公司治理結(jié)構(gòu)及運作范本

1、母子公司治理結(jié)構(gòu)及運作在集團公司治理的執(zhí)行過程中，有專門多問題事實上差不多上大伙兒心知肚明卻又無力解決的。股東會、董事會和治理層三者合一，決策和執(zhí)行合一成為了普遍現(xiàn)象；董事不“明白事”，經(jīng)營決策走過場；監(jiān)事不“監(jiān)事”，監(jiān)事會作用有限，大多受制于董事會或治理層，成為“雞肋”；獨立董事不“獨立”，看大股東的眼色行事，成為繼監(jiān)事會后第二個“橡皮圖章”；經(jīng)營治理層能動性不強等等。能夠毫不夸張的講，這些大伙兒有心無力的治理結(jié)構(gòu)缺陷已嚴(yán)峻阻礙和制約了企業(yè)集團的健康、持續(xù)進展。這些問題能否妥善解決直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。曾經(jīng)是新經(jīng)濟典范的世界五百強美國安穩(wěn)公司，經(jīng)營層串謀編制財務(wù)假賬炒作股價，個人從而獲得巨額

2、紅利和期權(quán)，事件的曝光讓全世界為之震驚，隨后為強化公司治理、加強監(jiān)控而出臺的“薩班斯奧克斯利法案”盡管是針對美國上市公司會計系統(tǒng)的漏洞、治理層的失職、內(nèi)部操縱的缺乏以及外部審計人員的道德風(fēng)險等而制定，但對國內(nèi)企業(yè)強化母子公司治理結(jié)構(gòu)、加強對子公司的管控、有效防范集團經(jīng)營風(fēng)險具有較大的借鑒意義。第一節(jié) 子公司的法人治理結(jié)構(gòu)寧波一位公司經(jīng)理何小姐寫來了一封信，她告訴小林：我們公司原本是一家單一的建筑公司，通過規(guī)模擴張迅速演變成的集建筑、房地產(chǎn)、物業(yè)治理于一身的集團化治理的母子公司。一直讓我們困惑的是，關(guān)于那個轉(zhuǎn)變，法人治理結(jié)構(gòu)是否應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整？小林考慮了一下，如此回信：何小姐，你的問題實際上是個如

3、何進行治理管控的疑問，這同時也是一個目前讓專門多人迷糊的問題。不用做太多解釋，我們都明白公司治理是企業(yè)的根源。只有在治理那個層面改善了公司的管控，才能從全然上解決治理體系、業(yè)務(wù)體系、利益體系其他種種派生的管控措施。而公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依靠的組織制度安排。我想，這就要從單體公司和母子公司的法人結(jié)構(gòu)講起好了。俗話講的好，“磨刀不誤砍柴工”，只有先把那個概念搞清晰，我們才能理清母子公司的運作和治理模式。時下專門多人認為，公司法人治理結(jié)構(gòu)無非是股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層間的設(shè)置和權(quán)限劃分，不管是單體公司依舊母子

4、公司，法人治理結(jié)構(gòu)差不多上一樣的。這種觀點不可謂不對，但帶有專門大的欺騙性，緣故在于：二者雖都設(shè)有股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，也都需要進行權(quán)限劃分相互制衡，但兩者的法人治理結(jié)構(gòu)在具體運作上存在相當(dāng)大的差異：、 單體公司治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層間的權(quán)力制衡機制，而母子公司治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)除了上述機構(gòu)相互間的權(quán)力制衡外，更多的是母子公司管控關(guān)系、分權(quán)集權(quán)關(guān)系。假如講在單體公司里，董事會和經(jīng)營層人員由于企業(yè)業(yè)務(wù)范圍窄、個人專業(yè)能力強等緣故還能夠有較大重合、決策和執(zhí)行合一、監(jiān)督弱化的話，那么在母子公司體制下，面臨集團多元化、跨地域和高速進展，母公司董事會不能也不應(yīng)深入到日常

5、經(jīng)營層面，其更多的職能是獨立于經(jīng)理層之外，進行集團層面的相關(guān)重大決策并發(fā)揮對企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督作用；、 即使是二者法人治理結(jié)構(gòu)都需要進行的相互間的權(quán)限劃分，但其權(quán)限劃分的程度差異較大。以對外投資決策為例，單體公司一般將某一確定金額內(nèi)的投資決策權(quán)授權(quán)于經(jīng)營層，超出授權(quán)金額的投資由董事會討論決策；而母子公司通常有兩種做法，一是依照投資金額分級授權(quán)，另一種是投資決策權(quán)集中到母公司，子公司只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)；、 母子公司體制下的董事會更有積極性和必要性設(shè)立各專業(yè)委員會以輔助決策，提高董事會的決策能力；而單體公司的董事會設(shè)置各專業(yè)委員會的動力相對不足，緣故在于單體公司由企業(yè)于業(yè)務(wù)范圍較窄從而其董事會的

