新型載運(yùn)工具公司績(jī)效管理規(guī)劃

1、泓域/新型載運(yùn)工具公司績(jī)效管理規(guī)劃新型載運(yùn)工具公司績(jī)效管理規(guī)劃xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113596729 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113596729 h 3 HYPERLINK l _Toc113596730 二、 基礎(chǔ)設(shè)施 PAGEREF _Toc113596730 h 7 HYPERLINK l _Toc113596731 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113596731 h 9 HYPERLINK l _Toc113596732 四、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc113

2、596732 h 10 HYPERLINK l _Toc113596733 五、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能 PAGEREF _Toc113596733 h 14 HYPERLINK l _Toc113596734 六、 KPI的實(shí)例分析 PAGEREF _Toc113596734 h 18 HYPERLINK l _Toc113596735 七、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc113596735 h 19 HYPERLINK l _Toc113596736 八、 目標(biāo)的執(zhí)行 PAGEREF _Toc113596736 h 20 HYPERLINK l _Toc113596737

3、 九、 確定績(jī)效目標(biāo)的方法 PAGEREF _Toc113596737 h 20 HYPERLINK l _Toc113596738 十、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期及其類型 PAGEREF _Toc113596738 h 23 HYPERLINK l _Toc113596739 十一、 不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定 PAGEREF _Toc113596739 h 24 HYPERLINK l _Toc113596740 十二、 其他因素 PAGEREF _Toc113596740 h 27 HYPERLINK l _Toc113596741 十三、 產(chǎn)品市場(chǎng)因素 PAGEREF _Toc11359

4、6741 h 28 HYPERLINK l _Toc113596742 十四、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc113596742 h 30 HYPERLINK l _Toc113596743 十五、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc113596743 h 36 HYPERLINK l _Toc113596744 十六、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113596744 h 39 HYPERLINK l _Toc113596745 十七、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113596745 h 41 HYPERLINK l _Toc113596746 公司合并資產(chǎn)負(fù)債

5、表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113596746 h 42 HYPERLINK l _Toc113596747 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113596747 h 42 HYPERLINK l _Toc113596748 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113596748 h 43 HYPERLINK l _Toc113596749 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113596749 h 45 HYPERLINK l _Toc113596750 二十、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc113596750 h 46 HYPERLIN

6、K l _Toc113596751 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113596751 h 47 HYPERLINK l _Toc113596752 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113596752 h 48 HYPERLINK l _Toc113596753 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113596753 h 61產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以蘇南國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)為龍頭，深入推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領(lǐng)作用，完善科技創(chuàng)新體制機(jī)制，構(gòu)建以市場(chǎng)為導(dǎo)向、企業(yè)為主體、高校院所為支撐的產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新體系，加快建設(shè)創(chuàng)新型城市和產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新領(lǐng)軍城市。（一）

7、建設(shè)蘇南國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)完善示范區(qū)發(fā)展格局。全面提升科技、人才和產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，重點(diǎn)在深化科技體制改革、貫徹落實(shí)創(chuàng)新政策等方面進(jìn)行先行先試，在推進(jìn)區(qū)域自主創(chuàng)新、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式等方面發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，加快形成以國(guó)家傳感網(wǎng)創(chuàng)新示范區(qū)，無錫國(guó)家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、江陰國(guó)家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、宜興環(huán)?？萍脊I(yè)園以及各市（縣）區(qū)的特色高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)基地為主體的“一區(qū)三核多特”創(chuàng)新發(fā)展新格局。到2020年，蘇南國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)創(chuàng)新體系整體效能顯著提升，創(chuàng)新一體化發(fā)展的體制機(jī)制基本完善，努力成為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展引領(lǐng)區(qū)、深化科技體制改革試驗(yàn)區(qū)、區(qū)域創(chuàng)新一體化先行區(qū)，走在蘇南國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)

