《管理會計》任務(wù)清單

1、浙江金融職業(yè)學(xué)院治理會計任務(wù)清單 2012-2013 學(xué)年 第一 學(xué)期 適用專業(yè) 財務(wù)治理專業(yè) 班級 學(xué)號 姓名 活動清單：導(dǎo)論部分：財務(wù)會計與治理會計的區(qū)不答： 財務(wù)會計要緊是以外部為中心，為外部使用者提供信息，在信息的處理方面，必須遵守工人的會計準(zhǔn)則的有關(guān)規(guī)定；從信息類型上，所依靠的信息必須是客觀并可驗證的財務(wù)信息；在時刻導(dǎo)向方面，它以歷史為導(dǎo)向，記錄和報告的是過去差不多發(fā)生的事項，反映的是企業(yè)過去的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；從聚合程度上看，它著眼于公司的整體業(yè)績；從學(xué)習(xí)廣度上，財務(wù)會計的范圍相對較窄，更多內(nèi)容是獨有的。 治理會計要緊是以內(nèi)部為中心，為內(nèi)部使用者提供信息。在信息的處理方面，它不需

2、要遵守公認(rèn)的會計準(zhǔn)則有有關(guān)規(guī)定，經(jīng)理人員能夠自由選擇處理信息的方式，只要他們符合成本效益原則即可；從信息類型上，它因此來的信息能夠是財務(wù)信息，也能夠是非財務(wù)信息，甚至有時候具體決策需要決策者的直觀推斷；在時刻導(dǎo)向方面，它以歷史為導(dǎo)向，盡管也借助于企業(yè)過去的信息數(shù)據(jù)，但要緊是為以后決策服務(wù)；從聚合程度上看，它是依照特不詳細(xì)的信息進(jìn)行內(nèi)部的評價與決策；在學(xué)習(xí)廣度上，它要比財務(wù)會計涉及范圍廣泛，多學(xué)科。治理會計的新課題答：治理會計的新課題要緊體現(xiàn)在一下幾個方面：顧客為導(dǎo)向。市場的競爭激烈，激發(fā)企業(yè)要想在市場中接著生存和進(jìn)展，必須制造一種競爭優(yōu)勢，以通過與競爭對手一樣或更低的成本制造出更多的顧客價值，

3、搶占跟多市場份額，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得領(lǐng)先優(yōu)勢。這時，成本的打算和操縱就顯得格外重要。職能交叉的視覺。強調(diào)價值鏈意味著現(xiàn)在的治理會計師必須了解企業(yè)的許多職能，從制造到營銷，到銷售，再到顧客服務(wù)，幸免只見樹木，不見森林的錯覺。全球化的競爭。通信和交通的飛速進(jìn)步為許多制造業(yè)和服務(wù)業(yè)開發(fā)了全球大市場，在隨處可見的全球巨大的競爭壓力，必須掌握最先進(jìn)的技術(shù)，同時必須降低成本。全面質(zhì)量治理。持續(xù)改善是建立優(yōu)異環(huán)境的基礎(chǔ)。制造優(yōu)異是當(dāng)今在全球激烈競爭的環(huán)境中生存的關(guān)鍵，而且，全面質(zhì)量治理正在取代以往的可同意質(zhì)量。時刻成為競爭的要素。時刻是價值鏈所有環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素。世界級的公司靠壓縮設(shè)計和生產(chǎn)周期來縮短新產(chǎn)品上市的

4、時刻。由于技術(shù)革新的加快，某一種特定產(chǎn)品你的壽命會特不短。經(jīng)理必須能迅速、果斷地對不斷變化的市場情況做出反應(yīng)。另外，信息技術(shù)的進(jìn)步，適時制造（JIT）、集成制造（CIM）等制造環(huán)境的變化，服務(wù)業(yè)的增長，作業(yè)成本的降低等都為治理會計制造了一個全新的環(huán)境。隨著環(huán)境的改變，關(guān)于許多企業(yè)來講，提供更詳細(xì)的、更周密的打算，對其進(jìn)行更準(zhǔn)確的、更有效的操縱，并及時采取相應(yīng)的對策是他們賴以生存和進(jìn)展的全然。而現(xiàn)代治理會計信息系統(tǒng)的建立確實是為了滿足這種特定的治理目標(biāo)。混合成本的分解A-2命題：某公司的歷史成本資料如表1所示：表1 某公司的歷史成本資料項目高點低點產(chǎn)量（件）產(chǎn)品成本（元）75 000176 25

5、050 000142 500上述產(chǎn)成品成本中包括變動成本、固定成本和混合成本三個部分。該企業(yè)曾對低點產(chǎn)量為50 000件時的產(chǎn)品成本總額作了分析，其各類成本的組成情況如下： 變動成本：50 000元 固定成本：60 000元 混合成本：32 500元低點產(chǎn)量成本：142 500元要求：依照上述資料，采納高低點對該企業(yè)的混合成本進(jìn)行分解，并寫出混合成本的數(shù)學(xué)模型。依照企業(yè)低點產(chǎn)量為5 000件時的產(chǎn)品成本分析情況，現(xiàn)對企業(yè)高點產(chǎn)量為75 000件時的產(chǎn)品成本分析如下： 變動成本：75 000元 固定成本：60 000元 混合成本：41 250元高點產(chǎn)量成本：176 250元混合成本分解：y=a+

6、bx =a+75000b=41250和a+50000=32500 =a=15000 b=0.35因此，該混合成本的數(shù)學(xué)模型是：y=15000+0.35x若該企業(yè)打算生產(chǎn)80 000件產(chǎn)品，其總成本將會是多少？答：依照中的混合成本的數(shù)學(xué)模型所得：變動成本：80 000元 固定成本：60 000元 混合成本：43 000元其總成本為：183 000元。反思一下導(dǎo)論中你都學(xué)到了什么？感悟到了什么？其中對你阻礙最深的有哪些？在那個導(dǎo)論中，學(xué)到了治理會計與財務(wù)會計的差異和成本形態(tài)，成本按照成本形態(tài)一般能夠分為固定成本和變動成本，十五中有些成本同時包含固定成本和變動成本形態(tài)，成為混合成本。感悟到的是，治理

