管理學(xué)教學(xué)案例

1、管理學(xué)教學(xué)案例第一章 HYPERLINK l 第一章 現(xiàn)代管理概述 現(xiàn)代管理概述 HYPERLINK l 案例1-1 回到管理學(xué)的第一個(gè)原則 案例 HYPERLINK l 案例1-1 回到管理學(xué)的第一個(gè)原則 1-1 HYPERLINK l 案例1-1 回到管理學(xué)的第一個(gè)原則 回到管理學(xué)的第一個(gè)原則 HYPERLINK l 案例1-2 索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn) 案例 HYPERLINK l 案例1-2 索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn) 1-2 HYPERLINK l 案例1-2 索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn) 索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)第二章 HYPERLINK

2、l 第二章 管理原理 管理理原理 HYPERLINK l 案例2-1 海鹽襯衫廠的興衰 案例例2-11 海海鹽襯衫衫廠的興興衰 HYPERLINK l 案例2-2 通用電氣公司的情感管理 案例例2-22 通用用電氣公公司的情情感管理理第三章 HYPERLINK l 第三章 決策 決策策 HYPERLINK l 案例3-1 新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策 案例 HYPERLINK l 案例3-1 新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策 33-1 HYPERLINK l 案例3-1 新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策 新任廠廠長(zhǎng)的產(chǎn)產(chǎn)品決策策 HYPERLINK l 案例3-2 艾琳格拉斯納的化妝品公司 案例 HYPERLINK l 案例3-2

3、 艾琳格拉斯納的化妝品公司 33 HYPERLINK l 案例3-2 艾琳格拉斯納的化妝品公司 -2 艾琳格拉斯斯納的化化妝品公公司第四章 HYPERLINK l 第四章 ?組織 組織織 HYPERLINK l 案例4-1 通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革 案例例4-11 HYPERLINK l 案例4-1 通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革 HYPERLINK l 案例4-1 通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革 通用公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革 HYPERLINK l 案例4-2 AB公司的組織變革 案例例4-22 HYPERLINK l 案例4-2 AB公司的組織變革 HYPERLINK l 案例4-2 AB公司的組織變革 A

4、B公公司的組組織變革革第五章 HYPERLINK l 第五章 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo) HYPERLINK l 案例5-1 劉俊卿的用人之道 案例 HYPERLINK l 案例5-1 劉俊卿的用人之道 55-1 HYPERLINK l 案例5-1 劉俊卿的用人之道 劉俊俊卿的用用人之道道 HYPERLINK l 案例5-2 “閑可釣魚”與“無(wú)暇吃魚 案例 HYPERLINK l 案例5-2 “閑可釣魚”與“無(wú)暇吃魚 55-2 HYPERLINK l 案例5-2 “閑可釣魚”與“無(wú)暇吃魚 “閑可釣釣魚”與“無(wú)暇吃吃魚”第六章 HYPERLINK l 第六章 激勵(lì) 激勵(lì)勵(lì) HYPERLINK l 案例6-1

5、大陸航空公司走出經(jīng)營(yíng)低谷 案例 HYPERLINK l 案例6-1 大陸航空公司走出經(jīng)營(yíng)低谷 66-1 HYPERLINK l 案例6-1 大陸航空公司走出經(jīng)營(yíng)低谷 大陸陸航空公公司走出出經(jīng)營(yíng)低低谷 HYPERLINK l 案例6-2 宏基公司的人員管理與激勵(lì) 案例 HYPERLINK l 案例6-2 宏基公司的人員管理與激勵(lì) 66-2 HYPERLINK l 案例6-2 宏基公司的人員管理與激勵(lì) 宏基公公司的人人員管理理與激勵(lì)勵(lì)第七章 HYPERLINK l 第七章 控制 控制制 HYPERLINK l 案例7-1鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制 案例77-1 HYPERLINK l 案例7-

6、1鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制 鄂鄂爾多斯斯的“四統(tǒng)一一分”財(cái)務(wù)控控制 HYPERLINK l 案例7-2 格雷格廠長(zhǎng)的目標(biāo)與控制 案例77-2 HYPERLINK l 案例7-2 格雷格廠長(zhǎng)的目標(biāo)與控制 格格雷格廠廠長(zhǎng)的目目標(biāo)與控控制 HYPERLINK l 案例7-3 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商 案例 HYPERLINK l 案例7-3 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商 77-3 HYPERLINK l 案例7-3 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商 戴戴爾公司司與電腦腦顯示屏屏供應(yīng)商商第八章 HYPERLINK l 第八章 文化 文文化 HYPERLINK l 案例8-1思科憑什么超越微軟 案例 H

7、YPERLINK l 案例8-1思科憑什么超越微軟 88-1 HYPERLINK l 案例8-1思科憑什么超越微軟 思科科憑什么么超越微微軟 HYPERLINK l 案例8-2 海爾文化研究 案例例8-22 海爾爾文化研研究第一章現(xiàn)現(xiàn)代管理理概述案例1-1 回回到管理理學(xué)的第第一個(gè)原原則紐曼公司司的利潤(rùn)潤(rùn)在過去去的一年年來一直直在下降降，盡管管在同一一時(shí)期，同行們們的利潤(rùn)潤(rùn)的不斷斷上升。公司總總裁杰克克先生非非常關(guān)注注這一問問題。為為了找出出產(chǎn)生利利潤(rùn)下降降的原因因，他花花了幾周周的時(shí)間間考察公公司的各各個(gè)方面面。接著著，他決決定召開開各部門門經(jīng)理人人員會(huì)方方議，把把他的調(diào)調(diào)查結(jié)果果和他得得出

8、的結(jié)結(jié)論連同同一些可可能的解解決方案案告訴他他們。杰克說：“我們的的利潤(rùn)一一直在下下降，我我們?cè)谡M(jìn)行的的工作大大多數(shù)看看來也都都是正確確的。比比方說，推銷策策略幫助助公司保保持住了了在同行行中應(yīng)有有的份額額。我們們的產(chǎn)品品和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)后的的一樣的的好，我我們的價(jià)價(jià)格也不不高，公公司的推推銷工作作看來是是有成效效的，我我認(rèn)為還還沒有必必要改進(jìn)進(jìn)什么”。他繼繼續(xù)評(píng)論論道：“公司有有健全結(jié)結(jié)構(gòu)、良良好的產(chǎn)產(chǎn)品研究究和發(fā)展展規(guī)劃，公司的的生產(chǎn)工工藝在同同行中也也占領(lǐng)先先地位?？梢哉f說，我們們的處境境良好。然而，我們的的公司卻卻面臨這這樣的嚴(yán)嚴(yán)重問題題?！笔覂?nèi)的每每一個(gè)都都有所期期待地傾傾聽著。杰克開

9、開始講到到了勞工工關(guān)系：“像你們們所知道道的那樣樣，幾年年前，在在全國(guó)勞勞工關(guān)系系局選舉舉中工會(huì)會(huì)沒有取取得談判判的權(quán)利利。一個(gè)個(gè)重要的的原因是是，我們們支付的的工資一一直至少少和工會(huì)會(huì)提出的的工資率率一樣高高。從那那以后，我們繼繼續(xù)給員員工提高高工資，問題在在于，沒沒有維持持相應(yīng)的的生產(chǎn)率率。車間間工人一一直沒有有能生產(chǎn)產(chǎn)足夠的的產(chǎn)量，可以把把利潤(rùn)維維持在原原有的水水平上?！苯芸撕群攘它c(diǎn)水水，繼續(xù)續(xù)說道：“我的意意見是要要回到第第一個(gè)原原則。近近幾年來來，我們們對(duì)工人人的需求求注意得得太多，而對(duì)生生產(chǎn)率的的需要卻卻注意不不夠。我我們的公公司是為為股東創(chuàng)創(chuàng)造財(cái)富富的，澡澡是工人人的俱樂樂部。公

10、公司要生生存下去去，就必必須要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造利潤(rùn)潤(rùn)。我在在上大學(xué)學(xué)時(shí)，管管理學(xué)教教授們十十分注意意科學(xué)管管理先驅(qū)驅(qū)們?yōu)楂@獲得更高高的生產(chǎn)產(chǎn)率所使使用的方方法，這這就是為為了提高高生產(chǎn)率率廣泛地地采用了了刺激性性工資制制度。在在我看來來，我們們可以回回到管理理學(xué)的第第一原則則去，如如果我們們的工人人的工資資取決于于他們的的生產(chǎn)率率，那么么工人就就會(huì)生產(chǎn)產(chǎn)更多。管理學(xué)學(xué)先輩們們的理論論在今天天一樣地地在指導(dǎo)導(dǎo)我們?！卑咐懻撜擃}：1、紐曼曼公司技技術(shù)和管管理?xiàng)l件件改善了了，但為為什么利利潤(rùn)卻下下降？2、為什什么要回回到管理理學(xué)的第第一個(gè)原原則？對(duì)對(duì)比有何何啟示？案例使用用說明：1、本案案例屬于于小型教教學(xué)

