標桿房地產企業(yè)的績效管理

1、標桿房地地產企業(yè)業(yè)的績效效管理如何建立立績效管管理體系系？企業(yè)開展展績效考考核的前前提，必必須具有有明確的的戰(zhàn)略目目標、規(guī)規(guī)范化的的運作流流程、良良好的企企業(yè)文化化和共同同的價值值觀。就就績效管管理開展展的過程程而言，完整的的績效管管理過程程是以績績效考核核結果為為依據，以準確確的計劃劃、預算算和嚴格格的流程程執(zhí)行為為保障，以有效效的薪資資激勵體體系為手手段來展展開的。如何建立立有效的的績效管管理體系系呢？建立必要要的基礎礎管理環(huán)環(huán)境和條條件我們常說說沒有計計劃（目目標）就就沒有考考核，沒沒有預算算就沒有有考核，沒有責責權明晰晰的運作作流程也也沒有考考核。目目前很多多企業(yè)的的績效管管理工作作效

2、果不不佳，很很大程度度上不在在于績效效考核制制度流程程、績效效考核指指標制定定得不夠夠完善，而往往往在于沒沒有建立立好企業(yè)業(yè)開展績績效管理理體系所所必須的的前提基基礎環(huán)境境和條件件。制定有針針對性的的績效考考核指標標體系績效管理理的核心心是考核核指標體體系的制制定。針針對目前前國內大大多數房房地產開開發(fā)企業(yè)業(yè)管理現現狀和水水平而言言，績效效考核指指標體系系的制定定一定要要符合現現狀，突突出重點點，不可可完全照照抄照搬搬其他行行業(yè)或者者同行業(yè)業(yè)其他企企業(yè)的考考核指標標。一般般而言，目前房房地產項項目開發(fā)發(fā)的控制制重點在在于按計計劃和目目標成本本完成項項目的開開發(fā)目標標，并盡盡快實現現項目銷銷售，

3、資資金回籠籠。那么么，我們們在績效效考核指指標體系系設計中中，就要要重點關關注銷售售收入、成本、項目開開發(fā)節(jié)點點等關鍵鍵指標的的完成情情況。加強績效效考核全全過程的的管理，完善績績效管理理循環(huán)績效管理理是包括括績效計計劃、績績效實施施、績效效考核和和績效反反饋等四四個環(huán)節(jié)節(jié)在內一一個完整整并且不不斷進行行的循環(huán)環(huán)。在績績效管理理實施過過程中，我們要要克服和和避免重重績效實實施和考考核環(huán)節(jié)節(jié)，忽視視績效計計劃和績績效反饋饋環(huán)節(jié)的的情況。當然，在在績效管管理體系系建立和和實施的的過程中中，企業(yè)業(yè)決策層層的重視視和支持持是最重重要的保保證。如何設定定績效考考核指標標體系？績效考核核體系是是由一組組既

4、各自自獨立又又相互關關聯并能能較完整整表達評評價要求求的考核核指標組組成的評評價系統(tǒng)統(tǒng)?？冃Э己撕酥笜酥浦贫ǖ脑瓌t：戰(zhàn)略導向向原則系統(tǒng)化原原則聚焦原則則平衡原則則績效考核核指標體體系的主主要內容容一般來說說，一個個完整的的績效考考核體系系包括以以下三個個方面的的內容：業(yè)績考核核，指對對被考核核部門和和被考核核人完成成經營任任務目標標的情況況進行考考核。業(yè)業(yè)績考核核考核的的方法有有很多種種，如BBSC、KPII和工作作目標（MBOO）等，不同的的企業(yè)可可以根據據實際情情況選擇擇。需要要注意的的是，由由于房地地產開發(fā)發(fā)具有周周期長的的特點，所以在在進行業(yè)業(yè)績考核核時應也也別關注注基于開開發(fā)計劃劃

5、分解的的各項工工作過程程目標的的完成情情況對業(yè)業(yè)績考核核指標的的影響，以體現現“結果考考核和過過程考核核并重，以過程程考核促促進結果果考核”的目的的。能力考核核衡量量各崗位位員工完完成本職職工作所所需具備備的各項項能力；態(tài)度考核核衡量量各崗位位員工對對待工作作的態(tài)度度、思想想意識和和工作作作風情況況。制定有針針對性的的績效指指標體系系制定具有有針對性性的績效效考核指指標體系系是績效效管理工工作的重重點，也也是難點點。以萬萬科為例例，其績績效考核核集團有有相應的的指引，各分公公司的考考核程序序和方法法有所差差異，這這與企業(yè)業(yè)的內部部文化差差異、管管理的成成熟度以以及公司司發(fā)展所所處的階階段密切切

