某公司人力資源咨詢項目報告(doc 74)

1、 和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司H&J VANGUARD Training & Development CO.LTD.本報告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本報告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。第一部分職位描述與定崗定編標(biāo)準(zhǔn)職位體系定崗的定義定崗是指明確企業(yè)所需要的崗位數(shù)量；根據(jù)我們對XX的需求理解，我們通過組織分析法，對目前XX的現(xiàn)有組織狀況下對所有職位進行了梳理。標(biāo)準(zhǔn)職位體系建立的方法與意義組織分析法是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型

2、 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。在這里，我們的標(biāo)準(zhǔn)職位梳理是基于現(xiàn)有組織狀況下，對各部門中層以上干部通過訪談、問卷進行了深入調(diào)查。標(biāo)準(zhǔn)職位體系編制成功的關(guān)鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個可能會受到職位重新設(shè)計影響的人，讓大家了解:我們?yōu)槭裁匆毼皇崂?？?biāo)準(zhǔn)職位體系對我意味著什么？標(biāo)準(zhǔn)職位體系對組織會帶來什么好處?我需要準(zhǔn)備什么?目的是讓大家了解標(biāo)準(zhǔn)職位的意義，共同促進職位梳理成功。標(biāo)準(zhǔn)職位體系梳理的結(jié)果和君創(chuàng)業(yè)項目組專家與XX的人力資源部人員組成工作小組，對本項目三個試點單位：省公司以及杭州分公司和紹興分公司的所有部門職位進行了討論梳理。最終成果見附錄4職位說明書編寫職位

3、說明書編寫的目標(biāo)職位說明書項目的目標(biāo)分為三個階段：編好、管好、用好。本次項目是編好職位說明書，為以后管好、用好職位說明書打下基礎(chǔ)。編寫好職位說明書：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理思想和人力資源管理都要“責(zé)任落實到人”，才能真正實現(xiàn)，編好職位說明書是基礎(chǔ)。本次項目目的是組織大家按照新的思路與方式編寫職位說明書，明確每一職位應(yīng)盡職責(zé)，明確其在業(yè)務(wù)流程中的角色定位，從而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。管好職位說明書：在明確責(zé)任的基礎(chǔ)上，人力資源工作者要根據(jù)職位變化情況及時跟進，始終保持職位說明書與職位職責(zé)的一致性；省分公司也將規(guī)范職位管理，完善規(guī)范科學(xué)的職位管理體系任職者。用好職位說明書：在規(guī)范職位管理的基礎(chǔ)上，各級

4、管理者都應(yīng)自覺使用職位說明書這一管理工具，發(fā)揮其應(yīng)有作用，在嚴(yán)格的責(zé)任體系基礎(chǔ)上完善企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營管理和人力資源管理。職位描述說明職位管理與分析是人力資源管理的起點。職位說明書是描述職位的說明性文件，是人力資源管理過程的一個基本工具。職位是組織架構(gòu)的基本單元，是任職者正從事的任務(wù)和活動的組合。職位描述的目的是為了明確職位名稱、職位的基本工作內(nèi)容，工作流程、以及如何完成，從而界定不同職位之間的工作邊界。職位說明書是對職位的描述，是職位分析的結(jié)果。 職位說明主要是用來描述目標(biāo)崗位的工作目的、職責(zé)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及從事人員需要具備的知識、技能、經(jīng)驗以及其他相關(guān)與工作崗位相關(guān)的素質(zhì)和能力條件。主要描述該

5、職位主要的日常工作內(nèi)容，產(chǎn)生于組織目標(biāo)的分解，是組織結(jié)構(gòu)的最小單元，但并不是工作內(nèi)容的全部，其內(nèi)容必須經(jīng)過部門主管討論同意，以確認(rèn)部門工作職責(zé)完全無紕漏的分解到每個職位。職位的設(shè)置依據(jù)組織戰(zhàn)略（目標(biāo)）的變遷，職位的演變基于人員素質(zhì)的發(fā)展。如果工作的內(nèi)容由于受到公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整影響或者工作內(nèi)容發(fā)生重大調(diào)整，要及時的對工作職責(zé)進行重新分析審查，并作出相應(yīng)的調(diào)整，以滿足新的情況下工作需要，但是同時也要盡量保持一定的穩(wěn)定性。根據(jù)公司所有職位設(shè)置，編制標(biāo)準(zhǔn)職位體系，為XX提供職位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。職位說明書的內(nèi)容根據(jù)管理所需信息，XX職位說明書確定了十欄二十八個信息項目，可大致分為四個部分。首先抬頭部分為

6、職位編碼： 職位編碼是省分公司對所有職位按所屬地市分公司和部門進行的統(tǒng)一編碼。其作用是為了規(guī)范職位管理，為今后實現(xiàn)數(shù)字化管理打下基礎(chǔ)。XX職位編碼由六位數(shù)字構(gòu)成，前兩位由省分人力資源部(此次為項目組)統(tǒng)一按所屬分公司分配，后四位由地市分公司人力資源部按部門編制。第一部分：職位基本信息職位基本信息提供了該職位的名稱、在組織中的位置等基本信息，包括職位標(biāo)識和工作關(guān)系兩欄。職位標(biāo)識包括6個信息項：職位名稱：公司批準(zhǔn)認(rèn)同的唯一確認(rèn)的職位名稱。所屬單位：職位的歸屬單位，如浙江省分公司，杭州分公司等；所屬部門：職位的歸屬部門，填至部門最小單位，如人力資源部，交換中心等；所屬職類職種：參考XX職類職種表，所

