管理學概論(第四篇領導與控制)課件

1、第四篇 領導職能 領導理論、激勵理論13領導理論 領導是領導者帶領和引導個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)目標的行為過程。領導是成功管理的關鍵要素。領導理論探討怎樣才能成為有效領導。 131 領導的概念（定義） 所謂領導，是一種行為和影響力，這種行為和影響力可以引導和激勵人們?nèi)崿F(xiàn)組織目標，是在一定條件下實現(xiàn)組織目標的行為過程。 1311 領導的三要素 領導者、被領導者、環(huán)境 1312 領導的影響力 影響力即一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。領導影響力分為權力影響力和非權力影響力。 1權力性影響力 傳統(tǒng)因素：傳統(tǒng)觀念 職位因素：職位的職權 資歷因素 ：資格和閱歷 職位的職權 2

2、非權力性影響力 品德因素：領導者的品格、道德、人格等 才能因素：領導者的才干和能力 知識因素：專業(yè)知識和其他方面的知識 感情因素： 親切感和親和力 作風因素 ： 民主管理作風 132 領導的品質(zhì)理論 領導的品質(zhì)理論（也叫特質(zhì)理論Trait Theory）研究的是領導者的心理特質(zhì)與其影響力及領導效能之間關系。這種理論闡述的重點是領導者與非領導者的個人品質(zhì)差別?；蛘哒f領導者應該具有什么樣的素質(zhì)。 133 領導的行為理論 這方面的理論模式基本可分為兩大類：一類是關于領導者的行為傾向，是傾向于抓工作還是傾向于關心人；另一類是關于領導者的作風傾向是專制的還是民主的。 復雜人假設 20世紀60年代，美國心

3、理學家和行為科學家埃德加夏恩等人提出。這一假設沒有要求采取和上述假設完全不同的管理方法，而只是要求了解每個人的個別差異。對不同的人、在不同的情況下采取不同的領導方式，即一切隨時間、條件、地點和對象的變化而變化，不能一刀切。 1332 領導行為的四分圖 俄亥俄大學工商研究所斯托狄爾和沙特爾 兩位教授從1000多種刻劃領導行為的因素中逐步概括出兩個主要因素：（1）主動結構（關心工作）；（2）體諒（關心人）。 領導行為四分圖 低工作 高關心人 高工作 高關心人 低工作 低關心人 高工作 低關心人 關心人 關心工作1333 管理方格圖 美國德克薩斯州立大學心理學教授布萊克和莫頓在1964年出版的管理方

4、格圖 。方格圖上的縱軸表示對人的關心，橫軸表示對生產(chǎn)的關心。1，1型貧乏型管理 ； 9，1型任務型管理 ；1，9型鄉(xiāng)村俱樂部型管理 ；5，5型中游型管理 ；9，9型群體合作型管理 。 管理方格圖1 99 95 51 19 1 關心人 關心生產(chǎn)領導的權變理論（或情境理論） 權變論理論學派認為并不存在一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領導方式，一切以企業(yè)的任務、個人和小組的行為特點以及領導者和職工的關系而定。 1341 超Y理論 美國的莫爾斯（MORSE）和洛希（LORCH）通過試驗比較，提出了所謂超Y理論。要點是：1.人的需要不同2.不同的人對管理方式的要求不同 3.組織的目標、工作性質(zhì)、人員

5、素質(zhì)等對組織結構和管理方式有很大影響 領導生命周期曲線 低工作 高關心人 高工作 高關心人 低工作 低關心人 高工作 低關心人 關心行為 工作行為1343 有效領導的權變理論 菲德勒對企業(yè)中的領導方式問題進行了多年的研究，提出影響領導行為的三項主要因素：領導與其下屬的關系；工作任務的結構；領導者所處的地位權力和組織支持。三種條件都具備或基本具備，是有利的領導情境（情境1，2，3）；三種條件都不具備，是不利的領導情境（情境8）。在有利和不利兩種情況下，采用“任務導向型”的領導方式，效果較好；對處于中間狀態(tài)的情境（情境4，5，6，7），則采用“關系導向型”的領導方式較好。 15 激勵理論 管理學中

6、，激勵是指創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。它含有滿足需要、激發(fā)動機、引導行為的意義。 151 內(nèi)容型激勵理論 內(nèi)容型激勵理論主要從人的需要出發(fā)，探索激勵工作動機的規(guī)律性。 1511 需要層次論 美國心理學家馬斯洛于1943年提出的需要層次論。包括內(nèi)容包括三個要點：-人類的需要分為五個層次 ：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)-五種需要的遞進關系 -人們的需要結構不同 激勵因素與保健因素 激勵因素：引起人們感到工作滿足的因素。（滿意或沒有滿意），如成就、賞識、工作本身、責任、進步 保健因素：引起人們工作不滿的因素。（不滿意或沒有不滿意），如公司政策

7、和管理、監(jiān)督、工資關系、同事關系、工作條件 雙因素理論與需要層次論 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論大致相符： 激勵因素相當于需要等級中的較高級的需要 保健因素相當于需要等級中的較低級的需要 152 過程激勵理論 過程激勵理論著眼于從“外在的目標”來研究對人的激勵，這是它與內(nèi)容型激勵的不同之處。 1522 期望理論 美國心理學家佛?。╒ROOM，也譯為弗羅姆）1964年在工作與激勵一書中提出了期望模式，也稱VIE模式 ： MF=EIV式中，MF為激勵的強度 ；E為期望 ；I為工具性 ；V為效價 期望理論的基本觀點 人之所以愿意從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助