11、案例例，適合合“管理學(xué)學(xué)”、“企業(yè)管管理”等課程程教學(xué)。2、本案案例可加加強(qiáng)學(xué)生生對(duì)管理理理論，特別是是古典管管理理論論和現(xiàn)代代管理理理論之間間的繼承承、發(fā)展展等問題題的認(rèn)識(shí)識(shí)和理解解。3、本案案例可采采用課上上提問與與討論或或課堂分分組討論論形式進(jìn)進(jìn)行分析析。4、本案案例建議議課時(shí)為為1課時(shí)。5、本案案例適合合管理及及相關(guān)專專業(yè)本科科生使用用。 案例1-2 索索尼公司司進(jìn)入歐歐洲與美美國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的成功功經(jīng)驗(yàn)索尼公司司前總經(jīng)經(jīng)理盛田田昭夫在在總結(jié)索索尼公司司進(jìn)入海海外市場(chǎng)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)時(shí)，著著重說明明了下面面幾點(diǎn)體體會(huì)。一、適應(yīng)應(yīng)各國(guó)的的習(xí)慣與與法律如盛田昭昭夫部經(jīng)經(jīng)全家移移居美國(guó)國(guó)，參加加美國(guó)人人

12、的社會(huì)會(huì)生活，把自己己融入美美國(guó)人的的生活圈圈子里。二、讓優(yōu)優(yōu)秀的年年輕人富富有創(chuàng)造造性地去去干盛田昭夫夫回憶道道，對(duì)于于索尼來來說，打打入歐洲洲市場(chǎng)并并不是一一件容易易的事情情。他派派了公司司里最優(yōu)優(yōu)秀和、富有創(chuàng)創(chuàng)造精神神的年輕輕人去。雖然他他們沒享享有特殊殊的待遇遇或豐厚厚的薪立立，但公公司不用用那些繁繁瑣的條條條框框框去約束束他們，而是放放手讓他他們工作作。結(jié)果果，他們們干得非非常出色色。三、好產(chǎn)產(chǎn)品加扎扎根國(guó)外外市場(chǎng)的的打算盛田昭夫夫說，只只要你手手頭有適適合外國(guó)國(guó)市場(chǎng)的的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品，又又有努力力“扎根”國(guó)外市市場(chǎng)的打打算，就就一定能能在海外外出售你你的產(chǎn)品品，當(dāng)然然，要實(shí)實(shí)現(xiàn)這一一目

13、標(biāo)，還會(huì)遇遇到重重重困難，還需要要經(jīng)過艱艱苦奮斗斗。盛田昭夫夫回憶道道，600年代在在西德（按當(dāng)時(shí)時(shí)稱呼，下同）銷售索索尼公司司的產(chǎn)品品，索尼尼公司面面臨著一一個(gè)巨大大挑戰(zhàn)。西德是是電子工工業(yè)的鼻鼻祖，西西德人當(dāng)當(dāng)然認(rèn)為為在電子子產(chǎn)品方方面自己己是世界界第一，因?yàn)槲魑鞯乱恍┬╇娮悠笃髽I(yè)如格格蘭迪赫赫、諾德德門迪、特列勞勞肯等著著名大企企業(yè)往往往使人們們望而生生畏。索尼公司司有一位位叫水歧歧康雅的的青年職職員，進(jìn)進(jìn)索尼公公司之前前曾在某某貿(mào)易公公司的海海外辦事事處供職職，在紐紐約工作作過兩年年半時(shí)間間。盛田田昭夫?qū)⑺缈悼笛耪倩鼗貣|京，命令他他在四周周內(nèi)學(xué)會(huì)會(huì)德語(yǔ)，然后立立即著手手創(chuàng)建索索尼公

14、司司駐西德德的辦事事處。水水歧康雅雅二話不不說，立立即買了了一套四四周內(nèi)速速成德語(yǔ)語(yǔ)的教科科書，開開始學(xué)習(xí)習(xí)起來。由于工工作需要要，盛田田昭夫不不得不命命令他立立即出發(fā)發(fā)，上飛飛前，一一再吩咐咐他在飛飛機(jī)上將將教科書書中沒有有學(xué)完的的部分學(xué)學(xué)完。西德的消消費(fèi)者并并不輕易易購(gòu)買日日本貨。索尼經(jīng)經(jīng)銷店的的生意開開始不好好。但水水歧卻干干勁十足足，自己己掏錢，晚上跟跟老師學(xué)學(xué)德語(yǔ)。他向盛盛田昭夫夫提議，應(yīng)該在在西德開開辦一個(gè)個(gè)分公司司。盛田田昭夫欣欣賞他的的熱情，也很依依賴他的的才干，完全委委托他制制定創(chuàng)辦辦索尼西西德銷售售公司的的計(jì)劃，并讓他他負(fù)責(zé)去去做說服服總公司司的工作作。他一一切都按按盛田昭

15、昭夫的要要求去做做了。在新公司司雇傭的的17名職職員中，應(yīng)聘前前就已經(jīng)經(jīng)知道索索尼這個(gè)個(gè)名稱的的只有一一人，在在索尼公公司工作作的西德德職員長(zhǎng)長(zhǎng)年累月月辛勤勞勞動(dòng)，工工作極有有成效，幾乎都都被委以以重任。如就他他們的資資歷和學(xué)學(xué)歷而論論，在一一般的德德國(guó)公司司中是絕絕對(duì)享受受不到這這種“殊榮”的。四、選擇擇適當(dāng)?shù)牡慕?jīng)銷店店五、做好好市場(chǎng)調(diào)調(diào)查管理理工作要向各國(guó)國(guó)市場(chǎng)提提供適銷銷產(chǎn)品，就必須須很好地地了解這這些市場(chǎng)場(chǎng)。盛田田昭夫認(rèn)認(rèn)為，一一味模仿仿歐洲款款式，充充其量也也只不過過是出色色的仿制制品，還還不如堅(jiān)堅(jiān)持索尼尼公司自自己原有有的款式式更容易易取得好好的效果果，盛田田昭夫最最終下決決心選擇

16、擇了后者者。沒多多久，索索尼公司司的產(chǎn)品品果然以以其獨(dú)特特的款式式引起了了消費(fèi)者者的注意意和興趣趣，大受受歡迎。很快，精巧秀秀麗的日日本款式式又給傳傳統(tǒng)的歐歐洲款式式帶來了了更大的的沖擊。六、從尋尋找代理理經(jīng)銷商商發(fā)展到到建立自自己的銷銷售公司司七、從建建立自己己的銷售售公司發(fā)發(fā)展到直直接投資資建廠在英國(guó)開開辦工廠廠時(shí)，盛盛田昭夫夫最擔(dān)心心的事情情就是英英國(guó)工人人罷工，特別是是害怕交交通部門門的罷工工會(huì)給生生產(chǎn)帶來來巨大損損失。為為此，盛盛田昭夫夫決定每每天早晚晚都用公公司的班班車接送送職員上上下班，這樣做做，就可可以不受受交通部部門罷工工風(fēng)潮影影響了。另外，按按日本的的規(guī)矩，在工廠廠里，不不

17、論職務(wù)務(wù)和地位位的高低低，一視視同仁，沒有任任何待遇遇上的差差別，既既不為干干部或廠廠長(zhǎng)設(shè)專專用食堂堂，也不不給他們們準(zhǔn)備特特殊的停停車場(chǎng)。廠里還還向全體體職工發(fā)發(fā)放索尼尼制服。剛開始始，維修修部門的的工程師師們不接接愛，因因?yàn)榘凑照沼?guó)的的傳統(tǒng)，他們一一般是穿穿那種又又長(zhǎng)又大大的工作作服。索索尼公司司并不強(qiáng)強(qiáng)迫所有有的人都都穿索尼尼制服，但沒過過多久，大部分分職員都都懷著自自豪的心心情開始始穿上它它，連那那些維修修服務(wù)部部門的工工程師也也毫不例例外。就就這樣，英國(guó)人人當(dāng)中的的等級(jí)觀觀念開始始一步一一步地消消失了。八、用日日本方式式進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理盛田昭夫夫很快發(fā)發(fā)現(xiàn)不少少新職員員并沒有有按照