7、屬職類職種信息項為該職位申報審批后歸入的相應(yīng)的職類職種，如財務(wù)金融、人力資源；工作地點：工作所處城市職位設(shè)立日期：設(shè)立日期信息 工作關(guān)系欄包括直接上級、同僚和直接下屬三項：直接上級：在職人直接主管上級，也即工作匯報的上線；同僚：主要是指部門同級別的同事；直接下屬：在職人直接主管的下屬第二部分： 主要職責(zé)主要職責(zé)部分描述了該職位設(shè)置的目的、應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)等，包括職位目的、主要職責(zé)兩欄。主要職責(zé)具體包括應(yīng)負(fù)職責(zé)、重要性和衡量標(biāo)準(zhǔn)三個項。職位目的：簡單、準(zhǔn)確的概括說明該職位的存在的意義，以及達(dá)到的成果，對具體的實現(xiàn)過程不予描述。職位目的是設(shè)置該職位的主要目的，描述了該職位在組織中獨一無二的貢獻。職位目

8、的依據(jù)兩條原則確定，（1）部門職責(zé)分解至職位的最主要職責(zé)；（2）歸納提煉該職位承擔(dān)的所有職責(zé)。主要職責(zé)包括：應(yīng)負(fù)職責(zé)：在不評估個人意向、行動或者心理過程前提下，可在工作中加以衡量的最小活動組中的一個或者多個步驟。重要性：根據(jù)職責(zé)的重要程度對該職位應(yīng)負(fù)所有職責(zé)進行的排序。如組織員工培訓(xùn)；衡量標(biāo)準(zhǔn)：評價該項工作成果的標(biāo)準(zhǔn)或者數(shù)據(jù)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是為做好該職位所承擔(dān)每項職責(zé)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，作為個人考核指標(biāo)的依據(jù)。如培訓(xùn)計劃完成率；第三部分 任職要求與培訓(xùn) 任職要求根據(jù)第二部分主要職責(zé)，確定了任該職者應(yīng)具備的條件，包括“任職要求”、“任職資格”和“素質(zhì)要求”三欄。 任職要求欄包括適應(yīng)年齡、 適應(yīng)性別、所需學(xué)歷、

9、所需職稱、適應(yīng)專業(yè)五個信息項。這是根據(jù)職位本身的特性對任職者提出必須具備的相關(guān)要求。 所需培訓(xùn)確定了本崗位所需接受的相關(guān)培訓(xùn)，包括崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)兩欄，與培訓(xùn)工作對接。第四部分 職位管理信息 職位管理信息為該職位設(shè)置依據(jù)、本職位說明書編寫責(zé)任人等，為規(guī)范職位管理提供有關(guān)信息，包括“職位依據(jù)”和“編制”兩欄?！熬幹啤睓诎ā熬帉憽?、“審核”、“批準(zhǔn)”和“編制日期”四項。主要是為組織認(rèn)可提供依據(jù)。附錄1：職位說明書范例職位編碼：職位標(biāo)識：職位名稱：所屬單位：部 門：所屬職類職種：工作地點： 職位設(shè)立日期：職位目的：（簡要介紹該職位的主要目的，突出該職位對組織獨一無二的貢獻。）例如：組織/統(tǒng)籌/.

10、/指導(dǎo)開展（一項或多項工作）促進/達(dá)成/實現(xiàn)（對組織的一種貢獻）工作關(guān)系：（簡要介紹該職位的匯報關(guān)系及在組織中的位置。）直接上級： 同 僚： 直接下屬：主要職責(zé)：應(yīng)負(fù)職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)描述工作主要內(nèi)容；每一項描述代表單獨的，不同的工作流程和目的；每一項職責(zé)都是業(yè)務(wù)流程落實到職位的一項或幾項活動（任務(wù)），該職位在此職責(zé)中承擔(dān)的責(zé)任根據(jù)流程而確定；按照工作的重要性，占用工作的時間多少順序等因素進行排序；如果主要工作內(nèi)容變化，需要及時調(diào)整。12具體詳見中國XX浙江分公司職位說明書匯編，杭州分公司職位說明書匯編，紹興分公司職位說明書匯編。定崗定編定崗定編的描述定崗定編是企業(yè)職位管理中的一項基本工作。（定崗問

11、題在第一章已經(jīng)討論過。）定崗是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位，定編是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。定崗定編的意義定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于人的主觀能動性是難以預(yù)測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準(zhǔn)確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其

12、各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整?，F(xiàn)在企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。影響職位與編制的基本要素影響企業(yè)定崗定編的基本要素有以下幾個方面：企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、使命：采用不同的競爭戰(zhàn)略，

13、需要設(shè)計不同的業(yè)務(wù)組合方式，并配置相應(yīng)的資源，如組織協(xié)調(diào)權(quán)利、人員配置等，XX以前曾實施的大運維管理模式就賦予了運維部門較大的協(xié)調(diào)權(quán)利，而目前XX側(cè)重與移動業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)也給予移動相關(guān)部門以相當(dāng)?shù)闹С?；組織架構(gòu)：戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要相應(yīng)的組織機構(gòu)予以支持，如部門職能的設(shè)計，管理的幅度，權(quán)利的架構(gòu)等等，XX是通信運營商中第一個設(shè)立大客戶部門的，這種設(shè)置的目的即為了集中力量搶奪高端用戶；業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程包括技術(shù)流程，業(yè)務(wù)流程，監(jiān)控流程等等，流程的設(shè)計與企業(yè)整體運行效率，與企業(yè)的定崗定編具有較大的關(guān)聯(lián)，工作流程的科學(xué)合理，可以對目前XX的因人設(shè)崗現(xiàn)象以避免。XX目前的工作流程存在著一定問題，如公司

14、正在推行的ERP系統(tǒng)由于缺少業(yè)務(wù)流程的預(yù)先優(yōu)化，并沒有對企業(yè)的工作效率起到明顯改善，反而對一部分工作的效率起到的相反的作用。信息系統(tǒng)：管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系統(tǒng)的完善，將對公司業(yè)務(wù)的規(guī)范與人員的精簡起到很大的作用。定編的方法或工具企業(yè)定編的第一個原則是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。 所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到