6、相關?？己酥笜藰嗽O計方方面，越越是高層層越是采采用可量量化的指指標為主主的方式式，如對對總監(jiān)層層面（包包括副總總）的考考核通常?；诓刹捎?、5、66方式，即平衡衡計分卡卡的4個個維度、客戶滿滿意調查查的5個個維度以以及員工工滿意調調查的66個維度度，而部部門經理理層面則則采用所所管理的的部門的的平衡計計分卡的的指標分分解，有有些公司司會結合合行為指指標及管管理能力力進行評評價。在設定行行為指標標時重點點關注與與公司核核心價值值觀以及及公司核核心競爭爭優(yōu)勢等等方面的的內容，如客戶戶意識、執(zhí)行力力、學習習成長、責任心心等指標標。某標桿企企業(yè)各公公司考核核過程雖雖然有些些差異，但有幾幾條基本本相同

7、的的方法：對職員和和部門（部門經經理）的的考核至至少每季季度進行行一次，有些公公司對職職員的考考核每月月進行一一次；主要采用用直接上上級評價價為主，個別公公司采用用3600評價方方法，但但上級評評價的權權重在880以以上；考核結果果需要強強制排序序，在公公司內部部通常需需要按照照優(yōu)秀、合格、需改進進各255 、60 、115三三個等級級比例進進行強制制排序，部門員員工人數數多于77人必須須有一人人是需改改進；考核結果果并不與與獎金直直接對應應掛鉤，但作為為分配獎獎金、工工資調整整的主要要依據，同時作作為員工工晉升和和發(fā)展的的重要依依據，如如果在年年度考核核中屬于于需改進進等級則則下一年年度的崗

8、崗位和工工資就不不可能獲獲得晉升升，而且且可能面面臨降薪薪和降級級的可能能；對普通員員工的考考核主要要以計劃劃考核為為主（通通常占770），比較較少運用用量化的的KPII指標，行為和和能力指指標大約約占300左右右；員工考核核后需要要進行正正規(guī)的面面談，并并對個人人的職業(yè)業(yè)發(fā)展提提出相應應的培訓訓需求。如何對團團隊進行行考核？有不少企企業(yè)在推推行績效效考核時時，只關關注單個個員工的的業(yè)績好好壞，而而忽視了了對團隊隊的考核核，這樣樣會帶來來不可忽忽視的反反面效應應。它會會錯誤地地引導員員工培養(yǎng)養(yǎng)“個人人獨專”意識，并不惜惜犧牲同同事的利利益，破破壞組織織內部的的協(xié)調關關系。作作為需要要部門之之間

9、、崗崗位之間間充分協(xié)協(xié)調配合合的房地地產開發(fā)發(fā)活動，如果過過分強調調落實到到個人的的考核，忽視周周邊績效效問題，往往后后造成不不良的結結果。從績效的的分類來來看，績績效不僅僅有個人人績效，還有組組織績效效、團隊隊績效和和流程績績效等，因此企企業(yè)在進進行績效效考核指指標設定定時，需需根據各各崗位的的實際情情況，來來選擇是是否要適適當加入入一些與與團隊績績效和流流程績效效（尤其其是一些些跨部門門流程）相關的的指標。此外，在在部門內內部各位位員工績績效考核核等級分分布，可可采用個個人績效效與部門門績效線線掛鉤的的比例控控制法，也可采采用一定定的修正正系數來來根據部部門績效效調整個個人績效效等級等等方

10、法來來加強對對團隊的的考核。如一個個個人績效效與部門門績效考考核結果果分布掛掛鉤的例例子：員工檔次次分配部門所處處檔次優(yōu)秀良好合格需改進不合格優(yōu)秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格10%80%10%需改進5%85%10%不合格-90%10%如何實現現對高層層/中層層/員工工的考核核？采用有區(qū)區(qū)別的考考核指標標體系例如：萬萬科對一一線公司司和對一一線公司司負責人人的考核核運用的的方法是是BSCC，也就就是平衡衡計分法法，這是是在很多多優(yōu)秀企企業(yè)使用用過的管管理工具具。萬科科在20001年年開始學學習和引引進平衡衡計分法法的思想想，對一一線公司司的考核核和一線線公司負負責人的的考

