人力資源管理在公司中的應用

1、人力資源源管理在在公司級級別上的的應用前言在項目管管理課程程中，我我們對項項目的理理解為：項目是是一個特特殊的將將被完成成的有限限任務，它是在在一定時時間內(nèi)，滿足一一系列特特定目標標的多項項相關工工作的總總稱。項項目一般般都有一一些固定定的屬性性如：獨獨特性、一次性性、生命命周期屬屬性、相相互依賴賴性、沖沖突屬性性等。項目管理理就是以以項目為為對象的的系統(tǒng)管管理方法法，通過過一個臨臨時性的的、專門門的柔性性組織，對項目目進行高高效率的的計劃、組織、指導和和控制，以實現(xiàn)現(xiàn)項目全全過程的的動態(tài)管管理和項項目目標標的綜合合協(xié)調(diào)與與優(yōu)化。項目管管理主要要有兩個個層次：企業(yè)層層次的項項目管理理和項目目層

2、次的的項目管管理。在在目前激激烈的市市場競爭爭環(huán)境下下，項目目管理中中，有時時候能否否管好人人、用好好人成為為一個項項目成敗敗的重要要因素。因此，人力資資源管理理已成為為我們現(xiàn)現(xiàn)代項目目管理中中非常重重要的一一環(huán)。下面的各各個部分分，我根根據(jù)我在在工作中中的實際際經(jīng)歷，結(jié)合項項目管理理的概念念，按照照項目管管理概念念的層次次，來討討論一下下人力資資源管理理在公司司級別上上的應用用。第一章、人力資資源的規(guī)規(guī)劃在項目管管理中，人力資資源的規(guī)規(guī)劃包括括對項目目角色、職責以以及報告告關系進進行識別別、分配配和歸檔檔。一般般來講，人力資資源規(guī)劃劃的結(jié)果果是產(chǎn)生生項目的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖，角色和和職責的的分配

3、表表以及相相應的人人員配置置管理計計劃書等等。如圖圖111，是某某公司的的某個時時期的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖。圖111某部門門某時期期組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖11 組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖通常，每每一個公公司在自自己的網(wǎng)網(wǎng)站上，都會發(fā)發(fā)布自己己公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖，以說明明公司總總體的結(jié)結(jié)構(gòu)，這這也說明明了組織織結(jié)構(gòu)圖圖的重要要性。我我們在網(wǎng)網(wǎng)站上發(fā)發(fā)布的，通常是是按照職職能劃分分的，即即職能型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖。而往往往在為專專門的項項目而組組建項目目團隊時時，我們們做的都都是項目目型的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖，另另外，還還有一種種項目型型和職能能型綜合合在一起起的，一一般也是是為特定定項目而而制定的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，后后兩種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一

4、般應應用在公公司內(nèi)部部，具有有臨時性性的特點點。而職職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，一般般不會頻頻繁變換換，所以以，往往往被放在在公司的的網(wǎng)站上上對外發(fā)發(fā)布（如如圖11）。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖屬于于人力資資源規(guī)劃劃的一個個部分，而人力力資源規(guī)規(guī)劃又是是人力資資源管理理中的一一部分，人力資資源管理理是現(xiàn)代代項目管管理概念念中的重重要的一一環(huán)，項項目管理理中的哲哲學思想想就是“變化是是絕對的的，不變變是相對對的；平平衡是暫暫時的，不平衡衡是永久久的”。所以以，很多多公司，往往比比較看重重組織機機構(gòu)的穩(wěn)穩(wěn)定性，長久性性，甚至至希望這這個結(jié)構(gòu)構(gòu)是可擴擴充、可可發(fā)展的的。我個個人認為為，上述述觀念是是不對的的，首先先它就違

5、違背了項項目管理理的哲學學思想。對一個個公司而而言，幾幾年如一一日的組組織機構(gòu)構(gòu)，必然然會帶來來很多弊弊端。項目管理理就是在在絕對的的變化中中尋求相相對的不不變，在在永久的的不平衡衡中尋找找暫時的的平衡。企業(yè)管管理千變變?nèi)f化，唯一不不變的是是“變化”，項目目管理是是一種管管理“變化”的有效效方法。比如公公司擔心心哪個部部門的取取締會被被外界認認為這個個部門的的業(yè)務做做的不好好而停止止這部分分業(yè)務，或者擔擔心新增增加的組組織會給給公司帶帶來風險險，帶來來累贅。其實最最關鍵要要看這種種變化是是否能為為企業(yè)帶帶來轉(zhuǎn)機機以及能能否達到到可控制制。所以以，按照照項目來來劃分組組織機構(gòu)構(gòu)圖也越越來越受受到