15、“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。定編的第二個原則是進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。 定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。 和君創(chuàng)業(yè)為XX提出解決定崗定編的問題是從三個方面綜合考慮的：員工總量控制、生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員數(shù)量控制、職能部門（含管理人員）控制。

16、整體解決方案分為三個層次：基層基層高層 總量 控制一線員工驅(qū)動因素驅(qū)動量分析根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位體系進行核定中層職能部門4.1 總量控制企業(yè)員工數(shù)量的核定必須與企業(yè)的營業(yè)收入、人工成本相結(jié)合。而人工成本受企業(yè)經(jīng)營的不同階段、企業(yè)的規(guī)模大小不同、企業(yè)所處內(nèi)外部人力資源市場環(huán)境影響。我們確定人員總量時，所需要考慮的是：培訓(xùn)費用、員工總收入、管理費用三項。首先統(tǒng)計歷史營業(yè)收入、人力資源成本（以上三項）與人員總量。其次，制定年初計劃時，根據(jù)營業(yè)收入、人力資源成本投入，計算人員總量。在實際的管理過程中，建議省分公司在核定人力資源成本后，將人員總量權(quán)限下放給各地市經(jīng)營單位，省公司負(fù)責(zé)人員編制的指導(dǎo)審核。4.2生產(chǎn)

17、業(yè)務(wù)人員數(shù)量控制對于生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員，確定其人員編制的過程中，首要任務(wù)是確定其人員數(shù)目的關(guān)鍵驅(qū)動因素。例如：對于集團客戶部的客戶服務(wù)人員，客戶數(shù)目可能就是其關(guān)鍵驅(qū)動因素；對于1001客戶服務(wù)中心，呼叫量可能就是其關(guān)鍵驅(qū)動因素；對于運維人員，驅(qū)動因素可能就有兩項：基站數(shù)目和基站之間相隔里程。和君項目組對通過統(tǒng)計分析省分公司與部分地市公司的歷史數(shù)據(jù)與綜合各方面經(jīng)驗，確定一個驅(qū)動因素驅(qū)動量參考標(biāo)準(zhǔn)。見附錄2。驅(qū)動量標(biāo)準(zhǔn)并不是一成不變的，其必將是隨著企業(yè)管理水平的提高、員工熟練程度和技能的提高、相關(guān)技術(shù)與設(shè)備的引進等因素而不斷發(fā)生變化，因此需要不斷的修正。這個修正的過程，標(biāo)志著企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平的提高，對

18、員工素質(zhì)和企業(yè)管理水平的提升起導(dǎo)向和牽引的作用。附錄2：崗位驅(qū)動量指導(dǎo)匯總表崗位驅(qū)動量指導(dǎo)匯總表崗位類別崗位名稱驅(qū)動因素驅(qū)動量（1）機房類機房網(wǎng)管值機機房值班單設(shè)機房的配4人，不單設(shè)機房的配2人（2）基網(wǎng)傳輸工程管理工程數(shù)目200個單位工程/人管線維護管理桿線長度，管道長度，遷改，搶修2600桿公里/人傳輸工程審核工程數(shù)目600個單位工程/人傳輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃光纜長度2800公里/人動力維護管理機房值班單設(shè)機房的配4人，不單設(shè)機房的由（動力）機務(wù)員兼任（動力）機務(wù)員基站數(shù)量150個基站/人（3）數(shù)據(jù)、固定與互聯(lián)網(wǎng)部系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)管理設(shè)備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務(wù)量1臺MSCP/人，3臺OLT、50臺ONU數(shù)據(jù)維

19、護，ATM交換機：2臺，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)接入點數(shù)量174個點/人工程管理設(shè)備數(shù)量/相關(guān)業(yè)務(wù)量50臺ONU數(shù)據(jù)維護/人數(shù)據(jù)機務(wù)員數(shù)據(jù)接入維護搶修140套/人數(shù)據(jù)設(shè)備機務(wù)員設(shè)備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務(wù)量2臺數(shù)據(jù)交換/人（或者3臺網(wǎng)關(guān)/人,或者1臺MSCP/人，或者3臺OLT/人）互聯(lián)網(wǎng)專線/寬帶業(yè)務(wù)管理設(shè)備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務(wù)量12臺路由器，10互聯(lián)網(wǎng)交換機/人（4）運維交換系統(tǒng)機務(wù)員諾基亞或者北電G網(wǎng)與C網(wǎng)設(shè)備G-HLR:1臺，G-MSC:2臺（或G-MSC3:1臺或C-HLR:1臺，C-MSC:1臺）局?jǐn)?shù)據(jù)管理匯接點的維護10個一下配2人，每增加10個增加1人傳輸設(shè)備機務(wù)員傳輸維護搶修，工程，網(wǎng)管32

20、0套/人傳輸網(wǎng)絡(luò)維護電路、光纖，DDF資源管理傳輸設(shè)備640套，光纜3200公里，DDF0個/人基站機務(wù)員基站設(shè)備管理，維護搶修，工程，網(wǎng)管，代維，BSC維護數(shù)量2臺數(shù)據(jù)交換，13臺網(wǎng)關(guān)/人（或者128個（基站）/人或者8個BSC/人）（5）計費計費系統(tǒng)支撐各類電信業(yè)務(wù)的用戶數(shù)；相關(guān)結(jié)算單位數(shù)服務(wù)25個用戶/人，125個結(jié)算單位/人計費營帳業(yè)務(wù)管理公司各類電信業(yè)務(wù)計費方面的咨詢、投訴量20個咨詢/天.人（6）增值業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)開發(fā)管理增值業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)與維護定員3人增值系統(tǒng)維護設(shè)備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務(wù)量1套前置機，1臺網(wǎng)管/人（7）信息系統(tǒng)部系統(tǒng)支撐營業(yè)廳數(shù)量，OA系統(tǒng)的咨詢、事務(wù)處理量；20個營