18、流流水線的的順序進(jìn)進(jìn)行工作作，而是是采用跳跳躍性方方式從事事生產(chǎn)。在日本本，如果果有誰(shuí)在在組裝流流水線上上漏掉哪哪道工序序，后面面的人發(fā)發(fā)現(xiàn)后會(huì)會(huì)立即補(bǔ)補(bǔ)上。但但是要想想指望圣圣迭戈的的美國(guó)新新工人也也能準(zhǔn)確確無(wú)誤地地發(fā)現(xiàn)前前一道工工序的錯(cuò)錯(cuò)誤或疏疏忽，則則是不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的。為此，索尼公公司決定定設(shè)立質(zhì)質(zhì)量檢查查制度，嚴(yán)密把把關(guān)，防防止出現(xiàn)現(xiàn)以上的的錯(cuò)誤。當(dāng)然，這樣做做的目的的并不在在于對(duì)誰(shuí)誰(shuí)進(jìn)行懲懲罰，而而在于防防止這些些錯(cuò)誤“若無(wú)其其事”的進(jìn)入入別的生生產(chǎn)工序序，最終終釀成大大錯(cuò)。要要完全避避免這種種問題的的出現(xiàn)，大約需需要三四四個(gè)月的的時(shí)間。索尼公司司還要注注意日本本工人的的工作態(tài)態(tài)度與美美

19、國(guó)工人人的工作作態(tài)度的的區(qū)別。盛田昭昭夫發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一個(gè)有有趣的現(xiàn)現(xiàn)象；在在日本的的工廠里里，一件件產(chǎn)品，如果要要求誤差差率不得得超過正正負(fù)百分分之五的的話，那那么工人人們總會(huì)會(huì)設(shè)法將將這一誤誤差率縮縮小到零零，并為為之努力力。在一一種無(wú)意意識(shí)的工工作習(xí)慣慣中，目目標(biāo)不知知不覺就就像一個(gè)個(gè)旋轉(zhuǎn)的的羅盤一一樣，自自動(dòng)朝著著這一方方向旋轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。可是是在美國(guó)國(guó)的工廠廠里，工工人們就就不會(huì)這這么做。規(guī)定產(chǎn)產(chǎn)品誤差差率不超超過百分分之五，那好，他們就就不超過過百分之之五，至至于是否否在這一一基礎(chǔ)上上再加把把油，將將誤差率率縮小至至零呢，對(duì)不起起！甚至至還會(huì)沖沖你來一一句，不不是規(guī)定定不超過過百分之之五就行行了嗎

20、，為什么么非要降降到零呢呢？索尼尼公司剛剛開始在在美國(guó)設(shè)設(shè)一條對(duì)對(duì)策，即即把美國(guó)國(guó)工人的的誤差率率降至正正負(fù)百分分之二，結(jié)果十十分奏效效，誤差差率真的的就被嚴(yán)嚴(yán)格控制制在百分分之二內(nèi)內(nèi)。而且且盛田昭昭夫相信信，即使使再苛刻刻一點(diǎn)，將產(chǎn)品品誤差率率降至零零，美國(guó)國(guó)工人們們一定會(huì)會(huì)按這一一要求去去盡力的的。當(dāng)然然，這樣樣也許會(huì)會(huì)降低生生產(chǎn)效率率。盛田昭夫夫并不懷懷疑外國(guó)國(guó)工人也也和日本本工人一一樣，都都具有很很高的技技能和本本事，但但他們的的國(guó)情、習(xí)慣和和思維方方式都與與日本迥迥然不同同。記得得索尼公公司開始始在美國(guó)國(guó)圣迭戈戈的工廠廠組裝單單槍三射射彩色電電視機(jī)的的時(shí)候，盛田昭昭夫心里里感到十十分

21、緊張張。因?yàn)闉楣と酥兄械囊淮蟠蟀攵紱]沒有這方方面的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)當(dāng)然，索索尼公司司已經(jīng)三三番五次次地向美美國(guó)工人人說明，要求他他們從事事什么工工作，其其道理何何在，等等等。對(duì)對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)過程中中將會(huì)遇遇到什么么挫折，索尼公公司都周周密考慮慮過，盛盛田昭夫夫并和擔(dān)擔(dān)任生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)負(fù)責(zé)人的的吏蒂夫夫小寺、麥克森森本、倫倫迪肖尼尼等人商商議了應(yīng)應(yīng)急措施施。同時(shí)時(shí)，采取取開現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)會(huì)的方方式，將將按照生生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)程序組組裝出來來的電視視機(jī)放在在全體職職工面前前，讓他他們解剖剖，并查查明電視視機(jī)報(bào)廢廢的原因因，從中中看到因因自己所所生產(chǎn)的的機(jī)架、抽塞不不合格而而造成電電視機(jī)報(bào)報(bào)廢的情情景，認(rèn)認(rèn)清自己己的職責(zé)責(zé)，

22、增強(qiáng)強(qiáng)責(zé)任感感。經(jīng)過過努力，該工廠廠產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量很快快就達(dá)到到了日本本生產(chǎn)的的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量要求求。通過實(shí)踐踐，盛田田昭夫開開始知道道，只要要經(jīng)過訓(xùn)訓(xùn)練，美美國(guó)人也也和日本本人一樣樣，都能能成為出出色的生生產(chǎn)能手手。不過，圣圣迭戈的的經(jīng)營(yíng)管管理方式式也存在在著一些些毛病。比如說說，根據(jù)據(jù)工作的的難易程程度來劃劃分不同同的工資資等級(jí)便便是一例例。等級(jí)級(jí)不同，工資也也不同，這當(dāng)然然就引起起了工人人們對(duì)高高級(jí)勞動(dòng)動(dòng)的拼命命追求，以增加加自己的的工資。在日本本，工人人在變換換工作或或改變工工種時(shí)都都不吵鬧鬧。因?yàn)闉樗麄兯鶎?shí)行的的年功序序列型工工資制，工資判判別只體體現(xiàn)在工工齡、年年齡上而而不體現(xiàn)現(xiàn)在工種種

23、上，所所以不會(huì)會(huì)出現(xiàn)像像美國(guó)那那樣的問問題。在在圣迭弋弋，組裝裝作業(yè)的的工人全全部都是是剛掌握握這項(xiàng)技技術(shù)的新新手，當(dāng)當(dāng)然避免免不了工工作中的的一些疏疏忽和漏漏洞，因因此，也也不可能能達(dá)到將將產(chǎn)品返返修率控控制在一一定程度度之內(nèi)的的技術(shù)要要求。針針對(duì)這種種情況，索尼公公司決心心修改圣圣迭戈的的經(jīng)營(yíng)管管理制度度，考慮慮試行一一種即使使從事同同一工作作也可以以提薪的的辦法，制止那那股整天天鬧著要要調(diào)換工工作或工工種謀求求高工資資的勢(shì)頭頭。索尼尼公司沒沒有解雇雇過任何何一位職職員，即即使在119733年受到到石油危危機(jī)襲擊擊的困難難時(shí)代。如前所述述，要使使美國(guó)工工人（英英國(guó)工人人也如此此）按照照索尼

24、公公司的愿愿望從事事工作，就必須須采取這這么一種種方式，即將操操作內(nèi)容容及其順順序進(jìn)行行詳細(xì)說說明，并并且要求求他們一一定要嚴(yán)嚴(yán)格遵循循這些規(guī)規(guī)定，聽聽?wèi){個(gè)人人判斷或或自由處處理的工工作要盡盡可能減減少。另另外，與與日本婦婦女不同同，美國(guó)國(guó)婦女當(dāng)當(dāng)中，不不同的人人，手指指的靈活活性差異異很大，因此，在安排排組裝作作業(yè)人選選要時(shí)充充分考慮慮這一點(diǎn)點(diǎn)。盡量量揚(yáng)長(zhǎng)避避短，各各盡所能能。工廠廠剛投產(chǎn)產(chǎn)時(shí)，盛盛時(shí)昭夫夫經(jīng)常到到那里去去，利用用午飯時(shí)時(shí)間向職職員發(fā)表表10分鐘鐘左右的的簡(jiǎn)短講講話，談?wù)務(wù)勊髂崮峁镜牡钠髽I(yè)哲哲學(xué)，以以及其他他一些即即興想起起的觀點(diǎn)點(diǎn)和看法法等。但但是，盛盛田昭夫夫這樣做做的