11、核更更加從一一個可持持續(xù)發(fā)展展的角度度來著眼眼，包括括四個緯緯度，第第一是財財務緯度度，第二二是內部部流程緯緯度，第第三是客客戶緯度度，第四四是員工工緯度，或者叫叫做學習習與成長長緯度?？赡芤砸酝囊灰恍┢髽I(yè)業(yè)對一線線公司負負責人考考核，只只看你當當期的利利潤是否否完成了了，這樣樣很容易易導致一一些公司司有短期期行為，只保證證當年度度績效指指標看上上去非常常漂亮就就可以了了。這四個緯緯度分別別有差不不多三到到四個指指標，應應該說財財務緯度度算比較較重的緯緯度。作作為萬科科這樣的的上市公公司，財財務緯度度是不能能放棄的的，所以以財務緯緯度是萬萬科這幾幾年比較較重要的的目標，但客戶戶緯度從從原來的

12、的15現在調調到了225。對于一一線公司司，萬科科希望更更加可持持續(xù)的、長期的的、相互互制約的的這樣一一些指標標，來更更加綜合合、更加加均衡的的來考核核一個公公司的成成長，和和公司的的管理水水平和績績效水平平。對于一線線職能部部門萬科科主要是是用KPPI關鍵業(yè)業(yè)績指標標。每一一個部門門都會有有關鍵業(yè)業(yè)績指標標，這個個業(yè)績指指標是從從公司戰(zhàn)戰(zhàn)略逐層層分解下下來的。以人力資資源部為為例，一一個很重重要的考考核緯度度是員工工的緯度度，比如如說員工工滿意度度、骨干干人員流流失率、投入產產出比，這些都都是很重重要的指指標，這這樣的指指標會作作為人力力資源部部關鍵的的指標。采用有區(qū)區(qū)別的考考核周期期一般對

13、中中高層的的考核周周期以半半年度或或年度為為宜，對對基層員員工的考考核周期期以季度度或月度度為宜。對于不不同職能能部門的的員工考考核周期期也要分分別考慮慮，例如如，對營營銷系統(tǒng)統(tǒng)副總經經理/總總監(jiān)與銷銷售計劃劃考核的的周期就就要相對對頻繁一一些。采用有區(qū)區(qū)別的考考核形式式針對高層層/中層層/基層層崗位在在考核指指標體系系、考核核周期等等方面的的差別，相應地地就要對對不同崗崗位采用用有區(qū)別別的考核核形式。如一家企企業(yè)實施施有區(qū)別別的考核核形式的的例子：高層員工工績效考考核指標標/權重重/周期期員工類別別半年度考考核年度考核核工作職責責評價KPI指指標評價工作計劃劃評價KPI指指標評價工作計劃劃評

14、價副總裁/集團職職能總監(jiān)監(jiān)/下屬屬公司總總經理、副總經經理50-660%50440%50-660%50440%其他員工工績效考考核指標標/權重重/周期期員工類別別季度業(yè)績績考核年度考核核工作職責責評價KPI指指標評價工作計劃劃評價季度業(yè)績績考核平平均能力評價價態(tài)度評價價集團部門門副總監(jiān)監(jiān)、專業(yè)業(yè)經理/下屬公公司部門門總監(jiān)、副總監(jiān)監(jiān)、經理理、副經經理40%-50%60%-50%85%10%5%集團部門門/下屬屬公司其其他管理理技術類類員工100%80%10%10%集團部門門/下屬屬公司事事務類員員工100%80%5%15%備注：表中列舉舉的考核核評價指指標權重重僅作參參考，可可根據實實際情況況適

