《銷售經(jīng)理》八銷售管理控制

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上明陽天下拓展培訓(xùn)第八章銷售管理控制銷售管理的控制作為實踐的重要方法，可以幫助銷售經(jīng)理正確認(rèn)識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。這就為銷售措施的改良和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進(jìn)行銷售分析與評估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。 學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 1什么是目標(biāo)管理； 2工作績效與工作滿意度的關(guān)系； 3績效考核的方法； 4銷售人員的報酬確

2、定方法； 5如何對銷售人員正確評價； 6如何開發(fā)銷售人員的潛能。 目標(biāo)管理目標(biāo)管理Management by Object，簡稱MBO 有一句老話：“假設(shè)不知道何去何從，那么你走哪一條路都無所謂；假設(shè)目標(biāo)已定，那么你所邁出的每一步都意味著靠近或遠(yuǎn)離。制定目標(biāo)有助于我們更加明智地工作，有助于我們集中精力實現(xiàn)最重要的目標(biāo)市場主導(dǎo)權(quán)。每個人每天都在自己即將從事和完成的活動作出決定，而正是這些決定最終影響了人的一生在做什么，能獲得多大程度的成功。 1目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)制定對企業(yè)為什么如此重要呢?因為沒有目標(biāo)就像一個沒有方向或沒有目的的旅程，你沒有方法為這個旅程做充分準(zhǔn)備，也不知道自己將會走到哪里。對

3、于銷售部門，我們制定了目標(biāo)，就可以根據(jù)這一目標(biāo)投入市場開發(fā)費(fèi)用，組織銷售隊伍，制定相應(yīng)的銷售策略。除此之外，目標(biāo)管理還有以下優(yōu)點(diǎn)： 通過制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來提高銷售員積極性和績效。 可以作為銷售員績效考核的客觀依據(jù)。 將每個銷售員的工作與公司的整體開展目標(biāo)聯(lián)系起來。 在整個企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目標(biāo)，明確對每個員工的要求，有助于促進(jìn)方案與協(xié)調(diào)。 使員工明確了解企業(yè)對他們的要求。 由此可見制定目標(biāo)對于一個企業(yè)是如此重要，因此國內(nèi)外各企業(yè)都在大力推行目標(biāo)管理這一行之有效的管理手段，然而目標(biāo)如何制定、如何管理不是每個企業(yè)或部門都能有效使用的。 企業(yè)開展需要目標(biāo)，正確的目標(biāo)可促進(jìn)企業(yè)開展。然而有了一個錯誤的目

4、標(biāo)，將會比沒有目標(biāo)對企業(yè)的危害還要大。目標(biāo)過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員及管理人員因為明知指標(biāo)不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目標(biāo)過低，生產(chǎn)能力設(shè)計缺乏，市場投入過小，銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占領(lǐng)的市場卻沒有占領(lǐng)，給競爭對手有充足的時間搶占市場，這樣盡管你完成了今年的指標(biāo)卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上2目標(biāo)管理的步驟 制定目標(biāo) 制定一個適宜的目標(biāo)是-個十分重要的，作為公司要制定公司的總目標(biāo)，各地區(qū)及部門要制定各地區(qū)及部門的目標(biāo)。每個銷售人員要制定個人的目標(biāo)，要有長線目標(biāo)、中線目標(biāo)及短線目標(biāo)，分每年、每季、每月、每周、每天及業(yè)務(wù)拜訪

5、中的每次拜訪都要制定目標(biāo)。那么一個適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)應(yīng)該怎樣制定呢? 首先我們要充分地了解市場，有科學(xué)的市場調(diào)研。我們要了解將開發(fā)地區(qū)的人口數(shù)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、文化習(xí)慣、同類產(chǎn)品的銷售總量、競爭產(chǎn)品及公司的情況、我們的銷售網(wǎng)絡(luò)分布及你希望的市場份額等等各方面的情況。 然后根據(jù)以上了解的情況對你的產(chǎn)品、公司及銷售策略進(jìn)行一個系統(tǒng)的 SWOT分析。 S- Strength優(yōu)勢。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比所具有的獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及長處。如：服用方便。 W- Weakness劣勢。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比的缺乏之處，比別人差的地方。如：價格較貴。 O- Opportunities時機(jī)。指整個市場環(huán)境給你提供哪些

6、時機(jī)。如：發(fā)病率高、病人多，政府的政策保護(hù)。 T- Threats威脅。指整個市場環(huán)境中對你不利的情況。如：競爭產(chǎn)品多且功勢強(qiáng)，市場占有率大。 然后以 SW為縱軸， OT為橫軸畫一坐標(biāo)。 你把將要推出的產(chǎn)品在坐標(biāo)上定位，你就可以清楚地看到你的產(chǎn)品處在什么情況之下，根據(jù)它即可設(shè)計出適合的市場推廣方案。 SWOT分析方法，不僅適合分析公司、產(chǎn)品，還適合分析一個工作方法、一個行動方案、一個銷售政策等，靈活運(yùn)用可以得到明確的指引。 在進(jìn)行 SWOT分析后，我們可以為公司或產(chǎn)品制定一個目標(biāo)了。制定目標(biāo)要符合 SMART原那么，即聰明法那么。 S- SPECIFIC具體的。能準(zhǔn)確說明要到達(dá)的最終結(jié)果，而不

7、是工作本身。 M- MEASURABLE可衡量的。是指你的目標(biāo)是可以有考評的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量成果而不是一項工作。 A- ACHIEVABLE具挑戰(zhàn)性。是指我們設(shè)計的目標(biāo)，實現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地到達(dá)的，然而也并非不能到達(dá)的。需要努力才行。 R-RELEVANT現(xiàn)實的。是指在設(shè)定目標(biāo)時根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果及各種資源和能力來看是可以到達(dá)的。 T- TIME FRAMED時間限制。是指你的目標(biāo)日期。它分為固定最后期限及可調(diào)整(因具體情況而變)的最后期限。 另外目標(biāo)設(shè)立還要考慮： 防止單純追求數(shù)量化； 防止單純的自上而下，注意指導(dǎo)性與參與性； 考慮員工的個人利益； 目標(biāo)的公布方式； 目標(biāo)的評