6、很多多公司或或企業(yè)的的重視。我曾經(jīng)為為一家做做園林綠綠化工程程方面的的公司做做過一個個小的公公司內(nèi)部部網(wǎng)絡建建設改造造，這家家公司的的人員管管理模式式表面看看上去，很隨意意，組織織結(jié)構(gòu)劃劃分的也也比較簡簡單，但但是經(jīng)過過幾天的的共同工工作，我我對他們們這個企企業(yè)的印印象很深深刻，尤尤其是在在管理模模式上，他們是是很靈活活的。比比如：這這個公司司的員工工人數(shù)不不多，約約20人人左右，分為設設計部門門、施工工部門及及行政部部門等，正常的的按照職職能劃分分的組織織結(jié)構(gòu)，如圖112：圖122，某公公司職能能組織機機構(gòu)平時，該該公司就就是按照照正常的的職能型型組織機機構(gòu)來運運作，當當遇到某某個大的的項目

7、時時，組織織機構(gòu)圖圖發(fā)生變變化，如如圖13所示示：圖中中灰色部部分為某某項目組組組成成成員。圖133 某公公司項目目組織機機構(gòu)圖上面這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)，能能夠快速速的對客客戶方的的需求做做出反映映并及時時調(diào)整工工作，并并且不浪浪費公司司的人力力資源，這樣，即不影影響某個個獨立成成員的工工作保障障，也能能最大程程度的發(fā)發(fā)揮員工工的工作作效率，不足的的地方就就是總經(jīng)經(jīng)理的角角色過重重，項目目的成功功主要依依賴與總總經(jīng)理的的決策和和管理，但對于于這種規(guī)規(guī)模較小小的公司司，就比比較適合合，顯得得比較靈靈活。12 角色和和職責的的分配一般來講講，在識識別了項項目需要要哪些人人員和哪哪些重要要技術后后，才開

8、開始制作作組織機機構(gòu)圖的的。定義義和分配配工作的的過程是是在項目目建議書書和啟動動階段就就開始運運作的。并且，這項工工作具有有重復性性的屬性性，需要要進行多多次修改改，有時時，甚至至在項目目中期、后期，也有修修改工作作分工的的現(xiàn)象，這也是是正常的的。如圖圖144，就是是一個一一般崗位位的定義義：圖144 崗位位定義職責、崗崗位的劃劃分要在在企業(yè)形形成一種種制度，無論在在什么項項目中，都要有有效的利利用這種種制度。人力資資源部主主要通過過建設人人力資源源平臺（職位、工作、人三者者關系），來建建立各操操作系統(tǒng)統(tǒng)，如招招聘錄用用、績效效管理、報酬獎獎勵、培培訓發(fā)展展等，因因此人力力資源部部的主要要任

9、務是是建立制制度，提提供作為為技術資資源的職職能系統(tǒng)統(tǒng)，并且且輔助、監(jiān)督其其他部門門按統(tǒng)一一制度實實施人力力資源管管理，確確保每一一位員工工得到公公正的對對待，而而其他部部門或項項目組的的人力資資源管理理可以在在人力資資源部的的指導下下，遵循循人力資資源部制制定的制制度，將將之用于于本部門門經(jīng)營活活動。通通過功能能系統(tǒng)作作用的發(fā)發(fā)揮，企企業(yè)形成成了人才才引得進進，用得得好，留留得住的的機制。第二章、項目團團隊的組組建在建立好好項目組組織機構(gòu)構(gòu)圖之后后，接下下來就是是團隊組組建工作作，按照照需求，選擇合合適的人人員，或或從外部部獲取合合適的人人員，并并且把相相關人員員落實到到位，明明確各人人員的