25、根本本目的，還在于于讓職員員們更好好地了解解他是一一個(gè)什么么樣的人人，讓職職員們理理解，索索尼公司司絕不是是那種沒沒血沒肉肉非人道道的公司司。讓職職員們產(chǎn)產(chǎn)生一種種自己就就是索尼尼大家族族中一員員的意識(shí)識(shí)與情感感。事實(shí)實(shí)上，他他們也確確確實(shí)實(shí)實(shí)是索尼尼公司家家庭中的的重要成成員。案例討論論題：1、索尼尼公司進(jìn)進(jìn)入歐洲洲與美國(guó)國(guó)市場(chǎng)的的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)是什什么？2、索尼尼公司在在美國(guó)的的企業(yè)里里采用日日本的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理方式遇遇到什么么問題，它是如如何解決決這些問問題的？3、索尼尼公司在在美國(guó)企企業(yè)的管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，對(duì)我我們學(xué)習(xí)習(xí)與研究究管理理理論有什什么啟發(fā)發(fā)？案例使用用說明：1、本案案例屬于于小型教教

26、學(xué)案例例，適合合“管理學(xué)學(xué)”、“企業(yè)管管理”等課程程教學(xué)。2、本案案例可加加強(qiáng)學(xué)生生對(duì)管理理理論綜綜合應(yīng)用用、分析析能力的的培養(yǎng)。3、本案案例可采采用課堂堂分組討討論或課課后進(jìn)行行分析。4、本案案例建議議課時(shí)為為1課時(shí)。5、本案案例適合合管理及及相關(guān)專專業(yè)本科科生使用用。 第二章 管理理原理案例2-1 海鹽襯襯衫廠的的興衰海鹽襯衫衫廠成立立于19956年年（當(dāng)時(shí)時(shí)稱紅星星成衣社社）。全全廠職工工不過330來名名，改革革開放之之前，全全廠固定定資產(chǎn)凈凈值只有有2.2萬(wàn)元元，全部部自有資資金不足足5萬(wàn)元，年利潤(rùn)潤(rùn)5千元。改革開開放之后后，在廠廠長(zhǎng)步鑫鑫生的帶帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)進(jìn)行了全全面改革革。他們們

27、果斷地地扔掉了了商業(yè)包包銷的拐拐棍，由由綜合性性服務(wù)加加工轉(zhuǎn)為為專業(yè)生生產(chǎn)襯衫衫。他們們立足國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)，陸續(xù)續(xù)開發(fā)了了“雙燕”男女襯襯衫、“三毛”兒童襯襯衫和“唐人”高級(jí)襯襯衫三個(gè)個(gè)名牌；襯衫生生產(chǎn)實(shí)行行了現(xiàn)代代化，并并成立了了襯衫的的花型、款式設(shè)設(shè)計(jì)研究究室；對(duì)對(duì)勞動(dòng)工工資進(jìn)行行了改革革，打破破了“大鍋飯飯”，提高高了工作作效率。到19983年年，該廠廠已擁有有固定資資產(chǎn)凈值值1077萬(wàn)元，全廠工工業(yè)產(chǎn)值值達(dá)10028萬(wàn)萬(wàn)元，實(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)潤(rùn)52.8萬(wàn)元元，比改改革前增增加了1100多多倍，一一躍成為為全省同同行業(yè)的的佼佼者者。許多多新聞?dòng)浻浾叻鋼頁(yè)矶?，步鑫生生成為全全?guó)改革革風(fēng)云人人物，整

28、整天忙于于社會(huì)活活動(dòng)，聲聲言要建建造中國(guó)國(guó)服裝托托拉斯，但卻無(wú)無(wú)暇像過過去那樣樣認(rèn)真思思考經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理問問題。19844年中國(guó)國(guó)刮起了了一股“西服風(fēng)風(fēng)”。起初初，步鑫鑫生不為為所動(dòng)，但不久久他就辦辦起了一一個(gè)領(lǐng)帶帶車間，接著又又辦起了了印染車車間，最最后決定定興辦西西服分廠廠。這項(xiàng)項(xiàng)決策是是在與上上級(jí)主管管部門的的一次談?wù)勗捴?，前后不不過2個(gè)小時(shí)時(shí)做出的的，而且且決策做做出之前前并未對(duì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)行科學(xué)學(xué)分析，也未對(duì)對(duì)本廠的的技術(shù)和和生產(chǎn)實(shí)實(shí)力進(jìn)行行實(shí)事求求是的評(píng)評(píng)價(jià)。在省主管管部門扶扶植先進(jìn)進(jìn)的“好心”幫助下下，海鹽鹽襯衫廠廠又增加加了2000萬(wàn)元元的投入入。但好好景不長(zhǎng)長(zhǎng)，國(guó)家家宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)過熱

29、熱而不得得不采取取緊縮政政策，并并控制基基建規(guī)模模。海鹽襯衫衫廠的西西服大樓樓被迫停停工。與與此同時(shí)時(shí)，市場(chǎng)場(chǎng)也發(fā)生生了微妙妙的變化化，原來來異常走走俏的西西服也出出現(xiàn)了滯滯銷現(xiàn)象象。在此之前前，該廠廠匆匆上上馬的印印染車間間，由于于技術(shù)不不過關(guān)而而停留在在停工狀狀態(tài)。在在生產(chǎn)規(guī)規(guī)模迅速速擴(kuò)大后后，該廠廠基礎(chǔ)管管理工作作跟不上上、質(zhì)量量不穩(wěn)定定。19985年年在“全國(guó)襯襯衫評(píng)選選會(huì)”上，代代表著海海鹽襯衫衫生產(chǎn)水水平的“唐人”牌高級(jí)級(jí)襯衫名名落孫山山，使海海鹽廠喪喪失了產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)勢(shì)。一項(xiàng)興建建西服分分廠的決決策使海海鹽廠“賠了夫夫人又折折兵”，元?dú)鈿獯髠?。而與此此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理者素質(zhì)質(zhì)

30、的低下下更加速速了企業(yè)業(yè)的衰敗敗。步鑫生精精明強(qiáng)干干，精力力充沛，每天工工作十五五六個(gè)小小時(shí)，廠廠里無(wú)論論大事小小情他都都要過順順，可謂謂“殫精竭竭慮”、“廢寢忘忘食”，職工工們也反反映說他他是廠里里“工作熱熱情最高高”的人。然而，步鑫生生文化程程度不高高，雖然然在本行行業(yè)有幾幾十年的的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，但但終究脫脫離不了了小生產(chǎn)產(chǎn)者的思思維。如如在建西西服廠時(shí)時(shí)，他堅(jiān)堅(jiān)持搞“成龍配配厭”、“小而全全”的生產(chǎn)產(chǎn)，結(jié)果果造成了了嚴(yán)重的的損失。在企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)上上，他實(shí)實(shí)行高度度集中的的管理和和控制，大小決決策都要要由他最最后裁決決。一些些年輕有有為的助助手感到到事事插插不上手手，“英雄無(wú)無(wú)用武之之

31、地”，只好好離開海海鹽廠另另謀高就就。步鑫生剛剛愎自用用，聽不不進(jìn)不同同意見，在西服服分廠籌籌建工作作受阻、西服市市場(chǎng)變冷冷之后，及時(shí)撤撤出仍可可亡羊補(bǔ)補(bǔ)牢，上上上下下下許多人人勸他下下馬，他他卻一次次又一次次地拒絕絕了，致致使情況況日舉國(guó)國(guó)嚴(yán)重。在企業(yè)人人員流失失的同時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)現(xiàn)了混亂亂。這主主要是因因?yàn)橐?guī)模模雖然上上去了，但管理理人員的的管理水水平?jīng)]有有相應(yīng)提提高。企企業(yè)過去去制定的的一些規(guī)規(guī)章制度度，有些些已不能能適應(yīng)大大工業(yè)生生產(chǎn)的需需要，但但并未對(duì)對(duì)其進(jìn)行行及時(shí)的的修改和和調(diào)整。比如在在規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大、產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)改變后后，供銷銷管理卻卻沒能跟跟上去。特別是是雖然有有領(lǐng)帶

