精益生產(chǎn)知識培訓(xùn)課程課件

1、精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識研討培訓(xùn)材料 不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自于何處。杰克 韋爾奇 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價值與價值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運營RoadmapThe Toyota Production System介紹（14項原則） 精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)：Lean Manufacturing or Lean Production Lean Means “Manufacturing without waste”. 浪費（日語叫Muda）有很多種形式，如多余的材料、等待時間、閑置的設(shè)備、庫存等。 大部分

2、公司浪費了70%90%的可用資源，即使是業(yè)界最Lean的企業(yè)也有30%的浪費。 50年代起源于豐田公司，80年代在美國企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。 微利與競爭激烈的時代，精益運營是提升核心競爭力的有力武器。 “精益” 已遠(yuǎn)超出生產(chǎn)領(lǐng)域，精益供應(yīng)鏈、精益服務(wù)、精益組織等概念已在企業(yè)界廣泛應(yīng)用。 精益生產(chǎn)的歷史與含義制造發(fā)展史：手工制作大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制Made to customer specificationsEach product uniquePride in workmanshipLittle inventoryRelatively high costWhitneys interchangeab

3、le partsTaylors division of laborFords assembly lineFords limited varietyWorker/managementdivisionHigh varietySmall volume per productNear perfect qualityEngaged workforce187519001925195019752000歷史告訴我們：客戶特性化要求與變化越來越復(fù)雜，對質(zhì)量、交期與成本提出了更苛刻的期望，企業(yè)正在或?qū)⒁媾R前所未有挑戰(zhàn)。但同時，使客戶滿意是企業(yè)存在的唯一理由。 精益生產(chǎn)的歷史與含義Perfect 完美Demand

4、 Pull需求拉動Flow 流動Value stream價值流Value 價值Lean Manufacturing精益生產(chǎn)精益思想的五個基本原則：成本低、質(zhì)量好、周期短、高柔性站在客戶的立場上思考價值從訂單到發(fā)貨過程一切有價值的活動沒有任何事情是完美的持續(xù)改進客戶需求拉動生產(chǎn)模式生產(chǎn)過程象河流一樣通暢流動 精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)可以實現(xiàn)：生產(chǎn)時間減少90庫存減少90到達客戶手中的缺陷減少50廢品率降低50與工作有關(guān)的傷害降低50 (來自于豐田的實踐數(shù)據(jù)) The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can

5、 typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years. Lean Thinking by Womack & Jones 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價值與價值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運營RoadmapThe Toyota Production System介紹 價值與價值流程圖價值增

6、值活動：客戶愿意為此付費的活動；改變材料、信息、功能等的形態(tài)或特性；第一次做對的活動；非增值活動：除此之外的所有活動和非客戶期望的特性都被定義為“浪費”不能給客戶帶來價值、同時增加了業(yè)務(wù)運營的成本。價值從客戶的角度來定義價值精益：意味著去除企業(yè)中對客戶非增值的活動。TimeBeforeAfterValue Added WorkNon-Value Added Work 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量生產(chǎn)Inventory 庫存Over processing 流程過度處理 （或不正確處理）Motion 多余動作Transport

7、ation 搬運Waiting 等待以上浪費存在于每一個流程中；精益意味著去除浪費。 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量生產(chǎn)Inventory 庫存Over processing 流程過度處理 （或不正確處理）Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待流程節(jié)點越多意味著內(nèi)部耗損就越多。 造成延誤 為產(chǎn)生更多缺陷提供機會 不能增加價值如：信息手工輸入、文件傳遞等 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量生產(chǎn)Inventory 庫存Over

8、 processing 流程過度處理 （或不正確處理）Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待把工人看成外科醫(yī)生，從現(xiàn)場“手術(shù)臺”上消除浪費。 人機工程學(xué) 生產(chǎn)效率 浪費的周期時間 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量生產(chǎn)Inventory 庫存Over processing 流程過度處理 （或不正確處理）Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待自動化連接整個過程最小化搬運時間 需要搬運設(shè)備 增加缺陷機會 必要的降至最小 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典