10、工工作重點點和職責責。21 選擇合合適的人人員進入入項目團團隊我們之前前講過，在構(gòu)建建組織機機構(gòu)圖時時，管理理層一定定要識別別該項目目需要哪哪種類型型的人員員，哪種種類型的的技術，并在項項目組織織計劃中中要明確確的反映映出這種種需求。之后就就是管理理層需要要確保分分配到項項目工作作的員工工是最適適合本項項目的組組織需要要、同時時也是最最能發(fā)揮揮本人技技術特長長的。能做好人人員獲取取的組織織一般都都有比較較完善的的人力資資源計劃劃。這些些人力資資源計劃劃要描述述目前組組織中的的員工數(shù)數(shù)量、類類型，能能列出每每個員工工的技能能清單。在這里里，我覺覺得，采采用專業(yè)業(yè)領域技技術編制制表或者者員工的的知

11、識地地圖等方方式，是是比較有有效果的的，而這這種有效效的方式式，恰恰恰是很多多公司的的人力資資源部門門所不掌掌握的，他們往往往并不不是很清清楚公司司里的某某個員工工，到底底有哪些些特長，哪些優(yōu)優(yōu)、缺點點，而往往往只是是憑借印印象上或或表面認認識來分分配員工工的工作作。這是是一種沒沒有方法法，只有有經(jīng)驗的的工作方方式，但但在傳統(tǒng)統(tǒng)的人事事管理當當中，我我們是以以事為中中心，要要求人去去適應事事，始終終強調(diào)個個人服從從組織需需要，服服從事業(yè)業(yè)的需要要，而很很少考慮慮個人的的專長、興趣及及需要，并沒有有把人當當成組織織中最具具活力、能動性性和創(chuàng)造造性為主主要要素素。人是組織織得以存存在和發(fā)發(fā)展的第第

12、一的、決定性性的資源源。我們們現(xiàn)在人人力資源源管理就就是圍繞繞人這一一要素，為他們們創(chuàng)造各各種能充充分施展展他們的的才能的的條件，為他們們提供各各種各樣樣的機會會，使每每一個人人都能在在一種和和諧的環(huán)環(huán)境中盡盡其所能能。以人人為核心心的管理理，就是是要尊重重人、關關心人；以人為為核心的的管理就就是樹立立為人服服務的觀觀念。當當組織內(nèi)內(nèi)的員工工受到尊尊重時，他們就就能體會會到自己己是組織織的主人人。人在在工作過過程中是是否有積積極性，或積極極性多高高，對于于其能力力的發(fā)揮揮程序至至關重要要。我們們知道，人的能能力只有有在工作作中才能能發(fā)揮出出來。我我們工作作中，往往往缺乏乏對團隊隊成員的的知識點

13、點的詳細細分析，即每個個人的特特點，都都是通過過之前所所做項目目中的表表現(xiàn)和印印象作出出判斷，按照自自己的判判斷來分分派人員員的工作作。這樣樣，多少少會導致致一些同同事對分分派給自自己的工工作不是是很滿意意，但也也在勉強強做，工工作效率率就可想想而知了了。所以我們們在用人人方面：一是能能力性質(zhì)質(zhì)、特點點的差異異。二是是能力水水平的差差異。我我們要“用人之之長，避避人這短短”這是我我們學人人力資源源管理要要懂得的的一個基基本原則則。我們們要承認認人與人人之間能能力水平平上的差差異，目目的是使使我們要要懂得人人力資源源在利用用上堅持持能級層層次原則則。大才才大用，小才小小用，各各盡所能能，人盡盡其

14、才。在人力力資源管管理中，差異原原理指的的是：具具有能力力層次的的人，應應安排在在要求相相應能力力層次的的職位上上，并賦賦予該職職位應有有的權力力和責任任，使我我們個人人的能力力水平與與崗位要要求相適適應。而而要做好好這一點點，采用用必要的的方法如如：專業(yè)業(yè)領域技技術編制制表或者者員工的的知識地地圖是非非常有效效的。22 建立責責任分配配矩陣責任分配配矩陣就就是將WWBS中中的每一一項工作作，指派派給組織織機構(gòu)圖圖中的實實施人而而形成的的一個矩矩陣，有有時候，我們也也習慣于于采用表表格的方方式，如如圖：221所所示：圖211 責任任分配表表責任分配配矩陣也也可以分分不同的的層次，比如：對于小小