21、業(yè)廳/人，5個/天.人系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)建設(shè)和維護數(shù)目7個/月.人（8）客服部欠費管理員催繳單數(shù)協(xié)助律師催繳話費400人次/天，客戶欠費咨詢15人次/天，客戶欠費投訴20人次/天，領(lǐng)取匯款單41張/月電話營銷回訪量100戶/天/人綜合投訴管理員受理人次上門投訴接待20人次/天，接受電話投訴8起/天/人，重要投訴6起/天/人，回復(fù)支撐部門30起/天/人，客戶額外服務(wù)1起/天/人，銷號客戶受理52起/天/人，1001話務(wù)員日均呼量200呼/人/天（9）市場部渠道管理代理商管理數(shù)量，業(yè)務(wù)接入2.3家代理點、0.58家合作營業(yè)廳（大賣場）、12家“千村百店”/月，受理13家服務(wù)商/人，客服管理23家/人業(yè)務(wù)

22、資料管理員資料整理每月約7000張卡下放、7000張卡封制作、3500份資料錄入等（10）集團客戶部集團客戶拓展發(fā)展集團客戶數(shù)量2個/人/天集團客戶服務(wù)服務(wù)客戶數(shù)量28戶/天/人（11）營業(yè)廳營業(yè)廳服務(wù)客戶數(shù)30人次/天/人營業(yè)前臺業(yè)務(wù)受理（筆）100筆/人/天4.3 職能管理人員數(shù)量控制職能管理人員的數(shù)量可以從兩個方面考慮，第一是基于職能部門的職位分析，通過標(biāo)準(zhǔn)職位體系來設(shè)定人員數(shù)量；第二是根據(jù)管理實踐經(jīng)驗，企業(yè)內(nèi)部各種崗位的人員數(shù)目有著潛在的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。包括職能部門與生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門之間的比

23、例關(guān)系；職能部門、生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的比例關(guān)系；管理崗位與全體員工崗位的比例關(guān)系。具體操作辦法見附錄3定崗定編制度。附錄3 XX定崗定編制度XX定崗定編制度第一章 總則（目的與原則）為了有效控制XX的人員總量，科學(xué)的核定省分公司各部門、各地市分公司人員編制的標(biāo)準(zhǔn)，從而有效的挖掘員工的工作潛力，提高用人效率，特制定本制度。定崗確定各部門的崗位設(shè)置，而定編確定了人員的編制。省分公司各部門和地市分公司定崗定編數(shù)目屬于年初計劃制定內(nèi)容的重要項目，列入組織年度考核項目。定崗定編的標(biāo)準(zhǔn)與公司的經(jīng)營狀況相聯(lián)系，各部門的編制總量由人工成本進行控制。定崗定編的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)XX的經(jīng)營狀況進行及時修訂。（組織保障）省分公

24、司人力資源部負(fù)責(zé)制定及修改定崗定編制度，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)實施。省分公司人力資源部負(fù)責(zé)修改本制度的相關(guān)附件，即定崗定編標(biāo)準(zhǔn)，并下發(fā)定崗定編計算辦法，核定省分各部門和各地市分公司的人員編制。各分公司人力資源部根據(jù)定崗定編標(biāo)準(zhǔn)計算本分公司人員編制，并報省分公司人力資源部批準(zhǔn)實施。各級管理者為各自管理范圍定崗定編的執(zhí)行者，為本人管理范圍內(nèi)定崗定編的第一負(fù)責(zé)人。（適用范圍）第八條 本制度適用于XX省分公司各部門、各地市分公司及縣市分公司。第二章 員工總量（員工總量定義與原則）員工總量是指組織中各類員工的總數(shù)（含正式工、合同工、勞務(wù)用工及試用、見習(xí)、外聘及臨時工）。員工總量受各經(jīng)營單位的營業(yè)收入、人工成本、人均

25、人工成本影響。營業(yè)收入是指經(jīng)營實體（省分公司、地市分公司）年度業(yè)務(wù)收入和服務(wù)收入的總和。人工成本是指經(jīng)營實體年度員工薪酬總額與人力資源管理、服務(wù)、開發(fā)成本（費用）的總和。在相同條件下，對于非核心崗位的新員工招聘，應(yīng)以臨時工、勞務(wù)用工為主，正式工為輔，減少正式工的招聘使用數(shù)量。原則上XX不再增加正式員工的聘任。（員工總量的核定）第十三條 各地市分公司的人工成本根據(jù)地市分公司營業(yè)收入*薪酬計提比例+管理費用計算。其中：薪酬計提比例由薪酬制度確定，管理費用由省分公司計劃部、財務(wù)部核定。第十四條 各地市人均成本根據(jù)上一年度人均成本數(shù)據(jù)，按公司經(jīng)營狀況制定。第十五條 各地市分公司員工總量指導(dǎo)數(shù)據(jù)為員工總

26、量=人工成本/人均成本數(shù)據(jù)。具體數(shù)據(jù)由各地市分公司人力資源部計算后連同各項數(shù)據(jù)報省分公司人力資源部審批。第十六條 省分公司在組織機構(gòu)及業(yè)務(wù)模式不變的情況下，原則上不再增加人員編制。第三章 生產(chǎn)崗位人員定崗定編（生產(chǎn)崗位人員定崗定編依據(jù)）第十七條 省分公司人力資源部制定各生產(chǎn)部門的標(biāo)準(zhǔn)崗位設(shè)置（含職位名稱、職位指責(zé)），各地市分公司根據(jù)省分公司生產(chǎn)部門標(biāo)準(zhǔn)職位體系，規(guī)范本分公司的生產(chǎn)崗位設(shè)置，并報省分公司人力資源部審批。第十八條 生產(chǎn)崗位的人員編制受生產(chǎn)崗位的關(guān)鍵驅(qū)動因素及驅(qū)動量影響。第十九條 崗位的關(guān)鍵驅(qū)動因素是指影響該崗位任職人員數(shù)目的關(guān)鍵因素，即關(guān)鍵職責(zé)因素。第二十條 驅(qū)動量包括驅(qū)動總量和人

