危險化學(xué)品安全生產(chǎn)檢測公司薪酬管理報告

1、泓域/危險化學(xué)品安全生產(chǎn)檢測公司薪酬管理報告危險化學(xué)品安全生產(chǎn)檢測公司薪酬管理報告xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113484567 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113484567 h 3 HYPERLINK l _Toc113484568 二、 規(guī)劃背景 PAGEREF _Toc113484568 h 3 HYPERLINK l _Toc113484569 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113484569 h 6 HYPERLINK l _Toc113484570 四、 公司概況 PAGEREF _Toc11

2、3484570 h 7 HYPERLINK l _Toc113484571 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113484571 h 7 HYPERLINK l _Toc113484572 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113484572 h 7 HYPERLINK l _Toc113484573 五、 績效評價指標的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc113484573 h 8 HYPERLINK l _Toc113484574 六、 績效評價指標體系的演變 PAGEREF _Toc113484574 h 12 HYPERLINK l _Toc113484

3、575 七、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc113484575 h 14 HYPERLINK l _Toc113484576 八、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc113484576 h 15 HYPERLINK l _Toc113484577 九、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc113484577 h 17 HYPERLINK l _Toc113484578 十、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc113484578 h 19 HYPERLINK l _Toc113484579 十一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc

4、113484579 h 24 HYPERLINK l _Toc113484580 十二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc113484580 h 25 HYPERLINK l _Toc113484581 十三、 其他因素 PAGEREF _Toc113484581 h 29 HYPERLINK l _Toc113484582 十四、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc113484582 h 30 HYPERLINK l _Toc113484583 十五、 法定福利 PAGEREF _Toc113484583 h 33 HYPERLINK l _Toc1134845

5、84 十六、 非法定福利 PAGEREF _Toc113484584 h 38 HYPERLINK l _Toc113484585 十七、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc113484585 h 40 HYPERLINK l _Toc113484586 十八、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc113484586 h 40 HYPERLINK l _Toc113484587 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc113484587 h 43 HYPERLINK l _Toc113484588 二十、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113484588 h 54 HYPE

6、RLINK l _Toc113484589 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113484589 h 55 HYPERLINK l _Toc113484590 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113484590 h 56 HYPERLINK l _Toc113484591 二十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113484591 h 63 HYPERLINK l _Toc113484592 二十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113484592 h 65 HYPERLINK l _Toc113484593 二十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF

7、_Toc113484593 h 67產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。規(guī)劃背景“十三五”時期，開展危險化學(xué)品安全綜合治理，全面啟動危險化學(xué)品安全專項整治三年行動，安全風(fēng)險防控取得新進展，較好完成了“十三五”規(guī)劃目標任務(wù)。法規(guī)標準體系和監(jiān)管體制進一步健全，公布實施危險化學(xué)品企業(yè)安全風(fēng)險隱患排查治理導(dǎo)則、化工園區(qū)安全風(fēng)險排查治理導(dǎo)則、特別管控危險化學(xué)品目錄、危險化學(xué)品生產(chǎn)裝置和儲存設(shè)施外部安全防護距離確定方法、危險貨

8、物道路運輸安全管理辦法等50余項規(guī)章標準規(guī)定；調(diào)整加強了國家危險化學(xué)品安全監(jiān)管機構(gòu)與力量。專項整治進一步深化，持續(xù)開展硝酸銨等危險化學(xué)品安全排查治理、煙花爆竹“一證多廠”等10余個專項整治，完成以危險化學(xué)品安全為重點的江蘇“開小灶”督導(dǎo)，完成四輪對53個國家級危險化學(xué)品重點縣專家指導(dǎo)服務(wù)，帶動各省份對261個省級重點縣開展專家指導(dǎo)服務(wù)。重點領(lǐng)域安全風(fēng)險管控進一步強化，構(gòu)建重大危險源消防救援機構(gòu)和應(yīng)急管理部門“消地協(xié)作”督導(dǎo)檢查機制，強化“兩重點一重大”（重點監(jiān)管的危險化學(xué)品、危險化工工藝，危險化學(xué)品重大危險源）監(jiān)管，建成全國危險化學(xué)品安全風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警系統(tǒng)，危險化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整加快、數(shù)量減