15、型的項項目來說說，最好好是將WWBS中中的每一一項工作作指派給給某個人人員，而而對于大大型的項項目來說說，可以以建立多多個責任任分配矩矩陣，首首先將分分成塊的的工作分分配給部部門或團團隊，然然后在部部門內(nèi)部部，再進進行具體體的劃分分。在建立責責任分配配矩陣時時，有一一個點往往往很多多人都被被忽視了了，那就就是：不不但要顯顯示出主主要責任任人，而而且一定定要根據(jù)據(jù)員工的的知識地地圖，選選擇出次次要責任任人，即即選擇接接班人的的概念。我們在在做項目目過程中中，組織織機構(gòu)圖圖及責任任矩陣往往往都會會有變化化，比如如：員工工的離職職、意外外病假、重要事事務外出出等因素素，造成成責任矩矩陣必須須發(fā)生變變

16、化，一一般我們們都會比比較被動動，臨時時找人替替代，交交接工作作倉促等等等原因因，都會會造成項項目整體體運行的的障礙，而在建建立責任任矩陣時時，事先先選擇好好接班人人，這樣樣發(fā)生上上述現(xiàn)象象時就不不會對項項目產(chǎn)生生重大影影響。23 授權體體系在建立好好責任分分配矩陣陣后，就就要對相相關人員員進行授授權，授授權的作作用就是是明確工工作是否否要做，由誰來來做，工工作的優(yōu)優(yōu)先級是是什么級級別，授授權的目目的就是是避免被被授權人人做多余余的工作作以及避避免被授授權人隨隨意工作作。要讓讓項目組組的每一一位成員員對這些些權限一一清二楚楚，并且且可以經(jīng)經(jīng)常申明明這些權權限。首先公司司各管理理層一定定要創(chuàng)造造

17、一個好好的授權權文化，形成一一個健康康的、統(tǒng)統(tǒng)一的授授權制度度。這就就要求公公司各層層管理人人員一定定要理解解授權的的必要性性，勇于于承擔責責任。在在圖13的例例子中，我們可可以看到到，那個個公司沒沒有什么么授權文文化，所所有責任任都是由由總經(jīng)理理一個人人來承擔擔，小組組組長、副經(jīng)理理的權限限比較小小，這樣樣就會造造成員工工的主管管能動性性較差。其次，授授權一定定要公開開化、正正式化，要讓所所有項目目組成員員明確被被授權人人的授權權范圍，同時，也要讓讓被授權權人正確確理解被被授權的的范圍，并且要要定期進進行檢驗驗和報告告。第三，管管理層在在授權后后，對被被授權人人的支持持要有度度，既不不能不聞

18、聞不問，也不能能關懷過過當。如如果授權權后不聞聞不問，會造成成被授權權人的工工作迷茫茫，甚至至偏離方方向；如如果關懷懷過渡，則會造造成被授授權人的的疑惑，甚至會會造成被被授權人人的反授授權。改改變這兩兩種極端端的方法法，管理理層可以以根據(jù)授授權人的的成熟度度來決定定報告期期限，按按照雙方方實現(xiàn)定定的報告告期，了了解并幫幫助被授授權人按按照正確確的方向向去工作作。我早期從從事的項項目管理理工作中中，授權權的效率率不是很很高的現(xiàn)現(xiàn)象很普普遍。雖雖然我在在項目啟啟動階段段，曾經(jīng)經(jīng)在項目目的第一一次會議議上，公公開了幾幾個部門門的項目目組組長長及其相相應責任任。但在在實際控控制中，基本無無法對組組長的

19、責責任進行行追究，各組長長對其小小組成員員也無法法追究責責任，因因為人事事權在公公司，管管理權也也在公司司領導層層，所以以，成員員或者項項目組長長一般都都被迫采采用反授授權的方方式，把把權利還還是集中中在公司司領導層層，導致致授權的的效率低低下。第三章、項目團團隊的建建設建立一個個真正的的高效的的團隊，才能保保證企業(yè)業(yè)的目標標與行為為保持一一致。但但這并不不意味著著企業(yè)的的每個部部分都一一模一樣樣，都做做同樣的的事情。它意味味著團隊隊的每個個部分必必須齊心心協(xié)力地地互相支支持。實實際上，一個團團隊的戰(zhàn)戰(zhàn)略運作作，即戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施方式式及企業(yè)業(yè)的運作作方式，并不完完全取決決于行政政總裁個個人的性

