高性能纖維公司績效與薪酬管理規(guī)劃

1、泓域/高性能纖維公司績效與薪酬管理規(guī)劃高性能纖維公司績效與薪酬管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113004187 一、 勞動力市場因素 PAGEREF _Toc113004187 h 2 HYPERLINK l _Toc113004188 二、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc113004188 h 8 HYPERLINK l _Toc113004189 三、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過程 PAGEREF _Toc113004189 h 11 HYPERLINK l _Toc113004190 四、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc1

2、13004190 h 23 HYPERLINK l _Toc113004191 五、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc113004191 h 23 HYPERLINK l _Toc113004192 六、 績效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc113004192 h 26 HYPERLINK l _Toc113004193 七、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc113004193 h 27 HYPERLINK l _Toc113004194 八、 績效改進(jìn) PAGEREF _Toc113004194 h 29 HYPERLINK l _Toc1130041

3、95 九、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc113004195 h 31 HYPERLINK l _Toc113004196 十、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc113004196 h 34 HYPERLINK l _Toc113004197 十一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113004197 h 36 HYPERLINK l _Toc113004198 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113004198 h 38 HYPERLINK l _Toc113004199 十三、 原材料UHMWPE樹脂：供需平衡、供給擴(kuò)張 PAGEREF _Toc113

4、004199 h 38 HYPERLINK l _Toc113004200 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113004200 h 40 HYPERLINK l _Toc113004201 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc113004201 h 40 HYPERLINK l _Toc113004202 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113004202 h 41 HYPERLINK l _Toc113004203 SWOT分析 PAGEREF _Toc113004203 h 44 HYPERLINK l _Toc113004204 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGE

5、REF _Toc113004204 h 44 HYPERLINK l _Toc113004205 1、自主研發(fā)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113004205 h 44 HYPERLINK l _Toc113004206 公司在各個細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。 PAGEREF _Toc113004206 h 44勞動力市場因素（一）勞動力市場運(yùn)行的原理勞動力市場是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場（資本市場、產(chǎn)品市場和勞動力市場）之一。勞動力市場是配置勞動力并且

6、協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場，其運(yùn)行的主要結(jié)果表現(xiàn)為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣方市場一樣，勞動力市場也不例外。不過，與產(chǎn)品市場相比，勞動力市場具有一定的特殊性：一是勞動力無法儲存；二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發(fā)生變化；三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在工作的過程中控制自己實(shí)際提供的勞動力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。在這種情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達(dá)成的契約，即勞動合同是一種不完善的供求關(guān)系，而勞動力價格也是一種不完善的價格。勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務(wù)的實(shí)際成本是通過單位產(chǎn)出成本決定的，因而無法事先定價

7、；然而對于勞動力的出售者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實(shí)際的討價還價之前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量價值所進(jìn)行的一種估算，這種估算的準(zhǔn)確性可以從今后單位產(chǎn)品的成本中推導(dǎo)出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣面臨困難，因?yàn)樗麄冏疃嘀荒苤滥撤N特定職位的現(xiàn)行工資率是多少，對于企業(yè)所能夠提供的其他方面比如工作條件、上下級關(guān)系、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具有上述特殊性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。（二）勞動力需求對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于將

8、各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動力和資本）結(jié)合起來，以生產(chǎn)和提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價格水平下可以利用的資本和勞動力數(shù)量、可以獲得的技術(shù)選擇等多種因素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動力需求是如何受上述一個或多個因素的影響而發(fā)生變化的有關(guān)勞動力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理論”。根據(jù)這一理論，由于企業(yè)對勞動力需求是從消費(fèi)者對產(chǎn)品或服務(wù)的需求當(dāng)中派生出來的，因而勞動力需求是關(guān)于勞動力價格和質(zhì)量的一個函數(shù)。在短期勞動力需求決定中，最重要的兩個概念是

9、邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。在產(chǎn)品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利潤最大化的勞動力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞動力所支付的薪酬水平這一點(diǎn)上。當(dāng)增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)增加員工的雇用；反之，則企業(yè)就不應(yīng)該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見，企業(yè)勞動力需求原則是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實(shí)踐中，企業(yè)在利用邊際生產(chǎn)率模型確定雇用的員工數(shù)量時，需要做到以下兩點(diǎn)：首先是確定市場力量作用下的薪酬水