6、決策難度和風(fēng)險相對較小。即使兩者都需要設(shè)置專業(yè)委員會以輔助董事會決策，但母子公司體制下的母公司董事會在專業(yè)委員會的人員選擇、提案、議事、決策方面較之單體公司的董事會復(fù)雜許多。、 另外，董事會的議事規(guī)則和決策程序以及議事的深度和頻度等方面二者更是差異巨大。介紹完這些差不多概念，現(xiàn)在我們回過頭來討論在向集團化公司轉(zhuǎn)變中需要的變革。母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)解決的更多是如何進行集團的投資或業(yè)務(wù)組合以及如何實現(xiàn)對子公司的有效治理和操縱上，因而為適應(yīng)母子公司管控的需要，從單一企業(yè)演變成集團化母子治理的企業(yè)在如下方面可著手進行相應(yīng)的治理變革： 、 董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職能權(quán)限合理分配。依照集團對子公司不同

7、管控模式的需要，母公司董事會更多的是集團重大事項的決策功能，母子公司經(jīng)理層是執(zhí)行角色，監(jiān)事會則是監(jiān)督、約束功能。、 突出董事會的集體決策作用。在母子公司體制下，單個人的決策能力將因企業(yè)業(yè)務(wù)多元化的進展而急劇下降，同時決策風(fēng)險卻急劇上升，因而企業(yè)重大事項進行董事會集思廣益，集體決策就顯得至關(guān)重要，盡管有時候可能會犧牲一些決策時刻，但卻能夠大大降低企業(yè)的決策失誤風(fēng)險。、 強化監(jiān)事會作用。在母子公司體制下，由于子公司數(shù)量較多且跨地域分布，為加強對董事會、母子公司高管層的監(jiān)督，因而監(jiān)事會的監(jiān)督功能急需強化并落到實處。、 依照企業(yè)實際，設(shè)置董事會的相關(guān)專業(yè)委員會。合理設(shè)置董事會的相關(guān)專業(yè)委員會將大大提高

8、董事會的決策能力和效率，實現(xiàn)集團公司的進展戰(zhàn)略目標(biāo)和對各子公司、事業(yè)部、分公司的管控需要。、 調(diào)整議事規(guī)則和決策程序。由于母子公司體制下的母公司董事會決策事項較多，除必須進行有效的分權(quán)，把部分不是專門重要的決策職能下移，以及設(shè)置董事會專業(yè)委員會輔助決策外，其議事規(guī)則和決策程序也必須進行相應(yīng)的完善和調(diào)整，并著力提高董事會議事的深度和頻度。羅納普朗克是法國最大的化學(xué)公司，作為國有公司，它通過收購海外資產(chǎn)的方式擴張。然而高速收購擴張伴隨的另一面是治理結(jié)構(gòu)的適應(yīng)不良，也因此羅納普朗克在開始消化其收購的資產(chǎn)時，開始了結(jié)構(gòu)重組。公司的重組過程中，將原有的多分部結(jié)構(gòu)進行了進一步調(diào)整，5個部門被分解為15個戰(zhàn)

9、略業(yè)務(wù)單位（SUB）。SBU本身與其講是一個次級治理單位，不如講是一個將相關(guān)業(yè)務(wù)集合在一起，以形成共同的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和考慮的組合。針對某一種具體業(yè)務(wù)或一個特定的市場，這些SUB又被分割為更多個業(yè)務(wù)單位，“國家代表”則提供側(cè)面的協(xié)調(diào)。同時，總部也開始將權(quán)限下放， 先前的總部職能或是被分散到各要緊業(yè)務(wù)部，總部人員從900名削減到250名，剩下的總部職能人員只限于總部政策的制定和審核，以及分散的業(yè)務(wù)單位之間職業(yè)網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)。最高層的執(zhí)行委員會也被縮減了，只是間或檢查產(chǎn)業(yè)部的投資決定，議事內(nèi)容由原來的整個集團的績效、產(chǎn)業(yè)部的差不多數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略事項、以及人力資源簡化到投資監(jiān)督。5位“部門顧問”行使著某種監(jiān)督職能

10、，其中通常包括2-3名執(zhí)行委員會的成員和總部職能部門的代表，這5個人每年開會3次。是否提交某事到執(zhí)行委員會的決定權(quán)屬于這些顧問和產(chǎn)業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)其中專門少有強制性規(guī)定。然而財務(wù)職能是集中的，所有部門都要遵守統(tǒng)一的報告制度。在產(chǎn)業(yè)部內(nèi)部，協(xié)同是由松散組成的SBU及產(chǎn)業(yè)部的經(jīng)理干預(yù)促成的。在產(chǎn)業(yè)部之間，協(xié)同和其他公司戰(zhàn)略問題是通過職業(yè)網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部合約服務(wù)中心及向?qū)瘑T會處理的；后來者的60名成員來自世界各地的最高經(jīng)理，他們每年聚會3次，參加為期兩天的關(guān)于公司關(guān)鍵主題的研討會。共同的經(jīng)理培訓(xùn)政策和廣泛的部門、業(yè)務(wù)單位和國家間的調(diào)動強化了人事網(wǎng)絡(luò)的形成。分權(quán)化不是組織的問題，而是行為的問題，分權(quán)化不是人為設(shè)