9、少5400余家，2.9萬余處油氣管道隱患整改攻堅任務(wù)提前完成；煙花爆竹生產(chǎn)工廠化建設(shè)、機械化生產(chǎn)取得明顯進展，21個省份退出生產(chǎn)。安全生產(chǎn)形勢進一步好轉(zhuǎn)，2020年全國化工事故起數(shù)和死亡人數(shù)較2016年分別下降36%、24%，化工較大以上事故起數(shù)下降17%；煙花爆竹生產(chǎn)經(jīng)營事故起數(shù)、死亡人數(shù)連續(xù)五年“雙下降”，2020年較2016年分別下降76%、85%，煙花爆竹重特大事故得到有效遏制。當前，危險化學(xué)品安全生產(chǎn)存在的主要問題：一是安全發(fā)展理念落實不到位。一些地方、化工園區(qū)重發(fā)展、輕安全，統(tǒng)籌發(fā)展和安全的意識不強，不具備條件盲目發(fā)展化工產(chǎn)業(yè)，化工園區(qū)“遍地開花”，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移安全風(fēng)險管控不到位導(dǎo)致事

10、故多發(fā)。二是本質(zhì)安全水平不高。不少企業(yè)特別是中小企業(yè)設(shè)計水平低，安全投入不足，自動化控制系統(tǒng)不完善，從業(yè)人員素質(zhì)技能不高，油氣管道施工質(zhì)量管控不嚴格，煙花爆竹部分工序仍以手工作業(yè)為主。三是安全管理能力不強。企業(yè)安全風(fēng)險分級管控與隱患排查治理水平不高，重“事后調(diào)查處理”、輕“事前風(fēng)險防控”，法規(guī)標準體系不健全、落實力度不夠，全國危險化學(xué)品安全監(jiān)管人員具有化工、安全等專業(yè)學(xué)歷的人數(shù)占比不足三分之一，對重大危險源、化工園區(qū)等監(jiān)管缺乏系統(tǒng)化、精準化、智能化手段。四是全鏈條安全管理不平衡。危險化學(xué)品生產(chǎn)、經(jīng)營、儲存、運輸、使用、廢棄處置等環(huán)節(jié)銜接不順暢，一些環(huán)節(jié)重特大事故比較集中，累積形成系統(tǒng)性安全風(fēng)險

11、。2017至2019年連續(xù)發(fā)生7起重特大事故，“十三五”期間年均發(fā)生1.4起重特大事故。“十四五”時期我國危險化學(xué)品安全生產(chǎn)仍處于爬坡過坎、攻堅克難的關(guān)鍵期，既具有安全生產(chǎn)形勢持續(xù)穩(wěn)定好轉(zhuǎn)的有利條件，也面臨新舊風(fēng)險疊加的嚴峻挑戰(zhàn)。強調(diào)把安全發(fā)展貫穿國家發(fā)展的全過程和各領(lǐng)域，立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局，為做好危險化學(xué)品安全生產(chǎn)工作提供了新的動力?！笆奈濉睍r期，布局園區(qū)化、裝置大型化、生產(chǎn)智能化成為新趨勢，新發(fā)展理念引領(lǐng)我國化工產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級步伐加快，為危險化學(xué)品安全生產(chǎn)提供了保障；危險化學(xué)品安全成為防范化解重大風(fēng)險的重中之重，集中攻堅的合力正在形成。與此同時，化工行業(yè)高風(fēng)險性

12、質(zhì)沒有改變，長期快速發(fā)展積累的深層次問題尚未根本解決，生產(chǎn)、儲存、運輸、廢棄處置等環(huán)節(jié)傳統(tǒng)風(fēng)險處于高位，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、老舊裝置和新能源、海洋石油、氫能等新興領(lǐng)域風(fēng)險突顯，風(fēng)險隱患疊加并進入集中暴露期，防范化解重大安全風(fēng)險任務(wù)艱巨復(fù)雜。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)

13、，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：董xx3、注冊資本：1160萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：20

14、11-1-247、營業(yè)期限：2011-1-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11888.139510.508916.10負債總額6856.545485.235142.40股東權(quán)益合計5031.594025.273773.69公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入37037.0829629.6627777.81營業(yè)利潤6211.504969.204658.63利潤總額5040.214032.173780.16凈利潤3780.162948.5227