10、平；其次是確定每一潛在新員工所可能產(chǎn)生的邊際收益。然而，現(xiàn)實(shí)世界遠(yuǎn)非理論中所假設(shè)的那么簡單，一方面是市場薪酬水平的確定問題，由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質(zhì)（即質(zhì)量不完全相同）的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預(yù)測問題，管理者不可能明確地知道一位尚未進(jìn)入組織的員工得邊際收益到底會是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行定價是困難的，因?yàn)樵S多產(chǎn)品或服務(wù)是具有各種不同能力的勞動力經(jīng)過共同努力才能生產(chǎn)出來的，在勞動力不同質(zhì)的情況下要想確定

11、單個員工在其中所創(chuàng)造的價值是很困難的；二是創(chuàng)造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產(chǎn)要素，要想分離出在生產(chǎn)過程中共同創(chuàng)造了價值的其他要素（如資本和原材料）是非常困難的。正是因?yàn)榇嬖趯呺H產(chǎn)品和邊際收益進(jìn)行直接衡量的困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際收益。比如報(bào)酬要素、職位評價、技能評價等內(nèi)容，反映了組織對于某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進(jìn)行評價的努力，這種評價實(shí)際上是對員工的邊際收益進(jìn)行評價的一種近似替代，是從投入角度而不是產(chǎn)出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存在長期勞動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期勞動力需求的變化所產(chǎn)生的

12、影響要大于對短期勞動力需求的影響，因?yàn)樵诙唐谥?，企業(yè)只能通過調(diào)整勞動力這一種生產(chǎn)要素的使用量來實(shí)現(xiàn)利潤最大化，而在長期中.企業(yè)可以通過同時調(diào)整勞動力和資本的使用量來達(dá)到自己追求利潤的目的。（三）勞動力供給對薪酬水平?jīng)Q策的影響勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔(dān)的工作總量。一般而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要而又明確的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。它可以用下面的公式來表示：勞動力參與率=（有工作的人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù)）/勞動力人口總數(shù)100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭作出的勞動供給決

13、策，其影響因素主要包括：家庭經(jīng)濟(jì)狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同的情況下，特定勞動力群體的受教育程度越高，則他們的勞動力參與率一般也會越高。二是人們愿意提供的工作時數(shù)。在實(shí)踐中，盡管工作時間的安排通常都是由企業(yè)來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時制度安排，同時許多企業(yè)還實(shí)行了彈性工作制，因此，勞動者實(shí)際上可以通過選擇企業(yè)或職業(yè)來表達(dá)自己對工作時間的偏好。勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，工作決策實(shí)際上是一種時間利用方式的選擇，即勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進(jìn)行選擇的結(jié)果。顯然，閑暇所產(chǎn)生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值的，

14、而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應(yīng)，即替代效應(yīng)和收入效應(yīng)。替代效應(yīng)是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格提高，勞動者的閑暇需求減少，從而提高工作動機(jī)；而收入效應(yīng)是指如果收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情況下，當(dāng)工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)，但是當(dāng)工資率水平已經(jīng)達(dá)到比較高的程度時，收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)的可能性就會增加。三是員工受過的教育訓(xùn)練及技能水平。前面兩個因素決定了一國經(jīng)濟(jì)中的勞動力供給數(shù)量，但是勞動力供給不僅有數(shù)量的問題，還有質(zhì)量的問題。而且質(zhì)量要求比數(shù)量要求更為重要。決定勞動力質(zhì)量的最重要因素是勞動力隊(duì)伍所受過的教育以及接受