9、型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量生產(chǎn)Inventory 庫存Over processing 流程過度處理 （不正確處理）Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待過程的等待意味著客戶在等待。 增加提前期 增加在制品 減慢對客戶響應(yīng)速度 價值與價值流程圖現(xiàn)狀的價值流程圖（光網(wǎng)絡(luò)）SupplierLot Size=?WeeklyShippingProduction Control PlanERPDaily Shipping ScheduleWeekly ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastWeekl

10、y POForecast 3 months)Customer300 units/month* Optical Products Tray = ? units1 ShiftsOptical Product Lead Time 1623 daysProcessing Time6.7 days? days16 hours? days40 minutes? days1.5 minutes? days3 minutes? days1.5 minutes70 daysBurn-inManual AssemblyICTSMTC/T = 1.5 minsC/O= 15 mins1 shift=8 hrs2 s

11、hiftsUptime=80%I50 pcsFTC/T = 1.5 minsC/O = 3 mins1 shift=8 hs 2 shiftsUptime=65%C/T = 40 minsC/O = 5 mins1 shift=8 hs2 shiftsC/T = 16 hrsC/0 = 101 shift=8 hs 2 shiftsC/T = 20 minsC/O = 40 min1 shift=8 hs2 shiftsUptime=100%11111 ? pc/dayMD MP MRPShippingC/T=1 daysAircraft7 daysWarehouseC/T=70 days10

12、0 PCSSolderingC/T = 3 minsC/O = ? mins1 shift=8 hrs2 shiftsUptime=80%1100 PCSI50 pcsI50 pcsI50 pcs100 PCSFinal AssemblyC/T = 2 daysC/O = ?1 shift=8 hs1 shifts1I50 pcsSTC/T = 4 daysC/O = 01 shift=8 hs1 shifts1FS (Batch Size=100pcs)FS (Batch Size=100pcs)CCDS (ATO=10products/day)20 minutes2 days1 days4

13、 daysPLT=3 days CTI=2 daysPLT=4 days CTI=2 days庫存周轉(zhuǎn)率=3.5次/年2004.12.06 PM16:30 2E27R1020%的增值時間，8090%的浪費。 價值與價值流程圖將來的價值流程圖（光網(wǎng)絡(luò)）增值時間的比例大幅提高。60SupplierLot Size=?1 X DailyProduction ControlERPDaily Ship ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastForecast Monthly WeeklyCustomer300 units/monthOptical ProductsTray

14、 = ? units1 ShiftsSMT/SolderingC/T = ? secC/O= ? hour1shift=8 hrsEPE: 2 shiftsUptime=?配送中心1ICT+Manual Assy+Burin-in+FTC/T = ? secC/O = ? min2 shiftsUptime=?Batch? daysDailyDailyDaily Shipping自動貨柜? daysBoardsProduction Lead Time? daysProcessing Time? days? days? mins? days? days? MinsAssembly & ST1IW

15、ip CAP理貨包裝1F I F OIWip CAP60Batch立體倉庫1POC/配套 VMI? mins? mins? days? days2004.12.06 PM16:30 2E27R 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價值與價值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運營RoadmapThe Toyota Production System介紹 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)均衡化生產(chǎn)過 濾 函 數(shù)客戶需求均衡化生產(chǎn)思考問題： 如何按照客戶需求準(zhǔn)備資源？ 如何按照客戶需求安排生產(chǎn)？ 如何滿足客戶交期要求？ 供應(yīng)鏈全球化運作，如何應(yīng)對？ 只