20、性格、行行為及其其背景。它也依依賴于整整個經(jīng)理理人群體體的性格格、行為為和經(jīng)驗驗以及他他們怎樣樣充分利利用這些些優(yōu)勢。企業(yè)高高層要進進行真正正的團隊隊協(xié)作，其核心心因素是是其行為為的協(xié)調(diào)調(diào)與統(tǒng)一一。31 員工的的培訓由于各各方面的的原因，很多企企業(yè)在某某些階段段都會面面臨人才才缺乏問問題。良良好的培培訓機制制離不開開科學的的培訓規(guī)規(guī)劃以及及合理的的控制制制度。也也就是說說，員工工培訓必必須做到到經(jīng)?；?、制度度化。企企業(yè)可以以充分利利用國家家義務教教育、職職業(yè)教育育、高等等教育和和各種社社會輔助助教育等等形式來來開展員員工培訓訓工作，既要注注重培訓訓的內(nèi)容容，又要要注重培培訓的層層次。同同時企

21、業(yè)業(yè)也應根根據(jù)自身身的實際際需要，制定多多渠道、多形式式的業(yè)內(nèi)內(nèi)培訓，以提高高員工業(yè)業(yè)務技能能和敬業(yè)業(yè)精神。通過培培訓，使使員工在在技能上上產(chǎn)生質(zhì)質(zhì)的變化化，能夠夠保障員員工最基基本的安安全需要要，并對對自己的的角色和和職責有有了更明明確的理理解和期期望。32 員工最最基礎的的生理需需要保障障以前績績效管理理的概概念往往往定義在在形式式或過程當中，某某某人工作作勤勤懇懇懇，扎扎扎實實實，十分分努力；沒有功功勞也有有苦勞。現(xiàn)在在越來越越注重的的是事物物的結(jié)果果，個人人的價值值體現(xiàn)在在工作的的結(jié)果。在管理理的過程程中，福福利，始始終是現(xiàn)現(xiàn)階段最最主要的的留人機機制。同同時我們們可以通通過改善善員工

22、管管理來提提高員工工對精神神待遇的的滿意度度。一個個適宜、安全、和諧、愉快的的工作環(huán)環(huán)境，是是每個人人都夢寐寐以求的的，也是是促使員員工積極極工作的的條件之之一。不不論薪金金還是職職位都有有封頂?shù)牡臅r候，一位總總經(jīng)理如如果干的的不錯，企業(yè)沒沒有合適適的更高高的職務務再晉升升他的時時候，企企業(yè)可以以為他提提供發(fā)展展的空間間和展示示其才能能的機會會，比如如鼓勵其其下海，為他提提供資金金、技術術及其他他扶持，或是實實行股份份制，用用股份的的誘惑吸吸引員工工，留住住員工。33 制定真真正有效效的激勵勵機制 激勵機機制作為為企業(yè)人人力資源源開發(fā)與與管理工工作的重重要組成成部分，它的順順利進行行離不開開公

23、司人人力資源源管理系系統(tǒng)框架架的建立立以及機機制的完完善。公公司必須須從整體體戰(zhàn)略眼眼光來構(gòu)構(gòu)筑整個個人力資資源管理理的大廈廈，并讓讓激勵機機制與人人力資源源管理的的其他環(huán)環(huán)節(jié)(如如培訓開開發(fā)、管管理溝通通、崗位位輪換、考核等等等)相相互聯(lián)結(jié)結(jié)、相互互促進。當然激激勵機制制的最重重要部分分則體現(xiàn)現(xiàn)在對員員工的獎獎懲制度度上。同時人力力資源是是現(xiàn)代企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性資資源，也也是企業(yè)業(yè)發(fā)展的的最關鍵鍵的因素素，而激激勵是人人力資源源的重要要內(nèi)容，它是心心理學的的一個術術語，指指激發(fā)人人的行為為的心理理過程。企業(yè)實實行激勵勵機制的的最根本本的目的的是正確確地誘導導員工的的工作動動機，使使他們在在實現(xiàn)

