文化差異對(duì)中日合資企業(yè)人力資源管理的影響探析

1、文化差異對(duì)中日合資企業(yè)人力資源管理的影響探析摘 要：民族文化差異對(duì)中外合資企業(yè)的人力資源管理有著明顯的影響。中日兩國(guó)民族文化 有著共性和差異性，這種共性和差異性對(duì)中日合資企業(yè)的人力資源管理諸如招聘、培訓(xùn)、薪 酬等產(chǎn)生著影響。本文利用霍夫斯塔德模型對(duì)中日民族文化進(jìn)行了分析，在分析出其共性和 差異性的基礎(chǔ)上對(duì)其文化特征與管理模式進(jìn)行了歸納，并指出了中日文化差異對(duì)中日合資企 業(yè)人力資源管理中的薪酬、績(jī)效考核、晉升的影響，最后提出了對(duì)中日合資企業(yè)的人力資源 管理的幾點(diǎn)建議。關(guān)鍵詞：文化差異；中日合資企業(yè)；人力資源管理引言經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代下，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)日趨普遍。在中外合資企業(yè)中.中外雙方有著不 同的

2、民族文化背景，他們的價(jià)值觀、教育模式、思維方式等都不相同，各自母公司的文化對(duì) 雙方都有著不同的影響，這就不可避免地對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)選擇、管理方式、處事作 風(fēng)、作業(yè)安排及對(duì)作業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)、變革要求等產(chǎn)生影響，彼德德魯克(Drucker.Peter) 認(rèn)為:合資企業(yè)是使不適合項(xiàng)目變?yōu)檫m合項(xiàng)目的最靈活的工具,但是這種經(jīng)營(yíng)方式中困難最 多，經(jīng)營(yíng)要求最為復(fù)雜，也最為不容易理解的一種方式。民族文化的差異對(duì)人力資源管理的影 響也不例外，主要表現(xiàn)為招聘.報(bào)酬和福利.培訓(xùn)和發(fā)展、績(jī)效評(píng)估.人員晉升、退出機(jī)制 等方面的問(wèn)題。中日兩國(guó)一衣帶水，其文化有其共性部分，但同時(shí)又有一定的差異性。這種共性與差異， 對(duì)

3、中日合資雙方在人力資源管理的諸如溝通、人員配置、績(jī)效考核、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和晉升方面有 著明顯的影響。本文用霍夫斯塔德模型對(duì)中日兩國(guó)民族文化差異進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中日 文化在個(gè)人主義與集體主義、不確定性規(guī)避、權(quán)利差距和長(zhǎng)期與短期取向方面有共性也有差 異。對(duì)于中日文化共性與差異將對(duì)企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生怎樣的影響.這正是本文的研究 目的所在。本文所采用的相關(guān)理論知識(shí)介紹2.1民族文化民族文化指的是，某一國(guó)家所特有的主要價(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣及實(shí)踐活動(dòng)等。由于受歷史、 文化、民族、宗教、地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等諸多因素的影響，各個(gè)國(guó)家有著不盡相同的民族文 化。美國(guó)組織行為學(xué)家曾進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)研究，他們?cè)趯?duì)比了40個(gè)國(guó)家

4、中的員工后，得出的結(jié)論 是：民族文化能夠解釋員工在態(tài)度和行為方面將近50%的差異。2.2霍夫斯塔德的國(guó)家文化模型從管理與組織行為學(xué)的角度出發(fā)。霍夫斯塔德(Hofstede.1980)對(duì)分布在40個(gè)國(guó)家和地 區(qū)的11.6萬(wàn)名IBM的員工進(jìn)行了調(diào)查。通過(guò)對(duì)大量數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯塔德發(fā)現(xiàn)，民族文 化對(duì)雇員的工作價(jià)值觀和工作態(tài)度的顯著影響主要表現(xiàn)在五個(gè)維度上： 2.2.1個(gè)人主義與集體主義這個(gè)層面與個(gè)人同集體關(guān)系的性質(zhì)相聯(lián)系，有的社會(huì)把集體主義看作是積極的方面，有 的社會(huì)則對(duì)它持否定的、消極的態(tài)度。在集體主義盛行的國(guó)家中，人們往往從道德方面來(lái)解 釋他們與組織的關(guān)系，他們對(duì)組織具有精神上的義務(wù)和忠誠(chéng)。而