16、有做到均衡化生產(chǎn)才能使河水持續(xù)、順暢地流起來。但是，如何如到？函數(shù)如何設(shè)置？ 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng) 一種思路客戶需求更加均衡化Batch每日需求量在起伏波動超市 單件流式生產(chǎn) 下游工序能夠持續(xù)流動觸發(fā)器能夠幫助我們?yōu)橄掠喂ば蛟O(shè)置生產(chǎn)步調(diào)。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng) 通向均衡化生產(chǎn)目的：為供應(yīng)鏈尋找一種方法或者工具，使生產(chǎn)過程均衡化。均衡化生產(chǎn)的關(guān)鍵要素： 按照計劃銷售量將產(chǎn)品單元分層； 結(jié)合實際訂單與客戶預(yù)測訂單，合理安排實際生產(chǎn)計劃與順序； 針對Item的節(jié)奏時間（TAKT time）來設(shè)計生產(chǎn)計劃與順序； 設(shè)法消除不同產(chǎn)品生產(chǎn)效率的波動，才能達成按節(jié)奏生產(chǎn)； 如果沒有訂單，就針對需求量

17、最大的80%產(chǎn)品設(shè)置成品超市； 低需求量的產(chǎn)品，沒有訂單不安排生產(chǎn)計劃； 為低需求量的產(chǎn)品設(shè)置原材料超市； 交付訂單的順序：FG、WIP、及安排生產(chǎn)（將訂單放到生產(chǎn)計劃中）。均衡化是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)Takt Time ProductionTAKT Time:The Heartbeat of the BusinessTAKT Time可利用的生產(chǎn)時間客戶需求頻率TAKT Time 僅僅只是一種數(shù)學(xué)算法，但它是精益生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。舉例：可利用的生產(chǎn)時間：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客戶需求頻率

18、：客戶每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pc 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)工作平衡舉例：時間瓶頸浪費Kaizen改善時間瓶頸等待時間減少工作平衡化，需要從每個工位、每條線逐步展開。是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作。TAKT TimeTAKT Time 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)：過程中缺陷一旦發(fā)生時就能夠發(fā)現(xiàn)。使缺陷無處藏身。 不要制造缺陷 不要讓缺陷流下去 不要接受缺陷三件需要時刻記住的事：牢記：缺陷是最嚴(yán)重的一種浪費。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn) 你還有多少個未完成？ 缺陷在流程的那里發(fā)生？ 問題的根本原因是什么？ 每個人

19、的手中只有一個； 缺陷一旦發(fā)生便能發(fā)現(xiàn)； 立即可知根本原因并解決； 在流程中構(gòu)建質(zhì)量流程客戶化 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)案例： 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)： 按節(jié)奏時間（TAKT Time）安排生產(chǎn)計劃與順序 合理的單元設(shè)計與布局（Cell Design & Layout） 設(shè)備的全面預(yù)防性維護（TPM） 設(shè)備的快速切換（C/O Time） 均衡化生產(chǎn)與工位平衡（Line Balancing） 合理的現(xiàn)場物料布局與使用（Point of Use） 不要將現(xiàn)場不需要的物料放在現(xiàn)場 現(xiàn)場5S與工作標(biāo)準(zhǔn)化 多技能員工 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)拉式生產(chǎn)模式拉式生產(chǎn)

20、模式基礎(chǔ)（Pull System）：由前工序（接近客戶端）的物料或部件的消耗來拉動后工序填充；流程前工序設(shè)立自己的超市 Supermarket；采購間隔期來源于TAKT Time；采購批量按照標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量來執(zhí)行。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)拉式生產(chǎn)案例 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)Kanban看板系統(tǒng)基礎(chǔ)介紹（Kanban System）：看板是信息流，不是物流；看板系統(tǒng)的中的“Cards”相當(dāng)于錢，可以從超市買東西；是一種工具，通常被用在拉式系統(tǒng)中。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)Kanban建立看板系統(tǒng)的前提：前工序擁用穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率；要做到均衡化生產(chǎn)；適用于節(jié)拍式生產(chǎn)模式（TAKT Produ