8、價標(biāo)準(zhǔn)。 制訂目標(biāo)有助于優(yōu)先安排營銷活動，以及更好地利用時間，明智地做生意。不過，它也會產(chǎn)生心理層面上的影響。付諸實踐之前，你應(yīng)當(dāng)評估一下目標(biāo)是否切實可行和富有挑戰(zhàn)性。無法實現(xiàn)的目標(biāo)使人消極沮喪；沒有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)卻不能刺激你提高效率。例如： 常見的銷售目標(biāo)例如銷售額今年完成500萬人民幣市場占有率明年到達(dá)25%利潤率15%的稅前利潤客戶數(shù)量今年內(nèi)成交100家新客戶客戶規(guī)模國內(nèi)500家大型企業(yè)中的50家雇員數(shù)量今年增員30人市場資本總額明年獲取3000萬的綜合采購單如果你只正確適當(dāng)?shù)卦O(shè)立了目標(biāo)， 也只是成功了20，另外更重要的是目標(biāo)設(shè)立后的管理工作。 明確關(guān)鍵性成果 制訂目標(biāo)之后，你應(yīng)當(dāng)確立執(zhí)行

9、標(biāo)準(zhǔn)或關(guān)鍵性成果，以便把握達(dá)標(biāo)的進(jìn)度。 關(guān)鍵性成果將為你提供衡量達(dá)標(biāo)進(jìn)度的客觀尺度。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，你可能必須每個月售出價值50萬人民幣的產(chǎn)品。明智的作法是把關(guān)鍵性成果建立在具體營銷活動的根底之上。比方說，你可以把某一項關(guān)鍵性成果設(shè)定為每月成交的新客戶量，或者設(shè)定為挖掘新客戶所花費(fèi)的時間。 目標(biāo)：本月至少出售50萬人民幣的產(chǎn)品。 關(guān)鍵性成果：成交2家新客戶。每月拜訪20次。假設(shè)你能和50%的潛在客戶成交，那么你每月就得到少確定4位適宜的對象。 評估優(yōu)劣勢 一旦制訂了目標(biāo)和關(guān)鍵性成果，你就可以著手分析自己優(yōu)勢和劣勢，以便明確自己是否具備了達(dá)標(biāo)所需的全部資源，包括時間

10、、人力和資金。 如果貴公司的銷售目標(biāo)是占領(lǐng)25%的市場份額，那么你或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購置需求。比方，雖然你擁有廣泛的客戶根底，但競爭對手的新產(chǎn)品卻在價格方面更具優(yōu)勢，那么你或許就有必要提供額外的效勞，以便保住市場份額。 評估自身的優(yōu)勢常常是制訂目標(biāo)過程中最為困難的階段，因為在很多情形下，你并沒有足夠的信息肯定自己的分析完整或精確。譬如，當(dāng)你銷售某種未經(jīng)檢驗的新產(chǎn)品，或涉足某個陌生的營銷領(lǐng)域時，可能就很難預(yù)測究竟需要進(jìn)行多少促銷，才能建立起客戶對該產(chǎn)品的認(rèn)識，從而實現(xiàn)自己的個具體目標(biāo)。 這種情況下，你或許必須對達(dá)標(biāo)所需的營銷資源作出數(shù)量或類型上的最正確“猜

11、想，接下來，當(dāng)你開始銷售產(chǎn)品，并向潛在客戶們搜集市場信息之后，你就可以對自己的目標(biāo)進(jìn)行修訂了。 ?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上確立行動方針 銷售經(jīng)理和銷售人員都應(yīng)當(dāng)提出一項如何達(dá)標(biāo)的行動方案而做好準(zhǔn)備。要創(chuàng)立有效的行動方案，關(guān)鍵還在于評析你所參加的每一項活動，并且優(yōu)先考慮那些你希望集中精力，以幫助自己實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動。 譬如，你的某一項關(guān)鍵性成果是要在每個月成交2家新客戶，那么你就必須規(guī)劃出一局部營銷時間，以便挖掘新的客戶。當(dāng)你準(zhǔn)備行動方案的時候，你或許要決定每周花一天時間展開 銷售攻勢。 重要的是，你必須識別和優(yōu)化那些將為你達(dá)標(biāo)提供最正確時機(jī)的營銷活動。 資源分配 整理好行動方案之后

12、，你還必須分配好自己將要使用的資源。你可能需要分配自己的營銷時間，以便與現(xiàn)有客戶合作和挖掘新的客戶；或者你還有必要就銷售助理們的時間作出規(guī)劃，以幫助自己協(xié)調(diào)某項廣告促銷。 在絕大多數(shù)情形下，你的資源，包括你的時間、差旅費(fèi)預(yù)算，以及你能夠用來幫助自己完成商業(yè)目標(biāo)的任何公司資源，都是有限的，但是，你可以運(yùn)用你最有力資源來實現(xiàn)你的方案和你的銷售目標(biāo)。 資源貧乏之際，正是發(fā)揮創(chuàng)造力之時。 確立達(dá)標(biāo)期限 對自己所方案的每一項活動都確立達(dá)標(biāo)期限，這不僅提供了考驗?zāi)闶欠翊_信能在某個具體日期之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的時機(jī)，而且提供了評估不同任務(wù)之間相對優(yōu)先順序的時機(jī)。 為了幫助自己評估目標(biāo)是否切實可行，我在每日安排

13、中，對方案完成的每一項活動都規(guī)劃了時間。假設(shè)我的方案要求我每周工作6天，每天12小時，那我就明白自己是不切實際的。 編制方案 制訂目標(biāo)和行動方案，既為你提供了從思想上重視奪標(biāo)的時機(jī)，也是你對承諾達(dá)標(biāo)的一種確認(rèn)。 此外，制訂行動方案還有助于你和別人交流方案內(nèi)容，有助于你把注意力始終終集中在那些對于達(dá)標(biāo)最為重要的活動上面。 當(dāng)初次接受數(shù)百萬元的銷售定額時，都會不知道如何去完成它。當(dāng)著手制訂行動方案時候，脫離困境的出路就會變得明顯起來。 監(jiān)督結(jié)果 銷售經(jīng)理每個月都要和銷售員進(jìn)行二三次面談。目的在于審核銷售員的目標(biāo)，并討論任何有可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵性成果的問題。 當(dāng)這些影響達(dá)標(biāo)的問題超出了銷售人員的

14、控制范圍時，銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)，或修改實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。 絕大多數(shù)銷售員由于四處奔跑、招攬生意，以至于很難讓每個人始終埋頭于方案工作，內(nèi)部會議、產(chǎn)品培訓(xùn)以及其他的部門任務(wù)。 但無論如何，這種面對面的會談還是提供了很好的時機(jī)，它可以審核銷售員的行動方案，評估銷售員是否仍然相信自己能夠在預(yù)定的期限之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成果。 至于我長時間與銷售員審核一次行動方案，那么無規(guī)那么可言。重要的是，如果你開始錯失關(guān)鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進(jìn)展情況，找出原因，以便采取修正措施。?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上落實獎賞 落實獎賞將鼓勵銷售員實現(xiàn)自己的目標(biāo)。一般銷售員的獎金和加薪是建立在達(dá)標(biāo)的根