11、計的，它存在于治理原則和與之同行的人的選擇之中。值得特不提出的是，在母子公司體制下，傳統(tǒng)的公司治理結(jié)構(gòu)受到母子公司管控關(guān)系的極大阻礙和制約，甚至能夠講，母子公司管控關(guān)系決定了母公司應(yīng)建立什么樣的公司治理結(jié)構(gòu)為集團的進展目標(biāo)服務(wù)，緣故就在于好的治理結(jié)構(gòu)能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的風(fēng)險。應(yīng)該講，公司治理目標(biāo)是在集團公司高級治理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起一種有效的權(quán)責(zé)關(guān)系。通行的典范做法是：企業(yè)的股東通過董事會、監(jiān)事會、各種專業(yè)委員會、派駐高級治理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并配合適當(dāng)?shù)目冃Э荚u和激勵手段來監(jiān)督操縱公司經(jīng)營治理層和子公司的具體行為，以期達到最終目標(biāo)“愛護股東權(quán)益”。

12、何小姐專門快提出了新問題：按照你的講法，在具體管控過程中，董事會治理是母子公司管控的核心，然而讓我不明白的是在整個運作過程中，母公司董事會應(yīng)該如何發(fā)揮決策會議的功能呢？小林的回復(fù)：何小姐，專門快樂你差不多注意到了，董事會治理是實現(xiàn)母子公司有效治理的核心和關(guān)鍵所在。既然我們差不多達成共識，接下來要明確的是董事會的治理又要緊體現(xiàn)在如何完善董事會的結(jié)構(gòu)與運作上。我想，你之因此提出那個問題，是針對時下國內(nèi)許多企業(yè)董事會存在董事不“明白事”，董事會議事決策“一言堂”，董事會成員大多確實是企業(yè)的經(jīng)營層出任的種種現(xiàn)象。同時董事會普遍缺乏一些輔助機構(gòu)，如審計委員會、酬勞委員會及提名委員會等，即便設(shè)有如此的機構(gòu)

13、，它們的輔助作用也專門小，不能站在集團的層面上對公司重大問題提供決策意見和行使對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。這一切使得董事會形同虛設(shè)，甚至逐漸淪為企業(yè)治理層的“花瓶”，僅僅起著粉飾太平的作用，給企業(yè)的經(jīng)營進展帶來極大的風(fēng)險。既然看清了癥結(jié)所在，接下來確實是按癥開方了。一般來講，在母子公司體制下，為充分發(fā)揮母公司董事會決策會議的功能可從如下幾個方面著手：首先，董事會設(shè)計應(yīng)遵循如下設(shè)計原則：（圖43：董事會設(shè)計原則）其次，集團應(yīng)利用在控股公司股東會的操縱地位，間接操縱控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員。第三，集團要對派出董事的績效進行評價，并與薪酬掛鉤。第四，集團應(yīng)聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會的決策

14、能力。第五，應(yīng)設(shè)立董事會專業(yè)委員會以提高董事會的決策能力和效率。第六，建立董事會治理文化機制也許你會覺得董事會治理文化是一個空泛的概念，而各個企業(yè)的企業(yè)文化又千差萬不，不一而足，然而一些差不多特征是能夠達成共識的，例如忠誠敬業(yè)、共同制造；信息共享對稱；民主與專斷兼顧；深入調(diào)研，積極提案；事實詳實、數(shù)據(jù)充分，進行深入論證；對事不對人地對提案進行充分質(zhì)詢與辯論；對集團進展具有強烈的負責(zé)任心態(tài)等。最后，董事會需要處理好與股東會、監(jiān)事會、總裁之間的關(guān)系。突出制衡關(guān)系，而不是對立關(guān)系。就事論事的立場，不牽涉私人感情因素。決策一旦制定，就要遵照執(zhí)行，鼓舞良性反饋，反對陽奉陰違和有意抵觸。在那個基礎(chǔ)上，我們

15、能夠歸納出那些治理良好的企業(yè)在公司治理上的一致性，即權(quán)力制衡、橫向協(xié)調(diào)、績效激勵和職能約束。需要提醒的是，治理結(jié)構(gòu)上有一個重點，公司董事會始終是治理體系的核心，那個問題我們立即就會詳細涉及。何小姐專門快提出了新問題：按照你的講法，在具體管控過程中，董事會治理是母子公司管控的核心，然而讓我不明白的是在整個運作過程中，母公司董事會應(yīng)該如何發(fā)揮決策會議的功能呢？小林的回復(fù)：何小姐，專門快樂你差不多注意到了，董事會治理是實現(xiàn)母子公司有效治理的核心和關(guān)鍵所在。既然我們差不多達成共識，接下來要明確的是董事會的治理又要緊體現(xiàn)在如何完善董事會的結(jié)構(gòu)與運作上。我想，你之因此提出那個問題，是針對時下國內(nèi)許多企業(yè)董

16、事會存在董事不“明白事”，董事會議事決策“一言堂”，董事會成員大多確實是企業(yè)的經(jīng)營層出任的種種現(xiàn)象。同時董事會普遍缺乏一些輔助機構(gòu)，如審計委員會、酬勞委員會及提名委員會等，即便設(shè)有如此的機構(gòu)，它們的輔助作用也專門小，不能站在集團的層面上對公司重大問題提供決策意見和行使對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。這一切使得董事會形同虛設(shè)，甚至逐漸淪為企業(yè)治理層的“花瓶”，僅僅起著粉飾太平的作用，給企業(yè)的經(jīng)營進展帶來極大的風(fēng)險。既然看清了癥結(jié)所在，接下來確實是按癥開方了。一般來講，在母子公司體制下，為充分發(fā)揮母公司董事會決策會議的功能可從如下幾個方面著手：首先，董事會設(shè)計應(yīng)遵循如下設(shè)計原則：（圖43：董事會設(shè)計原則）其次