32、、襯衫、西服和和印染四四個(gè)車間間的承包包，但由由于協(xié)調(diào)調(diào)不好，互不通通氣，重重復(fù)進(jìn)料料、超度度進(jìn)料，造成嚴(yán)嚴(yán)重的積積壓。不不久，財(cái)財(cái)務(wù)科便便發(fā)出危危機(jī)的信信號(hào)：已已無(wú)錢購(gòu)購(gòu)進(jìn)襯衫衫面料了了。19866年，海海協(xié)廠賬賬上虧損損3000萬(wàn)元。工廠負(fù)負(fù)債幾百百萬(wàn)。步步鑫生備備嘗創(chuàng)業(yè)業(yè)的艱辛辛，終因因企業(yè)瀕瀕臨破產(chǎn)產(chǎn)而被免免去廠長(zhǎng)長(zhǎng)之職。案例討論論題：1、運(yùn)用用系統(tǒng)原原理分析析海鹽襯襯衫廠興興衰的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)。2、你認(rèn)認(rèn)為步金金生在對(duì)對(duì)管理原原理的理理解和運(yùn)運(yùn)用上存存在的主主要不足足是什么么？3、本案案對(duì)我國(guó)國(guó)中小企企業(yè)發(fā)展展有何啟啟示？案例使用用說明：1、本案案例屬于于中小型型教學(xué)案案例，適適合管理

33、理學(xué)、人人力資源源管理、組織行行為學(xué)等等課程使使用。2、本案案例可加加強(qiáng)學(xué)生生對(duì)激勵(lì)勵(lì)等管理理原理問問題的認(rèn)認(rèn)識(shí)和理理解。3、本案案例可采采用課堂堂分組討討論或課課后由學(xué)學(xué)生獨(dú)立立完成的的形式進(jìn)進(jìn)行分析析。4、本案案例教學(xué)學(xué)課時(shí)建建議為11課時(shí)。5、本案案例適合合管理及及相關(guān)專專業(yè)本科科生使用用。 案例2-2 通通用電氣氣公司的的情感管管理通用電器器公司創(chuàng)創(chuàng)建于118788年，公公司總部部設(shè)在美美國(guó)康涅涅狄格州州菲爾法法德鎮(zhèn)，在公司司創(chuàng)業(yè)的的1000多年后后，19991年年銷售額額達(dá)到6602.36億億美元，利潤(rùn)額額為266.366億美元元，雇員員28440000人。在在世界5500家家最大的

34、的工業(yè)公公司是排排名第88位。通通用電氣氣的成就就，與它它采用的的注重員員工情感感的人本本管理方方式是分分不開的的。通用情感感管理方方式之所所以獲得得成功，是因?yàn)闉橥ㄓ秒婋姎獬晒Φ亟忉屷尣?shí)施施了情感感管理，提示了了情感管管理的內(nèi)內(nèi)涵。通通用電器器公司認(rèn)認(rèn)為情感感管理由由以下幾幾個(gè)要素素構(gòu)成，即理解解雇員心心理、企企業(yè)就是是大家庭庭、公司司內(nèi)民主主、員工工第一等等。一般公司司按個(gè)人人或部門門業(yè)績(jī)、個(gè)人專專業(yè)能力力等依據(jù)據(jù)來實(shí)施施管理者者晉升和和考核，可通用用電氣公公司制訂訂的經(jīng)理理晉升考考試制度度不同尋尋常。升升級(jí)考試試命題并并不是來來自經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)典籍籍，也不不是來自自那些晦晦澀難懂懂的經(jīng)營(yíng)營(yíng)

35、理論專專著，而而是莎士士比亞作作品中的的一部，試卷則則是寫一一篇我們們常說的的“讀后感感”而已。開始時(shí)許許多人百百思不解解，甚至至提出意意見。后后經(jīng)專家家一語(yǔ)破破的，才才恍然大大悟：這這是對(duì)企企業(yè)高級(jí)級(jí)管理人人員的基基本心理理素質(zhì)要要求。試試想連一一部世人人皆知的的文學(xué)作作品中的的人物心心理尚不不得而知知的人，又怎樣樣去理解解公司內(nèi)內(nèi)部成千千上萬(wàn)的的雇員心心理呢？通用電電器抓住住了情感感管理的的要素，即經(jīng)理理人員理理解雇員員心理是是情感管管理的先先決條件件。將企業(yè)培培養(yǎng)為一一個(gè)大家家庭是一一種“高感情情”管理方方式。通通用電器器作為高高技術(shù)企企業(yè)所面面臨的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)大，更更需要這這種

36、“高感情情”管理。這是醫(yī)醫(yī)治企業(yè)業(yè)官僚主主義頑癥癥的“良藥”，也是是減少內(nèi)內(nèi)耗、理理順人際際關(guān)系的的“潤(rùn)滑劑劑”。通用用電氣公公司總裁裁斯通就就努力培培養(yǎng)全體體職工的的“大家庭庭情感“的企業(yè)業(yè)文化，公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和職職工都要要對(duì)該企企業(yè)特有有的文化化身體力力行，愛愛廠如家家。從公公司的最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)到各級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都都實(shí)行“門戶開開放”政策，歡迎本本廠職工工隨時(shí)進(jìn)進(jìn)入他們們的辦公公室反映映情況，對(duì)于職職工的來來信來訪訪都能負(fù)負(fù)責(zé)地妥妥善處理理，公司司的最高高首腦與與全體職職工每年年至少舉舉辦一次次生動(dòng)活活潑的“自由討討論”。通用用公司像像一個(gè)和和、奮進(jìn)進(jìn)的“大家庭庭”，從上上到下直直呼其名名，無(wú)尊尊卑之

37、分分，互相相尊重，彼此依依賴，人人與人之之間關(guān)系系融洽、親切。至于公司司內(nèi)民主主，不但但利于企企業(yè)部門門及人員員之間的的關(guān)系融融洽，而而且有利利于決策策的科學(xué)學(xué)性和提提高生產(chǎn)產(chǎn)率。公公司為使使民主典典型地反反映在公公司人事事管理上上，近年年來改變變了以往往的人事事調(diào)配的的做法（由企業(yè)業(yè)單方面面評(píng)價(jià)職職工的表表現(xiàn)、水水平和能能力，然然后指定定其工種種崗位），而是是反其道道而行之之，開創(chuàng)創(chuàng)了由職職工自行行判斷自自己的品品格和能能力、選選擇自己己希望工工作的場(chǎng)場(chǎng)所、盡盡其可能能由其自自己決定定工作前前途的“民主化化”人事管管理制度度，稱為為“建言報(bào)報(bào)告”，引起起管理界界的矚目目。專家家認(rèn)為，“讓棋子

38、子自己走走”的這種種“建言報(bào)報(bào)告”式人事事管理，比傳統(tǒng)統(tǒng)的人事事管理更更能收集集到職工工容易被被埋沒的的意見和和建議，更能發(fā)發(fā)掘人才才和對(duì)口口用人，從而對(duì)對(duì)公司發(fā)發(fā)展和個(gè)個(gè)人前途途更加有有利。此外，通通用公司司還別出出心裁地地要求每每位雇員員寫一份份“施政報(bào)報(bào)告”，從19983年年起用周周三由基基層員工工輪流當(dāng)當(dāng)一天“廠長(zhǎng)”。“一日廠廠長(zhǎng)”9點(diǎn)上班班，先聽聽取各部部門主管管匯報(bào)，對(duì)全全全營(yíng)運(yùn)有有了全盤盤了解后后，即陪陪同廠長(zhǎng)長(zhǎng)巡視部部門和車車間?！耙蝗諒S廠長(zhǎng)”的意見見，都詳詳細(xì)記載載在工工作日記記上。各部門門、車間間的主管管依據(jù)其其意見，隨時(shí)改改進(jìn)自己己的工作作，并在在干部會(huì)會(huì)上提出出改進(jìn)后后

39、的成果果報(bào)告，獲得認(rèn)認(rèn)可后方方能結(jié)案案。各部部門、車車間或員員工送來來的報(bào)告告，須以以“一日廠廠長(zhǎng)”簽批后后再呈報(bào)報(bào)廠長(zhǎng)。廠長(zhǎng)在在裁決公公文時(shí)，“一日廠廠長(zhǎng)”可申訴訴自己的的意見供供其參考考。這項(xiàng)管理理制度實(shí)實(shí)行以來來，成效效顯著。第一年年施行后后，節(jié)約約生成成成本就達(dá)達(dá)2000萬(wàn)美元元，并將將節(jié)約額額的提成成部分作作為員工工們的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，全全廠上下下皆大歡歡喜。所謂“員員工第一一”，不但但強(qiáng)調(diào)尊尊重員工工，而且且表現(xiàn)在在企業(yè)發(fā)發(fā)展中的的作用優(yōu)優(yōu)先性。19990年2月，通通用公司司的機(jī)械械工程師師伯涅特特在領(lǐng)工工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少少了300美元，這是他他一次加加班應(yīng)得得的加班班費(fèi)。為為此，他他找到頂頂