8、前列。聚焦自主創(chuàng)新示范區(qū)核心區(qū)建設(shè)。無錫國(guó)家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)以物聯(lián)網(wǎng)、集成電路和生命健康等產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)，推動(dòng)太湖國(guó)際科技園等創(chuàng)新載體建設(shè)，建設(shè)東大無錫專用集成電路研究所、江蘇物聯(lián)網(wǎng)研究發(fā)展中心等一批創(chuàng)新平臺(tái)，實(shí)施國(guó)家科技部科技領(lǐng)軍人才創(chuàng)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)培育示范工程，成為蘇南國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)的排頭兵。江陰國(guó)家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)以特鋼新材料及金屬制品、汽車及關(guān)鍵零部件、集成電路封裝、現(xiàn)代中藥及生物醫(yī)藥、新能源等產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)，以濱江科技城為創(chuàng)新核心區(qū)，集聚各類創(chuàng)新要素及資源，打造國(guó)際一流的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。宜興環(huán)?？萍脊I(yè)園積極推動(dòng)環(huán)保技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化，主動(dòng)參與國(guó)內(nèi)外環(huán)保政策修訂、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定和市場(chǎng)秩

9、序構(gòu)建，打造成為具有國(guó)際影響力的環(huán)保高端裝備及系統(tǒng)集成中心、中國(guó)環(huán)?？萍籍a(chǎn)業(yè)及專業(yè)論壇中心、低碳科技新城區(qū)。推動(dòng)特色高水平科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)。發(fā)揮國(guó)家級(jí)特色產(chǎn)業(yè)基地、科技企業(yè)孵化器、大學(xué)科技園、農(nóng)業(yè)科技園、留學(xué)生創(chuàng)業(yè)園以及省級(jí)科技產(chǎn)業(yè)園、文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)（基地）等載體的主體功能，明確各自的發(fā)展定位，推動(dòng)人才、資金、技術(shù)等創(chuàng)新要素在園區(qū)內(nèi)外合理流動(dòng)和高效組合，構(gòu)建協(xié)同有序、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、科學(xué)高效的區(qū)域創(chuàng)新體系，加快形成特色明顯的產(chǎn)業(yè)與科技協(xié)同發(fā)展格局，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流的高科技專業(yè)化產(chǎn)業(yè)園區(qū)。（二）提升自主創(chuàng)新能力強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新主體地位。實(shí)施創(chuàng)新型企業(yè)培育計(jì)劃，進(jìn)一步推動(dòng)創(chuàng)新資源、創(chuàng)新人才、創(chuàng)新政策、創(chuàng)

10、新服務(wù)向企業(yè)集聚，支持企業(yè)開展創(chuàng)新活動(dòng)，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和水平，培育擁有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)，推動(dòng)形成以高新技術(shù)企業(yè)為主力軍的創(chuàng)新企業(yè)集群。激發(fā)中小企業(yè)的創(chuàng)新活力，鼓勵(lì)有條件的中小企業(yè)與高校、科研機(jī)構(gòu)聯(lián)合建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，發(fā)揮中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新方面的生力軍作用。鼓勵(lì)和支持骨干龍頭企業(yè)和規(guī)模企業(yè)建設(shè)高水平研發(fā)機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)其整合利用全球創(chuàng)新資源能力。支持在錫應(yīng)用型科研機(jī)構(gòu)加快分類改革步伐，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度體系，形成新的創(chuàng)新骨干群體。吸引國(guó)際知名科研機(jī)構(gòu)來錫設(shè)立研發(fā)中心，積極引導(dǎo)外企建設(shè)研發(fā)中心，開展原創(chuàng)性研發(fā)活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵核心技術(shù)突破。瞄準(zhǔn)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求和產(chǎn)業(yè)

11、競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)，實(shí)施現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展共性技術(shù)創(chuàng)新行動(dòng)計(jì)劃。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈，整合創(chuàng)新資源，在新一代信息技術(shù)、智能裝備、增材制造、新能源、新材料、生物醫(yī)藥等基礎(chǔ)性前沿性領(lǐng)域組織聯(lián)合攻關(guān)，力爭(zhēng)形成一批創(chuàng)新成果。推進(jìn)實(shí)施高端裝備創(chuàng)新工程，研制一批自主、安全、可控的高端裝備。支持科技創(chuàng)新型企業(yè)牽頭和參與國(guó)家重大科技專項(xiàng)，爭(zhēng)取國(guó)家和省重大科技項(xiàng)目在無錫實(shí)施。到2020年，全市萬人發(fā)明專利擁有量達(dá)到30件。推進(jìn)產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新。采用協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制，在深化與本地高?？蒲性核献鞯幕A(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)高?？蒲性核暮献?，推動(dòng)高校科研院所創(chuàng)新資源向無錫集聚，加快發(fā)展清華大學(xué)無錫應(yīng)用技術(shù)研究院、東南大學(xué)無錫分校、華中