15、21.72歸屬于母公司所有者的凈利潤3780.162948.522721.72績效評價指標的構(gòu)成與分類（一）績效評價指標的概念與構(gòu)成所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性?？冃гu價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構(gòu)成要素。指標名稱：對評價指標的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關(guān)鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標志：用

16、于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。（二）績效評價指標的分類績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)能否量化進行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進行分類等。1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標分為以下三類。（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)

17、績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標、數(shù)量指標、工作效率指標、成本費用指標等。（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導(dǎo)以達到績效管理的目的，在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標，并通過能力指標引導(dǎo)、鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指標指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建

18、立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標。使用硬指標可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有相當?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的指標難以量化時，硬指標的評價結(jié)果就難以保證客觀和準確了。在實踐中硬指標往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結(jié)果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識

19、和經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標評價技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通常會把軟指標評價與硬指標評價結(jié)合使用，以提高績效評價結(jié)果的科學(xué)性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，軟指標和硬指標的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標和非量化指標則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)

20、果”這三類指標進行績效評價體系的設(shè)計，是一種比較常見的方式。（1）特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使被評價者為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組

21、織在獲得短期效益的同時喪失長期利益?？冃гu價指標體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世紀末期美國鐵路的財務(wù)報表分析；另一個是20世紀初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財務(wù)報表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評價運用最廣泛的模式，實際上就是傳統(tǒng)的以財務(wù)報表為藍本、以簡單的財務(wù)結(jié)果為測評指標的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財務(wù)報表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景。在美國，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測評逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。

22、他選擇了七個財務(wù)比率指標：流動比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個指標分別占總評價的一定比重，并確定了標準比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評分。這是一套衡量企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評模式。后來，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業(yè)的青助和支持，開始把原來流行于企業(yè)外部的評價方式引入公司內(nèi)部，和原有的財務(wù)報表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財務(wù)分析體系。杜邦財務(wù)分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀前半時期企業(yè)自身績效測評的核心體系。它們?nèi)匀欢?/p>

23、是以財務(wù)報表為依據(jù)，重點在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績效目標轉(zhuǎn)換為部門和員工個體的績效目標。這使得企業(yè)的績效評價開始向下分解到內(nèi)部各成員的績效評價。不過，績效評價指標仍然以財務(wù)成果指標為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟的繁榮，傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績效評價體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題，同時也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績效評價指標上加入了動態(tài)性的成長能力指標，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指

24、標與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財務(wù)指標評價公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評價指標。除了盈利性指標外，還挑選了市場份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長期經(jīng)營指標等作為關(guān)鍵績效指標。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀90年代，美國一些具有遠見的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績效評價的作用?？冃гu價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評

25、價?？冃гu價是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應(yīng)當是一個會計結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價的周期，理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不

26、是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進步放大，失去部分激勵效果等弊端。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的

27、性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè)，績效改進很難在短期內(nèi)見成效，因此，績效評價周期應(yīng)當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，

28、由于工作內(nèi)容是不同的，績效評價周期也應(yīng)當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應(yīng)當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質(zhì)不同的績效評價指標其性質(zhì)是不同的，評價的周期也應(yīng)當不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價

29、周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應(yīng)當考慮到績效標準及其性質(zhì)，也就是說，評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應(yīng)適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務(wù)，實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不

30、能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應(yīng)該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期?？冃в媱澋淖饔茫?）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹鞒痰牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。績效計劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в媱澋膬?nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依

31、據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預(yù)測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于

32、三個關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎勵的關(guān)系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關(guān)系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活

33、中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有

34、打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結(jié)合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標、權(quán)重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當年的業(yè)務(wù)目標，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1

35、）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重

36、，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其

37、績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)。績效管理要想真正走向成功，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認

38、識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標。績效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰(zhàn)略目標的

39、分解。組織的發(fā)展目標不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標也與整個組織發(fā)展目標緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標，還包括要達到的績效具體標準、主要

40、評價指標、工作目標的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個

41、專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上?？冃в媱澋臏贤ǎ上扔蓡T工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標達成共識。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率

42、上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價。

43、在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價格的波動對消費者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位，同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的

44、最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水

45、平及其外部競爭性策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較??；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領(lǐng)先型薪酬策略時，企業(yè)

46、需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預(yù)測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成