40、頭上司司，而上上司卻無(wú)無(wú)能為力力。于是是他便給給公司總總裁斯通通寫信：“我們總總是碰到到令人頭頭痛的報(bào)報(bào)酬問題題。這已已使一大大批優(yōu)秀秀人才感感到失望望了。”斯通立立即責(zé)成成最高管管理部門門妥善處處理此事事。三天之后后，他們們補(bǔ)發(fā)了了伯涅特特的工資資，事情情似乎可可以結(jié)束束了，但但他們利利用這件件為職工工補(bǔ)發(fā)工工資的小小事大做做文章。第一是是向伯涅涅特道歉歉；第二二是在這這件事情情的帶動(dòng)動(dòng)下，了了解那些些“優(yōu)秀人人才”待遇較較低的問問題，調(diào)調(diào)整了工工資政府府，提高高了機(jī)械械工程師師的加班班費(fèi)；第第三，向向著名的的華爾爾街日?qǐng)?bào)報(bào)披露露這一事事件的全全過程，在美國(guó)國(guó)企業(yè)界界引起了了不小轟轟動(dòng)。事事

41、情雖小小，卻能能反映出出通用電電氣公司司“員工第第一”的管理理思想?！皢T工第第一”思想在在通用電電氣的日日本公司司左光光興產(chǎn)公公司表現(xiàn)現(xiàn)更為明明顯。左左光興產(chǎn)產(chǎn)實(shí)施該該思想的的要點(diǎn)包包括“不開除除員工，不設(shè)打打卡機(jī)，不規(guī)定定員工退退休制度度等等。左光興興產(chǎn)公司司規(guī)定：即使公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)最困難難的時(shí)候候也絕開開除任何何一個(gè)員員工，公公司要與與員工共共渡難關(guān)關(guān)。左光光興產(chǎn)是是一家經(jīng)經(jīng)營(yíng)石油油的公司司，二戰(zhàn)戰(zhàn)后，日日本作為為戰(zhàn)敗國(guó)國(guó)，其石石油經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)受到到限制，該公司司在國(guó)內(nèi)內(nèi)外的分分公司被被迫關(guān)閉閉。公司司在經(jīng)營(yíng)營(yíng)十分困困難的情情況下，社長(zhǎng)向向各級(jí)主主管下了了一個(gè)嚴(yán)嚴(yán)格的命命令：絕絕不允許許開除任任

42、何一個(gè)個(gè)員工。公司到到處找活活干，從從社長(zhǎng)到到每個(gè)員員工同心心協(xié)力拼拼命干，終于渡渡過了難難關(guān)。總而言之之，因?yàn)闉橥ㄓ秒婋姎饫斫饨饬饲楦懈泄芾?，?shí)施了了這一金金牌原則則，自然然會(huì)取得得成功。這并不不令人費(fèi)費(fèi)解。案例討論論題：1、請(qǐng)運(yùn)運(yùn)用管理理學(xué)有關(guān)關(guān)理論分分析和評(píng)評(píng)價(jià)通用用電氣公公司的“情感管管理“。2、你認(rèn)認(rèn)為在我我國(guó)企業(yè)業(yè)能夠推推行情感感管理嗎嗎？為什什么？案例使用用說明：1、本案案例屬于于小型教教學(xué)案例例，適合合“管理學(xué)學(xué)”、“企業(yè)管管理”等課程程教學(xué)。2、本案案例可加加強(qiáng)學(xué)生生對(duì)管理理原理、人本原原理等問問題的認(rèn)認(rèn)識(shí)和理理解。3、本案案例可采采用課堂堂分組討討論形式式進(jìn)行分分析。4、本

43、案案例建議議課時(shí)為為1課時(shí)。5、本案案例適合合管理及及相關(guān)專專業(yè)本科科生使用用。 第三章 決策策案例3-1 新新任廠長(zhǎng)長(zhǎng)的產(chǎn)品品決策某工具廠廠從19990年年以來一一直經(jīng)營(yíng)營(yíng)生產(chǎn)AA產(chǎn)品，雖然產(chǎn)產(chǎn)品品種種單一，但是市市場(chǎng)銷路路一直很很好。后后來由于于經(jīng)濟(jì)政政策的暫暫時(shí)調(diào)整整及客觀觀條件的的變化，A產(chǎn)品完完全滯銷銷，企業(yè)業(yè)職工連連續(xù)半年年只能拿拿50%的工資資，更談?wù)劜簧溪?jiǎng)獎(jiǎng)金，企企業(yè)職工工怨聲載載道，積積極性受受到極大大的影響響。新廠長(zhǎng)上上任后，決心一一年改變變工廠的的面貌。他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)該廠與與其他部部門合作作的環(huán)保保產(chǎn)品BB產(chǎn)品是是成功的的，于是是決定下下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)BB產(chǎn)品。一年過過去，企企

44、業(yè)總算算沒有虧虧損，但但工廠日日子仍然然不十分分好過。后來市場(chǎng)場(chǎng)形勢(shì)發(fā)發(fā)生了巨巨大的變變化。原原來的AA產(chǎn)品市市場(chǎng)脫銷銷，用戶戶紛紛來來函來電電希望該該廠能盡盡快恢復(fù)復(fù)A產(chǎn)品的的生產(chǎn)。與此同同時(shí)，BB產(chǎn)品銷銷路不好好。在這這種情況況下，廠廠長(zhǎng)又回回來過頭頭來抓AA產(chǎn)品，擔(dān)一時(shí)時(shí)又無(wú)法法搞上去去，無(wú)論論數(shù)量和和質(zhì)量都都不能恢恢復(fù)到原原來的水水平。為為此，集集團(tuán)公司司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)該廠廠廠長(zhǎng)很不不滿意，甚至認(rèn)認(rèn)為改產(chǎn)產(chǎn)是錯(cuò)誤誤的決策策，廠長(zhǎng)長(zhǎng)感到很很委屈，總是想想不通。案例討論論題：1、你認(rèn)認(rèn)為該廠廠長(zhǎng)的決決策是否否有錯(cuò)誤誤？請(qǐng)你你做詳細(xì)細(xì)分析。2、如果果你是該該廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)，你在在決策過過程中應(yīng)應(yīng)如何去去

45、做？案例使用用說明：1、本案案例適用用于管管理學(xué)課程中中，培訓(xùn)訓(xùn)學(xué)生對(duì)對(duì)決策概概念、決決策過程程、決策策方法等等決策理理論的學(xué)學(xué)習(xí)。2、本案案例作為為說明案案例，可可用于課課堂討論論，以提提高學(xué)生生對(duì)決策策理論的的認(rèn)識(shí)和和運(yùn)用。 案例3-2艾琳琳格拉斯斯納的化化妝品公公司艾琳格格拉斯納納曾在一一家全國(guó)國(guó)大公司司里當(dāng)過過地區(qū)部部經(jīng)理，工作是是第一流流的，管管理2550多個(gè)個(gè)上門推推銷的推推銷員。當(dāng)她離離開這家家大公司司中之后后，便開開始經(jīng)營(yíng)營(yíng)自己的的化妝品品公司。她從意意大利的的小型的的香水廠廠得到一一套化妝妝品配制制流水線線，租用用了一座座舊倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，并且且安裝了了一套小小型的化化妝品灌灌瓶與包

46、包裝生產(chǎn)產(chǎn)線。三三年快過過去了，艾琳化化妝品公公司初見見成效，格拉斯斯納小姐姐打打拓拓展她的的產(chǎn)品線線，建立立分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。以以下是她她所采取取的步驟驟：第一步：她準(zhǔn)備備了一份份使命報(bào)報(bào)告中，“艾琳化化妝品公公司準(zhǔn)備備生產(chǎn)一一套化妝妝品系列列，在美美國(guó)東北北部通過過百化商商店與專專業(yè)商店店分銷上上市?！彼⒘⒌拈L(zhǎng)期期目標(biāo)：一是成成為意大大利香水水在美國(guó)國(guó)市場(chǎng)上上的主要要代理人人；二是是只銷售售高級(jí)化化妝品；三是以以高收入入顧客為為主要銷銷售對(duì)象象。第二步：格拉斯斯納特別別想達(dá)到到的一個(gè)個(gè)目標(biāo)是是：在美美國(guó)東部部的5座大城城市里，開設(shè)自自己的經(jīng)經(jīng)銷辦事事處。她她巡視了了10座城城市，尋尋找最佳佳