24、組組織目標標的同時時實現(xiàn)自自身的需需要，增增加其滿滿意度，從而使使他們的的積極性性和創(chuàng)造造性繼續(xù)續(xù)保持和和發(fā)揚下下去。由由此也可可以說激激勵機制制運用的的好壞在在一定程程度上是是決定企企業(yè)興衰衰的一個個重要因因素。如如何運用用好激勵勵機制也也就成為為各個企企業(yè)面臨臨的一個個十分重重要的問問題。 激勵雇雇員工作作的積極極性、主主動性、創(chuàng)造性性、挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，滿滿足其成成就感，營造雇雇員和企企業(yè)共同同的企業(yè)業(yè)價值觀觀、經(jīng)營營理念和和企業(yè)文文化。旨旨在使雇雇員更有有效地進進行工作作，幫助助企業(yè)成成功地實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標。34 熱愛、理解、關心員員工 熱愛自自己的員員工是經(jīng)經(jīng)營者之之本。一一個優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)

25、家，只只有做到到了讓職職工們認認識到自自己存在在的價值值和具備備了充足足的自信信之后，才有可可能與職職工們產(chǎn)產(chǎn)生內(nèi)心心的共鳴鳴，事業(yè)業(yè)才能發(fā)發(fā)展。 理解是是人天生生就具有有的一種種欲望，人一旦旦得到理理解，就就會感到到莫大的的欣慰，更會不不惜付出出各種代代價。 人最大大的愿望望是自己己能得到到真誠的的關心和和重視。如果企企業(yè)家能能真誠關關心員工工，便可可以達到到使員工工愿為自自己赴湯湯蹈火，在所不不辭的效效果。關關心員工工要從兩兩方面入入手，一一是關心心員工的的家庭，一是關關心員工工本身。 我們要要謹記：尊重和和欣賞你你的員工工，可以以從最簡簡單的方方法開始始做起。不要吝吝惜你的的語言，如果你

26、你的真誠誠地贊美美第一個個員工，那么人人就足以以促使員員們更加加友好交交往和努努力工作作。 比如圖圖133的那個個例子中中，該公公司組織織機構(gòu)雖雖然很簡簡單，但但在他們們公司，管理者者對員工工的自我我實現(xiàn)的的需要有有著很好好的支持持。比如如：設計計一部的的副總是是屬于技技術型的的管理者者，在他他的團隊隊中，每每天工作作對于著著裝、時時間、紀紀律、環(huán)環(huán)境等方方面的要要求基本本是按照照他們部部門自己己員工的的意愿，比如有有時候工工作時間間，都開開著音箱箱或帶著著耳機聽聽著音樂樂，工作作時可以以穿著便便裝等，讓這些些設計人人員充分分發(fā)揮自自己性格格中創(chuàng)新新的一面面而不是是拿公司司制度進進行約束束。而

27、施施工部則則截然不不同，他他們部門門的辦公公室整齊齊潔凈，員工著著裝很一一致，辦辦公室里里保持著著很好的的辦公秩秩序，商商業(yè)氣氛氛很濃厚厚，這也也同樣表表現(xiàn)出對對員工工工作的重重視和支支持，使使員工在在激勵因因素方面面得到滿滿足，能能夠主動動的為公公司去創(chuàng)創(chuàng)造價值值。第四章、項目團團隊的管管理有效的項項目經(jīng)理理必須是是一個出出色的團團隊管理理者。項項目經(jīng)理理必須具具備領導導能力、溝通能能力及協(xié)協(xié)調(diào)能力力。領導導能力即即能確定定團隊的的方向、協(xié)調(diào)團團隊的思思想并且且激勵和和鼓舞團團隊人員員向著正正確的方方向前進進。溝通通能力是是指有效效率的溝溝通，項項目經(jīng)理理甚至可可以花費費80的時間間用在溝溝

28、通上，而不是是具體技技術工作作上。協(xié)協(xié)調(diào)能力力即指項項目經(jīng)理理的談判判能力、方案選選擇能力力和平衡衡利弊能能力。另外，管管理層也也要更新新一個觀觀念，即即目前許許多經(jīng)理理將他們們的整個個組織看看作一個個團隊。這種說說法也有有不準確確的方面面。團隊隊的本質(zhì)質(zhì)注定它它們不會會很大。當一個個團隊的的人數(shù)超超過某一一個限度度，它就就不再是是團隊，而變成成了烏合合之眾。所以有有時團隊隊的規(guī)模模至關重重要，規(guī)規(guī)模較小小的團隊隊比較有有優(yōu)勢。一個團團隊可以以進行自自主領導導或由專專人帶領領，形式式可以正正式或非非正式，但卻不不宜過于于龐大，協(xié)調(diào)起起來都成成問題。41 處理壓壓力壓力是來來自多方方面的，單從工