17、，集團應(yīng)利用在控股公司股東會的操縱地位，間接操縱控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員。第三，集團要對派出董事的績效進行評價，并與薪酬掛鉤。第四，集團應(yīng)聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會的決策能力。第五，應(yīng)設(shè)立董事會專業(yè)委員會以提高董事會的決策能力和效率。第六，建立董事會治理文化機制也許你會覺得董事會治理文化是一個空泛的概念，而各個企業(yè)的企業(yè)文化又千差萬不，不一而足，然而一些差不多特征是能夠達成共識的，例如忠誠敬業(yè)、共同制造；信息共享對稱；民主與專斷兼顧；深入調(diào)研，積極提案；事實詳實、數(shù)據(jù)充分，進行深入論證；對事不對人地對提案進行充分質(zhì)詢與辯論；對集團進展具有強烈的負責(zé)任心態(tài)等。最后，董事會需要

18、處理好與股東會、監(jiān)事會、總裁之間的關(guān)系。突出制衡關(guān)系，而不是對立關(guān)系。就事論事的立場，不牽涉私人感情因素。決策一旦制定，就要遵照執(zhí)行，鼓舞良性反饋，反對陽奉陰違和有意抵觸。何小姐接著提問題：我們公司差不多開始實行母子公司體制，只是目前還沒有設(shè)置專業(yè)委員會，有沒有必要設(shè)置董事會專業(yè)委員會？你能就專業(yè)委員會的具體工作內(nèi)容和作用給我們解釋一下嗎？或者具體一點，一般應(yīng)設(shè)置哪些專業(yè)委員會？ 關(guān)于那個問題，小林的回答是：何小姐，專門遺憾這次我可能無法回答你的全部問題。是否設(shè)置或設(shè)置幾個專業(yè)委員會，企業(yè)應(yīng)依照自身實際情況而定，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)范圍較窄、子公司數(shù)量較少或董事會決策能力專門強的時候，能夠少設(shè)

19、或臨時不設(shè)專業(yè)委員會。但在母子公司體制下，由于企業(yè)業(yè)務(wù)多元化、跨地域和高速進展，為提高母公司董事會的決策能力和決策效率，并有效防范個人決策失誤對集團進展帶來的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)依照自身實際情況合理設(shè)置董事會專業(yè)委員以輔助決策。盡管不能給你們公司提出細節(jié)性意見，然而我想依舊能夠就專業(yè)委員會的部門和作用給出一點建議，希望你能有所啟發(fā)。一言以蔽之，專業(yè)委員會的作用是消解多元化經(jīng)營的風(fēng)險，并提高董事會的工作效率和效果。作為董事會下屬輔助工作機構(gòu)，專業(yè)委員會的職責(zé)是對董事會重大操縱內(nèi)容進行專業(yè)化劃分設(shè)立，通過有效利用公司外部專家資源及內(nèi)部部門治理人員經(jīng)驗參與溝通，為董事會提供決策依據(jù)，以保證董事會決策的科學(xué)性

20、、準(zhǔn)確性、合法性。專業(yè)委員會向董事會負責(zé)并匯報工作。為保證更好的開展工作，各專業(yè)委員會能夠聘請專業(yè)評估師、獨立財務(wù)顧問、法律顧問等中介機構(gòu)為其提供專業(yè)意見。董事會各專業(yè)委員會的具體工作內(nèi)容要緊有三項：就專項議題進行提案；負責(zé)就專項議題對集團公司治理層進行審核和質(zhì)詢；提交建議，供董事會會議決策。其中最為要緊的一項內(nèi)容是董事會專業(yè)委員會就專項議題的提案，其提案程序如下：關(guān)于一個多元化經(jīng)營的母子公司來講，一般應(yīng)考慮設(shè)置戰(zhàn)略投資委員會、人力資源委員會、財務(wù)治理委員會和審計委員會，其使命與職責(zé)、具體工作內(nèi)容、工作關(guān)系等見圖49至412所示。另外，企業(yè)可依照自身業(yè)務(wù)的開展情況，設(shè)置已從事或待進入行業(yè)的專業(yè)

21、委員會，如鋼鐵、化工、有色金屬、醫(yī)療、學(xué)校、房地產(chǎn)等專業(yè)委員會，以輔助董事會進行行業(yè)決策。這方面最好的例子是復(fù)星集團。（圖49：戰(zhàn)略投資委員會）何小姐又有了新問題：按照你們的建議，我們公司預(yù)備進行董事會變革，為了提高董事會的決策能力，我們打算聘請一些外部獨立董事，但應(yīng)該如何科學(xué)選聘董事和獨立董事以發(fā)揮他們的作用？能請你們給出一些真實案例嗎？感謝。小林做完相關(guān)講座回到公司，看完來信他答道：何小姐，你好。我想我能夠解答你的問題。依舊先從理論上講吧， 首先，董事應(yīng)由股東會選聘，在選聘時應(yīng)遵循一定的原則：、 董事會結(jié)構(gòu)的平衡：董事會的結(jié)構(gòu)包括知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)等等。一個結(jié)