47、落腳點(diǎn)點(diǎn)，她選選中5座城市市，和她她的律師師和銷售售部經(jīng)理理一起為為那些落落腳點(diǎn)辦辦理租約約設(shè)立了了一套程程序，然然后確定定了最后后期限：明年66月1日，這這些辦事事處開張張營(yíng)。這這個(gè)期限限沒有兌兌現(xiàn)，他他們都強(qiáng)強(qiáng)調(diào)在開開張之前前，一切切事宜必必須協(xié)調(diào)調(diào)好：簽簽署租約約、添置置辦公設(shè)設(shè)備、安安裝電話話、雇傭傭辦事員員、招聘聘或續(xù)聘聘推銷員員、通知知客戶們們準(zhǔn)備新新的辦事事處專用用信箋，等等。第三步：格拉斯斯納為艾艾琳化妝妝品公司司設(shè)計(jì)的的另一個(gè)個(gè)目標(biāo)是是，在下下一年度度，銷售售額應(yīng)達(dá)達(dá)到3000萬(wàn)美美元。她她的銷售售部經(jīng)理理說，這這個(gè)目標(biāo)標(biāo)不現(xiàn)實(shí)實(shí)。格拉斯納納問艾琳琳公司的的生產(chǎn)部部經(jīng)理，如果

48、所所有的生生產(chǎn)線都都上馬。有年工工廠是否否能完成成3000萬(wàn)美元元的定單單任務(wù)。他回答答說，這這是等他他核準(zhǔn)發(fā)發(fā)生產(chǎn)能能力的各各項(xiàng)數(shù)字字后，才才能給她她一個(gè)答答復(fù)。第四步：面對(duì)那那么多要要完成的的目標(biāo)，格拉斯斯納決定定把她的的一些職職權(quán)委派派給那些些主要部部門的經(jīng)經(jīng)理們。她逐一一與他們們碰頭，一一落落實(shí)要達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)。她她給生產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理理定下的的目標(biāo)是是，增強(qiáng)強(qiáng)生產(chǎn)能能力，每每個(gè)月生生產(chǎn)1萬(wàn)只產(chǎn)產(chǎn)品，破破損率降降低到55%，把把工薪支支出保持持在預(yù)算算的500萬(wàn)美元元之內(nèi)。那位經(jīng)經(jīng)理也提提出了異異議，認(rèn)認(rèn)為有的的指標(biāo)不不合理。到了年年終，生生產(chǎn)部經(jīng)經(jīng)理完成成了兩個(gè)個(gè)目標(biāo)，可是工工薪支出出超出

49、預(yù)預(yù)算100萬(wàn)美元元。案例討論論題：1、如何何才能使使“成為一一個(gè)主要要代理人人”的目標(biāo)標(biāo)更加具具體化？2、你認(rèn)認(rèn)為格拉拉斯納在在處理公公司主要要計(jì)劃與與派生目目標(biāo)之間間的關(guān)系系上存在在哪些問問題？3、在開開設(shè)新的的辦事處處中，格格拉斯納納忽略了了制定計(jì)計(jì)劃中的的哪一個(gè)個(gè)步驟？4、格拉拉斯納如如何能讓讓生產(chǎn)部部經(jīng)理更更能明確確她的目目標(biāo)，并并承擔(dān)起起責(zé)任？案例使用用說明：1、本案案例適用用于管管理學(xué)課程中中，培訓(xùn)訓(xùn)學(xué)生對(duì)對(duì)計(jì)劃這這一管理理職能的的學(xué)習(xí)。2、本案案例作為為應(yīng)用型型案例，可用于于課堂討討論，以以提高學(xué)學(xué)生對(duì)計(jì)計(jì)劃這一一職能的的認(rèn)識(shí)和和運(yùn)用。第四章組組織案例4-1 通通用公司司的組織

50、織結(jié)構(gòu)變變革 當(dāng)杜邦公公司剛?cè)∪〉脤?duì)通通用汽車車公司的的控制權(quán)權(quán)的時(shí)候候，通用用公司只只不過是是一個(gè)由由生產(chǎn)小小轎車、卡車、零部件件和附件件的眾多多廠商組組成的“大雜燴燴”。這這時(shí)的通通用汽車車公司由由于不能能達(dá)到投投資人的的期望而而瀕臨困困境，為為了使這這一處于于上升時(shí)時(shí)期的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為它它的投資資人副業(yè)業(yè)來應(yīng)有有的利益益，公司司在當(dāng)時(shí)時(shí)的董事事長(zhǎng)和總總經(jīng)理皮皮埃爾杜邦以以及他的的繼任者者艾爾弗弗雷德斯隆的的主持下下進(jìn)行了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)的重重組，形形成了后后來為大大多數(shù)美美國(guó)公司司和世界界上著名名的跨國(guó)國(guó)公司所所采用的的多部門門結(jié)構(gòu)(mulltiddiviisioonall sttruccturr

51、e)。在通用公公司新形形式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，原原來獨(dú)自自經(jīng)營(yíng)的的各工廠廠，依然然保持各各自獨(dú)立立的地位位，總公司根根據(jù)它們們服務(wù)的的市場(chǎng)來來確定其其各自的的活動(dòng)。這些部部門均由由企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)，即中層層經(jīng)理們們來管理理，它們們通過下下設(shè)的職職能部門門來協(xié)調(diào)調(diào)商從供供應(yīng)者到到生產(chǎn)者者的流動(dòng)動(dòng)，即繼繼續(xù)擔(dān)負(fù)負(fù)著生產(chǎn)產(chǎn)和分配配產(chǎn)品的的任務(wù)。這些公公司的中中低管理理層執(zhí)行行總公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針、價(jià)格政政策和命命令，遵遵守統(tǒng)一一的會(huì)計(jì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)計(jì)制度，并且掌掌握這個(gè)個(gè)生產(chǎn)部部門的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理權(quán)權(quán)。最主主要的變變化表現(xiàn)現(xiàn)在公司司高層上上，公司司設(shè)立了了執(zhí)行委委員會(huì)，并把高高層管理理的決策策權(quán)集中中在公司司

52、總裁一一個(gè)人身身上。執(zhí)執(zhí)行委員員會(huì)的時(shí)時(shí)間完全全用于研研究公司司的總方方針和制制定公司司的總政政策，而而把管理理和執(zhí)行行命令的的負(fù)擔(dān)留留給生產(chǎn)產(chǎn)部門、職能部部門和財(cái)財(cái)務(wù)部門門。同時(shí)時(shí)在總裁裁和執(zhí)行行委員會(huì)會(huì)之下設(shè)設(shè)立了財(cái)財(cái)務(wù)部和和咨詢部部?jī)纱舐毬毮懿块T門，分別別由一位位副總裁裁負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部部擔(dān)負(fù)著著統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、成本分分析、審審計(jì)、稅稅務(wù)等與與公司財(cái)財(cái)務(wù)有關(guān)關(guān)的各項(xiàng)項(xiàng)職能；咨詢部部負(fù)責(zé)管管理和安安排除生生產(chǎn)和銷銷售之外外的公司司其他事事務(wù)，如如技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)關(guān)系等。職能部部門根據(jù)據(jù)各生產(chǎn)產(chǎn)部門提提供的旬旬報(bào)表、月報(bào)表表、季報(bào)報(bào)表和年年報(bào)表等等，與下下屬各企企業(yè)的中中層經(jīng)理理

53、一起，為該生生產(chǎn)部門門制定出出“部門門指標(biāo)”，并負(fù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)和評(píng)估估各部門門的日常常生產(chǎn)和和經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)。同同時(shí)，根根據(jù)國(guó)民民經(jīng)濟(jì)和和市場(chǎng)需需求的變變化，不不時(shí)地對(duì)對(duì)全公司司的投入入產(chǎn)出出作出預(yù)預(yù)測(cè)，并并及時(shí)調(diào)調(diào)整公司司的各項(xiàng)項(xiàng)資源分分配。公司高層層管理職職能部門門的設(shè)立立，不僅僅使高層層決策機(jī)機(jī)構(gòu)執(zhí)行委委員會(huì)的的成員們們擺脫了了日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理工作的的沉重負(fù)負(fù)擔(dān)，而而且也使使得執(zhí)行行委員會(huì)會(huì)可以通通過這些些職能部部門對(duì)整整個(gè)公司司及其屬屬各工廠廠的生產(chǎn)產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行有效效的控制制，保證證公司戰(zhàn)戰(zhàn)略得到到徹底和和正確的的實(shí)施。這些龐龐大的高高層管理理職能機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)成成了總公公司的辦辦事機(jī)構(gòu)構(gòu)