12、科技大學(xué)無錫研究院、省產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院水污染控制研究所等研究機(jī)構(gòu)。鼓勵(lì)構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)、產(chǎn)學(xué)研合作的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，探索采取企業(yè)主導(dǎo)、院校協(xié)作、多元投資、軍民融合、成果分享的新模式，整合形成若干產(chǎn)業(yè)協(xié)同創(chuàng)新中心。促進(jìn)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用。鼓勵(lì)企業(yè)和社會(huì)資本參與，在科技園區(qū)、科研院所和高等院校建立一批從事技術(shù)集成、成果熟化和工程化等中試孵化基地。建立完善科技成果信息發(fā)布和共享平臺(tái)，健全以技術(shù)交易市場(chǎng)為核心的技術(shù)轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)服務(wù)體系。選擇一批能引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)高端發(fā)展、市場(chǎng)前景好的關(guān)鍵核心技術(shù)成果，依托龍頭骨干企業(yè)實(shí)施一批創(chuàng)新成果產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，加快創(chuàng)新成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，促進(jìn)先進(jìn)適宜技術(shù)在民生領(lǐng)域轉(zhuǎn)化應(yīng)用。拓展

13、國(guó)內(nèi)外科技合作空間。主動(dòng)融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，積極吸納全球創(chuàng)新資源，形成深度整合的開放創(chuàng)新格局。深化與國(guó)際著名高校和科研機(jī)構(gòu)的合作，建設(shè)多渠道、多層次的國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)移中心。積極推動(dòng)企業(yè)參與國(guó)際科技交流合作，健全國(guó)際科技交流機(jī)制，重點(diǎn)深化與美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）、以色列生-BDO、德國(guó)馬普學(xué)會(huì)、西班牙工業(yè)技術(shù)發(fā)展中心（CDTI）、俄羅斯圣彼德堡國(guó)立技術(shù)大學(xué)、歐洲商業(yè)與創(chuàng)新中心聯(lián)盟（EBM）等合作。支持企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)參與國(guó)際大科學(xué)計(jì)劃和大科學(xué)工程，承擔(dān)和組織國(guó)際重大科技合作項(xiàng)目。鼓勵(lì)企業(yè)到海外建立、收購研發(fā)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、研發(fā)環(huán)節(jié)的國(guó)際化?；A(chǔ)設(shè)施圍繞推進(jìn)高質(zhì)量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建布局完善、立體互聯(lián)的

14、交通基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，開展綜合交通運(yùn)輸理論方法與技術(shù)、重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施維養(yǎng)及改造、交通基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)字化升級(jí)等領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)。綜合交通運(yùn)輸理論方法與技術(shù)。構(gòu)建綜合交通運(yùn)輸理論體系，開展交通與國(guó)土空間規(guī)劃融合協(xié)同、綜合立體交通網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計(jì)及協(xié)同運(yùn)行、區(qū)域綜合交通網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)與服務(wù)、綜合立體交通網(wǎng)主骨架優(yōu)化配置、綜合運(yùn)輸通道多方式共線與斷面優(yōu)化等理論與技術(shù)研究。打造韌性交通系統(tǒng)，研究綜合交通運(yùn)輸系統(tǒng)韌性和承載力提升理論方法與技術(shù)。突破城市內(nèi)外多模式交通銜接規(guī)劃與建設(shè)運(yùn)營(yíng)技術(shù)。推動(dòng)樞紐集群資源優(yōu)化與效能提升、郵政寄遞網(wǎng)核心樞紐優(yōu)化等技術(shù)研發(fā)及應(yīng)用。重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)關(guān)鍵技術(shù)。開展沿江沿海沿邊通道、跨