15、底上，而達(dá)標(biāo)那么是他們向各自的銷售經(jīng)理承諾兌現(xiàn)的任務(wù)。沒有人會不受到金錢刺激的影響，這種影響所帶來的受常識的感覺將鼓勵銷售員全力以赴的工作。 目標(biāo)管理的9個步驟例如1、制訂目標(biāo) 每月出售50萬元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。 2、明確關(guān)鍵性成果 每月成交2筆。 3、評估優(yōu)劣勢 雖擁有可靠的安裝根底，但競爭對手的新產(chǎn)品價格更具有優(yōu)勢 4、確立行動方針 采取 銷售攻勢，以挖掘新客戶；并成立一個“用戶群，以幫助自己調(diào)整銷售時間。 5、規(guī)劃資源 把80%的銷售時間用于現(xiàn)有客戶，20%的時間用于開拓新業(yè)務(wù)。 6、確立達(dá)標(biāo)期限 8月1日之前實現(xiàn)銷售目標(biāo)。 7、編制方案 已經(jīng)編制好方案，并且做好了銷售活動的時間

16、安排。 8、監(jiān)督結(jié)果 與銷售經(jīng)理每周一次進(jìn)展程度。 9、落實獎賞 一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周。 總之，能夠制訂并遵循目標(biāo)的人在工作方面更具效率，也更為成功。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現(xiàn)得更為積極，更樂觀，更熱情。 一旦體驗到制訂目標(biāo)的效果，銷售人員就難以想象如何運(yùn)用任何別的方式來安排的時間。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動起來，制定目標(biāo)，構(gòu)思方案，爭取成功。?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上3目標(biāo)控制 營銷目標(biāo)控制遠(yuǎn)不是一個簡單的過程，有四種不同的營銷控制方法。 年度方案控制 是高層管理人員與中層管理人員為了檢查方案目標(biāo)是否實現(xiàn)而使用的。 方法：銷售分析 市場

17、份額分析 銷售-費(fèi)用率 財務(wù)分析 顧客態(tài)度分析 盈利率控制 營銷會計人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。 方法：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。 效率控制： 職能管理當(dāng)局，營銷會計人員為了評價和提高經(jīng)費(fèi)開支率以及營銷開支的效果。 方法：銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率。 戰(zhàn)略控制： 高層管理人員、營銷審計人員為了檢查公司是否在市場、產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最正確時機(jī)。 方法：營銷有效評價手段、營銷審計。 以上我們討論了銷售中的目標(biāo)制定、目標(biāo)管理及目標(biāo)控制。我們知道市場競爭異常劇烈，各企業(yè)應(yīng)該增加營銷管理的技能，使企業(yè)在日趨劇烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，飛速開展。 ?銷售

18、經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上案例： 兩藥廠銷售中的目標(biāo)管理A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個在國際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下1997銷售年度完成6000萬元的銷售目標(biāo)。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費(fèi)用卻以6000萬元銷售目標(biāo)而投入。目標(biāo)與現(xiàn)實、投入與產(chǎn)出反差巨大。 B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下600萬元的銷售指標(biāo)，年底卻完成900萬元。盡管全廠上下對能大大超額完成任務(wù)感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營銷管理角度來看，這并非是一個讓人值得快樂的事，我們看到同樣目標(biāo)與現(xiàn)實差距也是如此之大。 通過 A、

19、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠肯定失落感十足； B藥廠欣喜假設(shè)狂。然而從另一個角度來看， B藥廠同 A藥廠一樣沒有成功，因為他們在營銷目標(biāo)訂立與管理上是一樣失敗的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國內(nèi)的合資藥廠如楊森、史克、施貴寶的目標(biāo)制定與實際差距一般不會超過10。 ?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上工作績效與工作滿意感1波特勞勒鼓勵模式 美國心理學(xué)家愛德華勞勒和萊曼波特于1968年在?管理態(tài)度與工作績效?一書中提出了著名的波特勞勒鼓勵模式。在這一模式中，他們指出：一個人努力的程度是由工作所獲得報償?shù)膬r值和個人感到努力后可能獲得報償?shù)母怕仕鶝Q定的，而一個人的工作績效主要依賴于努力的程度，

20、同時還依賴于個人能力，個人的“角色認(rèn)識即對工作方向、標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識以及所處環(huán)境的限制。一個人的滿意感取決于是所獲報償同個人自認(rèn)為應(yīng)獲得報償?shù)囊恢滦?，如果前者大于可等于后者，會提高個人滿意感，反之那么會降低個人滿意感。同時，一個人做出的成績與效果績效一方面直接影響他自認(rèn)為應(yīng)得的的報償，另一方面也會影響到今后對該項工作的期望值。 鼓勵=ProbEPProbPO價值 Prob：概率E：努力P：績效O：結(jié)果 2滿意感與績效的關(guān)系 好的工作績效導(dǎo)致獎酬，而這種獎酬反過來導(dǎo)至滿意感。滿意感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績效，而是由績效所產(chǎn)生的。以下圖反響了這一認(rèn)識過程。 上圖首先說明了績效導(dǎo)致獎酬，而且它把兩種獎酬

21、和它們與績效的聯(lián)系區(qū)別開來。外在獎酬與績效之間的波浪線是指這種獎酬與績效并非完全相關(guān)的。外在獎酬主要是指組織控制的獎酬，比方工資、提升、職位身份和平安。這類獎酬常常用來滿足低層次的需要。由于很難把這種外在獎酬直接與績效聯(lián)系起來，所以它們之間的關(guān)系相對較弱。中下層經(jīng)理的工資與上司對他們的評價沒有很大的相關(guān)性。 內(nèi)在獎酬的情形正好相反，因為它們根據(jù)的是個人良好的工作績效。這種獎酬受其他因素的影響較小，而與良好的工作績效有更直接的關(guān)系。這種獎酬讓人感到他做了認(rèn)為值得做的事情。這種感覺是對工作績效的很好的報償。所以，任何滿足自我實現(xiàn)需要或者其他較高層次成長需要的獎酬都屬于內(nèi)在獎酬。 要提高一個企業(yè)的效

22、率，可以采取兩個方法，一是獎勵表現(xiàn)好員工，二是盡量防止表現(xiàn)差的職工辭職。對一個企業(yè)來說十分需要強(qiáng)化工作滿意感與工作績效之間的關(guān)系。像自我實現(xiàn)這類需要的滿足程度高，標(biāo)志著企業(yè)的效率也高。這種滿意感的水平高，表達(dá)了大多數(shù)員工對工作有興趣，愿意做，而且會做得好。向員工提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做法有一個突出的優(yōu)點(diǎn)，就是好的工作績效是用工作本身來獎勵的；而且，由于工作績效好而受到獎勵會進(jìn)一步導(dǎo)致更好的工作績效。所以，根據(jù)較高層次需求的滿意感的上下，可以判斷一個有活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何發(fā)揮鼓勵作用。 ?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上績效考核1績