5、在個(gè)人主義占統(tǒng)治地位的國(guó) 家中，個(gè)人把他們與組織的關(guān)系看成是功利性的和個(gè)體性的，個(gè)人對(duì)組織的義務(wù)是十分脆弱 的。個(gè)人主義至上的國(guó)家，人們關(guān)心個(gè)人權(quán)利。組織系統(tǒng)應(yīng)努力滿(mǎn)足個(gè)人的偏好和選擇，而 個(gè)人的價(jià)值和報(bào)酬應(yīng)該建立在個(gè)人取得的成果上。集體主義的文化重視群體的整體利益，期 望個(gè)人的利益服從整體利益，人們通常集體決策。表1個(gè)人/集體主義指數(shù)差異的含義集體主義導(dǎo)向的國(guó)家個(gè)人主義導(dǎo)向的國(guó)家對(duì)公司感情上的依賴(lài)感情上獨(dú)立于公司從道德角度處理與公司的關(guān)系以個(gè)人利益與公司相處公司提供的條件很重要雇員個(gè)人生活重要一般認(rèn)為集體決策重要認(rèn)為個(gè)人決策重要重視地位的穩(wěn)固重視工作中的自由和挑戰(zhàn)2.2.2權(quán)力距離權(quán)力距離指

6、的是組織中的有權(quán)成員在掌握權(quán)力方面的差距，其大小是通過(guò)權(quán)力差距指數(shù) (PDh Power Distance Index)表現(xiàn)出來(lái)的。權(quán)力差距小的社會(huì)對(duì)諸如社會(huì)階層差異或組織層 級(jí)差異很反感，高層職位的人們平等地對(duì)待低層職位的人。而一個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)，人們 會(huì)接受不同層級(jí)之間的差異。一個(gè)人在社會(huì)中或組織中所處的地位影響著他的行為以及別人 對(duì)待他的態(tài)度，在權(quán)力差距大的國(guó)家管理常分為較多的層次。2.2.3不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避是指有某種文化程度的人對(duì)不確定性和未知情景感到威脅的程度，其強(qiáng) 弱是通過(guò)不確定性規(guī)避指數(shù)(UAI： Uncertainty Avoidance Index)來(lái)衡量的。一個(gè)鼓

7、勵(lì)其成 員戰(zhàn)勝和開(kāi)辟未來(lái)的社會(huì)文化可被視為強(qiáng)不確定性規(guī)避的文化：反之，那些教育其成員接受 風(fēng)險(xiǎn)，學(xué)會(huì)忍耐，接受不同行為的社會(huì)文化可被視為弱不確定性規(guī)避的文化。不確定規(guī)避性 強(qiáng)的國(guó)家喜好成文的規(guī)章制度，保守的法律秩序，不喜歡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，對(duì)變更抵觸較大。不 確定性規(guī)避弱的國(guó)家對(duì)變更抵觸較小，思想開(kāi)放，能容納沖突和競(jìng)爭(zhēng)并加以利用。從組織管 理方面看，不確定性規(guī)避影響了一個(gè)組織結(jié)構(gòu)化的程度。2.2.4男性化與女性化霍夫斯塔德把這種以社會(huì)性別角色的分工為基礎(chǔ)的“男性化”傾向稱(chēng)之為男性或男子 氣概所代表的維度（即所謂男性化，Masculinity Dimension），它是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性 別角色差別

8、清楚，男人應(yīng)表現(xiàn)得自信、堅(jiān)強(qiáng)，注重物質(zhì)成就，女人應(yīng)表現(xiàn)得謙遜、溫柔、關(guān) 注生活質(zhì)量；而與此相對(duì)立的“女性化傾向則被其稱(chēng)之為女性或女性氣質(zhì)所代表的文化維 度（即所謂女性化，F(xiàn)eminine Dimension），它是指社會(huì)中兩性的社會(huì)性別角色互相重疊，男 人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關(guān)注生活質(zhì)量。男性化/女性化的傾向用男性化指數(shù)（MDI： Masculinity Dimension Index）來(lái)衡量，這一指數(shù)的數(shù)值越大，說(shuō)明該社會(huì)的男性化傾向越 明顯，男性氣質(zhì)越突出（最典型的代表是日本）：反之，數(shù)值越小，說(shuō)明該社會(huì)的男性化傾向 越不明顯，男性氣質(zhì)弱化，而女性氣質(zhì)突出。2.2.5長(zhǎng)期取向與短期取