7、會計是會計學(xué)的一個分支，它與財務(wù)會計有所不同但又有所聯(lián)系。在學(xué)習(xí)的過程中，應(yīng)將兩者結(jié)合起來。其中讓我阻礙最深的是就屬混合成本的分解過程了?；旌铣杀痉纸獾某Ｒ姺椒ㄓ校焊叩忘c法、散布圖法及回歸直線法?；旌铣杀镜牟畈欢嗄Ｊ绞牵簓=a+bx式中：y為總成本（因變量）；a為固定成本部分（截距參數(shù)）；b為單位變動成本（斜率參數(shù)）；x為業(yè)務(wù)量（自變量）。其差不多圖形為混合成本形態(tài),見下圖所示：項目一 治理決策系統(tǒng)任務(wù)一：變動成本法與完全成本法的區(qū)不答：一種是按照銷售額的變化來推斷利潤的變動，它是以變動成本法為基礎(chǔ)的。另一種是會計部門按照會計準(zhǔn)則來計算利潤的，它是以完成成本法為基礎(chǔ)的。變動成本法和完全成本法的

8、本質(zhì)區(qū)不在于產(chǎn)品成本的構(gòu)成和期間成本的構(gòu)成不同。具體兩種計算方法在產(chǎn)品成本和期間成本的構(gòu)成上區(qū)不如表2所示。表2 變動成本法和完全成本法對產(chǎn)品成本和期間成本的劃分項目變動成本法完全成本法產(chǎn)品成本期間成本直接材料直接人工變動性制造費用固定性制造費用銷售費用治理費用直接材料直接人工變動性制造費用固定性制造費用銷售費用治理費用例1綠康公司三年的財務(wù)數(shù)據(jù)中營業(yè)利潤的計算綠康公司2005年有關(guān)產(chǎn)品財務(wù)數(shù)據(jù)如表3所示：表3-1 綠康公司2005年有關(guān)產(chǎn)品財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)銷量（件）成本資料（元/件）期初存貨本期生產(chǎn)本期銷售期末存貨08 0008 0000單位直接材料單位直接人工單位變動性制造費用固定性制造費用銷售

9、和治理費用單位售價62250 00010 00030變動成本法和完全成本法下計算的利潤如以下表所示：表3-2 變動成本法和完全成本法下綠康公司2005年利潤表項目完全成本法項目變動成本法主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本：期初存貨本期變動生產(chǎn)成本固定性制造費用可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和治理費用營業(yè)利潤240 000130 00080 00050 000130 000110 00010 000100 000主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本期初存貨本期變動性生產(chǎn)成本可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和治理費用固定性制造費用營業(yè)利潤240 00080 00080 00080 0001

10、60 00010 00050 000100 000假設(shè)提高綠康公司2006年的生產(chǎn)量到10 000件，其他產(chǎn)品財務(wù)數(shù)據(jù)和2005年一樣保持不變。具體如表3-3所示：表3-3 綠康公司2006年有關(guān)產(chǎn)品財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)銷量（件）成本資料（元/件）期初存貨本期生產(chǎn)本期銷售期末存貨010 0008 0002 000單位直接材料單位直接人工單位變動性制造費用固定性制造費用銷售和治理費用單位售價62250 00010 00030 則變動成本法和完全成本法下計算的利潤表如表3-4所示：表3-4 變動成本法和完全成本法下綠康公司2006年利潤表項目完全成本法項目變動成本法主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本：期初存貨本期變動

11、生產(chǎn)成本固定性制造費用可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和治理費用營業(yè)利潤240 000120 000100 00050 000150 00030 000120 00010 000110 000主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本期初存貨本期變動性生產(chǎn)成本可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和治理費用固定性制造費用營業(yè)利潤240 00080 000100 000100 00020 000160 00010 00050 000100 000假設(shè)綠康公司2007年生產(chǎn)量為6 000件，銷售量保持不變，期末沒有存貨，其他產(chǎn)品財務(wù)數(shù)據(jù)保持不變，具體如表3-5所示：表3-5 綠康公司2007年

12、有關(guān)產(chǎn)品財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)銷量（件）成本資料（元/件）期初存貨本期生產(chǎn)本期銷售期末存貨2 0006 0008 0000單位直接材料單位直接人工單位變動性制造費用固定性制造費用銷售和治理費用單位售價62250 00010 00030則變動成本法和完全成本法下計算的利潤表如表3-6所示：表3-6 變動成本法和完全成本法下綠康公司2007年利潤表 完全成本法項目變動成本法主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本：期初存貨本期變動生產(chǎn)成本固定性制造費用可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和治理費用營業(yè)利潤240 000140 00030 00060 00050 000140 000100 00010 00090 0

13、00主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本期初存貨本期變動性生產(chǎn)成本可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和治理費用固定性制造費用營業(yè)利潤240 00080 00020 00060 00080 000160 00010 00050 000100 000下面我們將綠康公司2005、2006、2007年三年的財務(wù)數(shù)據(jù)整理如表3-7和表3-8所示：表3-7 綠康公司2005、2006、2007年三年的財務(wù)數(shù)據(jù)對比 單位：元產(chǎn)銷量（件）2005年2006年2007年期初存貨本期生產(chǎn)本期銷售期末存貨08 0008 0000010 0008 0002 0002 0006 0008 0000 表3-8 變動成本法

14、和完全成本法下綠康公司2005、2006、2007年三年利潤對比 單位：元項目利潤2005年2006年2007年合計變動成本法完全成本法100 000100 000100 000110 000100 00090 000300 000300 000四個重要的結(jié)論答：結(jié)論一：在其他條件不變的情況下，在銷售量和生產(chǎn)量相等時，變動成本法和完全成本法下計算的企業(yè)利潤是相同的。結(jié)論二：在其他條件不變的情況下，變動成本法下企業(yè)的利潤不隨生產(chǎn)量的變化而變化；而完全成本法下企業(yè)的利潤隨著生產(chǎn)量的逐漸提高而不斷提高。換句話講，產(chǎn)銷越不平衡，兩種成本法下企業(yè)的利潤差距越大。結(jié)論三：在其他條件不變的情況下，當(dāng)生產(chǎn)量大