15、過的訓(xùn)練，即勞動力隊(duì)伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經(jīng)驗(yàn)、接受正規(guī)教育、在職培訓(xùn)、健康投資、居住地遷移等，還有勞動者及其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓(xùn)投資決策。研究結(jié)果表明，希望畢生都待在勞動力隊(duì)伍里的勞動者在進(jìn)行教育投資時會有相對較強(qiáng)的動機(jī)；接受過在職培訓(xùn)的員工通常能工作更長的時間；在人力資本方面進(jìn)行過大額投資之后，員工的退休時間一般也會相應(yīng)滯后等。通常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓(xùn)練越多，其所得到的薪酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的數(shù)量和質(zhì)量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉(zhuǎn)化為流量，即勞動者在實(shí)際工作過程中是否能夠?qū)⑵渚邆涞闹R和

16、技能充分發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，則還要取決于企業(yè)的總體制度安排及其激勵水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實(shí)際上都是人力資源管理工作的核心問題。法律法規(guī)因素國家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報(bào)酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法

17、制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實(shí)際情況制定了最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國勞動法第四十八條明確規(guī)定，國家實(shí)行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。各地區(qū)在確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)時一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費(fèi)用支出、職工個人繳納社會保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，同時實(shí)行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實(shí)行統(tǒng)一管理。（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通?？煞譃榉ǘǜ?/p>

18、利和自定福利，法定福利是指根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計(jì)劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴(yán)重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規(guī)定，企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金（即“五險(xiǎn)一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨(dú)生子女獎勵等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)

19、別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險(xiǎn)是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的，當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險(xiǎn)也就越多，這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負(fù)擔(dān)。因而，即使企業(yè)有實(shí)力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險(xiǎn)費(fèi)用也相應(yīng)地隨之增加，企業(yè)往往會適當(dāng)?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補(bǔ)在法定保險(xiǎn)方面的過高支出。（三）工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響工資指導(dǎo)線制度是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，國家對企業(yè)工資分配進(jìn)行宏觀調(diào)控的一種制度。其實(shí)施方式為，有關(guān)地區(qū)結(jié)合當(dāng)年國家對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標(biāo)，在綜合考慮本地區(qū)

20、當(dāng)年經(jīng)濟(jì)增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎(chǔ)上，提出本地區(qū)當(dāng)年企業(yè)工資增長指導(dǎo)意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導(dǎo)意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益提高的基礎(chǔ)上，合理確定本企業(yè)當(dāng)年的工資增長率。工資指導(dǎo)線制度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長、促進(jìn)勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施并不是強(qiáng)制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展與勞動者工資增長的關(guān)系，也是企業(yè)開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況

21、制定薪酬水平，則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)氐钠骄?，這將會引起社會的不公和其他行業(yè)職工的不滿。薪酬調(diào)查的實(shí)施過程薪酬調(diào)查的實(shí)施過程通常分為三個階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實(shí)施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。（一）調(diào)查準(zhǔn)備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整薪酬目標(biāo)和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與

22、之相適應(yīng)，才能在調(diào)查過程中更加具有針對性，更好地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點(diǎn)也會不同。薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實(shí)施方式調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬調(diào)查的實(shí)施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出版的權(quán)威機(jī)構(gòu)編纂的統(tǒng)計(jì)資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對這些資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查的實(shí)

23、施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的調(diào)查報(bào)告。實(shí)施方式的選擇需要分析該項(xiàng)調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項(xiàng)調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計(jì)算機(jī)軟件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費(fèi)用是多少等問題。如果企業(yè)自身?xiàng)l件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在實(shí)踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于三個方面的原因：一是企業(yè)自行進(jìn)行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標(biāo)企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調(diào)查工作費(fèi)時

24、費(fèi)力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因?yàn)樽罱K的分析一般要用到一些計(jì)算機(jī)軟件和一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的指標(biāo)，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。（3）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)一步分析，看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔?，?zhǔn)

25、確的職位配比對于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機(jī)關(guān)管理工作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對被調(diào)查的職位族進(jìn)行清晰的層級劃分，并對所調(diào)查的職位進(jìn)行明確而清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調(diào)查對象的職位層級進(jìn)行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩

26、句話描述某一職位的主要職責(zé)或目標(biāo)，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全

27、國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進(jìn)行即可；而對于所需的高新技術(shù)人才、高級管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴(kuò)大調(diào)查范圍，進(jìn)行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)需要明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對于調(diào)查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭

28、者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對不同的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當(dāng)然也受到時間和預(yù)算方面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有1020個具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣，獲得的報(bào)酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調(diào)查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分

29、，一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)，年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付，股票期權(quán)或虛擬股票等長期激勵計(jì)劃，各種補(bǔ)充福利計(jì)劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調(diào)查中，如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問其權(quán)限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預(yù)算資金等）也是非常重要的，因?yàn)檫@些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對于一些諸如財(cái)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進(jìn)行調(diào)查，比如在房地產(chǎn)行業(yè)詢問某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負(fù)責(zé)的病床位數(shù)等。（二）調(diào)查實(shí)施階段1、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查

30、問卷的內(nèi)容一般包括企業(yè)本身的有關(guān)信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關(guān)職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關(guān)調(diào)薪幅度和措施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)容外，有時還需要做出更詳細(xì)的劃分，如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工，因此，對于福利的調(diào)查一般以單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解

31、調(diào)查內(nèi)容，最好準(zhǔn)備一份詳細(xì)的問卷填寫說明。在問卷設(shè)計(jì)完成之后，還需要做一次內(nèi)部測試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題，進(jìn)一步完善調(diào)查問卷。2、實(shí)施調(diào)查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機(jī)密，不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調(diào)查問卷時，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通?？梢圆扇『献髡{(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊(duì)伍中，被調(diào)查者可以分?jǐn)傄欢ǖ恼{(diào)查費(fèi)用。在調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查者可以獲得專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報(bào)

32、告，其優(yōu)惠率根據(jù)調(diào)查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴(yán)格保密。調(diào)查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實(shí)不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問卷的過程中還要做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)量方面也存在很大問題，它要求調(diào)查者在制作問卷和定義概念時要非常小心。如果問卷調(diào)查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調(diào)查的效果會更好。因?yàn)樵谛匠暾{(diào)查中，確保職位的可比性是數(shù)據(jù)收集

33、時最重要的問題之一，而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進(jìn)行比較，調(diào)查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有關(guān)薪酬政策、薪酬管理實(shí)踐方面的信息。當(dāng)通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進(jìn)行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查作為一種新興的調(diào)查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了調(diào)查結(jié)果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。（三）調(diào)查結(jié)果分析階段1、核查數(shù)據(jù)在調(diào)查問卷被回收以后，調(diào)查者首先要做的是對每一份調(diào)查問卷的內(nèi)容作逐項(xiàng)分析，以判斷每

34、一個數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如，調(diào)查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報(bào)告的職位實(shí)際薪酬水平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其應(yīng)屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配性，看某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。對于某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位更少的情況，要及時給接受調(diào)查的企業(yè)打電話詢問和核對數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過核實(shí)，職位匹配性的問題確實(shí)存在，就要根據(jù)實(shí)際職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配程度，調(diào)整薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。2、分析數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)核查完成之后，就需要對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)據(jù)的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回歸分析

35、等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法，一般會使用直方圖來顯示結(jié)果（2）集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細(xì)化為簡單平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。簡單平均數(shù)（非加權(quán)平均數(shù)），這種方法不考慮在不同企業(yè)中從事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相同的權(quán)重。在操作層面上，簡單平均數(shù)通常是將與特定職位相對應(yīng)的所有數(shù)據(jù)簡單相加，再除以參與調(diào)查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。在使用這種方法時，極端值有可能會影響其結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此，有些企業(yè)

36、會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時，采用簡單平均數(shù)分析方法是最好的。加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重，而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對于該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同的企業(yè)支付的薪酬?duì)顩r會對最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最好的，因?yàn)檫@時經(jīng)過加權(quán)的平均數(shù)比較接近人力資源市場的真實(shí)狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行降幕或升幕排

37、列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對于平均數(shù)的影響。不過，這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地，只能顯示當(dāng)前市場平均薪酬水平的大概情況。（3）離散分析。離散分析方法有三種：標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分位分析和四分位分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗(yàn)各個分布值與平均值之間的差距大小，但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標(biāo)準(zhǔn)差分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開來的程度。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標(biāo)準(zhǔn)差分析可以看出某一類職位