9、向長(zhǎng)短期取向是霍夫斯蒂德在后來(lái)的研究中加進(jìn)去的一個(gè)重要評(píng)價(jià)維度，指人們對(duì)戰(zhàn)略的 看法是否具有長(zhǎng)期的眼光。長(zhǎng)期取向的文化關(guān)注未來(lái)，注重節(jié)約、借鑒和毅力，而短期取向 的文化的價(jià)值觀是傾向過(guò)去和現(xiàn)在的，尊重傳統(tǒng)，履行社會(huì)責(zé)任，并愛(ài)面子”。中日文化差異與管理模式比較中日兩國(guó)緊密相鄰，在歷史的某些方面是相似的，但又各成體系。中國(guó)數(shù)千年間深受儒 家思想的影響，信奉“仁、義、禮、智、信”，強(qiáng)調(diào)和諧、家庭、關(guān)系、輩份和秩序，并養(yǎng) 成了保守、平和、禮貌、安于現(xiàn)狀的性格。而日本民族一個(gè)最為顯著的特點(diǎn)是民族單一，內(nèi) 聚力強(qiáng)。加之日本國(guó)土狹小，資源疲乏，自然災(zāi)害頻繁，這使得日本民眾富于憂(yōu)患意識(shí)和危 機(jī)感，兼收并蓄地輸

10、入外來(lái)文化來(lái)改造自身的文化體系。其民族文化體系主要由三部分組 成，即中國(guó)的儒家文化、源自印度的佛教和日本民族原有的神道。其繼承了儒家的倫理思想 但同時(shí)又有武士道的忘我拼搏精神。應(yīng)該說(shuō)，兩個(gè)國(guó)家的民族文化既有其共性又有很大的差 異性。我們可以用霍夫斯塔德的民族文化模型進(jìn)行分析如下：表2中日兩國(guó)民族文化的霍夫斯塔德模型分析表國(guó)家個(gè)人主義與集體主義權(quán)力差距不確定性規(guī)避長(zhǎng)期取向 與短期取向中國(guó)犧牲小我，成就大我，顧全大局，上令下行，惟命是從，權(quán)利差 距指數(shù)高模棱兩可，可以接受風(fēng) 險(xiǎn)，但要三思而后行非常重視人際 關(guān)際，強(qiáng)調(diào)人 情，愛(ài)面子日本強(qiáng)調(diào)合作精神與集體 精神，注重團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)強(qiáng)調(diào)等級(jí)關(guān)系，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)溝

11、 通的重要性，權(quán)利差距指數(shù)較 低嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范與制度，避 免風(fēng)險(xiǎn)，按規(guī)矩出牌情理兼重，但 偏向于理性從表1對(duì)比可以看出，中國(guó)與日本在個(gè)人與集體主義、長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向兩維度上比 較相似，都是強(qiáng)調(diào)集體主義和長(zhǎng)期導(dǎo)向，但在權(quán)利差距和不確定性回避維度上存在較明顯的 差異?；谝陨厦褡逦幕Ｐ头治鼋Y(jié)果，在參照了相關(guān)研究文獻(xiàn)之后，本文將中日兩國(guó)的民族 文化特征與管理模式歸納如下：中國(guó)的文化中.群體在社會(huì)生活中是至關(guān)重要的，一致性和合作的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)人主 義。在為人處世上.善于周旋，以和為責(zé)，講究仁義；權(quán)利比較集中，有較嚴(yán)的等級(jí)制度， 各層級(jí)的權(quán)力之問(wèn)距離大.尊重權(quán)力和等級(jí)：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)較強(qiáng).對(duì)待新事物趨于

12、保守，拒 絕變化.缺乏創(chuàng)造力；注重人情關(guān)系，注重人的態(tài)度和本質(zhì)，做事先看品行和動(dòng)機(jī)。在企業(yè) 管理中，十分重視道德準(zhǔn)則對(duì)人的經(jīng)濟(jì)行為的制約：在處理企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時(shí)，規(guī)章與合同 往往退居其次.上司同下屬的關(guān)系帶有較強(qiáng)的感情色彩。日本文化的突出特征表現(xiàn)三個(gè)方面：一是家長(zhǎng)式管理.對(duì)等級(jí)制度認(rèn)同.在社會(huì)組織 中.權(quán)威受到絕對(duì)尊重；二是強(qiáng)調(diào)家族主義.社會(huì)成員之間普遍存在類(lèi)似于父子關(guān)系的聯(lián)系。 在企業(yè)中.按每一名員工進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間順序確定相互依賴(lài)的關(guān)系；三是重視集體主義而不 是個(gè)人主義.強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的歸屬感和對(duì)群體的忠誠(chéng)。日本管理模式在多方面體現(xiàn)出了上述文 化特征。終身雇傭制稟議決策制.年工序列工資制.企業(yè)工