15、于銷售量時，變動成本法下企業(yè)的利潤小于完全成本法下企業(yè)的利潤；當(dāng)生產(chǎn)量小于銷售量時，變動成本法下企業(yè)的利潤大于完全成本法下企業(yè)的利潤。結(jié)論四：在其他條件不變的情況下，關(guān)于一個完整的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)而言，不管采納變動成本法依舊完全成本法，他們給企業(yè)帶來的利潤總額是一樣的；唯一不同的是他們的總利潤在各年之間的分配是不同的。在其他條件不變的情況下，變動成本法下企業(yè)的利潤不隨生產(chǎn)量的變化而變化；而完全成本法下企業(yè)的利潤隨著生產(chǎn)量的逐漸提高而不斷提高。換句話講，產(chǎn)銷越不平衡，兩種成本法下企業(yè)的利潤差距越大。兩個方法計算的差異（公式）答：變動成本法下?lián)p益的確定：銷售收入-可供銷售的產(chǎn)品成本（不含“固定性制造費用”

16、）-變動性銷售及治理費用=邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)-固定制造費用-固定性銷售及治理費用=稅前利潤完全成本法下?lián)p益的確定：銷售收入-可供銷售的產(chǎn)品成本（含“固定性制造費用”）=邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)-銷售及治理費用=稅前利潤案例導(dǎo)入（陳可樂）的三個問題：1）陳可樂什么緣故沒拿到獎金；依照完全成本法計算，主營業(yè)務(wù)成本增加，利潤下降。而陳可樂的公司前兩年實現(xiàn)的利潤是以犧牲第三年的利潤為代價的，前兩年的產(chǎn)銷越不平衡，第三年付出的代價就越大。2）假如你是陳可樂你這么辦？能夠要求會計部門依照變動成本法計算，來改變利潤結(jié)構(gòu)。3）假如你是陳可樂的老總，你用什么方法如何考核陳可樂？ 能夠用銷售量評定經(jīng)營業(yè)績，以量的多來提高銷

17、售人員的積極性，爭取高峰多的主營業(yè)務(wù)收入，再操縱好成本，增加利潤。反思一下那個任務(wù)中你都學(xué)到了什么？感悟到了什么？其中對你阻礙最深的有哪些？在那個任務(wù)中，我學(xué)到了完全成本法和變動成本法的區(qū)不。感悟到的是兩中成本計算方法所計算的利潤的關(guān)鍵在于分析固定性制造費用的流淌。變動成本法總是把當(dāng)期全部的固定性制造費用確認(rèn)為期間費用。而完全成本法只把屬于銷售產(chǎn)品中的固定性制造費用確認(rèn)為費用。假如生產(chǎn)量不等于銷售量，固定性制造費用將流出或流入存貨。產(chǎn)銷越不平衡，流出或流入存貨的固定性制造費用比重就越大。假如存貨中的固定性制造費用增加，完全成本法下的利潤大于變動成本法下的利潤；假如存貨中的固定性制造費用減少，完

18、全成本法下的利潤小于變動成本法下的利潤。這其中對我阻礙最深的是變動成本法與經(jīng)歷人員業(yè)績的評價。在變動成本法下計算的利潤總能使銷售收入與利潤保持這種關(guān)系。在其他條件不變的情況下，銷售收入比前期增加，利潤增加，銷售收入比前期減少，利潤減少，銷售收入與前期相等，利潤保持不變。利用那個關(guān)系，部門經(jīng)理比前期多了銷售收入，從而得到獎金，那么部門經(jīng)理的工作積極性得到體現(xiàn)。而完全成本法則與之相反，部門經(jīng)理比前期多了銷售收入，而扣除獎金，部門經(jīng)理付出的努力沒有得到體現(xiàn)，反而嚴(yán)峻打擊工作積極性。任務(wù)二：盈虧平衡點銷售量和銷售額的公式盈虧平衡點的銷售量=固定成本/（單價-單位變動成本）=貢獻(xiàn)毛益/單位貢獻(xiàn)毛益盈虧平

19、衡點的銷售收入=固定成本/貢獻(xiàn)毛益率 =固定成本/單位貢獻(xiàn)毛益/單價=固定成本/（1-變動成本率）目標(biāo)利潤下銷售量和銷售額的公式目標(biāo)利潤下的銷售量=（固定成本+目標(biāo)利潤）/（單價-單位變動成本） =貢獻(xiàn)毛益/單位貢獻(xiàn)毛益目標(biāo)利潤下的銷售額=（固定成本+目標(biāo)利潤）/貢獻(xiàn)毛益率 =（固定成本+目標(biāo)利潤）/（1-變動成本率）貢獻(xiàn)毛益率貢獻(xiàn)毛益率=（銷售收入-變動成本）/銷售收入=貢獻(xiàn)毛益/銷售收入 =（單價-單位變動成本）/單價=單位貢獻(xiàn)毛益/單價變動成本率變動成本率=變動成本/銷售收入=單位變動成本/單價變動成本率+貢獻(xiàn)毛益率=1安全邊際安全邊際量=目標(biāo)利潤下的銷售量-盈虧平衡點的銷售量安全邊際額

20、=目標(biāo)利潤下的銷售額-盈虧平衡點的銷售額=安全邊際量單價安全邊際率=安全邊際量/目標(biāo)利潤下的銷售量100% =安全邊際額/目標(biāo)利潤下的銷售額100%銷售利潤率銷售利潤率=貢獻(xiàn)毛益率安全邊際率例1：惠爾公司同時生產(chǎn)簡易割草機(jī)和操作割草機(jī)時，盈虧平衡點銷售量的計算題：惠爾公司生產(chǎn)簡易割草機(jī)，相關(guān)資料如表4-1所示：表4-1 惠爾公司相關(guān)資料 單位：元項 目金 額 銷售單價（每臺） 單位變動成本 固定成本4 0003 250450 000答：依照公式： 盈虧平衡點的銷售量=固定成本/（單價-單價變動成本） =450 000/（4 000-3 250）=600（臺）惠爾公司必須銷售600臺割草機(jī)才能補

