管理學(xué)第5講組織

1、主要組組織結(jié)組織設(shè)計(jì)的基本概念與工作設(shè)組湛正z12345小測(cè) 主要組組織結(jié)組織設(shè)計(jì)的基本概念與工作設(shè)組湛正z12345小測(cè) 6、反饋令我和其他人表現(xiàn)得更出色7、我不希員工從家中出2、如果我給工人一，讓務(wù)，我會(huì)覺(jué)得經(jīng)理的作用蕩然無(wú)存更好5、我對(duì)別人工作的評(píng)論41-50 具備了超常 的原一組0-19份擴(kuò)大你的認(rèn)識(shí)，在設(shè)計(jì)工作之前細(xì)觀察你點(diǎn)1組織一句古老的管理學(xué)格言判斷一位管理者是否優(yōu)秀他不在場(chǎng)時(shí)他的部門是如把德魯克說(shuō)要能夠提高們的眼界，將人們的工作績(jī)效提到更組織一句古老的管理學(xué)格言判斷一位管理者是否優(yōu)秀他不在場(chǎng)時(shí)他的部門是如把德魯克說(shuō)要能夠提高們的眼界，將人們的工作績(jī)效提到更通常極限去塑造人們組織

2、的功一般而言，組織anization 組織作為一項(xiàng)重要的管理職能，其形成 存在的基礎(chǔ)在于，由于的限制1，分派工作。即通過(guò)組織工作把企業(yè)的體目標(biāo)分到成員身上轉(zhuǎn)化為每一個(gè)成員的任3，構(gòu)建分工協(xié)作體系，提高效率和工有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)協(xié)同效應(yīng)。4次功能就是培養(yǎng)出一種能力，一種能支撐上述功能由表及里，形成了組織功能層次：2德魯克關(guān)于組織工作的七項(xiàng)原見的；你知道站在何何方。2小限度。用于控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸煽?jī)的力量應(yīng)該保持在最低限度。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠自我控制，并鼓勵(lì)人們自我激勵(lì)。表層功功組織工作功能層德魯克關(guān)于組織工作的七項(xiàng)原見的；你知道站在何何方。2小限度。用于控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸煽?jī)的力量

3、應(yīng)該保持在最低限度。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠自我控制，并鼓勵(lì)人們自我激勵(lì)。表層功功組織工作功能層次示意4， 以及組織總體的任務(wù)。組織的每一 3，眼光直接投向產(chǎn)品，而不是投向生 產(chǎn)過(guò)程；投向效果，而不投向努力。組織可以比作一種傳輸帶，這種傳輸帶越 “直接”，各個(gè)活動(dòng)取得成績(jī)時(shí)的速度 越快和方向的改變就越小，組織就越有 而不是為工作而工作；為未來(lái)而工作， 而不是躺在過(guò)去的成績(jī)上；為了增強(qiáng)實(shí) 力，而不是為了虛胖。7，5，決策把注意力集中在正確問(wèn)題上要面向行動(dòng)，而且盡可能使最低層的 能夠產(chǎn)生未來(lái)理做出決策6，要穩(wěn)定，生存下來(lái)；要有適應(yīng)性時(shí)代仍能進(jìn)行工作。穩(wěn)定性并不并僵硬性，一個(gè)極的組織是不穩(wěn)（以上參見：

4、德魯克著 孫耀君等譯管理的，而是脆弱的。只結(jié)構(gòu)，3支撐企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)組織能力的養(yǎng)成構(gòu)建分工協(xié)作體系古典英國(guó)人林德爾厄威克F.Urwick,1891-?）中校人盧瑟 克克（Luther Gulick,1892-?）為代表的古典簡(jiǎn)單的公式組織組織圖的管理層次、部門結(jié)構(gòu)工作關(guān)系的圖形說(shuō)明二、古典英國(guó)人林德爾厄威克F.Urwick,1891-?）中校人盧瑟 克克（Luther Gulick,1892-?）為代表的古典簡(jiǎn)單的公式組織組織圖的管理層次、部門結(jié)構(gòu)工作關(guān)系的圖形說(shuō)明二、組織結(jié)構(gòu)的4成功的組織設(shè)計(jì)取決于組織獨(dú)特的環(huán)。組織結(jié)構(gòu)？對(duì)于工作任如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合 2. 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的