23、效考核的作用 通過銷售績效的考核，有利于幫助你提高管理水平。 績效考核作為識識實踐的重要方法，可以幫助銷售經(jīng)理正確認(rèn)識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。這就為銷售措施的改良和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進(jìn)行銷售分析與評估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。 通過考核銷售績效，有利于你目標(biāo)管理的推行。銷售經(jīng)理在實行目標(biāo)管理過程中，離不開銷售分析與評估，需要經(jīng)常檢查方案目標(biāo)的完成情況，分析影響方案完成的原因，找出有利于方案完成的積極因素和阻礙方案完成的消極因素，正確評價企業(yè)各項銷售工作，從

24、而制定改良措施或調(diào)整目標(biāo)方案提供依據(jù)。 通過考核銷售績效，還有利于目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。 企業(yè)是以目標(biāo)市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴(kuò)大銷售，獲取利潤。通過對影響利潤形成的各種因素的分析比擬，你可以衡量銷售活動取得的經(jīng)濟(jì)效益水平與存在的差異，判斷各項銷售措施的得失。 2績效考核的方法 業(yè)務(wù)員之間的比擬 考核的一種方式是對不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績加以比擬并排序。然而，這種比擬可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。只有在地區(qū)市場潛力工作負(fù)荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比擬銷售業(yè)績才有意義。而且，現(xiàn)階段銷售額也不是唯一的成績指標(biāo)。你還應(yīng)該注意每個業(yè)務(wù)員為凈利潤所作的奉獻(xiàn)，這就要求審查各業(yè)務(wù)員銷售產(chǎn)品的組成和銷售費(fèi)用。

25、更重要的是找出他們的效勞是如何滿足顧客的。 現(xiàn)在與過去的銷售額比擬 這種方法是比擬一個業(yè)務(wù)員現(xiàn)在和過去的成績。我們可以用下表來說明這種方法： 某銷售員銷售業(yè)績表年份1997199819992000產(chǎn)品A銷售額產(chǎn)品B銷售額全年總銷售額占產(chǎn)品A定額的百分比占產(chǎn)品B定額的百分比產(chǎn)品A總利潤產(chǎn)品B總利潤總利潤銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用占年銷售額比例%訪問次數(shù)每次訪問本錢平均客戶數(shù)新客戶數(shù)失去客戶數(shù)每個客戶平均銷售額每個客戶平均利潤25130042320067450095.6120.4502604232092580102001.516756.09320138210828925320043920069240092.

26、0122.3506404392093560111001.617006.533241410213729227000055390082390088.0134.95400055390109390116001.416806.903281511251233426310056190082500084.7130.85262056190108810132001.616607.9533420142470326從這個表中，銷售經(jīng)理可以學(xué)到很多東西。表中，總銷售額每年都在增長第3行。但這并缺乏以說明他的工作做得好。產(chǎn)品下降說明和產(chǎn)品A相比，他更能推動B產(chǎn)品的銷售第1行和第2行。根據(jù)他的兩種產(chǎn)品的定額第4行和第5行，

27、他提高B產(chǎn)品銷售額的成功是以犧牲A產(chǎn)品的銷售為代價的，他促進(jìn)的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的銷售。盡管從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元第3行，但他的銷售總利潤實際上卻下降了580元第3行。銷售費(fèi)用第9行在平衡上升，盡管總費(fèi)用作為總銷售額的百分比控制住了第10行。他的銷售費(fèi)用上升看來不能用訪問次數(shù)第11行的增加來解釋，可能是由于他成功地開發(fā)了一些新客戶。很可能在尋找新客戶時，他無視了現(xiàn)有客戶，這可以從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨勢看出。 最后兩行說明對每個顧客的銷售額和利潤總額的水平與趨勢。當(dāng)和企業(yè)平均水平相比時這些數(shù)據(jù)才會更有意義。如果他的每個客戶平均利潤總額低于公司水平，那

28、么他可能選錯了客戶或沒有花足夠的時間訪問每個客戶。對他的年訪問次數(shù)第11行的回憶說明他可能每年訪問次數(shù)比一般業(yè)務(wù)員少。如果他的地區(qū)距離和別人的相仿，這又說明他可能沒有全天工作，或他不善于作銷售方案和路線制定，或是他對某些顧客花了太多的時間。 消費(fèi)者滿意評價 消費(fèi)者滿意評價并不能作為所有業(yè)務(wù)員業(yè)績考核的因素。以“推銷為主要銷售方式的產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務(wù)員大多需要與產(chǎn)品使用者接觸，因此對消費(fèi)者效勞顯得尤為重要，效勞質(zhì)量的好壞將是績效考核的一個重要內(nèi)容。而銷售日用品或消費(fèi)品的業(yè)務(wù)員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費(fèi)者與業(yè)務(wù)員接觸時機(jī)少而又少，所以消費(fèi)者滿意評價不作為績效考核的因素。 在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為

29、主要銷售產(chǎn)品的企業(yè)，業(yè)務(wù)員多采用公關(guān)行銷，向使用者推銷產(chǎn)品，以參謀的身份進(jìn)行銷售。一位業(yè)務(wù)員可能善于推銷，但消費(fèi)者對其評價不高。或許他只是比競爭對手的推銷稍好一些，或是他的產(chǎn)品較好，或是他不斷尋找新消費(fèi)者以替代其他不喜歡和他打交道的人。越來越多的衡量消費(fèi)者滿意程度時，不單看它的產(chǎn)品和消費(fèi)者支持效勞，還看它們的業(yè)務(wù)員。消費(fèi)者對業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品和效勞的態(tài)度，可通過郵寄提問或 訪問來衡量。在使消費(fèi)者滿意方面得分高的公司業(yè)務(wù)員可以受到特別表彰、回報或獎勵。 ?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上3業(yè)績評估的指標(biāo) 銷售量 總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績。有時公司銷售量一直處于增長趨勢，而且增幅呈遞升態(tài)勢。雖然

30、總的銷售業(yè)績是好的，但不同區(qū)域，不同產(chǎn)品，不同的消費(fèi)群是否業(yè)績都好呢？還需要進(jìn)一步的分析，才能發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)勢及劣勢。 區(qū)域銷售量：通過查看區(qū)域銷售，從而分析區(qū)域的市場狀況是否潛在消費(fèi)者少，區(qū)域設(shè)計不合理；或者是競爭對手太強(qiáng)；還是業(yè)務(wù)員數(shù)量少，素質(zhì)差等因素。進(jìn)而提出改良的措施，改善銷售業(yè)績。 產(chǎn)品銷售量評估：產(chǎn)品銷售評估可以與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比擬，如果兩者變化同步，銷售業(yè)績正常。如果變化不同步，如行業(yè)A產(chǎn)品銷售量增加4%，企業(yè)銷售量增加10%或者不增加，就要分析原因，加強(qiáng)A產(chǎn)品的銷售工作。 消費(fèi)者類型銷售量評估 通過分析消費(fèi)者群銷量的分析，如有某類消費(fèi)者群銷售量減少，應(yīng)分析原因，是否有替代品，