15、流域航道網(wǎng)、深遠(yuǎn)海離岸工程、大型郵政航空陸運(yùn)樞紐和倉儲(chǔ)配送中心、高升程大噸位升船機(jī)等交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)技術(shù)研究。推動(dòng)高原特長(zhǎng)隧道、多年凍土筑路技術(shù)等研發(fā)和推廣應(yīng)用。開展懸浮隧道設(shè)計(jì)理論及跨海峽通道建設(shè)技術(shù)前期研究，加強(qiáng)高性能工程材料、新型結(jié)構(gòu)體系等研發(fā)應(yīng)用。開展設(shè)計(jì)時(shí)速120公里以上高速公路系統(tǒng)前期研究?；A(chǔ)設(shè)施維養(yǎng)及改造技術(shù)。推進(jìn)交通基礎(chǔ)設(shè)施長(zhǎng)期性能科學(xué)觀測(cè)網(wǎng)建設(shè)，開展基礎(chǔ)設(shè)施全壽命周期性能演化規(guī)律等基礎(chǔ)理論研究。攻克基礎(chǔ)設(shè)施服役狀態(tài)智能感知、實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)評(píng)估、結(jié)構(gòu)無損檢測(cè)、服役性能提升與延壽等技術(shù)，著力突破工程耐久性提升關(guān)鍵技術(shù)。研發(fā)應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施預(yù)防性養(yǎng)護(hù)、快速維養(yǎng)修復(fù)及擴(kuò)容改造等新技術(shù)、新材料

16、、新裝備，提升交通基礎(chǔ)設(shè)施精細(xì)化、快速化、智能化維養(yǎng)水平。交通基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)字化升級(jí)關(guān)鍵技術(shù)。研發(fā)交通基礎(chǔ)設(shè)施狀態(tài)信息傳輸與組網(wǎng)、交通專用公共數(shù)字地圖、高效安全云/邊協(xié)同控制等技術(shù)，構(gòu)建高精度交通公共地理信息平臺(tái)。研發(fā)交通基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)字化軟件，突破軟件體系架構(gòu)、邏輯功能架構(gòu)、統(tǒng)一編碼等技術(shù)。推動(dòng)交通基礎(chǔ)設(shè)施智能化設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)，推廣應(yīng)用建筑信息模型（BIM）和地理信息系統(tǒng)（GIS）技術(shù)，提升基礎(chǔ)設(shè)施性能參數(shù)可溯源和可監(jiān)控性。加強(qiáng)新型基礎(chǔ)設(shè)施賦能交通運(yùn)輸發(fā)展，推動(dòng)港站（區(qū)）智能調(diào)度、設(shè)備遠(yuǎn)程操控、自動(dòng)運(yùn)行等技術(shù)研究應(yīng)用；支持機(jī)場(chǎng)智能運(yùn)行監(jiān)控、自助智能服務(wù)、智慧能源管理等技術(shù)研發(fā)應(yīng)用取得突破；研制郵政網(wǎng)點(diǎn)

17、普遍服務(wù)智能設(shè)備，構(gòu)建新一代郵政數(shù)字地圖，推動(dòng)倉儲(chǔ)庫存數(shù)字化管理、車輛貨物自動(dòng)匹配、園區(qū)裝備智能調(diào)度等技術(shù)研究應(yīng)用。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、

18、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層面對(duì)于企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、

19、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過兩種基本方式來得到改善：收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長(zhǎng)即“開源”，可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)，一是增加收入機(jī)會(huì).二是提高客戶價(jià)值；生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場(chǎng)份額?？蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張。卡普蘭和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張（即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)

20、品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競(jìng)爭(zhēng)者無法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長(zhǎng)期的可持續(xù)性價(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述

21、了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張，降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營(yíng)管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績(jī)、安全和健康業(yè)績(jī)、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開員工

22、的成長(zhǎng)與能力提升，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。（二）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

23、、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面取得平衡，但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長(zhǎng)期盈利水平的提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長(zhǎng)更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價(jià)值，而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。因此，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、

24、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：組織通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。

25、平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系，再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的

26、框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營(yíng)利為目的的企業(yè)組織。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，平衡

27、計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一

28、眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績(jī)效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí)，人們?cè)絹碓较嘈趴?jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。由此可見，平衡計(jì)分卡首先是作為績(jī)效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對(duì)于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管

29、理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榻M織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來，對(duì)戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來源，構(gòu)建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，

30、填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行連接，這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見，平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清

31、了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺(tái)才能完成和實(shí)現(xiàn)的，由此可見，平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。KPI的實(shí)例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營(yíng)過程中，效益呈不斷上升趨勢(shì)，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會(huì)議共同探討如何有效地解決這一問題。會(huì)議認(rèn)為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的信息