21、ction）和拉式生產(chǎn)模式（Pull System）；團隊成員要有充分的教育。不滿足以上四個條件，看板系統(tǒng)將會癱瘓。 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價值與價值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運營RoadmapThe Toyota Production System介紹 現(xiàn)場管理5SSort (Seri) 整理Straighten (Seiton) 整頓Shine (Seiso) 整潔Standardize (Seiketsu) 標(biāo)準(zhǔn)化Sustain (Shitsuke) 維持 5S 是華為生產(chǎn)系統(tǒng)的基石。5S意味著： 建立標(biāo)準(zhǔn)以檢

22、測異常 創(chuàng)建和保持一個有組織的、干凈的和安全的工作區(qū)域 訓(xùn)練有素的員工活動紀(jì)律 現(xiàn)場管理5S整理（Sort）將極少使用到的項目標(biāo)示紅色標(biāo)簽并從工作區(qū)域移開維持（Sustain）管理者定期核查以維持紀(jì)律標(biāo)準(zhǔn)化（Standardize）制定規(guī)范以完成前3個S整頓（Straighten）為每一個零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點整潔（Shine）保持潔凈 可視化管理Supermarket是貯存原材料、半成品、成品的庫存區(qū)域，它用以下特性： 使庫存信息可視化； 為支持均衡化生產(chǎn)所需要多少量的庫存； 使FIFO可實施； 控制物料或部件的入與出。能夠在Supermarket中迅速尋找到想要得到的東西。 可視化

23、管理案例Supermarket能夠使庫存管理可視化。 可視化管理安燈系統(tǒng)案例：綠燈黃燈紅燈沒有發(fā)現(xiàn)缺陷一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)12個缺陷一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)3個缺陷正常運行工程師立即參與、尋找根因并采取措施立即停線，QA/PE/TE必須發(fā)現(xiàn)根因并采取措施后再重新生產(chǎn) 工作標(biāo)準(zhǔn)化什么是工作標(biāo)準(zhǔn)化？工作標(biāo)準(zhǔn)化：使用過程要求的正確的工具，按照已獲得的物流與信息流，在正確的時間、恰當(dāng)?shù)捻樞蛳?，以高效的方法結(jié)合人的行為與機器的活動，使過程增值的方法。工作標(biāo)準(zhǔn)化的基本要素： 節(jié)拍時間TKAT Time 工作順序 標(biāo)準(zhǔn)的WIP 工作標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)為什么要實施工作標(biāo)準(zhǔn)化？為了使生產(chǎn)過程的規(guī)則顯現(xiàn)化。建立符合生產(chǎn)安全、質(zhì)量、數(shù)量與成本

24、的標(biāo)準(zhǔn)工作方法KAIZEN改善的工具。為將來的改善建立基線如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化，就沒有改善的依據(jù)。 工作標(biāo)準(zhǔn)化的元素節(jié)拍時間TAKT Time:The Heartbeat of the BusinessTAKT Time可利用的生產(chǎn)時間客戶需求頻率舉例：可利用的生產(chǎn)時間：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客戶需求頻率：客戶每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pc 工作標(biāo)準(zhǔn)化的元素工作順序工作順序操作者放置部件、組裝部件、放入機器等操作步驟的順序。The Same Thing,

25、 The Same Way, Every Time. 工作標(biāo)準(zhǔn)化的元素標(biāo)準(zhǔn)WIP標(biāo)準(zhǔn)WIP為使操作者能夠持續(xù)進行作業(yè)，而設(shè)置的最小的WIP數(shù)量。裝配在機器上的部件傳送帶上的部件需要冷卻的部件WIP為1個，是標(biāo)準(zhǔn)WIP的目標(biāo)。 工作標(biāo)準(zhǔn)化與改善消除浪費依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)操作，執(zhí)行Kaizen改善，平衡A、B、C、D的工作量。查找從一個工站到另一個工站之間移動的浪費查看有多少個部件放置在操作臺上、以及操作臺的位置等；操作偏差尋找任何不合理的姿勢與移動；手的移動查看有多少個部件在等待，以及開始按扭的位置等；改進決定過程的凈增值時間是否可以縮短；解決不平衡問題。 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)

