rèn)為：幾幾乎在任任何情況況下，每每個人總總是想以以盡可能能低的成成本去獲獲取盡可可能多的的個人利利益，這這是惡的的表現(xiàn)。根據(jù)這這一理論論，如果果員工在在執(zhí)行項項目的過過程中，不能通通過自己己的努力力獲得他他盡可能能多的個個人利益益，他就就會喪失失積極性性甚至不不作為?！景咐恐袊幕械娜抖舅厮刂袊幕杏羞@這樣三味味毒素影影響了管

54、管理組織織的效力力：人之初性性本善。安排工工作任務(wù)務(wù)之后，總覺得得如果過過多地檢檢查、要要求匯報報就是對對下屬的的不信任任，是無無端猜疑疑。于是是往往不不能“先小人人后君子”，先明明確工作作的責(zé)任任以及不不能完成成應(yīng)受到到的懲罰罰。官本位。中國人人崇尚“升官發(fā)發(fā)財”式的成成功，而而且往往往在處于于高職位位上時產(chǎn)產(chǎn)生一些些惟我獨(dú)獨(dú)尊的思思想，不不再接受受制度的的制約。欺騙行為為。有些些人為了了自己的的利益，往往會會采取一一些欺騙騙行為，漠視規(guī)規(guī)章制度度，甚至至難以自自控地要要侵占屬屬于他人人或是組組織的利利益。 B理理論在A理論論的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，BB理論認(rèn)認(rèn)為：要要確保每每個人在在組織中中能夠通通過

55、努力力獲得盡盡可能多多的個人人利益；同時必必須采取取措施迫迫使每個個人用公公平的成成本去獲獲得個人人的最大大利益。這意味味著作為為管理者者，首先先要代表表員工的的利益，確保他他們的個個人利益益能夠在在努力工工作的前前提下得得到保障障；其次次就是激激勵他們們按照規(guī)規(guī)章制度度努力工工作?！景咐恐袊藶闉楹吻趧趧趨s不富富有研究表明明，中國國人每年年的勞動動時間在在22000小時時左右，而美國國為16600小小時，荷荷蘭14400小小時，日日本也只只有18800小小時，但但他們?nèi)巳司鶆?chuàng)造造的財富富卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中中國，這這是為什什么呢？有專家家認(rèn)為問問題的答答案在于于制度資資本，每每個工作作組織給給組

56、織制制定的制制度資本本不一樣樣，會導(dǎo)導(dǎo)致同樣樣的實(shí)物物資本和和技能資資本投入入所得到到的產(chǎn)出出是不一一樣的。良好的制制度資本本必須具具備四大大管理體體系： 目標(biāo)標(biāo)體系如用“平平衡計分分卡”評核組組織的績績效，借借以尋求求財務(wù)和和非財務(wù)務(wù)的衡量量之間、短期與與長期的的目標(biāo)之之間、落落后的與與領(lǐng)先的的指標(biāo)之之間以及及外部與與內(nèi)部績績效之間間的平衡衡。 激勵勵體系用人性管管理學(xué)設(shè)設(shè)計激勵勵體系，確保員員工運(yùn)用用公平的的方法獲獲得盡可可能多的的個人利利益。 組織織結(jié)構(gòu)體體系在其中有有序的工工作，創(chuàng)創(chuàng)造價值值。 信息息流動體體系首先要有有會議體體系，包包括決策策層、管管理層、執(zhí)行層層三種會會議。其其次還

57、要要具備公公司資源源管理體體系（EERP）、客戶戶關(guān)系管管理（CCRM）和競爭爭對手的的信息研研究系統(tǒng)統(tǒng)（CIIR）。第十講 激勵制制度（中中）人性管理理學(xué)A、B、CC理論（下） C理理論A理論是是無形的的手，是是個人或或組織充充滿活力力的基礎(chǔ)礎(chǔ)。B理論是是有形的的手，防防止不合合理、低低成本的的欺騙行行為、保保護(hù)公共共利益是是整個組組織有序序地、長長期地充充滿活力力的保證證。所以以A、B理論必必須同時時使用，這就必必須有CC理論。C理論認(rèn)認(rèn)為：個個人可持持續(xù)的最最大利益益只能來來自于為為他人創(chuàng)創(chuàng)造利益益的行為為中。個個人的成成本付出出與個人人的利益益所得之之間成正正比，但但總存在在時間滯滯延

58、。因因而作為為管理者者，如果果想提高高本部門門的生產(chǎn)產(chǎn)力，就就必須盡盡量縮短短時間的的滯延，使員工工感覺到到在預(yù)期期的時間間范圍內(nèi)內(nèi)就能獲獲得應(yīng)得得的回報報。3.人性性管理學(xué)學(xué)：一切切的根源源相比之下下，A理論說說明了人人性本惡惡，B理論則則進(jìn)行一一種制衡衡，C理論則則達(dá)到了了惡始善善終。另另外，AA理論是是設(shè)計激激勵制度度的藍(lán)本本，能夠夠達(dá)到滿滿足個人人最大利利益的目目的；而而B理論形形成了公公司的嚴(yán)嚴(yán)格法制制，防止止了欺騙騙行為；C理論則則是建立立了一種種每個人人都有奉奉獻(xiàn)精神神的企業(yè)業(yè)文化，同時觸觸及了管管理的灰灰色地帶帶。因此此，A理論就就像空氣氣中的氧氧氣，沒沒有氧氣氣或氧氣氣含量不

59、不足，人人會窒息息；而BB、C理論就就像空氣氣中的養(yǎng)養(yǎng)分，不不同的養(yǎng)養(yǎng)分可以以結(jié)出不不同的果果實(shí)，決決定著生生存的壽壽命?？煽梢娙N種理論缺缺一不可可。4.多數(shù)數(shù)企業(yè)的的問題所所在A理論告告訴人們們，人需需要尊重重和管理理，不能能漠視；B理論告告訴人們們，人需需要勇氣氣和智慧慧，不能能幻想；C理論告告訴人們們，人需需要教育育、修煉煉、痛苦苦和領(lǐng)悟悟，不能能苛求。很多企企業(yè)的問問題就在在于，沒沒有A、B做基礎(chǔ)礎(chǔ)和前提提，而片片面地苛苛求C，這是是反人性性的，后后果也可可想而知知。這也也是為什什么中國國很多組組織的效效率嚴(yán)重重低下的的原因所所在。管管理者應(yīng)應(yīng)牢記：員工只只做你檢檢查和激激勵的以以及

60、自己己需求的的，而幾幾乎從不不做你所所希望的的。（二）管管理力和和兩種承承諾1.管理理力每個管理理者的管管理水平平各不相相同，這這就涉及及到一個個管理力力的問題題。管理理力的三三個屬性性是：大小對應(yīng)管理理中的監(jiān)監(jiān)管、懲懲罰力度度。方向?qū)?yīng)管理理中的激激勵制度度。產(chǎn)生源源對應(yīng)員工工內(nèi)心追追求自己己最大利利益的原原動力。不同的管管理者所所關(guān)注的的屬性不不同，只只注重力力的大小小即外在在承諾的的是普通通管理者者；關(guān)心心力的大大小和方方向的是是高級管管理者；同時關(guān)關(guān)心力的的大小、方向和和產(chǎn)生源源即內(nèi)在在承諾的的是真正正的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者?！咀詸z55-1】根據(jù)以下下的情景景進(jìn)行模模擬，練練習(xí)將管管理力的的屬性進(jìn)