27、均驅(qū)動量。驅(qū)動總量指某崗位驅(qū)動因素的所有數(shù)量。人均驅(qū)動量指崗位的任職者能夠承擔(dān)的最大驅(qū)動量。第二十一條 生產(chǎn)崗位的人員編制數(shù)量指導(dǎo)數(shù)據(jù)為崗位人員編制數(shù)量=驅(qū)動總量/人均驅(qū)動量。（生產(chǎn)崗位定崗定編程序）第二十二條 各地市分公司負(fù)責(zé)本分公司的生產(chǎn)崗位人員編制數(shù)據(jù)（標(biāo)準(zhǔn)職位變動、崗位驅(qū)動總量、人均驅(qū)動量）的統(tǒng)計，并于每財政年度末匯總本年度相關(guān)數(shù)據(jù)，報省分公司人力資源部備案。第二十三條 省分公司人力資源部負(fù)責(zé)省分生產(chǎn)部門的生產(chǎn)崗位定崗定編數(shù)據(jù)的匯總以及全省生產(chǎn)崗位定編數(shù)據(jù)的分析，制定人均驅(qū)動量的指導(dǎo)數(shù)據(jù)。第二十四條 各地市分公司根據(jù)省分公司生產(chǎn)崗位人均驅(qū)動量指導(dǎo)數(shù)據(jù)、預(yù)計下一年度驅(qū)動總量數(shù)據(jù)，預(yù)測下一

28、年度生產(chǎn)崗位人員編制，報省分公司人力資源部審批。第二十五條 省分公司人力資源部負(fù)責(zé)省分公司生產(chǎn)部門的驅(qū)動總量和人員編制數(shù)量的核定。第四章 管理職能人員定崗定編（職能人員定崗定編依據(jù)）第二十六條 管理人員、職能部門人員、生產(chǎn)部門的職能人員的定崗定編根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位體系確定。第二十七條 標(biāo)準(zhǔn)職位體系是指根據(jù)職位分析后確定的職位設(shè)置體系。標(biāo)準(zhǔn)職位體系受組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)模式影響。第二十八條 管理職能人員與生產(chǎn)崗位人員數(shù)量比根據(jù)上一年度數(shù)量比，進行優(yōu)化調(diào)整。第二十九條 原則上管理職能崗位采用一崗一人，特殊情況由用人單位報人力資源部門審批。（管理職能人員定崗定編流程）第三十條 省分公司人力資源部負(fù)責(zé)省分公司各部

29、門的標(biāo)準(zhǔn)職位體系建設(shè)，并指導(dǎo)各地市分公司的職位設(shè)置與標(biāo)準(zhǔn)職位體系建設(shè)。第三十一條 各地市分公司人力資源部根據(jù)省分公司人力資源部指導(dǎo)意見，規(guī)范本分公司的職位設(shè)置，報省分公司人力資源部審批。第三十二條 省分公司人力資源部負(fù)責(zé)職位設(shè)置的變更審批與特殊崗位的多人任職情況審批。第三十三條 管理職能人員的定崗定編計劃于每一財政年度的年初制定。第五章 定崗定編數(shù)據(jù)存檔與申訴（數(shù)據(jù)匯總與存檔）第三十四條 各地市分公司人力資源部負(fù)責(zé)本分公司定崗定編數(shù)據(jù)的匯總與分析，并根據(jù)定崗定編制度規(guī)定制定年度用人計劃，并報省分公司人力資源部審批。第三十五條 省分公司負(fù)責(zé)制定省分公司定崗定編方案，審批各地市分公司用人計劃和省分

30、各部門的用人計劃。第三十六條 定崗定編數(shù)據(jù)修正期為一年。第三十七條 定崗定編相關(guān)數(shù)據(jù)由各級人力資源部門保存，保存期3年。第三十八條 保存期滿，由各級人力資源部門負(fù)責(zé)銷毀。（定崗定編申訴）第三十九條 XX經(jīng)營管理委員會對省分公司及各地市分公司人員編制由最終決定權(quán)，但應(yīng)尊重人力資源部門意見。第六章 附則第四十條 本制度的解釋權(quán)歸XX省分公司人力資源部。第四十一條 本制度的最終決定、修改、廢除權(quán)歸XX省分公司經(jīng)營管理委員會。第四十二條 本制度的實施時間為 年 月 日。定崗定編最后成果根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)項目組和XX成員組成的工作小組與省公司、杭州分公司和紹興分公司的相關(guān)部門討論，以及定崗定編制度與驅(qū)動量表，

31、提出了基于XX管理現(xiàn)狀的定崗定編建議。具體見附錄4標(biāo)準(zhǔn)職位體系。附錄4標(biāo)準(zhǔn)職位體系41 XX標(biāo)準(zhǔn)職位體系 省公司標(biāo)準(zhǔn)職位設(shè)置參考表部門名稱標(biāo)準(zhǔn)崗位建議建議編制(1)綜合部經(jīng)理1副經(jīng)理1總經(jīng)理秘書1綜合秘書2機要秘書1檔案管理1文印員1后勤管理2安全保衛(wèi)1（2）基建辦經(jīng)理1土建施工管理1通信工藝管理1基建綜合管理1安裝施工管理1(3)黨群部（新聞中心）經(jīng)理（新聞中心主任）1黨群干事1宣傳干事1新聞中心副主任1新聞采編3（4）財務(wù)部（ERP）經(jīng)理1副經(jīng)理1工程財務(wù)管理3經(jīng)營財務(wù)管理3核算會計4管理會計3資金管理2出納2（5）計劃部（項目管理部）經(jīng)理1副經(jīng)理1綜合物資管理1綜合統(tǒng)計2綜合管理1綜合檔