26、容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價值與價值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運營RoadmapThe Toyota Production System介紹 精益運營 RoadmapPhase 1Phase 2Phase 3Phase 4Phase 5計 劃應(yīng) 用展 開集 成推 廣1-3 個月3-6 個月6-12 個月3-6 個月長期持續(xù)精益評估現(xiàn)場診斷定義目標(biāo)、指標(biāo)及里程碑HPS文化基礎(chǔ)HPS組織項目章程現(xiàn)狀分析差距分析合作伙伴可視化跟蹤計劃意識宣傳與主計劃培訓(xùn)計劃溝通計劃管理層研討啟動準(zhǔn)備聚焦工作區(qū)域5S 應(yīng)用制定5S標(biāo)準(zhǔn)并展開工作標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)工作表庫存設(shè)置單件流標(biāo)準(zhǔn)工作順序快速切

27、換標(biāo)準(zhǔn)C/O程序TPM應(yīng)用現(xiàn)場可視化現(xiàn)場防錯法應(yīng)用分析結(jié)果經(jīng)驗5S 推廣增加安全第二階段活動在工廠內(nèi)展開更新實施計劃，擴大范圍在其它區(qū)域內(nèi)重復(fù)應(yīng)用單件流深入多機器處理TPM推廣周期優(yōu)化實施自動化 Jidoka應(yīng)用均衡化生產(chǎn)分析結(jié)果應(yīng)用看板系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)集成問題與ERP集成分析結(jié)果第三階段活動在工廠內(nèi)展開價值鏈上構(gòu)造精益企業(yè)模型全員培訓(xùn)內(nèi)部集成HPS架構(gòu)分析結(jié)果并行工程應(yīng)用與工程結(jié)合推動供應(yīng)商實施精益生產(chǎn)與SCM結(jié)合分析結(jié)果QFD 應(yīng)用與客戶結(jié)合分析結(jié)果經(jīng)驗總結(jié)并更新Lean的推廣策略第四階段活動在工廠內(nèi)展開打開思維局限為將來推廣產(chǎn)生新理念新的精益方法與技術(shù)的研究與試驗人機工程信息技術(shù)工廠管理分析

28、結(jié)果成果固化持續(xù)保持慶祝勝利 精益工具箱Lean Enterprise AssessmentLean Management SystemKaizenPull Systems5S & Visual ControlKanban SystemStandard WorkContinuous FlowValue Stream MappingQuick Change Over (SMED)Best Practice ScorecardCell DesignLean Material ManagementConstraint ManagementLean ThinkingTotal Productive M

29、aintenanceError ProofingWaste AnalysisCustomer / Supplier RelationsMaterial ReplenishmentPoint of Use Process Flow ImprovementStocking StrategyLine BalancingSIPOC MappingLean Deployment Lean Supply Chain DevelopmentChange Management 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價值與價值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精

30、益運營RoadmapThe Toyota Production System介紹 學(xué)習(xí)豐田模式的14項原則豐田模式的文化基礎(chǔ)豐田模式并非只是工具與方法，更重要的是一種文化。解決問題（持續(xù)改進與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維） 學(xué)習(xí)豐田模式的14項原則長期理念原則解決問題（持續(xù)改進與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。長期理念需要耐心豐田名言：最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與

31、工廠，以及絕不松懈地堅持品質(zhì)。 學(xué)習(xí)豐田模式的14項原則案例北美地區(qū)豐田汽車制造公司使命福特汽車公司的使命身為一家美國公司，對社區(qū)及美國的經(jīng)濟成長要作出貢獻；身為一家獨立公司，對員工的穩(wěn)定與福祉作出貢獻；身為豐田集團的公司，通過為顧客創(chuàng)造價值而對豐田的整體成長作出貢獻。福特汽車、汽車相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)，及其他更新的產(chǎn)業(yè)如航天、通訊、金融服務(wù)等領(lǐng)域是全球領(lǐng)導(dǎo)者。我們的使命是持續(xù)改進產(chǎn)品與服務(wù)，以符合顧客之需求，使我們的事業(yè)能不斷興隆，并對我們的股東（企業(yè)所有權(quán)人）提供合理報酬。豐田公司的使命與福特公司的使命相較之下，盡管豐田已在紐約證交所掛牌上市，但豐田的使命陳述中并未提到股東；它甚至未提及產(chǎn)品品質(zhì)