31、是否訪問時間減少等因素。應(yīng)采取相應(yīng)措施，以改變這種局面。 市場占有率 市場占有率可以揭示公司的競爭實力。反映公司在市場的地位和業(yè)績。市場占有率評估，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競爭對手的占有率相比。 有時，公司銷售額增加，單從這一項來看，似乎業(yè)績很好，但市場占有率卻下降，這說明行業(yè)競爭強(qiáng)度加大，公司還應(yīng)加強(qiáng)工作，保持市場地位。此外一種情況，公司銷售額幾年內(nèi)保持不變，但市場占有率上升了，這說明在行業(yè)不景氣時，公司銷售工作很努力。 這說明對績效進(jìn)行考核時，應(yīng)從不同角度來考查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績的影響，才能使評估客觀公正。 費(fèi)用利潤 費(fèi)用的考核，也可以按總費(fèi)用與各分類費(fèi)用進(jìn)行，如區(qū)域銷售費(fèi)用、

32、產(chǎn)品銷售費(fèi)用、消費(fèi)者銷售費(fèi)用，結(jié)合各類別的費(fèi)用配額進(jìn)行比擬分析。同時用銷售額、費(fèi)用的評估，可以及時發(fā)現(xiàn)費(fèi)用使用中存在的問題，控制費(fèi)用在預(yù)算的范圍內(nèi)，調(diào)整費(fèi)用的使用，提高費(fèi)用的使用效率，從而保證公司利潤的實現(xiàn)。 利潤的分析也可以按總利潤及各分類利潤進(jìn)行分析。利潤分析對銷售工作具有很大的指導(dǎo)作用?？梢约訌?qiáng)高利潤區(qū)域、高利潤產(chǎn)品、高利潤消費(fèi)者群的工作，保證公司利潤的實現(xiàn)。 ?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上銷售人員的報酬事實上，為銷售員建立一套系統(tǒng)的報酬體系并非是件容易的事，而且將報酬目標(biāo)劃分為長線與短線目標(biāo)也不是件容易的事。因此，有關(guān)銷售員報酬問題，是銷售管理中又一個重要課題。 不同類型的銷售員，

33、不同類型的企業(yè)，不同類型的市場狀況，銷售經(jīng)理要選擇不同類型的報酬制度，這樣才能滿足不同類型銷售員的需要，并使他們創(chuàng)造更好的業(yè)績。 1確定報酬水準(zhǔn)的依據(jù) 無論是什么樣的銷售員，銷售經(jīng)理決定使用何種報酬制度的依據(jù)是一樣的，都必須依據(jù)以下三點(diǎn)： 工作評價 工作評價是用來確定一個組織內(nèi)各種工作的重要性，以及其相對價值或比擬價值的系統(tǒng)方法。旨在研究各種工作的組成局部，而不是涉及價值的系統(tǒng)方法。旨在研究各種工作的組成局部，而不是涉及各項工作的成效怎樣。工作評價是建立一種公平合理薪水制度的根底，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的根底。 同行業(yè)水準(zhǔn) 如果報酬水準(zhǔn)比擬同行業(yè)類似的報酬水準(zhǔn)低，那么難以吸引

34、或保存可用的優(yōu)秀銷售員人員；如果報酬水準(zhǔn)類似工作的報酬水準(zhǔn)高，那么必將增加銷售本錢。由此提高售價，從而可能減少銷售量。 企業(yè)內(nèi)其他工作報酬 確定報酬水準(zhǔn)也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的報酬水準(zhǔn)。如果欠公平，那么容易影響員工們的工作情緒和積極性。尤其是銷售部門內(nèi)各種工作報酬的一致性。 2確定報酬水準(zhǔn) 確定報酬水準(zhǔn)的原那么 無論企業(yè)生產(chǎn)的是何種產(chǎn)品，無論銷售部里是銷售員還是專業(yè)銷售人員，銷售經(jīng)理在確定報酬水準(zhǔn)時，其原那么是一致的： 同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準(zhǔn)只可作為決定某一報酬范圍的根底，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的銷售員應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。

35、工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準(zhǔn)的根底，對于個別銷售員的工作成果應(yīng)以獎金的形式給予。 應(yīng)考慮的因素 在任何以銷售為主的營業(yè)活動中，報酬制度可以說是決定該營業(yè)活動成敗及能否按方案方向成長的第一個根本要素。因為銷售工作的第一個鼓勵因素就是“驅(qū)之以利或“誘之以利。報酬制度不僅影響業(yè)務(wù)人員工的工作意愿和流動傾向，也關(guān)系企業(yè)的利潤及競爭的強(qiáng)弱。 在這里，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來，當(dāng)然以下六種要素在確定報酬制度時都需要考慮，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經(jīng)理所要考慮的因素有所側(cè)重和不同。 企業(yè)的特征。在考慮報酬制度時，首先要了解公司產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、本錢構(gòu)成以及

36、未來的方向等等。 企業(yè)的經(jīng)營政策和目標(biāo)。在擬訂或調(diào)整報酬時，要因不同電動機(jī)及開展的狀況，考慮企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)層次及優(yōu)先次序。例如：追求合理的企業(yè)利潤？增加企業(yè)快速成長？時機(jī)是否適宜？ 財務(wù)及本錢上的考慮。現(xiàn)行報酬是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承當(dāng)?shù)闷穑?行政上的考慮。報酬計算的標(biāo)準(zhǔn)、方式是否好懂且易算？宣布或調(diào)整時如何引導(dǎo)？會有什么誤解或阻力嗎？ 管理上的考慮?，F(xiàn)行的報酬對于吸收新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否保證生活費(fèi)用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？ 其他因素的考慮。是否需要高報酬才能吸引人？公司知名度能吸引人參加嗎？開發(fā)新客戶要特別支付特別報酬嗎？市場情報的提供要予以特殊獎勵