22、構(gòu)合理、平衡的董事會能夠高效地制定出集團關(guān)鍵戰(zhàn)略的決策，進而有益于集團長期和短期的績效；、 保持董事會的多樣性：董事會應(yīng)該擴大人才庫，囊括符合集團以后戰(zhàn)略要求的候選人，從而有助于集團的正確決策和成功經(jīng)營；、 結(jié)合集團進展的實際需要：董事會應(yīng)不斷地考慮集團的實際狀況和戰(zhàn)略需要，決定何種董事素養(yǎng)與能力最有利于推進董事會績效的改進，有利于集團現(xiàn)在和以后的成功，有利于集團在不同時期擁有最合適和最有效的人力資源。其次，建立獨立董事選聘的制度體系。盡管現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到了獨立董事的作用并聘請了獨立董事，但實踐中獨立董事的作用發(fā)揮特不有限，有的由因此社會名流或知名人士沒有時刻保證參與公司具體決策，有的

23、是缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識，甚至專門多獨立董事也難以真正做到“獨立”；另外，公司也缺少一套相關(guān)的配套制度以保證獨立董事真正發(fā)揮其參政議政和決策作用，那個地點有許多教訓(xùn)以借鑒。聘請獨立董事首先要真正保證其獨立性，這方面的反面典型案例是美國安穩(wěn)公司：安穩(wěn)17位董事中，除董事長及CEO官外，其余差不多上地位顯赫的獨董，如斯坦福大學(xué)治理學(xué)院前院長、美國奧委會秘書長、美國商品期貨交易管委會前主席、GE前主席兼CEO、德州大學(xué)校長、英國前能源部長等。但他們或是花瓶、或與安穩(wěn)有不同程度的利害關(guān)系（7名獨董和安穩(wěn)有咨詢合約，不是有專業(yè)往來，確實是有贈與關(guān)系，連三位審計委員會成員也赫然在列）、或成為安穩(wěn)在政府制定政策

24、時的代言人，沒有起到獨董應(yīng)起的作用。有人把安穩(wěn)的董事會形象的形容為“有濃厚人際關(guān)系的俱樂部”。在國內(nèi)，國資委顯然也逐漸意識到了董事會集體決策和引入外部獨立董事的重要性。2004年6月國資委公布關(guān)于國有獨資公司董事會建設(shè)的指導(dǎo)意見(試行)，確定了寶鋼、中國誠通集團等7家央企進行試點。在這份指導(dǎo)意見里面，國資委要求試點央企新董事會成員許多于9人，其中獨立董事許多于2人。而寶鋼在這輪改革中則走得更遠，董事會采納的是“45”模式，即9名董事里，只有4名是寶鋼內(nèi)部董事，其余5名為國資委委任的獨立董事。一改原先集團層面董事會7名董事清一色由集團經(jīng)營層出任的局面。為有利于股東會選聘適合集團進展需求的外部獨立

25、董事，提高董事會決策能力，有必要建立“獨立董事候選人庫”，對外部優(yōu)秀人才進行動態(tài)跟蹤和調(diào)整。但值得注意的是，獨立董事選聘一要保持其獨立性，幸免由大股東選任、推舉獨立董事，二是要保證獨立董事議事的時刻，制定嚴(yán)格的規(guī)范，三是要保證獨立董事有一定的數(shù)量。最后，要對全部董事進行嚴(yán)格考核。由于母子公司體制下的董事會決策的廣泛性、復(fù)雜性、多樣性，為提高董事決策的積極性和效率，同時有效防止決策的不作為或工作失誤給集團進展帶來的危害，對董事的考核就顯得極為重要。內(nèi)容包括：建立嚴(yán)格的考核制度體系，考核內(nèi)容與決策效果掛鉤，考核結(jié)果與薪酬、獎罰和聘任等掛鉤。在一次行業(yè)峰會上，何小姐遇到了老朋友小唐，討論起公司集團治

26、理，小唐倒了一肚子苦水，何小姐把他介紹給小林，小唐的疑問是：我們是浙江一家大型企業(yè)集團，隨著集團規(guī)模的迅速擴大、多元化和跨地域的進展，子公司數(shù)量越來越多，但母公司對子公司的治理卻越來越難，盡管中國在公司法中規(guī)定了監(jiān)事及監(jiān)事會在公司治理中的內(nèi)部監(jiān)督機制，但由于立法過于簡略，缺乏可操作性，因而難以滿足集團目前的管控需要，在強調(diào)進展速度、董事會治理、專家治企的今天，為了對母子公司經(jīng)營進行有效監(jiān)督以防范風(fēng)險，我們母公司監(jiān)事會應(yīng)該如何強化其應(yīng)有的監(jiān)督制衡職能并進行有效落實呢？小林對那個問題的回答是：小唐你好，你的苦惱我也能感同身受。應(yīng)該講，那個問題具有較大的普遍性。母公司監(jiān)事會是一個對集團財務(wù)和公司董事