32、收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運(yùn)用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素，其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來，以便制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動(dòng)列在具體行動(dòng)計(jì)劃的魚骨分析圖中。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以

33、下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，以及對(duì)其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門級(jí)KPI的提取。通過對(duì)組織架構(gòu)和部門職能的分析，對(duì)組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各

34、個(gè)部門的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級(jí)略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來自三個(gè)方面的互動(dòng)影響，一種是反饋（feedback），一種是指導(dǎo)（coaching），另一種是認(rèn)可（recognition），反饋通常是

35、在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋，用來表示對(duì)員工工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有義務(wù)通過這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工的評(píng)估通過這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。確定績(jī)效目標(biāo)的方法在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具

36、體和可實(shí)行。這種情況下，在建立績(jī)效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成得很好而部門或組織業(yè)績(jī)很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績(jī)效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得

37、以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績(jī)效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績(jī)效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績(jī)效目標(biāo)過程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。對(duì)高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃

38、，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績(jī)效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記住：績(jī)效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。（4）績(jī)效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過程。組織在建立各級(jí)部門及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量做到簡(jiǎn)潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績(jī)效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績(jī)效目標(biāo)

39、過程中，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見，那么績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)?？傊诳?jī)效管理的過程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。

40、通過這種方式建立起來的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性?？?jī)效評(píng)價(jià)周期及其類型績(jī)效評(píng)價(jià)周期（performanceappraisalcycle），也叫做績(jī)效評(píng)價(jià)期限，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評(píng)價(jià)周期的問題。很多時(shí)候，評(píng)價(jià)周期是一個(gè)比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評(píng)價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定與評(píng)價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合

41、考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，理論上能夠?qū)崟r(shí)評(píng)價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)是很難做到的?？?jī)效評(píng)價(jià)工作是一個(gè)涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時(shí)耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都不是很頻繁。不過，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期越來越短是一個(gè)趨勢(shì)，隨著績(jī)效評(píng)價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期會(huì)逐漸變得越來越短?？?jī)效評(píng)價(jià)通常分為定期評(píng)價(jià)（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評(píng)價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評(píng)價(jià)周期為月度評(píng)價(jià)和季度評(píng)價(jià)。半年度和年度評(píng)價(jià)主要是針對(duì)一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司

42、副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對(duì)一般的崗位或部門采用半年度或年度評(píng)價(jià)，就會(huì)造成評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時(shí)間跨度太長(zhǎng)而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵(lì)效果等弊端。不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長(zhǎng)一些，一般為半

43、年或一年，并且隨著管理人員層級(jí)的提高，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長(zhǎng)。另外，對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長(zhǎng)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長(zhǎng)的時(shí)間。（2）營(yíng)銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行

44、季度評(píng)價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場(chǎng)周期普遍較長(zhǎng)，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以適當(dāng)延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績(jī)效與銷售業(yè)績(jī)有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的

45、評(píng)價(jià)周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估，因此一般采用績(jī)效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果

46、適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績(jī)效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績(jī)狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的因素外，生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活

47、費(fèi)用和物價(jià)水平是企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素，生活費(fèi)用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費(fèi)用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費(fèi)一般會(huì)受到當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，必須考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r(jià)水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料適時(shí)調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對(duì)薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動(dòng)密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)

48、的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。產(chǎn)品市場(chǎng)因素大多數(shù)企業(yè)都同時(shí)存在于勞動(dòng)力市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)中。產(chǎn)品市場(chǎng)上的變化會(huì)通過市場(chǎng)傳導(dǎo)機(jī)制影響到勞動(dòng)力市場(chǎng)，從而對(duì)企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動(dòng)力市場(chǎng)因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場(chǎng)確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度和企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求水平都會(huì)影響企業(yè)的實(shí)際支付能力。（一）產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷的市場(chǎng)是兩種極端的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實(shí)中比較少

49、見。最多的是壟斷競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。處于完全競(jìng)爭(zhēng)或接近完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格，否則就會(huì)面臨銷售量迅速下降的命運(yùn)；而在產(chǎn)品市場(chǎng)上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價(jià)格的。不過，定價(jià)過高也會(huì)招致其他企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)，從而使這一市場(chǎng)向自由市場(chǎng)演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)最終也會(huì)不復(fù)存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場(chǎng)平均利潤(rùn)水平的壟斷利潤(rùn)，利潤(rùn)的增加為企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬決策提供了強(qiáng)有力的保障，足以保證企業(yè)向