32、案管理1項目管理6商務(wù)管理4計劃管理2工程物資帳務(wù)管理2工程物資管理1（6）運行監(jiān)督部經(jīng)理1副經(jīng)理1運維技術(shù)管理6網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督管理4通信網(wǎng)絡(luò)固定資產(chǎn)管理1安全生產(chǎn)監(jiān)督管理1綜合管理1（7）互聯(lián)互通部經(jīng)理1副經(jīng)理1網(wǎng)間通信質(zhì)量管理1網(wǎng)間結(jié)算管理1網(wǎng)間規(guī)劃管理員1（8）基網(wǎng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1電路調(diào)度管理2動力工程管理1動力維護管理1傳輸規(guī)劃管理1傳輸工程管理2傳輸維護管理4（9）計費、結(jié)算與信息系統(tǒng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1計費營帳數(shù)據(jù)分析4技術(shù)支撐管理7計費營帳系統(tǒng)機務(wù)員4計費營帳業(yè)務(wù)管理17計費營帳稽核管理1項目管理1綜合管理1（10）技術(shù)信息部（研發(fā)部）經(jīng)理1副經(jīng)理1信息化與技術(shù)管理3研發(fā)技術(shù)15系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)

33、管理4綜合管理1計算機技術(shù)2（11）監(jiān)察室經(jīng)理1監(jiān)察管理2（12）企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理1經(jīng)營體制管理1縣市工作管理1綜合管理1（13）數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)理1副經(jīng)理2業(yè)務(wù)管理6項目管理6維護管理3規(guī)劃管理1綜合管理1（14）移動部經(jīng)理副經(jīng)理維護管理網(wǎng)管系統(tǒng)值機網(wǎng)管系統(tǒng)管理數(shù)據(jù)分析管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃管理網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化管理項目管理綜合管理1（15）增值業(yè)務(wù)部經(jīng)理1副經(jīng)理（分管技術(shù)、業(yè)務(wù)）2增值業(yè)務(wù)開發(fā)管理3增值業(yè)務(wù)發(fā)展管理3增值系統(tǒng)建設(shè)維護管理3綜合管理1（16）質(zhì)量與服務(wù)監(jiān)督部經(jīng)理1綜合體系管理2服務(wù)質(zhì)量管理2（17）集團客戶部總監(jiān)1副總監(jiān)1業(yè)務(wù)督導(dǎo)1業(yè)務(wù)管理1綜合管理2客戶俱樂部建設(shè)管理3業(yè)務(wù)拓展管理8技術(shù)支撐管理6營

34、銷策劃管理2客戶關(guān)系管理3（18）客服部經(jīng)理1副經(jīng)理1客服中心主任1客戶服務(wù)管理5營銷管理1運維建設(shè)管理5呼叫中心管理41001話務(wù)員驅(qū)動量電話營銷管理2（19）綜合市場部經(jīng)理1副經(jīng)理1終端管理業(yè)務(wù)管理市場分析管理渠道管理驅(qū)動量綜合管理1技術(shù)管理廣告宣傳管理營銷策劃管理（20）工會副主席1工會干事1工會秘書1工會會計1（21）人力資源部經(jīng)理（培訓(xùn)部經(jīng)理）副經(jīng)理綜合管理人力資源管理薪酬激勵管理安全保護管理（22）培訓(xùn)部經(jīng)理副經(jīng)理教育培訓(xùn)管理教務(wù)管理42杭州分公司標(biāo)準(zhǔn)職位體系：杭州分公司標(biāo)準(zhǔn)職位設(shè)置參考表部門名稱標(biāo)準(zhǔn)崗位建議編制建議（1）綜合部（新聞中心）經(jīng)理（兼新聞中心主任）1副經(jīng)理1新聞中心副

35、主任1新聞采編1檔案管理1綜合秘書2機要秘書1后勤管理68綜合管理1安全保衛(wèi)4駕駛員26（2）人力資源部經(jīng)理1保險福利管理1人事管理1教育培訓(xùn)管理1薪酬福利管理1（3）計財部經(jīng)理1副經(jīng)理（運營、綜合、項目管理）3卡類物資管理1出納2統(tǒng)計1核算會計7項目管理2綜合管理1（4）信息系統(tǒng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1計費管理5系統(tǒng)支撐4系統(tǒng)開發(fā)2業(yè)務(wù)處理5（5）數(shù)據(jù)固定與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)理1副經(jīng)理1數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理驅(qū)動量互聯(lián)網(wǎng)專線/寬帶業(yè)務(wù)管理2網(wǎng)站策劃管理1綜合管理1綜合物資管理1渠道管理員1（驅(qū)動量)工程維護管理驅(qū)動量系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)管理6系統(tǒng)值機員46（6）移動部經(jīng)理1副經(jīng)理（動力、工程、維護）3綜合管理1動力中心主任1動力