13、會(huì).以及”品管圈”(Q Cc， quality control circle)等鮮明的日本管理制度都表現(xiàn)了一種企業(yè)對(duì)員工的尊重和關(guān)注.也 有效地維持了團(tuán)結(jié).和諧.穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。3.文化差異對(duì)中日合資企業(yè)人力資源管理的影響3.1對(duì)薪酬福利體系方面的影響在薪酬福利方面通過(guò)中日文化對(duì)比分析可知，中日文化均重視集體主義而不是個(gè)人主 義，而對(duì)集體主義的過(guò)度重視必然導(dǎo)致中日合資企業(yè)在薪酬方面產(chǎn)生平均主義。員工的薪資 結(jié)構(gòu)大多偏重考慮企業(yè)員工的資料和學(xué)歷，工齡對(duì)薪資收入的影響較大。薪資發(fā)放與個(gè)人績(jī) 效的關(guān)系不是太大，變化很小，固定部分比重較大，薪資差距很小，平均主義思想明顯，當(dāng) 以績(jī)效考核進(jìn)行薪資、獎(jiǎng)金分

14、配及拉大收入差距時(shí)會(huì)遇到很大的阻力。3.2對(duì)考核方面的影響在員工考核方面，受中日文化上下級(jí)權(quán)力差距差異的影響，中日方人員在對(duì)員工的考 核上必然會(huì)存在沖突。中方的考核主要是為完成上級(jí)交代的人事任務(wù)，多采用單向式，被考 核者沒(méi)有機(jī)會(huì)提出意見(jiàn)，考核內(nèi)容強(qiáng)調(diào)“德、能、勤、績(jī)”并重，人情成份過(guò)重，考核結(jié)論 有較嚴(yán)重的趨中性，可信度不是太高，并且考核結(jié)果多半不能得到運(yùn)用。礙于情面，上下級(jí) 間考核面談時(shí)多半難以有效地溝通。而日方往往強(qiáng)調(diào)上下級(jí)“雙向”溝通，喜歡通過(guò)交流來(lái) 共同找出問(wèn)題所在，并不單純地定義為考核。3.3對(duì)人員晉升方面的影響在員工的晉升方面，受人際關(guān)系和理性的影響，中方員工的晉升常用組織考核、集

15、體討 論通過(guò)的模式，強(qiáng)調(diào)資歷與經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)把員工成就當(dāng)作平衡各種關(guān)系的手段，員工晉升的機(jī) 會(huì)不多，“熬年頭”的趨向比較明顯，人際關(guān)系對(duì)員工晉升影響較多，容易使一些能力不強(qiáng) 的人獲得機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這種“裙帶關(guān)系”也有利于企業(yè)內(nèi)部通過(guò)“妥協(xié)”的方法解決矛盾與 沖突，此外，員工晉升后能上不能下的情況較多。日方人員的晉升則比較慢，其職業(yè)生涯管 理理念較深厚，人力資源管理者會(huì)利用各種管理工具為員工設(shè)計(jì)發(fā)展路線(xiàn)，比較理性，強(qiáng)調(diào) 任職前的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)按照既定的路線(xiàn)調(diào)整職位，但有時(shí)顯得比較呆板，員工個(gè)性化發(fā)揮的機(jī) 會(huì)不是太多對(duì)中日合資企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)建議4.1加強(qiáng)中日方人員的交流與溝通面對(duì)多元文化的沖突與摩擦

16、.中日雙方首先要注重彼此的交流與溝通.從而能客觀、公 正的比較并理解不同文化之間的差異.有助于培育共同的價(jià)值觀.為建立相互信任和合作的 關(guān)系打好基礎(chǔ)。若雙方都能以積極的態(tài)度看待對(duì)方的行為與方式，就有利于找到增進(jìn)了解的 途徑，文化、制度、行為等方面存在的差異就會(huì)被企業(yè)最高利益的吸引而超越。在交流和溝 通中.要坦誠(chéng)以對(duì)，正視雙方的不同觀點(diǎn).同時(shí)避免各行其是。4.2促進(jìn)中日文化融合.創(chuàng)建優(yōu)秀的人力資源企業(yè)文化中日合資企業(yè)要建立一種揉合中日原有的企業(yè)文化.并適合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的新文化。如 果沒(méi)有文化的融合.就會(huì)出現(xiàn)”貌合神離、形連心不連”的情況.所以只有做到取長(zhǎng)補(bǔ)短、 揚(yáng)長(zhǎng)避短、達(dá)成共識(shí).通過(guò)倡導(dǎo)兼容并