27、、總裁和其他高級治理人員、下屬子公司權(quán)利行使進行監(jiān)督的機構(gòu)。盡管它并不直接參與公司的經(jīng)營治理，但母公司監(jiān)事會處于公司經(jīng)營的監(jiān)督地位，是公司合法、正常經(jīng)營的保障，故而其責(zé)任重大。從國內(nèi)企業(yè)監(jiān)事會的運作來看，一般存在如下四個方面的問題： 監(jiān)事會的獨立性不夠強； 監(jiān)事缺乏執(zhí)行相應(yīng)監(jiān)督職能的專業(yè)技能，如財務(wù)、法律、會計等知識； 監(jiān)事執(zhí)行監(jiān)督職能的積極性不夠，并普遍缺乏對其有效的激勵機制； 監(jiān)事會普遍不具備有效的監(jiān)督權(quán)利，確實是發(fā)覺問題通常也不具有有效的督促整改的措施和手段。監(jiān)事會的監(jiān)督制衡作用專門難發(fā)揮或作用較小的要緊緣故有二，一是股權(quán)結(jié)構(gòu)，由于相當(dāng)一部分公司是股權(quán)結(jié)構(gòu)集中的公司，往往監(jiān)事會和董事會的

28、要緊成員差不多上其操縱股東提名的，一旦因監(jiān)事會的監(jiān)督與董事會發(fā)生爭議，會因操縱股東的作用而被調(diào)和，從而專門難建立一種制衡關(guān)系；二是信息的供給受限，信息嚴(yán)峻不對稱導(dǎo)致監(jiān)事會無法監(jiān)督。多元化、跨地域和高速進展要求母公司必須強化監(jiān)事會的監(jiān)督功能以有效的解決母子公司間的信息黑洞問題。確保監(jiān)事會監(jiān)督職能的有效性是一個系統(tǒng)工程，出現(xiàn)上述任一方面的問題都容易使監(jiān)事會成為“花瓶”。我想，這也是你最關(guān)懷的問題了，對此我們的建議是，母公司監(jiān)事會發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督職能除了公司章程必須詳細規(guī)定監(jiān)事會的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、議事規(guī)則外，還必須注意如下四個方面：首先，監(jiān)事的選擇：、 應(yīng)注重其參政議政能力，弱化其先進性、榜樣性；

29、、 保證其有較強的專業(yè)知識，如要具有法律、財務(wù)、會計或宏觀經(jīng)濟等方面的專業(yè)知識，保證監(jiān)事能勝任要緊內(nèi)容為財務(wù)監(jiān)督和經(jīng)營治理人員行為合法性監(jiān)督的監(jiān)事會工作；、 要有一定數(shù)量或比例的股東監(jiān)事，保證其有監(jiān)督的動力；、 能夠考慮引入獨立監(jiān)事制度，聘請社會經(jīng)濟、金融、財務(wù)、法律、會計、治理方面的專家出任；、 幸免由董事會或經(jīng)理提名監(jiān)事的情形出現(xiàn)，保證監(jiān)事會的獨立性。其次，提高監(jiān)事會的運作效率：、 設(shè)置監(jiān)事會主席或監(jiān)事長，并由專職人員擔(dān)任；、 明確規(guī)定監(jiān)事會下設(shè)辦公室，作為監(jiān)事會的日常辦事機構(gòu)，進行日常監(jiān)督，辦公室僅對監(jiān)事會負責(zé)，幸免經(jīng)理層管轄。、 強化監(jiān)事會的權(quán)利，如：財務(wù)監(jiān)督權(quán)、職務(wù)監(jiān)察權(quán)、損害行為糾

30、正請求權(quán)、董事會會議列席權(quán)以及臨時股東大會召集權(quán)等，并從程序上保障其權(quán)利的實現(xiàn)。、 明確監(jiān)事會的議事機制、表決程序，如監(jiān)事會如何召集、如何表決以及決議通過的原則、一年召開多少次會議等事項；、 加強對監(jiān)事會成員必要的激勵與約束，明確其義務(wù)和責(zé)任。監(jiān)事盡管并不直接參與公司的經(jīng)營治理，但其處于公司經(jīng)營的監(jiān)督地位，是公司合法、正常經(jīng)營的保障，故而其責(zé)任可謂重大，若監(jiān)事怠于行使監(jiān)督權(quán)，致使公司或第三人遭受損害時，其應(yīng)承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。再次，強化監(jiān)事會的作用：、 擴大監(jiān)事會的監(jiān)督范圍。被監(jiān)督的高級治理人員包括公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人，上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。、 強化監(jiān)事會的作用。

31、一是對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級治理人員提出罷免的建議；二是在董事會不履行召集和主持股東會會議職責(zé)時，召集和主持股東會會議；三是向股東會會議提出提案；四是列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議；五是董事、高級治理人員違反法律、行政法規(guī)給公司造成損害的，依照股東的書面請求，監(jiān)事會可對其提起訴訟。由此，監(jiān)事會不僅能夠通過參與股東會會議和董事會會議進行事前監(jiān)督，而且享有建議罷免董事、高級治理人員和對其提起訴訟的職權(quán)，以更好地維護公司和股東的合法權(quán)益。、 保障監(jiān)事會經(jīng)費。這就以法定形式保障了監(jiān)事會行使職權(quán)所需經(jīng)費，從經(jīng)濟上確保監(jiān)事會作用的發(fā)揮。、 正確處理好集團