5、 組織管理者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)形2. 依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控1) 特點(diǎn)：通過(guò)職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度1. 1) 特點(diǎn)：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨 2) 優(yōu)勢(shì)：簡(jiǎn)便易行、反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、 3) 弱點(diǎn)：只適用于小型組織。信息滯則；劃分工作任務(wù)；實(shí)式?jīng)Q策，控制度窄；通過(guò)命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決2) 優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；重復(fù)設(shè)置程度低；員工有機(jī)同事交流；對(duì)低層管要求低，可節(jié)約成本；規(guī)章度明傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)形2. 依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控1) 特點(diǎn)：通過(guò)職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度1. 1) 特點(diǎn)：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨 2) 優(yōu)勢(shì)：簡(jiǎn)便易行、反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、

6、 3) 弱點(diǎn)：只適用于小型組織。信息滯則；劃分工作任務(wù)；實(shí)式?jīng)Q策，控制度窄；通過(guò)命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決2) 優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；重復(fù)設(shè)置程度低；員工有機(jī)同事交流；對(duì)低層管要求低，可節(jié)約成本；規(guī)章度明確使管理者處理問(wèn)題比較容易；決3) 缺陷：工作專門化導(dǎo)；職 結(jié)3. 兩種部門化形式 1) 優(yōu)勢(shì)：同化和產(chǎn)品部門化）的融ClarkJohnson 組織在一起，所降到最，使生產(chǎn)不同產(chǎn)品時(shí)可以實(shí)現(xiàn)特殊資源的共享；為活動(dòng)規(guī)定了清晰的職責(zé)，可以Exec.V.P. Finance&Admin.SeniorV.P. SeniorVP. 2) 缺陷：帶并給員工帶來(lái)較大壓，使組織增生爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向V.P. V.P. V P.

7、Corp.Planning 返常見的組織圖(直線職能制Research& 5地區(qū)組產(chǎn)品組 teamLargeBusiness team team=s6很多大型組織都擁有事業(yè)部結(jié)事業(yè)部形成較小的，可管理的企業(yè)組事業(yè)部制定經(jīng)營(yíng)層次（business-level）上的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu): 根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的類型創(chuàng)建事業(yè)部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)地區(qū)組產(chǎn)品組 teamLargeBusiness team team=s6很多大型組織都擁有事業(yè)部結(jié)事業(yè)部形成較小的，可管理的企業(yè)組事業(yè)部制定經(jīng)營(yíng)層次（business-level）上的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu): 根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的類型創(chuàng)建事業(yè)部市場(chǎng)結(jié)構(gòu): 以顧客種類劃分事業(yè)部。返廠 長(zhǎng)13項(xiàng)目小

8、A 項(xiàng)目小B 項(xiàng)目小C 廠 長(zhǎng)13項(xiàng)目小A 項(xiàng)目小B 項(xiàng)目小C 新型組織設(shè)計(jì)方1.公開經(jīng)理小銷售韓國(guó)的工2. 是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu) (team-based 心組織，其決策集中化的程度很高，但部門化程度，或根本不存由工作小組(groups)或團(tuán)隊(duì)(teams)組合的組織設(shè)計(jì)。例:Thermos行銷、製造、財(cái)務(wù)和供應(yīng)商或顧客, 共同 組成team。聆聽顧客的聲音, 開發(fā)顧客要 的產(chǎn)品。Barbecue grill mkt: 2% 20% 它們創(chuàng)造了各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)如果認(rèn)為的公司在生產(chǎn)、配送、服務(wù)方面比自己更好成本更低，就可以把自己的有關(guān)業(yè)務(wù)出租給它們7 當(dāng)管使用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)

9、調(diào)組織活動(dòng)矩陣結(jié)構(gòu):管理者通過(guò)職能和產(chǎn)品小形成個(gè)復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)非常靈活，能夠?qū)ψ兓鞒鲅杆俜磻?yīng)每都有兩，因此會(huì)產(chǎn)生問(wèn)。3.4.無(wú)邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對(duì)控制跨度加消了各，代之通過(guò)取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，3.4.無(wú)邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對(duì)控制跨度加消了各，代之通過(guò)取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，等級(jí)序作用降到了最低程度，個(gè)與頭銜的地位也千取消組織水平界線的方法是，以多功能性團(tuán)隊(duì)取代能性部取消外部界線的方法包括：經(jīng)營(yíng)全球化、實(shí)行公司的，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)使無(wú)邊界組織得以正常運(yùn)行的技術(shù)原因之一是計(jì)算網(wǎng)絡(luò)化，這使人的界線進(jìn)行交組織著名命題：為組織機(jī)構(gòu)配備合。機(jī)