21、償全部固定成本和變動成本。我們能夠編制銷售為600臺的利潤表來驗證（見表4-2）表4-2 惠爾公司銷售為600臺的利潤表 單位：元項 目金 額 銷售收入 減：變動成本 貢獻(xiàn)毛益 減：固定成本 營業(yè)利潤2 400 0001 950 000450 000450 0000 表4-2講明，銷售量為600臺時，營業(yè)利潤確實為零。本量利關(guān)系圖將成本、銷量、利潤的關(guān)系反應(yīng)在直角坐標(biāo)系中，即成為本利量圖。通過描繪圖形，能夠加深對本量利關(guān)系的理解。圖形能清晰地顯示企業(yè)不盈利也不虧損是應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)銷量，也有助于經(jīng)理人員了解變動成本與銷售收入之間的區(qū)不，并迅速地理解增加或減少銷售收入對盈虧平衡點的阻礙。（1）差不多的

22、本量利圖圖1-1 差不多的本量利圖 繪制步驟：選定直角坐標(biāo)系，以橫軸表示銷售數(shù)量，縱軸表示成本和銷售收入的金額；在縱軸上找出固定成本數(shù)值，以此點（O，固定成本值）為起點，繪制一條與橫軸平行的固定成本線F；以點（O，固定成本值）為起點，以單位變動成本為斜率，繪制變動成本線V；以坐標(biāo)原點O為起點，以單價為斜率，繪制銷售收入線S。（2）差不多本利量圖表達(dá)的意義A、固定成本線與橫軸之間的距離為固定成本值，它不因產(chǎn)量增減而變動；B、變動成本線與固定成本線之間的距離為變動成本，它隨產(chǎn)量變化成正比例變化；C、變動成本線與橫軸之間的距離為總成本，它是固定成本與變動成本之和。銷售收入線與總成本的交點P，是盈虧平

23、衡點。它在橫軸上對應(yīng)的銷售量Q0是盈虧平衡點銷售量，表明企業(yè)在此銷售量下總收入和總成本相等，既沒有利潤，也不發(fā)生虧損。在此基礎(chǔ)上，增加銷售量，銷售收入超過總成本，S和V的距離為利潤值，形成利潤區(qū)；反之，形成虧損區(qū)。（2）方形本量利圖圖1-2 方形本量利圖圖1-1中的銷售量（橫軸）不僅能夠使用實物量，也能夠使用金額來表示，其編制方法與上面介紹的大體想用。通常，這種圖畫成正方形，見圖1-2.在繪制時，銷售收入線S為從原點動身的對角線，其斜率為1；變動成本線V從點（O，固定成本值）動身的一條斜線，斜率為變動成本率。這種圖不僅用于單一產(chǎn)品，還可用于多產(chǎn)品的情況，只只是需要計算加權(quán)平均的變動成本率。（3

24、）貢獻(xiàn)毛益式的本利量圖 圖1-3是貢獻(xiàn)毛益式的本利量圖。其繪制過程是：圖1-3 貢獻(xiàn)毛益式的本量利圖先畫變動成本線V，然后在此基礎(chǔ)上以點（O，固定成本值）為起點畫一條與變動成本線V平行的總成本線T。其他部分，繪制方法與差不多的本利量圖相同。這種圖的要緊優(yōu)點是能夠表示貢獻(xiàn)毛益的數(shù)值。企業(yè)的銷售收入S隨銷售量正比例增長。這些銷售收入首先用于彌補產(chǎn)品自身的變動成本，剩余的貢獻(xiàn)毛益即SOV圍成的區(qū)域。貢獻(xiàn)毛益隨銷售量增加而擴(kuò)大，當(dāng)其達(dá)到固定成本值P點時，企業(yè)處于盈虧平衡狀態(tài)；當(dāng)貢獻(xiàn)毛益超過固定成本后，企業(yè)進(jìn)入盈利狀態(tài)。企業(yè)實際的銷售量超出盈虧平衡點的銷售量部分為安全邊際。銷售利潤率就等于貢獻(xiàn)毛益率乘以

25、安全邊際率。（4）本量利分析的假設(shè)假設(shè)銷售總收入函數(shù)和銷售總成本行數(shù)均為線性函數(shù)。假設(shè)單價、總固定成本、單位變動成本能準(zhǔn)確的確定，且有關(guān)范圍內(nèi)保持不變。假設(shè)產(chǎn)量和銷售量相等。在多種產(chǎn)品條件下，假設(shè)銷售組合已知。假設(shè)單價和成本已知。案例2:請運用本量利關(guān)系圖分析當(dāng)企業(yè)下述變量發(fā)生變化時盈虧平衡點銷售量的變化：1）銷售價格提高時；2）單位變動成本提高；3）固定成本減少。答：1）當(dāng)銷售價格提高時，盈虧平衡點銷售量會減少。2）當(dāng)單位變動成本提高時，盈虧平衡點銷售量會增加。3）當(dāng)固定成本減少時，盈虧平衡點銷售量會減少。反思一下那個任務(wù)中你都學(xué)到了什么？感悟到了什么？其中對你阻礙最深的有哪些？在那個任務(wù)中

26、，我學(xué)到了盈虧平衡點銷售量（額）的確定、目標(biāo)利潤下銷售量（額）的確定以及本利量圖的分析。感悟到的是，在多因素同時變動的阻礙里，并在其他條件不變的情況下，企業(yè)要想提高利潤，能夠通過提高單價或銷量、降低單位成本或固定成本等單一方式來實現(xiàn)。但在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)活動中，阻礙利潤的諸因素是相互關(guān)聯(lián)的。為了提高銷量，往往需要增加固定成本，與此同時，為了讓它們銷售出去，有時又需要降低售價或增加廣告費等固定成本。因此，企業(yè)專門少采取單獨措施來提高利潤，而大多采取綜合措施以實現(xiàn)利潤目標(biāo)。對我感受最深的是用本利量分析，本利量分析指在變動成本計算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化的會計模型與圖式來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、

27、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性聯(lián)系，為會計預(yù)測、決策和規(guī)劃提供必要的財務(wù)信息的一種定量分析方法。本利量分析的前提是邊際貢獻(xiàn)首先用于彌補固定成本，有余額，才能為企業(yè)提供利潤。而且在其他條件不變的條件下，固定成本越高，保本量越大。盈利條件下的本量利分析是既符合社會主義生產(chǎn)目的，又是獲得經(jīng)濟(jì)效益的具體體現(xiàn)。任務(wù)三：短期經(jīng)營決策模型公司如何進(jìn)行短期經(jīng)營決策呢？那個問題能夠通過進(jìn)行短期經(jīng)營決策的通用方法。進(jìn)行短期經(jīng)營決策的六個步驟如下所示：確定問題；確定該問題可能的備選方案，排除明顯不可行的方案；確定各備選方案相關(guān)的成本與收益；匯總每個備選方案相關(guān)的成本與收益；對定性因素進(jìn)行評價；選擇總體收益最高的