36、維護管理1動力規(guī)劃調(diào)度1動力系統(tǒng)值機4基站協(xié)調(diào)管理1交換工程建設(shè)管理驅(qū)動量室內(nèi)覆蓋管理1基站工程建設(shè)管理5交換中心交換中心主任1交換維護管理驅(qū)動量局?jǐn)?shù)據(jù)管理員驅(qū)動量交換系統(tǒng)優(yōu)化管理2交換系統(tǒng)值機4搶修中心主任1傳輸及動力維護管理驅(qū)動量網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控及維護管理1無線網(wǎng)絡(luò)維護管理1網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃管理驅(qū)動量網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化管理2增值業(yè)務(wù)支撐中心主任1增值系統(tǒng)維護管理驅(qū)動量增值系統(tǒng)值機員4（7）基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理1副經(jīng)理1傳輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃優(yōu)化管理1綜合管理1綜合資源管理2傳輸系統(tǒng)值機員46傳輸網(wǎng)絡(luò)維護34傳輸設(shè)備機務(wù)員68工程管理67工程物資采購管理1管線維護搶修中心主任1管線維護管理5（8）運維部經(jīng)理1副經(jīng)理1電路調(diào)度管理1工

37、程驗收管理1互聯(lián)互通管理1運維管理2綜合物資采購1綜合物資調(diào)配管理1工程物資帳務(wù)管理1固定資產(chǎn)管理1設(shè)備維護管理8系統(tǒng)優(yōu)化管理2系統(tǒng)值機員4綜合管理1（9）增值業(yè)務(wù)部經(jīng)理1副經(jīng)理1增值業(yè)務(wù)發(fā)展管理4增值業(yè)務(wù)開發(fā)管理3（10）市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理副經(jīng)理客戶服務(wù)中心主任業(yè)務(wù)督導(dǎo)員客戶關(guān)系管理員業(yè)務(wù)發(fā)展中心主任收入核算統(tǒng)計市場信息分析渠道管理（業(yè)務(wù)拓展小組）已歸并到集團客戶業(yè)務(wù)部（資料組）資料管理營業(yè)中心主任質(zhì)檢督導(dǎo)員在綜合市場部營業(yè)督導(dǎo)員營業(yè)廳執(zhí)行經(jīng)理營業(yè)廳業(yè)務(wù)管理員綜合管理中心主任綜合管理運營會計出納（11）集團客戶部總監(jiān)1副總監(jiān)2業(yè)務(wù)拓展管理驅(qū)動量客戶關(guān)系管理驅(qū)動量技術(shù)支撐管理5考核管理1投訴管理員

38、4業(yè)務(wù)受理2綜合管理1（12）黨群部（監(jiān)察室）經(jīng)理1黨群干事2（13）工會工會主席1工會干事2（14）無線尋呼事業(yè)部經(jīng)理1副經(jīng)理1客戶服務(wù)中心主任1業(yè)務(wù)指導(dǎo)1信息采編4營銷管理4電話營銷代表驅(qū)動量基站維護2基站值機員8局?jǐn)?shù)據(jù)管理1客服代表驅(qū)動量綜合管理1（15）綜合市場部總監(jiān)副總監(jiān)業(yè)務(wù)管理經(jīng)營分析管理渠道管理廣告宣傳管理營銷策劃管理業(yè)務(wù)督導(dǎo)綜合管理43 紹興分公司標(biāo)準(zhǔn)職位體系紹興分公司崗位設(shè)置及基本描述參考表(修改)部門名稱標(biāo)準(zhǔn)職位體系建議建議編制（1）綜合部經(jīng)理1副經(jīng)理1綜合管理1秘書1質(zhì)量管理1安全保衛(wèi)1基建物業(yè)管理2檔案管理1后勤管理2（2）人力資源部經(jīng)理1副經(jīng)理（黨建）1黨團干事1薪酬

39、激勵管理1人力資源管理1（3）計財部經(jīng)理1副經(jīng)理1會計5統(tǒng)計1項目管理2工程物資管理1審計1卡物管理1帳務(wù)管理1出納2ERP系統(tǒng)管理員1（4）信息計費結(jié)算部經(jīng)理1副經(jīng)理1計費稽核1計費系統(tǒng)支撐驅(qū)動量網(wǎng)絡(luò)與終端維護2計費營帳業(yè)務(wù)管理2計費營帳系統(tǒng)值機員2綜合管理1（5）基網(wǎng)經(jīng)理1綜合管理1管線工程管理驅(qū)動量管線維護管理驅(qū)動量傳輸工程審核驅(qū)動量（6）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化經(jīng)理1副經(jīng)理1網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化管理2網(wǎng)優(yōu)數(shù)據(jù)管理2無線硬件管理2室內(nèi)覆蓋管理1GPSONE定位業(yè)務(wù)管理1（7）運維部經(jīng)理1副經(jīng)理1固定資產(chǎn)管理1綜合管理1交換中心交換中心主任1交換系統(tǒng)分析1互聯(lián)互通管理1交換系統(tǒng)值機員4局?jǐn)?shù)據(jù)管理驅(qū)動量交換系統(tǒng)機務(wù)員3

40、傳輸中心傳輸中心主任1工程管理12傳輸設(shè)備機務(wù)員驅(qū)動量傳輸網(wǎng)絡(luò)維護驅(qū)動量數(shù)據(jù)設(shè)備機務(wù)員驅(qū)動量基站中心基站中心主任1工程管理1基站機務(wù)員驅(qū)動量系統(tǒng)分析員12動力中心動力支撐中心主任1動力值機員4動力機務(wù)員驅(qū)動量（8）綜合市場部經(jīng)理1營銷策劃管理2渠道管理2綜合管理1業(yè)務(wù)資料管理員12業(yè)務(wù)管理1（9）建設(shè)規(guī)劃部經(jīng)理1網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃1工程管理2項目管理1工程協(xié)調(diào)1（10）客戶關(guān)系部經(jīng)理1副經(jīng)理2綜合管理1欠費管理員驅(qū)動量投訴管理員驅(qū)動量營業(yè)員驅(qū)動量流動營業(yè)管理驅(qū)動量大客戶俱樂部服務(wù)管理1電話營銷（96198，1001.）驅(qū)動量集團業(yè)務(wù)（發(fā)展）管理驅(qū)動量集團業(yè)務(wù)（技術(shù)）管理1集團業(yè)務(wù)（服務(wù)）管理驅(qū)動量業(yè)務(wù)管