10、械模型：高度專業(yè)化制；明令鏈；控制跨度窄；高度正規(guī)的部化組織設(shè)計(jì)：研究并分割旨在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的種活動(dòng)和職務(wù)，到每個(gè)人。以便經(jīng)濟(jì)、最有效地實(shí)現(xiàn)組組織設(shè)計(jì)的兩個(gè)課題1，規(guī)定各個(gè)成員的職務(wù)2，規(guī)定這些職務(wù)之間的相互關(guān)系知識(shí)。有機(jī)模型：多功能的團(tuán)隊(duì)；跨等級(jí)團(tuán)隊(duì)；信化；低度正規(guī)；控制跨度寬；分組織結(jié)構(gòu)的決影響組織設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與結(jié)8人力資環(huán)環(huán)境: 環(huán)境變化越快, 管理者面越多當(dāng)環(huán)境變化迅速時(shí)必須更通常需:不同要求使用不同的結(jié)構(gòu) 差異需要彈性結(jié)構(gòu), 低成需要更 規(guī)的結(jié)構(gòu)和多樣化程度提高也需要一種更靈 的結(jié)構(gòu)重視成員個(gè)人價(jià)值。當(dāng)非投機(jī)性。成員體現(xiàn)和維持事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別提供了多少服重視員工的成創(chuàng)造一種相互

11、關(guān)心的社區(qū)氛權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決技術(shù)小批量技術(shù): 一種產(chǎn)品的生產(chǎn)量很少基組織結(jié)構(gòu)的決技術(shù)小批量技術(shù): 一種產(chǎn)品的生產(chǎn)量很少基于工人的技能，所以需要靈活組織結(jié)大批量生產(chǎn)技術(shù): 自動(dòng)化的機(jī)器生產(chǎn)大量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)工作完成重復(fù)性工作，所以正規(guī)的結(jié)構(gòu)可運(yùn)行良連續(xù)生產(chǎn)過(guò)程：全部機(jī)械化的器生產(chǎn)系工作必須注視著未預(yù)料到并做出迅速反應(yīng)。這需要一種彈性結(jié)人力資源: 影響組織結(jié)構(gòu)的最。具有較高技能的工人常常需要專業(yè)規(guī)(CPA等管理者在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮三、組織設(shè)計(jì)的基本概念與原部四)(環(huán)境技術(shù)和人力資組織設(shè)計(jì)的基本概念與原指等級(jí)(命令)管理幅勞動(dòng)分工(專業(yè)化協(xié)權(quán)責(zé)一彈部門工作設(shè)9直接負(fù)責(zé)(One man s),。指揮

12、(Unite 性一般決策、或決策的執(zhí)行由個(gè)人負(fù)責(zé)管理幅度(Span of 管轄幅度（Spanof管理者可以有效性一般決策、或決策的執(zhí)行由個(gè)人負(fù)責(zé)管理幅度(Span of 管轄幅度（Spanof管理者可以有效管理幅度下的主管直屬下的數(shù)量應(yīng)有一個(gè)限度，厄威克認(rèn)為：在5-6人之間123456714原因：主管能力有限下算術(shù)級(jí)數(shù)增加則其之間的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增加管理者=585管理者=1365總經(jīng)總經(jīng)高級(jí)主管高級(jí)主管高級(jí)主管高級(jí)主管主管主管主管主管主管主管B 寬管理幅A 窄管理幅管理幅度一原人則管理等級(jí)(命令)鏈組織職權(quán)從上到下的明確線八十年代初：100家大公管者直接控制的下級(jí)人數(shù)平均是8-9人組織層次與控

13、制幅度的關(guān)系：反比例管轄幅度是形成組織八十年代初：100家大公管者直接控制的下級(jí)人數(shù)平均是8-9人組織層次與控制幅度的關(guān)系：反比例管轄幅度是形成組織層次的原管轄幅度較窄，則形成立式（瘦高）anization)扁平式組織現(xiàn)代的觀點(diǎn) 控制幅度的特質(zhì)屬于分權(quán)性組織，其優(yōu)工作任務(wù)性質(zhì)， 2，有利于發(fā)揮下級(jí)的才干，培；的特質(zhì)還包對(duì)工作的專業(yè)3，所需管理職位少，管理經(jīng)費(fèi)開支少4識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及有無(wú)助手，等選擇合適的管理幅度是組織設(shè)計(jì)的關(guān)問(wèn)題立式組織1，管理幅度的工作關(guān)屬型組織，這種組織使管理者具高度性，其決策和執(zhí)行比較迅速。但是缺點(diǎn)如分工(專業(yè)化)水部門化把相關(guān)活動(dòng)安排在一起的過(guò)部門化原分工(專業(yè)化)水部門化