28、備選方案。 這六個步驟定義了一個簡單的決策模型。決策模型是指進(jìn)行決策所需要遵循的一系列程序。專門訂單決策注意點價格卑視法規(guī)定，公司必須以相同的價格把相同的產(chǎn)品銷售給統(tǒng)一市場上的相互競爭的顧客，只是這些限制不適合競爭性投標(biāo)和非相互競爭的顧客。公司對同一市場的不同顧客的投標(biāo)價格能夠不同，同時，公司常有機(jī)會從不常打交道的潛在顧客處獲得專門訂單。專門訂單決策指公司應(yīng)同意依舊應(yīng)拒絕特定價格的訂單。這些訂單常常專門具有吸引力，尤其是當(dāng)公司還未充分其生產(chǎn)能力的時候。例3,專門訂單決策中，冰激凌公司什么緣故情愿同意某地區(qū)批發(fā)商每支1.55元的價格？題目：假設(shè)一個冰淇淋公司目前只利用了80%的生產(chǎn)能力，該公司的

29、生產(chǎn)能力為20 000 000支半加侖冰淇淋，并只生產(chǎn)一種冰淇淋。生產(chǎn)并銷售1 600萬支冰淇淋的有關(guān)成本如表5-1所示：表5-1 冰淇淋的有關(guān)成本項目總成本（千元）單位成本（元）變動成本 奶 糖 面粉 直接人工 包裝 傭金 銷售費用 其他變動成本合計固定成本 工資 折舊費 電費 稅金 其他固定成本合計總成本批發(fā)價11 2001 6002 4004 0003 20032048080024 00096032080321601 55225 55232 0000.7050.200.020.030.051.500.0600.0200.0050.0020.0100.0971.5972.00現(xiàn)有某地區(qū)批發(fā)

30、商（它不是公司的正常顧客）愿以每只1.55元購買200萬支冰淇淋，條件貼上自己的商標(biāo)出售，而且，該批發(fā)商情愿支付運費。由于批發(fā)商直接與公司接觸，因此該公司不必支付傭金。批發(fā)商的報價1.55元遠(yuǎn)低于正常售價2.00元，然而公司仍能從中獲利。除了銷售費0.03元和傭金0.02元之外，其他變動成本仍然發(fā)生，因此，單位相關(guān)成本為1.45元，單位收益為0.01元（1.55-1.45）。相關(guān)成本分析如表5-2所示：表5-2 相關(guān)成本分析 單位：元項目同意拒絕同意的差不收益銷售收入牛奶糖面粉直接人工包裝其他合計3 100 0001 400 000200 000300 000500 000400 000100

31、 000200 00003 100 0001 400 000200 000300 000500 000400 000100 000200 000 公司同意該份訂單將使利潤增加200 000元（0.12 000 000）。反思一下那個任務(wù)中你都學(xué)到了什么？感悟到了什么？其中對你阻礙最深的有哪些？在那個任務(wù)中，我學(xué)到了制定短期經(jīng)營決策的步驟并對專門訂單有了一定的了解。感悟到的是對專門訂單的認(rèn)識。所謂專門訂單是指交易條件正常情況進(jìn)行優(yōu)惠的訂單。專門訂單決策是企業(yè)能否同意專門訂單的決策。專門訂單決策一般被歸類為戰(zhàn)術(shù)決策。分為有剩余生產(chǎn)和服務(wù)能力時的決策和無剩余生產(chǎn)和服務(wù)能力、需要追加專門 HYPERL

32、INK /web/licai/ t _blank 投資的決策兩種情況。實際上，這兩種情況的分析思路是一致的：首先區(qū)分該訂單的相關(guān)收入和相關(guān)成本，然后比較相關(guān)收入與相關(guān)成本的差額（即相關(guān)利潤）進(jìn)行決策。不同之處僅在于沒有剩余生產(chǎn)和服務(wù)能力時，需把追加的專項投資或取消的正常定單的收入計入相關(guān)成本。相關(guān)收入和成本分析法，目前差不多在 HYPERLINK /web/news_ck/ t _blank 財會人員中深入人心并在企業(yè)決策中扮演著越來越重要的角色。許多財會人員和經(jīng)理人員以能使用該方法決策為榮。僅一個企業(yè)、偶而使用一次這種決策方法是能夠的，可能獲得決策方案中計算出的收入。但假如一個企業(yè)長期大量重

33、復(fù)使用、或許多企業(yè)都使用這一決策方法，則不僅不能取得預(yù)期收入，反而是一場災(zāi)難以固定成本為主的“無關(guān)成本”得不到補償，簡單再生產(chǎn)不能維持。產(chǎn)生災(zāi)難的緣故是：第一，該方法從理論上講正確，但在實際操作過程中不論是相關(guān)收入依舊相關(guān)成本都難以準(zhǔn)確計量，而任何一個數(shù)據(jù)的錯誤都可能導(dǎo)致整個決策失誤。第二，“專門訂單”有可能經(jīng)?；?、一般化，擠壓正常訂單。第三，以上兩項相互作用，使問題更加復(fù)雜。對我阻礙最深的是短期經(jīng)營決策。短期經(jīng)營決策是指 HYPERLINK /view/38340.htm t _blank 企業(yè)為有效地 HYPERLINK /view/46944.htm t _blank 組織現(xiàn)在的 HYP

34、ERLINK /view/3500531.htm t _blank 生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理利潤經(jīng)濟(jì)資源，以期在不遠(yuǎn)的今后取得最佳的 HYPERLINK /view/188272.htm t _blank 經(jīng)濟(jì)效益而進(jìn)行的 HYPERLINK /view/57813.htm t _blank 決策。 短期經(jīng)營決策分析的決策結(jié)果只阻礙或決定企業(yè)一年或一個經(jīng)營周期的經(jīng)營實踐的方向、方法和策略，側(cè)重于從資金、成本、利潤等方面對如何充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和經(jīng)營環(huán)境，以取得盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。 從短期經(jīng)營決策分析的定義中能夠看出,在其他條件不變的情況下,判定某決策方案優(yōu)劣的要緊標(biāo)志是看該方案能否使企業(yè)在一年內(nèi)獲