41、理1客服中心1001客服中心主任1業(yè)務(wù)技能督導(dǎo)21001客服中心綜合投訴管理員驅(qū)動量1001客服中心話務(wù)員驅(qū)動量(11)數(shù)據(jù)部經(jīng)理1副經(jīng)理1專線、租線業(yè)務(wù)管理1增值業(yè)務(wù)管理3數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理23綜合管理1（12）工會工會主席1工會干事1注：由于種種原因，部分部門沒有能進行共同討論確認(rèn)，或者及時反饋，因此在本表中沒有反映。第二部分 XX績效管理系統(tǒng)績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力資源管理機制。所謂機制，是指事務(wù)如何發(fā)揮作用的機理或者原理。人力資源管理機制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機理。人力資源管理包括四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機

42、制和競爭淘汰機制?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機制的運行過程中，起著不可替代的作用。通過績效管理體系，可以明確企業(yè)、部門、員工的目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。因此，績效管理體系是牽引機制的核心職能模塊。同樣，通過績效管理，可以明確企業(yè)的激勵、約束和淘汰機制與條件?？冃Ч芾砀拍羁冃В≒erformance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成效和成果。企業(yè)績效，是指企業(yè)經(jīng)營活動的效果和效率。企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。其中，組織績效，就是組織運營管理的過程和效果；個人績效是指員工的工作成果以及達(dá)到成果的過程。所謂績效管理，是

43、指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的過程，以及增強員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法以促進員工與組織取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟诓粩嗵岣呓M織績效與員工績效。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，績效管理強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼某绦虬ㄓ媱?目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階段。以上四個階段相互協(xié)調(diào)，共同形成績效管理的PDCA循環(huán)。績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔

44、導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程績效管理意義績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。它涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程?？冃Ч芾砼c績效考核績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。單純的績效考核只是對過去績效的考評核，而不是對未來績效的考核?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考

45、核的重要區(qū)別在于不單單重視結(jié)果，而且重視取得績效結(jié)果的過程，并以績效改進和未來績效的提高為目標(biāo)。具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表所示：績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注未來績效根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)項目組的診斷分析認(rèn)為，目前XX的績效管理存在著以下幾個問題：把績效考核當(dāng)成績效管理，僅僅是作為獎金分配的一種依據(jù)，而沒有作為績效改進的管理工具；考核指標(biāo)設(shè)置不合理，缺少激勵性，在一定程度上流與形式；公司考核主要是在部門一級，員工層面主要通過部門經(jīng)理的二次考核實現(xiàn)，而二次考核要求

46、部門經(jīng)理承擔(dān)相應(yīng)的管理職責(zé)，但事實上XX的二次考核管理做的還是參差不齊，沒有完全承擔(dān)起考核職責(zé)?？冃Ч芾淼囊饬x績效管理是個績效層層推進的有力武器，不同層面的人對績效管理的看法和要求是有區(qū)別的。組織為什么需要績效管理：組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差員工為什么需要績效管理？明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做

47、、結(jié)果是什么）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）績效管理是人力資源部的重要責(zé)任人力資源部門是績效管理的重要推進者之一，人力資源部門必須督促指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的績效管理工作，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展適時進行調(diào)整。設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)

48、實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策績效管理流程績效管理的過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個階段?？冃гu估（考核）績效評估（考核）績效計劃績效計劃1.制定工作計劃 2.個人能力發(fā)展計劃績效輔導(dǎo)3.績效輔導(dǎo)3.計劃跟進與調(diào)整4.過程輔導(dǎo)與激勵績效反饋7. 薪酬激勵8. 學(xué)習(xí)與發(fā)展5.5.績效評定6.績效結(jié)果反饋績效管理的流程績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效?？冃Ч芾淼难h(huán)是這樣，首先績效管理計劃階段，要明確績效

49、考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)，績效輔導(dǎo)階段，主要是設(shè)立監(jiān)控點，信息收集以及反饋渠道；反饋階段，考核者與被考核共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)?？冃Ч芾淼挠媱濍A段 在績效計劃階段，關(guān)鍵是明確績效的目標(biāo)以及績效目標(biāo)的考核方法與標(biāo)準(zhǔn)。制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種：（1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。（2） 行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較

50、詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（可以實現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）對目標(biāo)計劃的討論 在確定SMART目標(biāo)計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。確定目標(biāo)計劃的結(jié)果 通過目標(biāo)計劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式?？冃в媱濍A段的主要工作是明確績效考核目標(biāo)，即績效考核

51、指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。和君項目組的績效管理主要是利用了平衡計分卡的一些管理思想，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程?？冃Ч芾淼妮o導(dǎo)階段在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程（2）

52、 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。 對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2） 對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1） 隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；

53、（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。在這個階段，主要的工作包括以下兩個部分：（1）收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于： 數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。 提供改進績效的有力依據(jù)。 有助于診斷員工的績效（2） 持續(xù)的績效溝通績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃贤▽Σ块T主管和員工都是相當(dāng)重要的：對于主管 通過溝

54、通幫助下屬提升能力， 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。 以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。 績效考評與反饋在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進

55、行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形

56、式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 績效考核的結(jié)果應(yīng)用主要包括五個方面：用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動促進公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估考核結(jié)果的應(yīng)用見下圖：績效管理/考核結(jié)果績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的

57、技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實 質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。 改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效應(yīng)。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。 改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的

58、傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。改進辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標(biāo)如財務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個人主觀觀點，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評價標(biāo)準(zhǔn)。 改進辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，

59、對考核過程進行記錄，如關(guān)鍵事件法。績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標(biāo)。 關(guān)鍵績效

60、指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解對應(yīng)改進KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KP