8、他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。即：要成為具有高度績效的人，必須具備三個條件：他認為自己的努力很可能導致很好的工作成績；自己很好的工作成績很可能導致某種成果或報酬；可能獲得的成果和報酬將對他具有強烈的吸引力。 期望是一種力量 期望是一種力量，能調(diào)動起一個人的積極性。期望對于一個人的激勵力量的大小，取決于“期望”“工具性”與“效價”三個因素。 期望理論揭示目標激勵的心理規(guī)律 期望理論揭示了目標激勵的心理規(guī)律，為管理過程中設計合理的目標和合理的獎勵方式提供了重要的理論依據(jù)，因而是管理實踐中應用較廣泛的一種理論。 1523 公平理論 美國心理學家亞當斯（Stacy Adams）于1967年

9、提出的公平理論，側重研究工資報酬分配的公平性及其對職工的工作、生產(chǎn)積極性的影響。 歷史比較 社會比較投入與所得 職工的“投入”包括：教育程度、智力、技能、經(jīng)驗（管理經(jīng)驗及其他工作經(jīng)驗）、努力、資歷等； 職工報酬包括：工資、獎金、工作本身、賞識等。 收支比率就是投入與報酬之比。 公平感 人們在工資報酬上的公平感就是從收支比率的比較中產(chǎn)生的。 社會比較：激勵是一個人對自己的收支比率同其他人的收支比率相比較的函數(shù)。 歷史比較：激勵是一個人目前的收支比率同自己在歷史上某一時刻的收支比率相比較的函數(shù)。 1531 強化理論 行為科學家斯金納提出強化理論（操作性條件反射）?；驹恚罕粡娀男袨闀俅伟l(fā)生。

10、 強化指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為是否重復。 強化理論與期望理論的異同之處 相同之處：兩種理論都強調(diào)一種行為同其后果（隨之而來的報酬或懲罰）之間關系的重要性。 差別：期望理論討論有關理解、估價、主觀的可能性等內(nèi)部心理過程，而強化理論則避免涉及這些內(nèi)部心理過程而只討論人的行為，認為只有對行為才能加以科學地研究。 正強化、負強化、懲罰 正強化：一個反應發(fā)生之后出現(xiàn)一個愉快的結果，或得到一樣想要的東西。 負強化：一個反應發(fā)生之后可以消除一些不愉快的東西。 懲罰：降低一個反應再次發(fā)生的可能性。和負強化不同。 三種后果的行為效應 反應結果例子反應再次

11、發(fā)生的可能性正強化愉快得到食物增加負強化不愉快結束痛苦停止增加懲罰不愉快痛苦開始減少無強化無減少操作性強化物 一級強化物：自然形成的和非習得性的，具有生理基礎，能產(chǎn)生舒適感和消除不適感，或能夠滿足即時的生理需要。例如：食物、水、空調(diào)等。二級強化物：金錢、贊揚、注意、贊同，成功、情感、成績以及其他獎賞，都是習得的二級強化物。反饋：增加反饋能夠提高學習的成績。 第五篇 控制職能 控制是為了確保成果的實現(xiàn)。 計劃確立方向，組織安排資源，領導鼓勵人們使自己的資源得到最優(yōu)利用，控制則是以正確的方式、在正確的時間、做正確的事情。 17 控制的基本概念 控制職能是管理的四個主要職能之一，也是保證前面的計劃、

12、組織和領導職能最終得以實現(xiàn)的關鍵。171 控制的定義與重要性 控制的定義： 所謂控制，就是根據(jù)既定的目標與各種標準，監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，并根據(jù)已變化的情況對原有設想、打算進行調(diào)整，以確保組織目標的實現(xiàn)。 控制的重要性 控制的是必不可少的，由三個因素決定：外部環(huán)境的變化；組織內(nèi)部的變化；組織成員的素質(zhì)。 172 控制的目標、要素和控制過程 1721 控制工作的目標 控制工作的目標主要有兩個：1.限制偏差積累，以使狀態(tài)可控 2.適應環(huán)境的變化，以使計劃目標和標準持續(xù)有效 1722控制過程與要素 控制過程包括三個步驟：1建立工作標準2按標準評價（衡量）實際工作3對偏

13、差進行鑒定、分析和矯正 控制的三個基本要素 控制標準。這是開展控制工作的依據(jù)。 偏差信息。是實際工作情況或結果與控制標準之間的偏離情況。 矯正措施。消除偏差，保證計劃的順利進行。 173 控制的類型和有效控制原則 1731 控制的類型 組織的管理控制主要有三種類型：前饋控制、過程（現(xiàn)場）控制和反饋控制。 前饋控制 也稱預先控制。在工作開始之前的控制。這種控制保證目標明確，確立適當?shù)姆较?，并且可以利用恰當?shù)馁Y源來實現(xiàn)目標。前饋控制的目的是保證高績效，在本質(zhì)上有預防的作用。 過程控制 也稱現(xiàn)場控制或操作控制。以工作過程中正在發(fā)生的實際狀況為重點的控制。它監(jiān)督正在進行的運營和活動，以保證一切按照計劃運行。 反饋控制 也稱事后控制。即在工作完成之后進行的控制。這種控制所關注的是達到的成果而不是流程中的投入和活動。 1732 有效控制原則 有效控制要做到：控制應與計劃及組織相適應控制應該突出重點，強調(diào)例外 控制應具有靈活性、及時性和經(jīng)濟性 控制應提倡自我控制 18 控制的方法 控制的內(nèi)容和方法包括：非預算控制、預