38、上的大多數(shù)人員的薪酬變動范圍，同時可以發(fā)現(xiàn)某一個人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低到高的順序排列，并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說，該百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。（4）回歸分析?；貧w分析是測試兩個或多個變量之間的相關(guān)關(guān)系，然后利用可以得到的其中一個變量的值（如銷售額）來預(yù)測另外一個變量的值（如銷售經(jīng)理的薪酬）。我們可以利用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找到影響薪

39、酬水平，薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的因素，并預(yù)測其發(fā)展趨勢。3、撰寫薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告分為綜合性分析報(bào)告和專項(xiàng)分析報(bào)告兩種。綜合性分析報(bào)告涵蓋薪酬調(diào)查地區(qū)不同性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，對這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)計(jì)處理，全面反映被調(diào)查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項(xiàng)分析報(bào)告則根據(jù)企業(yè)需要從參加薪酬調(diào)查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析處理，獲得針對性、指導(dǎo)性更強(qiáng)的專項(xiàng)薪酬信息。這兩種報(bào)告對于企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價值。規(guī)范的薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告一般包括以下兩個方面的內(nèi)容：一是基本資料概述，主要涉及所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪酬

40、和福利保險(xiǎn)政策等；二是職位薪酬水平，主要包括所調(diào)查的每個職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告時，應(yīng)當(dāng)注意把握以下幾個方面：計(jì)算薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)確定薪酬總額的主要依據(jù)是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情。在確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)可以參照薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如平均薪酬總額、平均基本薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生活費(fèi)用狀況相結(jié)合進(jìn)行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定出一個合理的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。制定薪酬政策的依據(jù)。

41、企業(yè)薪酬政策的內(nèi)容涉及薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、福利和保險(xiǎn)政策。薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的管理模式、行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)的薪酬政策體系。調(diào)查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告制定職位薪酬方案時，要同時參考薪酬報(bào)告提供的各職位的平均薪酬水平和所附的職位說明書，還要結(jié)合本企業(yè)職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度。根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平對薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫唬话銔徫坏男匠晁?/p>

42、平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是，以職位評價數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的職位評價與市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點(diǎn)連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場調(diào)查的外部信息與職位評價的內(nèi)部信息結(jié)合了起來，充分考慮了薪酬制度的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評價得分代入薪酬曲線，即可計(jì)算得出各個崗位的薪酬水平。績效反饋面談的內(nèi)容及策略（一）績效反饋面

43、談的內(nèi)容績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績效反饋面談時最為重要的內(nèi)容。在績效面談時，管理者應(yīng)將評價結(jié)果及時反饋給員工，如果員工對評價結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

44、（3）改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績效改進(jìn)措施。（4）新的目標(biāo)?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計(jì)劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績效計(jì)劃。在實(shí)踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。（二）績效反饋面談的策略在績效反饋面談中，管理者應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面談

45、策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標(biāo)和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時好時壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工

46、作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認(rèn)同度，但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計(jì)劃作為績效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績效評價辦法給予評價，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過面談使之澄清對工作成果的看法?？冃Х答伱嬲劦哪康呐c意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程，

47、是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的：使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效；對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，同時，也

48、是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足；同時也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價值觀進(jìn)行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等?？冃г\斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最

49、典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績效問題；對當(dāng)前績效問題的改進(jìn)；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素。績效問題通?？赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引

50、起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和

51、類型進(jìn)行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進(jìn)方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素?？冃Ц倪M(jìn)績效改進(jìn)

52、是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實(shí)上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進(jìn)?？冃Ц倪M(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)（一）績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進(jìn)要點(diǎn)通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績

53、效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)時要綜合考慮每個擬選定項(xiàng)目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)

54、驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等?？冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的

55、意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段

56、刺激和強(qiáng)化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反

57、饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對錯誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個人在進(jìn)行人際交往時都要試圖維護(hù)的，消極的批評容易傷

58、害別人的自尊，要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中?？冃Х答佉惨v究天時地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機(jī)，比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段。績效反饋應(yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對正確行

59、為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對

60、績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r值在于開發(fā)，而不是評價。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法?？冃Х答伡捌渲匾苑答伿侨藗儺a(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被