14、把相關(guān)活動(dòng)安排在一起的過(guò)部門化原副總經(jīng)副總經(jīng)財(cái)副總經(jīng)人力資副總經(jīng)理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)市總 經(jīng) 理 計(jì)劃務(wù)經(jīng)銷售經(jīng)人事經(jīng)工廠工廠圖 職能化組化of按職能劃分組織是基于勞動(dòng)分工，將相同性質(zhì)或類似的工作歸為一類，成一，以形成專業(yè)化部門。按職能劃分組織是基于勞動(dòng)分工，將相同性質(zhì)或類似的工作歸為一類，成一，以形成專業(yè)化部門。它過(guò)程化組織的優(yōu)點(diǎn)是提高了效率，但總 經(jīng) 理點(diǎn)是增加了上層協(xié)調(diào)以上兩種組織均型的組織，亦 分工具計(jì)劃務(wù)經(jīng)銷售經(jīng)人事經(jīng)鑄造車鍛壓車加工車組裝車圖 過(guò)程化組直線-職能參謀制組織只有一個(gè)人是通C,式適合于多角化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)。如圖：各間容易產(chǎn)生摩擦、誤解，互推規(guī)模一旦增大，則必、信息真，無(wú)法適應(yīng)事業(yè)

15、總裁計(jì)劃總財(cái)務(wù)總銷售總?cè)耸驴?，提供訓(xùn)3，有利于創(chuàng)新的機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品4，管理事務(wù)5，可促進(jìn)各個(gè)事業(yè)部之間的競(jìng)圖 產(chǎn)品部門化組事業(yè) 總裁計(jì)劃總財(cái)務(wù)總銷售總?cè)耸驴?，提供訓(xùn)3，有利于創(chuàng)新的機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品4，管理事務(wù)5，可促進(jìn)各個(gè)事業(yè)部之間的競(jìng)圖 產(chǎn)品部門化組北、華中營(yíng)活動(dòng)，有助于經(jīng)濟(jì)效益的改進(jìn)和提高其缺點(diǎn)有E,按銷劃分組織1，需分散的通才重復(fù)設(shè)置，專業(yè)力注意：上述六種劃分總經(jīng)理 普利茅茨 法在高次部門化：直到工作的最為止，即每個(gè)人都有滿負(fù)荷的工量為止（泰勒制的要求）總經(jīng)理 家庭用品 工業(yè)副總經(jīng)理 北方 顧客部門產(chǎn)品部門地區(qū)部門強(qiáng)生公克萊斯實(shí)現(xiàn)組的協(xié)調(diào)除實(shí)現(xiàn)組的協(xié)調(diào)除了堅(jiān)鏈、管理幅度、權(quán)部和

16、部門之在部；由不同部之間負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)信息活動(dòng)的組織的專；正式職權(quán)(Formal Authority)：包括員工之間的具體關(guān)系，是從組織的頂端開，沿著等級(jí)鏈向形成的，由組織權(quán)是由工作說(shuō)明規(guī)定的非正式職權(quán)(Informal Authority)：包直線職權(quán)(Line Authority)：制定決策與參謀職權(quán)uthority)：提供建議向其協(xié)助職能職權(quán)(Functional Authority):參謀發(fā)布命令員主咨門參助或管詢的謀手直人、 權(quán)人、線員建力員謀部（ 議是或士門直， 籌參。）線其劃謀的人是、 部職權(quán)是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令到執(zhí)行的一種權(quán)力職責(zé)是通過(guò)完成必要活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方，否則就