32、公司監(jiān)事會與董事會的平行關(guān)系，同時授權(quán)監(jiān)事會能夠罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經(jīng)理人員，從而使監(jiān)事會的監(jiān)督職能行使到位。最后，建立相應(yīng)的績效考核制度體系以加強對監(jiān)事會和監(jiān)事的考核，并給予相應(yīng)的獎罰，提高監(jiān)事執(zhí)行監(jiān)督職能的積極性。第六節(jié)公司的法人治理結(jié)構(gòu)小唐專門快回了信：感謝你們的建議，我們公司現(xiàn)在針對你們的意見展開激烈的爭論，正在討論重新設(shè)計管控模式?，F(xiàn)在的問題在于我們公司由于集團公司規(guī)模迅速擴大，由原來的單一法人企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)在的擁有控股、參股十幾家法人企業(yè)的集團公司，但在集團的日常治理中，由于子公司差不多上獨立法人企業(yè)，也都有自己完整的法人治理結(jié)構(gòu)，使得集團對子公司的管控受到了專門大制

33、約，專門多情況下專門難實現(xiàn)對子公司加強管控的設(shè)想。應(yīng)該如何解決那個問題，又應(yīng)該如何看待子公司的法人治理結(jié)構(gòu)呢？小林針對那個疑問作出如下解釋：友愛的小唐，關(guān)于母子公司體制下，子公司法人治理結(jié)構(gòu)究竟應(yīng)該如何運作才能更好的符合母公司的進展需要，進而為集團的進展戰(zhàn)略目標(biāo)需要的問題，能夠講是業(yè)內(nèi)爭論的焦點之一，我且慢慢一路道來好了，希望能夠?qū)δ阌兴P(guān)心。 現(xiàn)在社會上一般有如下三種觀點：、 “規(guī)范論”：即通過規(guī)范子公司的法人治理結(jié)構(gòu)來達到母公司的管控需要；、 “操縱論”：即母公司通過操縱子公司的董事會，使子公司的進展符合母公司進展的需要；、 “虛化論”：即虛化子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司全面介入子公司戰(zhàn)略

34、進展決策、日常運營治理，使子公司更多的是扮演執(zhí)行者的角色。這時的子公司法人治理更多的是充當(dāng)母公司風(fēng)險隔離墻的作用。小唐，講到那個地點我要提醒一句，不管子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何設(shè)置，有一點必須明確：子公司的法人治理結(jié)構(gòu)是母公司有效防范風(fēng)險的墻，但并不是隔斷母子公司間管控關(guān)系的墻！三種觀點各有各的道理，在母子公司治理的實施中，母公司可依照其進展戰(zhàn)略的需要，對不同的子公司、從事不同業(yè)務(wù)的子公司采取不同的操縱策略，對從事集團核心產(chǎn)業(yè)、利潤率大的、待進展的產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)的子公司，能夠采取虛化子公司治理結(jié)構(gòu)的方式加強操縱；關(guān)于集團參股企業(yè)和僅僅以獵取利潤為目的的子公司能夠通過規(guī)范其法人治理結(jié)構(gòu)的方式以保障集團

35、的利益；而對介于二者之間的子公司能夠適時采納操縱的方式以達到為集團進展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的目的。華源集團在整合上藥的過程中得出了把母子公司體制向事業(yè)部體制過渡的經(jīng)驗。在以往的上藥集團，母公司之下最深的跨度有7層子公司，子公司層層設(shè)障，集團母公司的管控職能幾乎形同虛設(shè)。 三年間，華源集團裁撤了上藥的198家法人，留下的子公司合并為五大事業(yè)部，解決母公司空心化問題。這直接有力推動了華源在產(chǎn)品戰(zhàn)略上對上藥進行“瘦身”，在2002年，上藥集團的凈利潤即以1.5億人民幣達到了其歷史最高水平，幾年來，上藥集團每年的利潤增長都在50%以上。小林在上公司網(wǎng)上論壇時發(fā)覺了一個有味的帖子，帖子的問題是：我們是廈門的一家

36、軟件公司，今年的工作重心是籌備上市，初步打算在明年十月份在美國納斯達克掛牌。近期在與許多券商在接觸，經(jīng)常談及薩班斯法案，據(jù)講美國上市公司都要遵守，能簡單介紹一下那個法案具體是什么回事嗎？小林覺得那個問題專門具實際意義，他把薩班斯法案作了一個詳細的總結(jié)：、 法案產(chǎn)生之背景2001年后，安穩(wěn)，世通等知名公司相繼暴露出嚴(yán)峻的治理層欺詐丑聞，使美國上市公司深陷信用危機。治理層欺詐丑聞層出不窮，究其緣故，是會計系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞、治理層失職、缺乏內(nèi)部操縱以及外部審計人員的道德風(fēng)險。重建公司信用，規(guī)范高級治理層與注冊會計師關(guān)系和職業(yè)道德的要求刻不容緩。在這種情況下，薩班斯法案是美國國會為恢復(fù)投資者對美國資本市場