35、得更多的利潤。項目二：打算于操縱任務(wù)一：全面預(yù)算關(guān)系圖，全面預(yù)算編制的起點圖2 全面預(yù)算諸表之間的要緊關(guān)系例4 綠康公司現(xiàn)金預(yù)算的編制資料1-1：假設(shè)綠康公司生產(chǎn)并銷售甲、乙兩種產(chǎn)品。2008年度可能的銷售數(shù)量、銷售價格、銷售收入及分季預(yù)算數(shù)如下表所示。據(jù)可能，兩種產(chǎn)品每季的現(xiàn)銷收入為60%，其余40%要到下季收訖，基期（2007年）末應(yīng)收賬款余額為331000元，其中甲產(chǎn)品為219000元，乙產(chǎn)品為112000元。試編制公司銷售預(yù)算（見表6-1、表6-2）。表6-1 綠康公司銷售預(yù)測（2008年） 單位：元項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年 可能銷量甲產(chǎn)品（件）乙產(chǎn)品（件） 銷售單價甲

36、產(chǎn)品（元）乙產(chǎn)品（元） 銷售金額甲產(chǎn)品（元）乙產(chǎn)品（元） 金額合計1 6001 000250190400 000190 000590 0002 0001 500250190500 000285 000785 0002 0002 0002501901 100 000380 0001 480 0004 4001 500250190500 000285 000785 00010 0006 0002 500 0001 140 0003 640 000表6-2 銷售現(xiàn)金收入預(yù)算表（2008年） 單位：元項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年期初應(yīng)收賬款第一季度收入第二季度收入第三季度收入第四季度收入現(xiàn)

37、金收入合計331 000354 000685 000236 000471 000707 000341 000888 0001 229 000592 000471 0001 063 0003 684 000小結(jié)：編制銷售預(yù)算的同時編制現(xiàn)金收入預(yù)算。銷售預(yù)算的編制依據(jù)：（1）科學(xué)的銷售預(yù)測；（2）產(chǎn)品的銷售單價；（3）產(chǎn)品銷售收款條件。資料1-2：假設(shè)綠康公司各季季末產(chǎn)成品存貨按下一季度銷售量的10%計算。依照會計資料，可能2008年甲產(chǎn)品存貨為240件，乙產(chǎn)品存貨為150件；2007年末產(chǎn)品明細(xì)中甲產(chǎn)品存貨為160件，乙產(chǎn)品存貨為100件?，F(xiàn)依照銷售預(yù)算有關(guān)資料，結(jié)合期初、期末存貨水平，編制預(yù)算

38、期的分季生產(chǎn)預(yù)算（見6-3）。 表6-3 綠康公司生產(chǎn)預(yù)算（2008年） 單位：件項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年可能銷售需要量（甲產(chǎn)品）加：可能期末存貨量可能需要量合計減：期初存貨量可能生產(chǎn)量可能銷售需要量（乙產(chǎn)品）加：可能期末存貨量可能需要量合計減：期初存貨量可能生產(chǎn)量1 6002001 8001601 6401 0001501 1501001 0502 0004402 4402002 2401 5002001 7001501 5504 4002004 6004404 1602 0001502 1502001 9502 0002402 2402002 0401 5001501 65

39、01501 50010 0001 08011 0801 00010 0806 0006506 6506006 050小結(jié)：生產(chǎn)預(yù)算的編制依據(jù)：（1）各種產(chǎn)品的可能每季銷售量；（2）期初、期末可能產(chǎn)成品存貨量的阻礙。資料1-3：假設(shè)綠康公司生產(chǎn)產(chǎn)品耗用甲、乙、丙三種材料，其中甲產(chǎn)品耗用A、B兩種，材料單耗分不為3千克、2千克，材料單價分不為12元、10元；乙產(chǎn)品耗用C材料，材料單耗4千克，材料單價8元。每季季末的材料庫存按下季度生產(chǎn)需要量的30%計算。依照有關(guān)資料，2007年年初材料存貨量為：A材料2 052千克，B材料1 346千克、C材料1 980千克。可能每季材料采購金額中，有60%在當(dāng)季

40、付款，其余40%在下季付款。2008年初，三種材料應(yīng)付未付的材料采購賬款為11 000元。現(xiàn)依照前述資料編制2008年度分季度材料采購及現(xiàn)金支出預(yù)算（表6-4、表6-5、表6-6）。表6-4 材料采購預(yù)算（2008年） （A材料、B材料） 單位：元項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年可能生產(chǎn)量（件）材料消耗定額（kg）A材料B材料可能生產(chǎn)需要量（kg）A材料B材料加：期末存料量（kg）A材料B材料可能需要量合計（kg）A材料B材料減：期初存料（kg）A材料B材料可能購料量（kg）A材料B材料材料單價（元/kg）A材料B材料可能購料金額（元）A材料B材料1 640324 9203 2802

41、0161 3446 9364 6242 0521 3464 8843 278121091 38858 60832 7802 240326 7204 4803 7442 49610 4646 9762 0161 3448 4485 6321210157 696101 37656 3204 1603212 4808 3201 8361 22414 3169 5443 7442 49610 5727 0481210197 344126 86470 4802 040326 1204 0801 986 期末存料量為下季生產(chǎn)需用量的30%，第四季度為可能數(shù)。如A材料第一季末存料量為：2240330%=20

42、16千克，本季采購支付現(xiàn)金=可能采購金額60%，如第一季采購付現(xiàn)金額=124 0280.6=74 417元；本季付現(xiàn)總額=本季采購付現(xiàn)+支付上季采購欠款。1 2488 1065 3281 8361 2246 2704 1041210116 28075 24041 04010 0803230 24020 1601 9861 24832 22621 4082 0521 34630 17420 0621210562 708362 088200 620表6-5 材料采購預(yù)算（2008年）（C材料） 單位：元項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年可能生產(chǎn)量（件）材料消耗定額（kg）可能生產(chǎn)需要量（kg