37、嗎？ 一般說來，對于銷售員來說，銷售經(jīng)理應(yīng)著重考慮企業(yè)的特征、企業(yè)的經(jīng)營政策和目標(biāo)、財務(wù)及本錢上的考慮以及其他因素。而對于專業(yè)銷售人員來說，銷售經(jīng)理那么應(yīng)著重考慮財務(wù)及本錢、行政、管理等因素。當(dāng)然各個企業(yè)的情況有所不同，市場在不斷地變化，企業(yè)的情況也在不斷地變化，銷售經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自身所處的具體情況及環(huán)境來確定所應(yīng)考慮的因素。 ?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上3報酬制度的類別 純粹薪水制度 無論銷售員的銷貨額多少，均可于一定的工作時間之內(nèi)，獲得一種定額的報酬，即一般所謂的計時制。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售工作。 此項制度的優(yōu)點(diǎn)： 易于了解，且計算簡單； 銷售員收入可

38、獲得保障，以使其有平安感； 當(dāng)有的地區(qū)有全新調(diào)整的必要時，可以減少敵意。 此項制度的缺點(diǎn)： 缺乏鼓勵作用，不能繼續(xù)增加成果； 就報酬多寡而言，有薄待工作優(yōu)良者及厚待工作惡劣者之嫌。 純粹傭金制度 此項報酬制度是與一定期間的銷售工作成果或數(shù)量直接有關(guān)的，即按一定比率給予傭金。這樣做的主旨是給銷售員以鼓勵，其實質(zhì)是獎金制度的一種。 這一類型的報酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品剛上市，需要迅速開拓市場，雇用的銷售員為開拓型時采用?；蜾N售員為推銷型時采用，可以最大限度地激發(fā)其工作熱情。 傭金的計算可根據(jù)銷貨量的金額或單位毛額或凈額。其計算可以是基于總銷貨量，也可以是基于超過配額的銷貨量，或配額的假設(shè)干百分?jǐn)?shù)。另

39、一種較難計算的公式是根據(jù)銷售員的活動或表現(xiàn)為確定。這種方法較公平，但卻較難實行。 支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進(jìn)的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。比率也可以是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。 傭金比例也應(yīng)顧及產(chǎn)品性質(zhì)、顧客、地區(qū)特性、計單大小、毛利量、業(yè)務(wù)狀況的變動等。 此項制度的優(yōu)點(diǎn)： 富有鼓勵作用； 銷售員可以獲得較高的報酬； 控制銷售本錢較容易。 此項制度的缺點(diǎn)： 有銷售波動的情況下不易適應(yīng)。如季節(jié)性波動及循環(huán)波動； 銷售員的收入欠穩(wěn)定； 增加了管理方面的人為困難。 薪水加傭金制度 薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的缺乏。薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨

40、金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終結(jié)束時累積來支付。 這種報酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入成長期，銷售較為穩(wěn)定時，無論銷售部是由銷售員組成或由專業(yè)銷售人員組成，都可考慮使用此種報酬制度。 此項制度的優(yōu)點(diǎn)是與獎金制度相類似，既有穩(wěn)定的收入，又可獲得隨銷貨額增加的傭金。此項制度的缺點(diǎn)是傭金太少，鼓勵作用效果不大。 薪水加獎金制度 銷售員除了可以按時收到一定薪水外，還可獲得許多獎金。 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期，市場需要維護(hù)和管理時，企業(yè)所雇用的銷售員多為管理型人員，此時可以考慮采用這種報酬制度。 此項制度的優(yōu)點(diǎn)是可鼓勵銷售員兼做假設(shè)干預(yù)及銷售管理的工作。而其缺點(diǎn)是不重視銷售額的多少。 薪

41、水加傭金再加獎金制度 此項報酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎金，以促進(jìn)工作的成效。 這種報酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點(diǎn)，在企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入成長期、成熟期，銷售員為開拓型或管理型時均可考慮采用這類報酬制度。只是在采用這報酬制度時，你一定要考慮到行政及管理上的因素。 此項制度的優(yōu)點(diǎn)是收入穩(wěn)定，管理方面也能有效地控制銷售人力。而缺點(diǎn)是實行此制度需要較多有關(guān)記錄及報告，因此提高了管理費(fèi)用。 特別獎勵制度 特別獎勵制度是規(guī)定報酬以外的獎勵，即額外給予的獎勵。 此項額外獎勵分為錢財獎勵及非錢財獎勵兩種。錢財獎勵包括直接增加薪水或傭金，或間接的福利，比方：假期加薪，保險制度，退休金制等等。非錢財獎勵

42、的方式很多，比方：通過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽(yù)，像記功、頒發(fā)獎?wù)录凹o(jì)念品等。 此項制度的優(yōu)點(diǎn)是鼓勵作用更為廣泛有力，常?？梢源龠M(jìn)滯銷產(chǎn)品的銷售。而此項制度的缺點(diǎn)是獎勵標(biāo)準(zhǔn)根底不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及管理方面的困擾。?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制上4如何選擇報酬制度 銷售經(jīng)理究竟應(yīng)選擇報酬制度呢？ 可以根據(jù)企業(yè)在市場中所處的不同情況來選擇報酬制度。 例如當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入期開拓市場時，一般多聘用開拓型銷售員，此時的報酬制度多會選擇傭金制，以最大限度刺激銷售員開發(fā)市場。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入成熟期、市場需要維護(hù)和管理時，企業(yè)多會聘用管理型銷售員，此時的報酬制度多會采用薪水加獎金制度。

43、 還可以根據(jù)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品來決定選擇什么類型的報酬制度。 當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時，所采用的銷售方式多為“推為主，銷售員大多直接與最終使用者見面，這時售后效勞顯得尤為重要，因此在選擇報酬制度時可考慮采用薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎金制度，這不但可以提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后效勞的質(zhì)量。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費(fèi)品時，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的方式，這時可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。 此外，銷售經(jīng)理也要注意在各類報酬制度不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。從管理

44、方面的觀點(diǎn)來看，每種方法所支付一元所產(chǎn)生的邊際收入，必須與每一元邊際報酬本錢相等。如果由多付一元獎金所增加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，那么獎金的比例即可增加。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收入的影響大。?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制下銷售人員評價與能力開發(fā)業(yè)績考評的根本目的在于發(fā)揮和運(yùn)用銷售人員的能力。因此，銷售人員如何做到自我開發(fā)對也是公司業(yè)績考評應(yīng)注意的問題。 1能力、成績與考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 從原理上講，能力和成績是因果關(guān)系。即能力強(qiáng)，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。但是，在能力和成績之間并不能劃等號。因為具備的能力與發(fā)揮的能力往往并不相等，這兩者之間的差額就是