17、會(huì)造成管權(quán)責(zé)一(BalancedResponsibilityand協(xié)調(diào)Function (Centralization)重要決管理者制。的過(guò)程易于控制，風(fēng)險(xiǎn)較小減少工作重復(fù)，少數(shù)員工完成相同的任務(wù)，充利用專業(yè)Function (Centralization)重要決管理者制。的過(guò)程易于控制，風(fēng)險(xiǎn)較小減少工作重復(fù)，少數(shù)員工完成相同的任務(wù)，充利用專業(yè)分權(quán)(Decentralization)很多重要決策由中、基管理者制定 激勵(lì)去解決自原1，下級(jí)部門之間的權(quán)力不。過(guò)自己設(shè)結(jié)成組計(jì)構(gòu)了織工。 組層作接織次就下的之是來(lái)權(quán)后授的力權(quán)組階就?？棇有?，實(shí)的操作方3，實(shí)的操作方b,只表示目標(biāo)（應(yīng)該做什么），這一原

18、則并不與權(quán)責(zé)一。因這里指的是最終責(zé)任而不是直接責(zé)核權(quán)段、方法的選擇權(quán)力培，培養(yǎng)奴才保留對(duì)工作結(jié)果的評(píng)價(jià)、有效的權(quán)1.2.3.4.5.反的對(duì)下屬缺乏信寧愿向上司詢 、工作設(shè)工作設(shè)計(jì)的概 工作設(shè)計(jì)是為了有效達(dá)成組織的目標(biāo)以 將各項(xiàng)任礎(chǔ)在上工 進(jìn)作 計(jì)行分工析 作的 設(shè)基工作崗位任職者個(gè)人需要（安、以創(chuàng)工作的、工作設(shè)工作設(shè)計(jì)的概 工作設(shè)計(jì)是為了有效達(dá)成組織的目標(biāo)以 將各項(xiàng)任礎(chǔ)在上工 進(jìn)作 計(jì)行分工析 作的 設(shè)基工作崗位任職者個(gè)人需要（安、以創(chuàng)工作的方式成就感等）而對(duì)工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系進(jìn)員工在工作時(shí)的靈活程和家庭成員假日）的有設(shè)計(jì)； 工作設(shè)計(jì)（再設(shè)計(jì)）是指企業(yè)為了提高工作設(shè)計(jì)與工作分工作分析

19、與工作設(shè)工作分析強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有工作信息的收集，從而為HRM的其他活動(dòng)奠定基礎(chǔ)，這些活動(dòng)包括：篩選、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬等。工作設(shè)計(jì)則更強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有工作的重新設(shè)計(jì)以使它們更加富有效率或?qū)ぷ鞒袚?dān)者（jobholder）更具有激勵(lì)性；從這樣意義上講，工作設(shè)計(jì)對(duì)改變工作更具有Proactive導(dǎo) （Passive）工作分析與工作設(shè)計(jì)相互聯(lián)系，相互作用；它們存在很大的交叉；工作設(shè)計(jì)的意工作設(shè)計(jì)的目的和明工作如何做工作設(shè)計(jì)直接影響員工的績(jī)工作工作滿意員工的生理與心理健何使工作者在工作中得到滿工作與工作之間的關(guān)系；的工作崗位上四工作設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)選工作的本W(wǎng)orkcontent:duties,tasks, Qual

20、ifications:skills, abilities, experienceReturn & Rewards: pay, Promotions,Challenging 在下列幾種情況出現(xiàn)時(shí)，HR經(jīng)理可以考工作設(shè)：工作設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)選工作的本W(wǎng)orkcontent:duties,tasks, Qualifications:skills, abilities, experienceReturn & Rewards: pay, Promotions,Challenging 在下列幾種情況出現(xiàn)時(shí)，HR經(jīng)理可以考工作設(shè)：職務(wù)設(shè)置不合有些工作工作量大，經(jīng)常無(wú)法按時(shí)完成工作有些工作工作量小，上班有很多空閑時(shí)間工或產(chǎn)生空白企業(yè)或新鮮感而工作設(shè)計(jì)的主要內(nèi)工作設(shè)計(jì)的本工作設(shè)計(jì)要結(jié)1、工作內(nèi)容2、工作功能 3、工作關(guān)工作設(shè)計(jì)融合了每項(xiàng)工作的工作內(nèi)責(zé)（任務(wù)、功能、情景）、工（工作的多樣性 權(quán)與他人交往關(guān)建立友誼的機(jī)工作性 信息溝在和外在的Extrinsic rinsic）工作的復(fù)雜性 工作方工作的完整性 協(xié)作要SIP：不同同樣的工作設(shè)計(jì)的原管理學(xué)家Hackman提出工作設(shè)計(jì)所遵SIP：社會(huì)資源處理模泥水匠的故經(jīng)理們應(yīng)該注意員工的感受，并加以輔充分考慮技能的多樣充分