43、）加：期末存料量（kg）可能需要量合計（kg）減：期初存料（kg）可能購料量（kg）材料單價（元/kg）可能購料金額（元）1 05044 2001 8606 0601 9804 080832 6401 55046 2002 3408 5401 8606 680853 4401 95047 8001 8009 6002 3407 260858 0801 5004 6 0001 9207 9201 8006 120848 9606 050424 2001 92026 1201 98024 1408193 120表6-6 采購現(xiàn)金預(yù)算（2008年） 單位：元項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年可

44、能采購金額甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品期初應(yīng)付賬款第一季度采購金額第二季度采購金額第三季度采購金額第四季度采購金額現(xiàn)金支出合計124 02891 38832 64011 00074 41785 417211 136157 69653 44049 611126 682176 293255 424197 34458 08084 454153 254237 709165 240116 28048 960102 17099 144201 314755 828562 708193 12011 000124 028211 136255 42499 144700 733小結(jié)：編制直接材料預(yù)算的同時編制現(xiàn)金支出預(yù)算。直接材料

45、預(yù)算的編制依據(jù)：（1）生產(chǎn)預(yù)算確定的可能產(chǎn)量；（2）單位產(chǎn)品材料消耗定額；（3）材料打算單價；（4）打算期間期初、期末材料存貨量；（5）采購材料的付款條件。資料1-4：假設(shè)綠康公司甲產(chǎn)品的單位成本工時為15工時，單位工時的工資率為8元；乙產(chǎn)品的單位工時為12工時，單位工時工資率為8元。依照生產(chǎn)預(yù)算的可能生產(chǎn)量及有關(guān)的直接人工工時定額和工資率編制直接人工預(yù)算（件表6-7）。表6-7 直接人工預(yù)算項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年甲產(chǎn)品：可能生產(chǎn)量（生產(chǎn)預(yù)算）（件）單位產(chǎn)品工時定額直接人工小時總數(shù)單位工時的工資率可能直接人工成本總額（元）乙產(chǎn)品：可能生產(chǎn)量（生產(chǎn)預(yù)算）（件）單位產(chǎn)品工時定額直

46、接人工小時總數(shù)單位工時的工資率可能直接人工成本總額（元）直接人工成本合計（元）1 6401524 6008196 8001 0501212 6008100 800297 6002 2401533 6008268 8001 5501218 6008148 800417 6004 1601562 4008499 2001 9501223 40008187 200686 4002 0401530 6008244 8001 5001218 0008144 000388 80010 08015151 20081 209 6006 0501272 6008580 8001 790 400小結(jié)：編制直接人工

47、預(yù)算的同時編制現(xiàn)金支出預(yù)算。直接人工預(yù)算的編制依據(jù)：（1）生產(chǎn)預(yù)算中可能的生產(chǎn)量；（2）單位產(chǎn)品所需的直接人工小時數(shù)；（3）每小時的工資率。資料1-5：假設(shè)綠康公司在預(yù)算編制中采納變動成本法，變動制造費用按各種產(chǎn)品直接人工工時比例分配，折舊以外的各項制造費用均于當(dāng)季付現(xiàn)。制造費用預(yù)算和可能現(xiàn)金支出計算表如表6-8、表6-9所示：表6-8 制造費用預(yù)算 單位：元變動性制造費用固定制造費用間接材料間接人工維修費水電費其他合計直接人工工時總數(shù)16 2007 2008 75012 60011 20055 950223 800（全年預(yù)算）治理人職員資折舊費辦公費用保險費用其他合計減：折舊付現(xiàn)成本18 7

48、2032 48015 64015 2009 00091 04032 48058 560分配率=55 950/223 800=0.25（元/工時）各季數(shù)=58 560/4=14 640（元）表6-9 可能現(xiàn)金支出計算表（制造費用） 單位：元項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年直接人工工時 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品變動性制造費用 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品固定制造費用現(xiàn)金支出合計37 20024 60012 6009 3006 1503 15014 64023 94052 20033 60018 60013 0508 4004 65014 64027 69085 80062 40023 40021 45015 60

49、05 85014 64036 09048 60030 60018 00012 1507 6504 50014 64026 790223 800151 20072 60055 95037 80018 15014 64070 590某產(chǎn)品變動性制造費用=該產(chǎn)品生產(chǎn)工時總數(shù)變動性制造費用分配率甲產(chǎn)品變動性制造費用=24 6000.25=6 150乙產(chǎn)品變動性制造費用=12 6000.25=3 150注意：（1）變動費用，應(yīng)依照可能生產(chǎn)量和可能變動費用分配率計算。（2）固定費用，按基期的零基預(yù)算法計算。（3）可能現(xiàn)金支出計算表的制造費用項目中，大部分是需在當(dāng)期以現(xiàn)金支付的，但也有一部分是往常年度差不多

50、支付需要分?jǐn)偟奖绢A(yù)算期的，這部分不再需以現(xiàn)金支付，如固定資產(chǎn)折舊費；還有一部分是計入當(dāng)期費用但要在以后支付的預(yù)提費用，這部分也不需要再當(dāng)期以現(xiàn)金支付，如預(yù)提的固定資產(chǎn)大修理費用。小結(jié)：編制制造費用預(yù)算的同時編制現(xiàn)金支出預(yù)算。制造費用預(yù)算的編制依據(jù)：（1）打算期的一定業(yè)務(wù)量（如全年產(chǎn)量所需工時總數(shù)）；（2）各種費用明細(xì)項目發(fā)生的情況；（3）有關(guān)價格資料；（4）上季主管部門下達(dá)的成本降低率。資料1-6：依照以上資料，編制該企業(yè)單位產(chǎn)品成本預(yù)算，如表6-10所示：表6-10 單位產(chǎn)品成本預(yù)算項目直接材料直接人工變動制造費用單位成本甲產(chǎn)品單位成本價格標(biāo)準(zhǔn)：A材料12元、B材料10元用量標(biāo)準(zhǔn)：A材料3k