17、蓄的多元文化.進(jìn)行文化融合，達(dá)到多元文化背景下 企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一.從而建立優(yōu)秀的企業(yè)文化.形成吸引人才、留住人才、激勵(lì) 人才、培育人才的良好氛圍.使員工產(chǎn)生高度的忠誠(chéng)度和凝聚力。中外雙方要克服排斥對(duì)方 的自大心理.從遵循實(shí)際出發(fā)，吸納對(duì)方的文化精華.發(fā)展跨文化特色的新型企業(yè)文化。4.3完善人力資源管理體系，科學(xué)化人力資源管理中日合資企業(yè)的人力資源管理應(yīng)吸收雙方文化對(duì)人力資源管理的優(yōu)點(diǎn)，并結(jié)合現(xiàn)代人 力資源管理理論，對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行完善，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化，具體可從如 下幾點(diǎn)出發(fā)：4.3.1建立起富有激勵(lì)性的薪酬體系堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，建立起富有激勵(lì)性的薪酬體制。

18、如施行崗位技能工 資制，則加強(qiáng)對(duì)技能的認(rèn)定，根據(jù)技能的等級(jí)來(lái)確定薪酬的高低；如實(shí)施崗位績(jī)效工資制， 則減少固定工資部分，增加績(jī)效工資的比重等。調(diào)薪時(shí)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果適當(dāng)拉開(kāi)調(diào)薪差 距，降低平均主義影響，以吸引、激勵(lì)和保留核心人才。4.3.2完善績(jī)效管理體系，建立科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)辦法建立完善、科學(xué)的績(jī)效考核體系，首先要加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效考核目的意義的宣傳，取得 廣大員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)同與支持，使之更新觀念，接受認(rèn)同；其次，要不斷完善績(jī)效考核 辦法，力爭(zhēng)科學(xué)合理、公平公正地進(jìn)行考核，改變目前普遍存在輪流坐莊等應(yīng)付考核的現(xiàn)象； 再次，要不斷優(yōu)化部門(mén)績(jī)效計(jì)劃書(shū)和員工績(jī)效考核評(píng)分卡，淘汰、修改難以考核、

19、形同虛設(shè) 的指標(biāo)，盡量設(shè)立與工作職責(zé)密切相關(guān)、可以衡量、易于考評(píng)的指標(biāo)；最后，建立有效的績(jī) 效考核溝通機(jī)制，探索全方位、多角度的績(jī)效考核方法，確?？己说目陀^、公正性。4.3.3建立科學(xué)的晉升機(jī)制建立科學(xué)的晉升機(jī)制，首先要對(duì)公司各崗位進(jìn)行科學(xué)的工作分析，編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，明 確職位名稱(chēng)、部門(mén)名稱(chēng)、直接主管、任職時(shí)間、任職條件、下屬人數(shù)、溝通關(guān)系、行政權(quán)限、 工作內(nèi)容和職責(zé)等內(nèi)容構(gòu)成。其次，要對(duì)員工進(jìn)行勝任力評(píng)價(jià)，識(shí)別晉升的潛力。識(shí)別員工 是否具備晉升的潛力是能否有效選擇員工的關(guān)鍵。在這一過(guò)程中，首先應(yīng)該對(duì)員工的能力進(jìn) 行評(píng)價(jià)?？梢詰?yīng)用人事測(cè)評(píng)技術(shù)中的“勝任力模型”從技能、知識(shí)、自我意識(shí)、性格和動(dòng)機(jī)

20、 五個(gè)領(lǐng)域來(lái)完成評(píng)價(jià)過(guò)程。最后，在做好以上兩點(diǎn)的基礎(chǔ)上，做出科學(xué)的提升員工的決策。 4.3.4推動(dòng)人才本地化進(jìn)程中日合資企業(yè)應(yīng)努力推進(jìn)人力資源本土化的進(jìn)程。人才本土化是消除跨文化管理障礙的 最直接的途徑。在中高層管理職位上吸納中國(guó)的員工，將其派往母國(guó)的總部接受完整的培訓(xùn)， 這樣一來(lái)既削減了自母國(guó)派駐管理人員到中國(guó)的高額開(kāi)支，又避免了為本地化而本地化所導(dǎo) 致的中低層與高層管理者思維方式的脫節(jié)。來(lái)自中國(guó)本土的管理者對(duì)于自己的民族文化氛 圍、中方員工的風(fēng)俗習(xí)慣、中國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)法律狀況等都非常熟悉，且可以發(fā)揮人際關(guān)系脈 絡(luò)的影響，其管理的難度要大大小于日方母公司直接派駐的人員。參考文獻(xiàn)彼德.德魯克，管理，機(jī)械工業(yè)出版社，北京，2010嚴(yán)文華，宋繼文，石文典:跨文化企業(yè)管理心理學(xué)（M），哈爾濱，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2000，p.1-46李英，班博：國(guó)