47、本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這

48、種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有

49、能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)模瑒t反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當?shù)膹?/p>

50、補。假如預(yù)計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領(lǐng)先地位。假

51、如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時，必須考慮當?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)

52、和所屬行業(yè)的環(huán)境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。法律法規(guī)因素國家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的

53、勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國勞動法第四十八條明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統(tǒng)一管理。（二）法定福

54、利對企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠ǘǜ＠侵父鶕?jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規(guī)定，企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子

55、女獎勵等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責任和義務(wù)，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的，當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就越多，這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應(yīng)地隨之增加，企業(yè)往往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響工資指導(dǎo)線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工資分配進行宏觀調(diào)控的一種制度。其實施方式為，有關(guān)地區(qū)結(jié)合當年國家

56、對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎(chǔ)上，提出本地區(qū)當年企業(yè)工資增長指導(dǎo)意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導(dǎo)意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效益提高的基礎(chǔ)上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導(dǎo)線制度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實施并不是強制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關(guān)系，也是企業(yè)開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這

57、些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄?，這將會引起社會的不公和其他行業(yè)職工的不滿。法定福利大多數(shù)市場經(jīng)濟國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提供的福利項目。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的社會保險、住房公積金、法定假期和其他假期等。1、法定的社會保險法定社會保險類型主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。養(yǎng)老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞動領(lǐng)域或無勞動能力的老年人實行的社會保護和社會救助措施。在我國大部分地區(qū)實施社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險制度，3941企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險費的比

58、例一般應(yīng)不超過企業(yè)工資總額的20%，2005年新頒布的國務(wù)院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定規(guī)定：從2006年1月1日起，個人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的11%調(diào)整為8%，全部由個人繳納形成，單位繳費不再劃入個人賬戶醫(yī)療保險是指由國家立法，通過強制性社會保險原則和方法籌集醫(yī)療資金，保證人們平等地獲得適當?shù)尼t(yī)療服務(wù)的一種制度。醫(yī)療保險制度通常由國家立法強制實施，建立基金制度，費用由用人單位和員工共同繳納，醫(yī)療保險機構(gòu)支付，以解決勞動者因患病或受到傷害帶來的醫(yī)療風(fēng)險。我國的基本醫(yī)療保險費由用人單位和員工共同繳納，用人單位繳費費率應(yīng)控制在員工總額的6%左右，其中30%進入個人賬戶。員工繳費費

59、率一般為本人工資收入的2%。失業(yè)保險是指國家通過立法強制實行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質(zhì)幫助的制度，它為遭遇失業(yè)風(fēng)險、收入暫時中斷的失業(yè)者設(shè)置了道安全網(wǎng)。我國于1999年1月20日頒布的失業(yè)保險條例規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險費，員工按本人工資的1%繳納失業(yè)保險費，政府提供財政補貼、失業(yè)保險基金的利息和依法納入失業(yè)保險基金的其他資金。工傷保險又稱職業(yè)傷害保險，是指勞動者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業(yè)病導(dǎo)致暫時或永久喪失勞動能力以及死亡時，勞動者或其遺屬從國家和社會獲得物質(zhì)幫助的一種社會保險制度。工傷保險費由用人單位

60、按時繳納，員工個人不繳納工保險費。工傷保險主要是通過社會統(tǒng)籌的辦法，集中用人單位繳納的工傷保險費、工傷保險基金的利息和依法納入工傷保險基金的其他資金建立工傷保險基金，用于工傷保險待遇、勞動能力鑒定、工傷預(yù)防宣傳、培訓(xùn)等費用。關(guān)于企業(yè)繳納工傷保險費的費率，2010年12月8日國務(wù)院新修訂的工傷保險條例規(guī)定，國家根據(jù)不同行業(yè)的工傷風(fēng)險程度確定行業(yè)的差別費率，并根據(jù)工傷保險費使用、工傷發(fā)生率等情況在每個行業(yè)內(nèi)確定若干費率檔次。行業(yè)差別費率及行業(yè)內(nèi)費率檔次由國務(wù)院社會保險行政部門制定，報國務(wù)院批準后公布施行。生育保險是國家通過立法，在懷孕和分娩的婦女勞動者暫時中斷勞動時，由國家和社會提供醫(yī)療服務(wù)、生育