51、g、B材料2kg材料成本56元/件價格標(biāo)準(zhǔn)8元用量標(biāo)準(zhǔn)15小時人工成本120元8件價格標(biāo)準(zhǔn)0.25元用量標(biāo)準(zhǔn)15小時變動性制造費用3.75元/件179.75元/件甲產(chǎn)品期末存貨預(yù)算期末存貨量產(chǎn)品單位成本期末存貨成本240元179.75元/件43 140元乙產(chǎn)品單位成本價格標(biāo)準(zhǔn)8元用量標(biāo)準(zhǔn)4kg材料成本32元/件價格標(biāo)準(zhǔn)8元用量標(biāo)準(zhǔn)12小時人工成本96元/件價格標(biāo)準(zhǔn)0.25元用量標(biāo)準(zhǔn)12小時變動性制造費用3元/件131元/件乙產(chǎn)品期末存貨預(yù)算期末存貨量產(chǎn)品單位成本期末存貨成本150元131元/件19 650元小結(jié)：產(chǎn)品單位成本及期末存貨預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)：（1）直接材料價格標(biāo)準(zhǔn)與用量標(biāo)準(zhǔn)；（2）直接人

52、工價格標(biāo)準(zhǔn)與用量標(biāo)準(zhǔn)；（3）制造成本費用的價格與用量標(biāo)準(zhǔn)；（4）打算期期末存貨量。資料1-7：假設(shè)綠康公司依照預(yù)算期的具體情況，分不編制銷售和治理費用預(yù)算。其中變動性銷售費用按產(chǎn)品銷售成本比例分配，各項治理費用均屬固定性費用，各項銷售及治理費用均于當(dāng)季付現(xiàn)。銷售與治理費用和可能現(xiàn)金支出計算表如表6-11、表6-12所示：表6-11 銷售及治理費用預(yù)算 單位：元變動性銷售費用固定性銷售費用銷售傭金辦公費運輸費其他合計16 20014 4009 6007 80048 000治理人職員資廣告費保險費其他合計80 00042 00015 00024 000161 000分配率=48 000/16 00

53、0=3各季數(shù)=161 000/4=40 250治理費用項目金 額公司經(jīng)費工會經(jīng)費董事會費無形資產(chǎn)攤銷職工培訓(xùn)費其他合計各季現(xiàn)金支付數(shù)60 00015 00080 00068 00050 00020 000293 000293 000/4=73 250元表6-12 可能現(xiàn)金支出計算表（銷售及治理費用） 單位：元項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年可能產(chǎn)品銷售量（件） 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品變動性制造費用（元）固定制造費用（元）治理費用（元）現(xiàn)金支出合計（元）2 6001 6001 0007 80040 25073 250121 3003 5002 0001 50010 50040 25073 250

54、124 0004 0002 0002 00012 00040 25073 250125 5005 9004 4001 50017 70040 25073 250131 20016 00010 0006 00048 000161 000293 000502 000資料1-8：假設(shè)綠康公司2007年年初現(xiàn)金余額為28 000元，并于2007年第二季度購買設(shè)備3 000 000元，每季支付投資者利潤30 000元，所得稅24 500元，其他有關(guān)資料見以上各項預(yù)算。該公司現(xiàn)金余額最低應(yīng)保持20 000元，當(dāng)現(xiàn)金不足時向銀行借款，多余時歸還借款。借款和還款都必須是10 000元的整數(shù)倍。借款在季初，還款

55、在季末。借款年利率為12%，還款同時支付還款的全部利息。結(jié)合上述所有資料，編制綠康公司現(xiàn)金預(yù)算（見表6-13）。表6-13 現(xiàn)金預(yù)算 單位：元項目資料來源第一季度第二季度第三季度第四季度全年期初現(xiàn)金余額加：現(xiàn)金收入銷售收入可動用現(xiàn)金合計減：現(xiàn)金支出采購材料支付人工制造費用銷售及治理費用購置設(shè)備支付所得稅支付股利現(xiàn)金支出合計現(xiàn)金結(jié)余（或不足）融通資金：向銀行借款（期初）歸還借款（期末）支付利息融通資金合計期末現(xiàn)金余額銷售預(yù)算材料預(yù)算直接預(yù)算制造費用銷售費用專門預(yù)算28 000685 000713 00085 417297 60023 940121 30024 50030 000582 75713

56、0 243130 243130 243707 000837 243176 293417 60027 690124 0003 000 00024 50030 0003 800 083-2 962 8402 990 0002 990 00027 16027 1601 202 0001 229 160237 709686 40036 090125 50024 50030 0001 140 19988 961-60 000-3 000-63 00025 96125 9611 063 0001 088 961201 314388 80026 790131 20024 50030 000802 60428

57、6 357-240 000-18 000-258 00028 35728 0003 657 0003 685 000700 7331 790 400114 510502 0003 000 00098 000120 0006 325 643-2 640 4632 990 000-300 000-21 0002 669 00028 357打算于操縱的關(guān)系圖 圖3 打算與操縱關(guān)系圖反思一下那個任務(wù)中你都學(xué)到了什么？感悟到了什么？其中對你阻礙最深的有哪些？在那個任務(wù)中，我學(xué)到的是全面預(yù)算的編制及其重要性，認(rèn)識全面預(yù)算編制的差不多體系及方法和技巧，并意識到預(yù)算在打算操縱中和業(yè)績評價中的作用。感悟到的是全

58、面預(yù)算的重要性，全面預(yù)算的重要體現(xiàn)在：（1） HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E9%A2%84%E7%AE%97 t _blank 全面預(yù)算能夠細(xì)化 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 t _blank 公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E8%AE%A1%E5%88%92 t _blank 經(jīng)營打算，它是對 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 t _blank 公

59、司整體 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 t _blank 經(jīng)營 HYPERLINK /wiki/%E6%B4%BB%E5%8A%A8 t _blank 活動一系列量化的打算安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營打算的監(jiān)控執(zhí)行。（2） 由于 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90 t _blank 企業(yè)資源的 HYPERLINK /wiki/%E7%A8%80%E7%BC%BA%E6%80%A7 t _blank 稀缺性， HYPERLINK /wiki/%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%A

60、E%A1%E7%90%86%E5%A7%94%E5%91%98%E4%BC%9A t _blank 預(yù)算治理委員會或者高層治理者，必須通過慎重的權(quán)衡現(xiàn)有和今后能夠調(diào)配的資源，并決定不同的部門能夠使用的資源種類和資源數(shù)量的多少，批準(zhǔn)部門責(zé)任人在預(yù)算期間 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BA%E5%AE%9A%E9%A2%84%E7%AE%97 t _blank 固定預(yù)算項下，或者在一定的 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE t _blank 項目下對一定資源的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%AF%E9%85%8D%E6%9D%83