50、員工提供高于市場(chǎng)水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負(fù)擔(dān)通過較高的價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。當(dāng)企業(yè)處在完全競(jìng)爭(zhēng)或類似完全競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場(chǎng)平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求水平對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加，那么無論價(jià)格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)自身對(duì)利潤(rùn)最大化的追求，企業(yè)自然會(huì)相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給定的薪酬水平下將增加對(duì)勞動(dòng)力的需求量（只要資本和勞動(dòng)的相對(duì)價(jià)格不變，就不存在替

51、代效應(yīng)），這必將帶來企業(yè)支付實(shí)力的增強(qiáng)和員工薪酬水平的提高。在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的差異性，來塑造消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市場(chǎng)上存在多家同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場(chǎng)容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競(jìng)爭(zhēng)；另一方面大家又共同做大了市場(chǎng)，共同從市場(chǎng)的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性有影響外，企業(yè)的309）績(jī)效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水

52、平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況等。（一）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會(huì)受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對(duì)薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動(dòng)密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他

53、行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個(gè)方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對(duì)投資的要求就越高，這會(huì)對(duì)新企業(yè)的進(jìn)入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因?yàn)橘Y本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識(shí)技能的人來運(yùn)用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對(duì)勞動(dòng)力的比例較高意味著勞動(dòng)報(bào)酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對(duì)較小，資本得利潤(rùn)較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對(duì)資本投資要求低、新企業(yè)易于進(jìn)入和以競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，

54、比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國(guó)家，不同行業(yè)中工會(huì)化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會(huì)勢(shì)力比較強(qiáng)的行業(yè)中，企業(yè)往往會(huì)被迫維持一定的薪酬水平；而在工會(huì)勢(shì)力比較弱或者沒有工會(huì)的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會(huì)比較小，企業(yè)會(huì)因?yàn)椴槐嘏c工會(huì)糾纏而節(jié)約大量的時(shí)間和費(fèi)用。不過，為了防止本組織的員工加入工會(huì)或者是為了保持自己在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性，一些沒有工會(huì)的企業(yè)往往也會(huì)追隨有工會(huì)的企業(yè)的薪酬動(dòng)向來調(diào)整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織

55、中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個(gè)方面。是在大型組織中采用長(zhǎng)期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢(shì)，也更有必要大型組織比較關(guān)注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補(bǔ)，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)員工的流失會(huì)造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機(jī)會(huì)成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對(duì)組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動(dòng)力維持與員工之間的長(zhǎng)期

56、雇傭關(guān)系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強(qiáng)。大型組織會(huì)有更大的動(dòng)力去培訓(xùn)自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會(huì)強(qiáng)化他們的收入能力。三是由于組織規(guī)模越大，對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵(lì)員工。效率工資理論認(rèn)為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風(fēng)險(xiǎn)，提高員工的努力程度.進(jìn)而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場(chǎng)平均水平的薪酬來激勵(lì)員工，使其即使在沒有嚴(yán)密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組

57、織更偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業(yè)所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長(zhǎng)階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤(rùn)也不多，員工對(duì)企業(yè)的要求也不高，只是希望企業(yè)能夠生存下去。國(guó)家或地區(qū)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的政策也會(huì)使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水

58、平受政府相關(guān)政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會(huì)的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。而薪酬激勵(lì)方式也多采用長(zhǎng)期激勵(lì)的方式，以精神激勵(lì)為主，鼓勵(lì)員工“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。在高速增長(zhǎng)階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)和經(jīng)濟(jì)效益；企業(yè)開始選擇領(lǐng)先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵(lì)員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報(bào)。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長(zhǎng)期收益，而不

59、像高速增長(zhǎng)階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)員工相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退階段，意味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤(rùn)也逐漸下降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭(zhēng)取員工的理解和認(rèn)同。從長(zhǎng)遠(yuǎn)、大局出發(fā)，爭(zhēng)取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟(jì)”，接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的快速轉(zhuǎn)移。再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不

60、同，企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機(jī)，在選準(zhǔn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時(shí)激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與價(jià)值雙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實(shí)施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會(huì)盡一切可能去降低成本，當(dāng)然也包括薪酬成本。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動(dòng)密集型行業(yè)，邊際利潤(rùn)較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了