32、，盡管我們都知道豐田內(nèi)部熱衷于品質(zhì)。豐田公司的目的并不是制造能夠暢銷、為股東賺錢的高品質(zhì)產(chǎn)品，這只是實現(xiàn)該公司使命的必要條件而已。 學(xué)習(xí)豐田模式的14項原則案例所以，豐田公司真正的使命有三部分：對運營所在地國家（外部利害關(guān)系人）的經(jīng)濟或成長作出貢獻；對員工（內(nèi)部利害關(guān)系人）的穩(wěn)定與福祉作出貢獻；對豐田公司的整體成長作出貢獻。這里傳遞的信息是：豐田公司必須促進社會的成長，否則它就無法對內(nèi)部或外部利害關(guān)系人作出貢獻，這就是為何它必須制造優(yōu)良產(chǎn)品的理由。豐田激勵全體員工對公司做出貢獻，在豐田名留青史；它真誠地希望同仁能學(xué)習(xí)與成長，能投資于長期技術(shù)，創(chuàng)造持久的顧客滿意度，使顧客一再上門，終生成為豐田的

33、顧客。 學(xué)習(xí)豐田模式的14項原則流程類原則解決問題（持續(xù)改進與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）原則2：建立無間斷操作流程以使問題浮現(xiàn)原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化（自動化）原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7：運用視覺管理使問題遠(yuǎn)處隱藏原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 學(xué)習(xí)豐田模式的14項原則案例豐田公司的管理層認(rèn)為：他們?nèi)裟芙⒄_的流程，就能生產(chǎn)出好的產(chǎn)

34、品。任何公司若想展開精益之旅，一個很好的起點是在其核心制造流程與服務(wù)流程中可應(yīng)用之處建立無間斷的流程。無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點：縮短從原材料到產(chǎn)出最終成品（或服務(wù)）的時間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本，及最短的送貨時間。無間斷流程實施：一個流 拉式生產(chǎn) 看板制度在能夠?qū)嵤耙粋€流”之處實施之在必須采取拉式制度處采用之；汽車加油若想設(shè)計精益系統(tǒng)，就應(yīng)該天天奉行此原則。 推式生產(chǎn)不得已之處，要實施預(yù)先排定生產(chǎn)日程的推式制度；高級需求看板其實是你應(yīng)該盡力設(shè)法去除的東西 學(xué)習(xí)豐田模式的14項原則問題探討客戶需求均衡化生產(chǎn)Batch超市接單生產(chǎn)，同時只維持材料存貨，是理論上最精益的方法，應(yīng)

35、該比較劃算。但是，這種論點并未考慮到“均衡化生產(chǎn)”的重要性。所以，維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整個生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商便可以做到均衡化生產(chǎn)。問題：公司現(xiàn)在的模式？可以應(yīng)用這個理念嗎？ 學(xué)習(xí)豐田模式的14項原則員工與事業(yè)伙伴類原則解決問題（持續(xù)改進與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工；原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊；原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進。發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值 學(xué)習(xí)豐田模式的14項原則一位豐田領(lǐng)導(dǎo)的觀點豐田生產(chǎn)方式=通過把人員投向目標(biāo)，以經(jīng)營管理制度，達成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標(biāo)。人員管理技術(shù)長期資產(chǎn)機器折舊人員增值學(xué)習(xí)到的技能失去的價值持續(xù)成長理念技術(shù)穩(wěn)定