45、通常所說的潛能。因此會出現(xiàn)一個人成績并不能充分表達(dá)能力的現(xiàn)象，就是說，成績可能只代表一個人有能力的一局部而不是全部。 如何使一個人的成績能充分表達(dá)他的能力呢？這實際上就是一個如何開掘人的潛能的問題。這里，除了本人的工作態(tài)度外，影響個人潛能發(fā)揮的一個很重要的因素就是外部的工作壓力 公司考核標(biāo)準(zhǔn)。 考核標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了一個人在公司內(nèi)部的行為準(zhǔn)那么。如果該標(biāo)準(zhǔn)能造成一種充分的工作成就的壓力，同時又在公司成員的能力范圍內(nèi)，那么就能使個人的能力得到開掘，成績得到 提高。反之，如果該標(biāo)準(zhǔn)過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會被埋沒。 因此可以說，能力和成績的關(guān)系取決于考核標(biāo)準(zhǔn)的制

46、定，標(biāo)準(zhǔn)例題與否，直接影響到個人能力的開掘。 2運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)開掘能力的方法 查清能力 進(jìn)行能力開掘，必須從查清能力做起。銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力，才能進(jìn)行開發(fā)。 查清能力可采取以下步驟： 績效考核。首先現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。 素質(zhì)考核。從自身素質(zhì)方面查找工作成績的原因。對于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力缺乏，還是因為積極性不高，或是缺乏責(zé)任心？等等。 智力考核。包括各種根本知識和其他有關(guān)知識以及根本技能的考核。 能力考核。逐漸檢查各項能力情況。如“這項工作完成出色，是因為經(jīng)驗豐富呢，還是因

47、為協(xié)調(diào)能力強(qiáng)？或是“這項工作沒做好，是不是因為缺乏創(chuàng)造力呢？“雖然知識是夠了，但總是出錯，是不是因為缺乏判斷力呢？ 像上面這樣按每種能力進(jìn)行清查，假設(shè)發(fā)現(xiàn)缺乏某種能力，就加以補(bǔ)充，即在職培訓(xùn)。 修訂標(biāo)準(zhǔn) 在清查了每一個銷售員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。一般來說，新制定的標(biāo)準(zhǔn)要在每一銷售員平均能力之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。這時因為表現(xiàn)出來的能力并不是一個人有能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來。?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制下3運(yùn)用修訂標(biāo)準(zhǔn)開掘能力應(yīng)注意的幾個問題 考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度 考核標(biāo)準(zhǔn)要到達(dá)這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以到達(dá)的。這樣的

48、標(biāo)準(zhǔn)所形成的壓力，會使銷售員更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)，事實說明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。 但同時，考核標(biāo)準(zhǔn)又不能定得太高，令人感到可望不可及。如果這樣，考核對象很可能產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒?？烧?，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率下降。 因此，考核標(biāo)準(zhǔn)的水平要適度，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限。 考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性 考核標(biāo)準(zhǔn)是考核一個人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定度，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。當(dāng)然，這種權(quán)威性還必須建立在標(biāo)準(zhǔn)水平的適度性根底上。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，其根本框架不會改變。 當(dāng)然，由于時代的變遷，

49、技術(shù)的進(jìn)步，知識的更新，會對銷售人員評價的考核標(biāo)準(zhǔn)提出新的要求。在這種情況下，有必要對標(biāo)準(zhǔn)作一定的修訂。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是局部的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。 對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗，標(biāo)準(zhǔn)的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標(biāo)準(zhǔn)往往是不可防止的。在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗，參照國內(nèi)國際的先進(jìn)管理經(jīng)驗，建立一套經(jīng)得起考驗的銷售人員考評標(biāo)準(zhǔn)。?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制下 案例： 別出心裁的獎勵I(lǐng)BM公司為了充分調(diào)發(fā)動工的積極性，采取了各種獎勵方法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使員工將自己的切身利益與整個公司的榮辱聯(lián)系在一起

50、。該公司有個慣例，就是為工作成績列入前3%的銷售人員舉行隆重的慶?；顒?。公司里所有的人都參加“100%俱樂部舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎。為了顯示這項活動的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會的地點(diǎn)也很講究，比方到具有異國情調(diào)的百慕大舉行。對于那些有幸屢次榮獲金圈獎的人來說，就更增加了榮譽(yù)感，有幾個金圈獎獲得者在他們過去的工作中曾20次被評選進(jìn)入“100%俱樂部。在頒獎活動期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應(yīng)指出的是，公司的高級領(lǐng)導(dǎo)自始自終參加。更激起人們的熱情。?銷售

51、經(jīng)理?第八章：銷售管理控制下績效評價中的問題對每一個銷售經(jīng)理來說，及時，準(zhǔn)確的績效評價是非常重要的。既然績效評價對銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評價呢？為什么績效評價難以順得進(jìn)行呢？ 1績效評價的過程 和生活中的所有事情一樣，進(jìn)行績效評價也有正確與錯誤之分。考慮一下績效評價過程對銷售員及企業(yè)的重要性，就會發(fā)現(xiàn)正確的評價才是銷售經(jīng)理最感興趣的。 許多經(jīng)理看待績效評價過程缺乏遠(yuǎn)見：我如何才能盡快完成這項工作，然后回去做我真正的工作。經(jīng)理真正的工作是什么？許多銷售經(jīng)理匆忙進(jìn)行評價，他們只考慮到近平的幾個績效事例，然后，就在這些事例的根底上，做出了整個評價，再把他們拋之腦后。因為很

52、少有經(jīng)理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反響，而這些反響是銷售員做好工作所需要的，所以績效評價變成了一件可怕的事情，充滿了驚奇和失望；或者由于績效評價經(jīng)過粉飾，使評價成為管理中一項毫無意義的活動。這些都不是評價銷售員的正確方法。 績效評價過程不僅僅是書面的和正式的，它的范圍要廣泛得多。這里有5個步驟可以幫助完成這個更廣泛的過程，按照這些步驟來評價銷售人員的績效： 設(shè)定目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)。 在銷售員到達(dá)目標(biāo)或完成期望以前，銷售經(jīng)理必須給他們設(shè)定目標(biāo)和期望，并制定標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的績效。然后，在評價銷售員以前把評價標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)給銷售員。實際上，績效審查從工作的第一天就真正開紿了！從第一天開始，就要告訴銷

53、售員如何評價，和他們展示所用的評價方式，并解釋評價程序。 給予連續(xù)的、明確的反響。 無論哪一天，看到銷售員做得對，就要在當(dāng)時當(dāng)?shù)馗嬖V他們。如果他們錯了，也要告訴他們。不斷地、經(jīng)常地進(jìn)行反響比把問題積累起來在某些場合反響，要有效得多。最好的正式績效評價包含著最少的令人驚奇的成分。?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制下準(zhǔn)備一份正式的書面績效評價。 每個企業(yè)對正式評價有著不同的要求。一些評價比擬簡單，僅有一張表格，只要求在表格上作符號，其他的評價那么要求廣泛地表達(dá)事實根據(jù)。用事實來支持評價，要使評價與步驟1中設(shè)立的目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)，這樣才能使你對銷售員的評價有意義。 會見銷售員，討論正式績效評價。