15、當調調整。如何對項項目進行行考核？項目績效效考核的的特點：地產開發(fā)發(fā)企業(yè)對對項目的的管控模模式和組組織形式式不同，對項目目的定位位和考核核重點也也不相同同；項目開發(fā)發(fā)周期較較長，項項目績效效考核周周期（一一般以年年度為周周期）往往往滯后后于常規(guī)規(guī)的績效效考核周周期（一一般以月月度或季季度為周周期）；不同項目目開發(fā)的的背景和和條件不不相同；相對于其其他行業(yè)業(yè)，項目目開發(fā)過過程中人人員流動動率較高高。根據項目目不同設設計有差差別的項項目考核核指標體體系：一般而言言，房地地產開發(fā)發(fā)企業(yè)總總部對作作為利潤潤主體的的區(qū)域公公司或項項目公司司所開發(fā)發(fā)項目的的考核的的重點為為項目利利潤考核核和進度度考核。與

16、利潤潤目標相相關的指指標包括括規(guī)劃指指標、成本費費用和利潤目目標；與開發(fā)發(fā)進度相相關的指指標包括括土地權權證辦理理、拆遷安安置、方案設設計、報批報報建、工程建建設等項項目開發(fā)發(fā)關鍵節(jié)節(jié)點計劃劃。但由于項項目的不不同特點點，各項項目考核核指標體體系的設設計要根根據項目目的不同同特點進進行設計計。對于于大型的的房地產產開發(fā)企企業(yè)，往往往建立立了區(qū)域域公司或或城市公公司這樣樣的二級級管理單單元，那那么對項項目的考考核就要要區(qū)分是是新開發(fā)發(fā)區(qū)域的的區(qū)域公公司/城城市公司司開發(fā)的的項目，還是開開拓階段段或成熟熟穩(wěn)定階階段區(qū)域域公司/城市公公司開發(fā)發(fā)的項目目，從而而有針對對性地制制定不同同的項目目考核指指

17、標。項目績效效考核的的時間安安排：在某項目目周期（結算）結束后后規(guī)定時時間內，根據該該項目的的計劃指指標完成成情況和和后評估估結果對對該項目目進行考考核, 這有利利于從長長期角度度對地區(qū)區(qū)公司進進行激勵勵和約束束。項目績效效考核結結果的應應用：了解評價價項目負負責人（區(qū)域公公司或項項目公司司經理）對公司司業(yè)績的的貢獻；為項目負負責人（區(qū)域公公司或項項目公司司經理）的薪酬酬決策提提供依據據；為項目負負責人（區(qū)域公公司或項項目公司司經理）的晉升升、調動動等人事事決策提提供依據據。如何提高高員工對對績效考考核的滿滿意度？有關數據據顯示，萬科各各分公司司平均滿滿意率達達到700以上上，這在在在房地地產

18、公司司滿意率率相對比比較高，大部分分房地產產公司滿滿意率在在40600之間間。很多多房地產產公司的的績效考考核方法法或者工工具看上上去比萬萬科更嚴嚴謹和合合理，但但員工滿滿意度并并不高。萬科的績績效考核核方法和和標準雖雖然也存存在一些些不太合合適的地地方，但但萬科員員工對績績效考核核的滿意意率在行行業(yè)內還還是比較較高的，其主要要原因是是：員工對績績效考核核本身比比較認同同，絕大大部分員員工認為為考核是是必須的的，已經經認同以以業(yè)績衡衡量員工工價值的的觀念，這種績績效評價價文化已已經達成成共識，而這種種認同感感是影響響滿意度度的最重重要的因因素；在考核方方法上采采用了比比較簡單單的方法法，采用用

19、以直接接上級的的考核為為主，考考核的主主要內容容以計劃劃考核為為主，考考核評分分通常采采用網上上評價，方便高高效。員工自主主參與度度較高，包括計計劃的制制定，目目標達成成的自我我評價；充分的溝溝通，評評價過程程強調透透明和充充分的溝溝通，如如事前的的溝通和和評價后后的正式式面談，有些公公司規(guī)定定面談溝溝通時間間需要330分鐘鐘以上；比較完善善的管理理體系支支持，完完善的內內部管理理體系（包括流流程管理理、計劃劃管理）使評價價標準比比較明確確，評價價依據比比較清晰晰。標桿企業(yè)業(yè)績效管管理給我我們的啟啟發(fā)要提升績績效考核核的滿意意率首先先需要建建立績效效驅動的的文化，讓員工工認同績績效考核核?？冃Э己撕说目冃ё钪匾挠绊戫懸蛩夭徊辉谟诳伎己吮旧砩淼闹笜藰嗽O計和和方法、工具，而是員員工對考考核本身身的認同同感、過過程的溝溝通、員員工的