29、工作上講講，如果果項目的的每一個個細節(jié)都都已經(jīng)被被周密的的規(guī)劃好好，風險險分析和和應急方方案都準準備好時時，項目目團隊的的成員在在工作中中的壓力力就會減減輕。另另外，可可以適當當讓團隊隊成員參參與到管管理中來來，讓成成員與項項目經(jīng)理理之間的的距離更更進，讓讓團隊成成員適當當參與或或承擔他他們認為為和項目目相關的的任務，也能減減少成員員的壓力力。另外外，適當當?shù)姆潘伤珊酮剟顒?，比如如里程碑碑后的短短暫休假假，或者者業(yè)務相相關的培培訓等方方式，都都能減緩緩項目組組的壓力力。傳統(tǒng)的職職位內(nèi)容容半頁紙紙就能說說得明明明白白，經(jīng)過半半天的培培訓，工工作起來來就能得得心應手手，而今今這種職職位越來來越少。

30、團隊成成員不得得不同時時學習幾幾種職位位、隨時時準備換換工作、升任領領導職務務、掌握握新的技技能、并并且仍然然能比幾幾年前快快得多的的速度完完成工作作。因此此，如果果不伴有有相應的的公正獎獎勵，人人們抗拒拒這些變變革也就就不足為為奇了。這時，就要體體現(xiàn)出項項目經(jīng)理理的協(xié)調(diào)調(diào)能力了了，要讓讓團隊成成員理解解你的要要求是合合理的，將工作作化成一一個個的的小步驟驟，逐步步引進。同時，尊重和和關心工工作中受受挫的同同事。失失去權力力或利益益被忽略略的同事事會抱怨怨，從而而影響團團隊其他他成員而而造成壓壓力。讓團隊成成員參與與項目的的計劃和和執(zhí)行。要求并并鼓勵他他們獻計計獻策。要保證證項目有有充分的的成

31、功根根據(jù)，并并告知團團隊成員員。一旦旦他們看看到項目目成功后后所獲得得的非凡凡成績，就會非非常理解解你，增增加信心心，減輕輕壓力。發(fā)現(xiàn)并表表揚員工工的優(yōu)點點，避免免提及員員工的缺缺點，這這樣會極極大的減減少員工工的工作作壓力，增加他他對工作作的興趣趣。每個個人必然然有長處處，也必必然有缺缺點，人人們的性性格的不不同，也也會反映映在工作作當中。然而個個人的價價值，肯肯定體現(xiàn)現(xiàn)在他的的長處方方面，每每個人都都應該盡盡力發(fā)展展和擴大大他的長長處?，F(xiàn)現(xiàn)在講究究的是長處管管理，要讓每每一個人人在組織織中發(fā)揮揮它的長長處，個個人短處處的存在在，只要要不會對對整體有有大的影影響，就就不去管管他，其其短處除除

32、非他自自己想要要去改變變，否則則其他人人是無能能為力的的。42 處理沖沖突破壞團隊隊的人并并非個個個都是害害群之馬馬。他們們往往是是些不錯錯的員工工，只是是沒有適適得其位位，或未未盡其才才。因此此每種情情況都必必須區(qū)別別對待，并處之之以公正正。此處處列出以以下幾種種反叛者者及其應應對策略略?！疤觳判托汀眴T工胸胸藏機杼杼，工作作游刃有有余。他他們感到到失望是是因為工工作中缺缺乏新的的挑戰(zhàn)。建議：讓他們們參加特特殊項目目或做團團隊領導導。讓他他們不斷斷加快輪輪換職位位?！俺聊压蜒孕汀眴T工工工作沒問問題，能能應付。但他們們不會在在團體會會議上分分享觀念念，也不不會加入入團體項項目。建建議：讓讓他們與與更自信信積極的的同事合合作，或或不斷給給予他們們要求更更高的工工作，改改變他們們的行為為。“工會代代表型”員工覺覺得，堅堅持原則則與管理理層抗爭爭是其職職責，因因為勞資資關系是是一場