54、，也成成為現(xiàn)代代大公司司的基本本特征。另外，在在實(shí)踐過過程中，為了協(xié)協(xié)調(diào)職能能機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)部部門及高高級(jí)主管管三者之之間的關(guān)關(guān)系和聯(lián)聯(lián)系，艾艾爾弗雷雷德斯斯隆在生生產(chǎn)部門門間建立立了一些些由三者者中的有有關(guān)人員員組成的的關(guān)系委委員會(huì)，加強(qiáng)了了高層管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)與負(fù)責(zé)責(zé)經(jīng)營(yíng)的的生產(chǎn)部部門之間間廣泛而而有效的的接觸。實(shí)際上上這些措措施進(jìn)一一步加強(qiáng)強(qiáng)了公司司高層管管理人員員對(duì)企業(yè)業(yè)整體活活動(dòng)的控控制。提示：11、通用用公司由由一個(gè)“大雜燴燴”變成世世界知名名的大公公司；2、通用用公司的的組織變變革最終終創(chuàng)立了了事業(yè)部部制。討論題：1、事業(yè)業(yè)部制為為什么能能夠助通通用公司司成功？2、我國(guó)國(guó)什么樣樣的組織織

55、能應(yīng)用用事業(yè)部部制？在在應(yīng)用事事業(yè)部制制時(shí)應(yīng)注注意什么么問題？案例使用用說明：1、本案案例屬于于小型教教學(xué)案例例，適合合“管理學(xué)學(xué)”、“企業(yè)管管理”等課程程教學(xué)。2、本案案例可加加強(qiáng)學(xué)生生對(duì)組織織原理、組織結(jié)結(jié)構(gòu)與制制度等問問題的認(rèn)認(rèn)識(shí)和理理解。3、本案案例可采采用課堂堂分組討討論形式式進(jìn)行分分析。4、本案案例建議議課時(shí)為為1課時(shí)。5、本案案例適合合管理及及相關(guān)專專業(yè)本科科生使用用。 案例4-2 AB公公司的組組織變革革 AB會(huì)計(jì)計(jì)公司成成立于220世紀(jì)紀(jì)80年代代末，是是一家合合伙制的的會(huì)計(jì)公公司。通通過合并并另兩家家較小的的會(huì)計(jì)公公司，AAB會(huì)計(jì)計(jì)頌司的的規(guī)模得得到了迅迅速發(fā)展展，公司司人

56、數(shù)達(dá)達(dá)到了1130多多人，其其中有注注冊(cè)會(huì)計(jì)計(jì)師資料料的達(dá)到到77人，成為該該省的四四大會(huì)計(jì)計(jì)公司之之一。同其他一一些較大大的會(huì)計(jì)計(jì)公司一一樣，AAB公司司的業(yè)務(wù)務(wù)也從單單純的審審計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)拓展到到稅務(wù)、商務(wù)咨咨詢等領(lǐng)領(lǐng)域。而而且隨著著競(jìng)爭(zhēng)的的加劇，公司對(duì)對(duì)營(yíng)銷措措施也越越來越重重視。如如今，公公司能夠夠?yàn)槭袌?chǎng)場(chǎng)提供多多樣服務(wù)務(wù)以滿足足市場(chǎng)需需求，而而委托業(yè)業(yè)務(wù)和營(yíng)營(yíng)銷則成成為公司司獲得成成功的兩兩大要素素。AB會(huì)計(jì)計(jì)公司的的客戶群群非常廣廣泛，其其中既有有國(guó)家5500強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)，也有一一些名不不見經(jīng)傳傳的中小小企業(yè)。公司為為各行各各業(yè)的各各種公司司提供了了多方面面的會(huì)計(jì)計(jì)服務(wù)。AB會(huì)計(jì)計(jì)公司原原

57、來的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)可以分分為兩大大塊：委委托服務(wù)務(wù)部和支支持部。委托服服務(wù)部根根據(jù)所提提供服務(wù)務(wù)的不同同分為審審計(jì)、稅稅務(wù)、商商務(wù)咨詢?cè)兊热齻€(gè)個(gè)子部門門，而支支持部也也分為人人力、營(yíng)營(yíng)銷、財(cái)財(cái)務(wù)三個(gè)個(gè)子部門門。其中中委托服服務(wù)部、支持部部和六個(gè)個(gè)子部分分的負(fù)責(zé)責(zé)人均由由合伙人人來?yè)?dān)任任，公司司的主任任會(huì)計(jì)師師李棟也也是合伙伙人之一一。ABB會(huì)計(jì)公公司原來來的組織織結(jié)構(gòu)如如圖所示示。圖7-111 AB會(huì)會(huì)計(jì)公司司原來的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)這種組織織結(jié)構(gòu)在在公司內(nèi)內(nèi)已運(yùn)作作了五年年，曾經(jīng)經(jīng)大大促促進(jìn)了公公司的發(fā)發(fā)展。然然而，面面臨200世紀(jì)900年代以以來的激激烈競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)顯得得有些跟跟不上形

58、形勢(shì)了，主要表表現(xiàn)在以以下幾個(gè)個(gè)方面：企業(yè)的的合伙人人已經(jīng)將將公司業(yè)業(yè)務(wù)的營(yíng)營(yíng)銷視為為公司發(fā)發(fā)展的一一大支柱柱，然而而現(xiàn)在有有組織組組構(gòu)中，營(yíng)銷部部、人力力資源部部等對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)工作作的支持持還不太太令人滿滿意，業(yè)業(yè)務(wù)部門門與營(yíng)銷銷部門兩兩者之間間的溝通通協(xié)調(diào)不不足。業(yè)業(yè)務(wù)部門門本來需需要營(yíng)銷銷部門的的宣傳活活動(dòng)，需需要其為為發(fā)展客客戶做些些有成效效的工作作，但營(yíng)營(yíng)銷部門門對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)部門的的工作并并不是非非常了解解，他們們的活動(dòng)動(dòng)只限于于對(duì)公司司的宣傳傳，而對(duì)對(duì)于具體體的業(yè)務(wù)務(wù)又顯得得知之不不多。與公司司服務(wù)相相關(guān)的市市場(chǎng)和整整個(gè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)狀況，使得審審計(jì)和會(huì)會(huì)計(jì)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日日趨激烈烈。而原原的有客客觀

59、也對(duì)對(duì)公司的的業(yè)務(wù)更更加挑剔剔，要么么抱怨報(bào)報(bào)價(jià)太高高，要么么要求審審計(jì)等業(yè)業(yè)務(wù)質(zhì)量量再精舉舉國(guó)求精精。公司的的合伙人人會(huì)議決決定，要要進(jìn)一步步增強(qiáng)業(yè)業(yè)務(wù)的市市場(chǎng)地向向。這實(shí)實(shí)際上主主要也是是要求營(yíng)營(yíng)銷等支支持部門門的工作作要加強(qiáng)強(qiáng)。公司的的主任會(huì)會(huì)計(jì)師李李棟認(rèn)為為，授權(quán)權(quán)將增加加公司的的工作效效率，而而現(xiàn)在的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，大大量的日日常事務(wù)務(wù)都得由由他來負(fù)負(fù)責(zé)，這這對(duì)于公公司長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的發(fā)展展是不利利的。另另外，李李棟認(rèn)為為，實(shí)行行矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)可以以使得支支持部門門的工作作更深入入地參與與到業(yè)務(wù)務(wù)部門的的工作中中來，更更好地為為業(yè)務(wù)部部門服務(wù)務(wù)。而且且項(xiàng)目小小組可以以營(yíng)造協(xié)協(xié)同工作作氣氛，可以提提

60、高工作作熱情和和增強(qiáng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作精神，從而可可以為顧顧客提供供更好的的服務(wù)，也可以以更有效效地開拓拓的市場(chǎng)場(chǎng)。在審計(jì)計(jì)部，集集中了公公司一半半的員工工，業(yè)務(wù)務(wù)量比較較多，部部門主管管不堪重重負(fù)。而而其中員員工開展展工作的的競(jìng)爭(zhēng)氣氣氛也不不濃，不不利于提提高效率率。因而而，在征征得其他他合伙人人的同意意后，李李棟成立立了以自自己為核核心的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)換中中心。中中心的成成員有：人力資資源部的的經(jīng)理，一位合合伙人代代表，不不家一位位會(huì)計(jì)師師。中心心成員對(duì)對(duì)公司現(xiàn)現(xiàn)在組織織結(jié)構(gòu)存存在的問問題的看看法比較較一致，然而，在建立立怎樣的的新組織織結(jié)構(gòu)問問題上，眾人的的認(rèn)識(shí)出出現(xiàn)了分分歧。合合伙人代代表人