54、只有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員理解你的信息。留出適宜的時間會見銷售員并討論他們的績效評價。適宜的時間不是指5分鐘或10分鐘，而是至少1小時！當(dāng)你準(zhǔn)備正式的績效評價會議時，要一是一，二是二。選擇一個舒適的，不會分散注意力的地方。會議應(yīng)該是積極向上的，即使你不得不討論績效問題時，也要設(shè)法和銷售員一起合作來解決問題。 設(shè)定新目標(biāo)、新期望和新標(biāo)準(zhǔn)。 正式的評價會議給你和銷售員提供了一次時機(jī)，利用這次時機(jī)都可從一些不可防止的日常話題中退出，再從大局出發(fā)進(jìn)行考慮。雙方都有時機(jī)審查和討論表現(xiàn)好的或表現(xiàn)不好的績效。在這個評價根底上，就可以為下一個審查階段設(shè)定新目標(biāo)、新期望和新標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu價過程的最后一步

55、變成了第一步，新的評價又開始了。 雖然大局部正式績效評價每個月或每季度進(jìn)行一次，但作為經(jīng)理，你應(yīng)該對銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正式反響。如果看見銷售員做對了，就要在當(dāng)時當(dāng)?shù)馗嬖V他們。不要等一年后再告訴他們。同樣地，如果銷售員出了問題，也要及時告訴他們，讓他們知道你的關(guān)心。 2評價者常犯的錯誤 評價者在評價過程中很容易掉進(jìn)某個陷阱中去。一步走錯就會掉進(jìn)陷阱，為了防止這樣，請記住這些評價者常犯的錯誤。 成見效應(yīng) 這種效應(yīng)常發(fā)生在這種情況下，即當(dāng)一名銷售員表現(xiàn)不錯時，你會無視他在其他領(lǐng)域的表現(xiàn)。例如，你給銷售明星他是保證公司收入不斷增長的急需人才很高的評價一種成見，而不顧他拒絕按時完成，提交設(shè)計

56、工作的事實。 ?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制下 案例： 自下而上的、全方位的評價最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績效評價方式。與傳統(tǒng)的自上而下的評價方式相反即與經(jīng)理審查績效的形式相反，是一種自下而上的評價方式即下屬評價經(jīng)理的績效的形式。如果你認(rèn)為從經(jīng)理那里得到廉價很不舒服的話，說明你仍然沒有深得其道。你從銷售員直接的真實反響中得知，你做的一切不利于他們做好工作。沒有比這更讓你吃驚的了！ 盡管你感覺不自在，但這種自下而上的評價是無價的，誰能比銷售員更好的來評價你對企業(yè)的影響呢？這種制度如此有效，因此?財富?500家最強(qiáng)企業(yè)，比方聯(lián)邦快遞公司和其他公司，已經(jīng)使自下而上的評價方法制度化，而且使之成為企業(yè)文

57、化的一局部。在最近的調(diào)查中，美國將近15%的公司使用了自下而上的績效評價的一些形式來評價企業(yè)經(jīng)理的績效。 全方位的評價方法也很受歡送，這種方法在利瓦伊斯特勞斯和波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位評價程序規(guī)定，所有雇員都要接受主管、下屬和同事的評價。對幸運(yùn)的雇員來說，評價的結(jié)果可能出乎意料，這些雇員是評價的主體，他們還可能發(fā)現(xiàn)，自己對自己的評價比別人更謹(jǐn)慎，更切合實際。 干草叉效應(yīng) 與成見效應(yīng)相反，當(dāng)銷售員一次不良的表現(xiàn)對銷售員的全部績效評價產(chǎn)生不利影響時，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。例如，你的行政助理在評價前一個月做得相當(dāng)不錯，但在上星期，他沒按時提交一份建議書，這份建議書是關(guān)于繼續(xù)廣告業(yè)務(wù)方面的。結(jié)

58、果你們公司失去了主筆廣告業(yè)務(wù)，你就合助理一個很尖刻的評價。 刻板模式 當(dāng)對銷售員先入之見影響了你對銷售員的評價時，就產(chǎn)生了刻板印象。例如，你可能相信女銷售員要比男銷售員更善于安裝電子部件。結(jié)果，由于刻板印象，你想當(dāng)然地認(rèn)為女銷售員更好，并給予他們很高的評價。而男銷售員不得不在你認(rèn)真評價他們之前，證明自己一番。 比照 通常，當(dāng)銷售經(jīng)理同時評價兩名銷售員時，很容易比照他們的績效。如果其中一名銷售員在某個方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員相比之下可能會好一點(diǎn)。相反，如果一名銷售員在某一個方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員與之相比可能真的表現(xiàn)很好。你對每一名銷售員的績效的評價應(yīng)建立在他們自己的水平之上，而不要建立于其

59、他銷售員表現(xiàn)好壞的根底上。 反射 每個人都有喜歡那些非常喜歡自己的人，這是很自然的。這就使你很容易掉到這樣一個陷阱里，即對行為與你想像的人評價就高；對行為與你差異很大的人評價就低。當(dāng)對你喜歡的銷售員有利時，就對你不喜歡的銷售員不利。 壞消息 許多經(jīng)理害怕進(jìn)行績效評價的原因之一，就是這樣做會迫使他們成認(rèn)銷售員的失敗，然后再把這些失敗告訴銷售員。幾乎沒有經(jīng)理愿意把壞消息傳給銷售員，但讓銷售員得悉壞消息與好消息是同等重要的。否那么的話，他們就不知道哪里需要提高。如果他們不知道哪里需要提高，那么他們也不會提高。?銷售經(jīng)理?第八章：銷售管理控制下3評價工作不順利的原因 對銷售員的評價幾乎沒有進(jìn)行順利的。

60、不但評價寫得差，缺乏有根據(jù)的事例和深入了解，而且對于績效評價的主要過程，沒有給予足夠的時間和重視。結(jié)果，績效評估沒有到達(dá)經(jīng)理所期望的那種效果。 恐懼的氣氛彌漫著整個評價過程。通常，經(jīng)理會感到不勝任這項工作，銷售員們沒有做好工作所需的及時的，高質(zhì)量的反響。最重要的是，潛在的緊張情緒經(jīng)常伴隨著績效評價過程，產(chǎn)生這種情緒的主要原因是，大局部公司把績效評價與金錢、報酬聯(lián)系起來。把評價集中在報酬上而不是績效上，或者評價缺少根據(jù)的現(xiàn)象是很普遍的。 雖然剛開始績效評價過程本身相當(dāng)簡單，但它不僅僅是把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會見銷售員，把評價結(jié)果傳達(dá)給他們，而是有更多的活動需要參與。