37、的信心，所推出的亡羊補牢之舉。薩班斯奧克斯利法案于2002年7月頒布，又稱2002年公眾公司會計改革和投資者愛護法（Sarbanes-Oxley Act，該法案由美國眾議院金融服務(wù)委員會主席奧克斯利和參議院銀行委員會主席薩班斯聯(lián)合提出，故稱為薩班斯奧克斯利法案，簡稱薩班斯法案）。該法案對美國1933年證券法、1934年證券交易法作了許多修訂，在會計職業(yè)監(jiān)管、公司治理、證券市場監(jiān)管等方面做出了許多新的規(guī)定。、 法案出臺之目的 重建公司信用，培育公眾信心，振興證券市場。 加強公司監(jiān)管，規(guī)范業(yè)務(wù)運作。 增加財務(wù)報告與信息披露的透明度。 確保公司治理層能夠從有效監(jiān)控的系統(tǒng)中獵取重要信息。 公司治理層必

38、須對美國證券治理委員會要求存檔的材料和向投資者公布的信息承擔(dān)責(zé)任。、 法案之要緊內(nèi)容- 成立獨立的公眾公司會計監(jiān)察委員會，監(jiān)管執(zhí)行上市公司審計職業(yè)- 要求加強注冊會計師的獨立性- 要求加大公司的財務(wù)報告責(zé)任- 要求強化財務(wù)披露義務(wù)- 加重了違法行為的處罰措施- 增加經(jīng)費撥款，強化美國證券治理委員會的監(jiān)管職能- 要求美國審計總署加強調(diào)查研究、 法案關(guān)于在美國上市公司的規(guī)定與阻礙 在美國上市的公司，不論規(guī)模，均需遵守薩班斯奧克斯利法案的有關(guān)規(guī)定。 即使上一年注冊會計師出具的是無保留意見的審計報告，也不表示公司現(xiàn)有的內(nèi)控系統(tǒng)差不多符合法案的規(guī)定。依照法案的規(guī)定，獨立審計人員還需另外證明客戶公司的內(nèi)部

39、操縱系統(tǒng)是有效的。 公司對其財務(wù)報告和信息披露的公允性、充分性和正確性負有責(zé)任。法案規(guī)定獨立審計人員的要緊職責(zé)為：證明治理層對公司財務(wù)報告系統(tǒng)的內(nèi)部操縱程序是否有效的評估是合理的。換句話講，治理層必須獨立地評估，執(zhí)行和監(jiān)控內(nèi)部操縱程序（然而能夠聘請獨立審計人員以外的咨詢?nèi)藛T協(xié)助就緒及評估工作）。獨立審計人員則能夠在一個限定的范圍內(nèi)對公司已有的內(nèi)部操縱程序提出優(yōu)化建議和協(xié)助。按照薩班斯法案生效時的約定，數(shù)千家大中型美國本土上市公司必須在2004年11月15日后結(jié)束的財政年度中遵守404條款，非美國本土公司的遵守日期則約定在2006年7月15日。其中以404條款最為嚴(yán)格，涉及涵蓋企業(yè)經(jīng)營、IT系統(tǒng)

40、操縱、投融資治理、財務(wù)監(jiān)控、法律法規(guī)監(jiān)督等13個大類、38個細項，一旦投入實施，必將引起企業(yè)整體控管流程的重組，人員崗位職責(zé)的改變，關(guān)于企業(yè)內(nèi)部流程梳理、加強財務(wù)投資監(jiān)管、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源分配、提高治理透明度等方面都將具有相當(dāng)大的阻礙。該法案盡管是針對美國上市公司會計系統(tǒng)的漏洞、治理層的失職、內(nèi)部操縱的缺乏以及外部審計人員的道德風(fēng)險等而制定，但對國內(nèi)企業(yè)強化母子公司治理結(jié)構(gòu)、加強對子公司的管控、有效防范集團經(jīng)營風(fēng)險具有較大的借鑒意義。第八節(jié) 金地集團的治理模式薩班斯法案的案例在網(wǎng)上引起了廣泛的關(guān)注，小林也收到許多來信，其中專門大一部分是一致的：林顧問，你好，關(guān)于你總結(jié)的案例我們都專門感興趣，也覺得

41、深受啟發(fā)，然而美國的法律和市場現(xiàn)狀怎么講和中國有較大的區(qū)不，你能不能講講我們周圍的公司管控事例呢？小林就此做了一個統(tǒng)一回復(fù)：金地集團初創(chuàng)于1988年，在形成地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的核心競爭優(yōu)勢后，從一個區(qū)域性的項目公司逐漸進展為一個業(yè)務(wù)遍及各大板塊的跨區(qū)域集團公司。隨著金地集團的業(yè)務(wù)擴展，職責(zé)不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，集團原來的管控模式，集權(quán)較為明顯，決策流程長，同時集團某些部門在不熟悉一線市場和項目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團拿地的效率和項目開發(fā)的效率差強人意，在2003-2004年地產(chǎn)市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。因此，如何保證集團運轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揮子公司

42、的積極性和能動性，如何分級分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司，也是金地集團在2000年以來考慮的問題。通過母子公司管控體系的設(shè)計，金地集團將保持“產(chǎn)品主義”的差異化競爭優(yōu)勢，制造客戶價值，保證企業(yè)“作最有價值地產(chǎn)企業(yè)”愿經(jīng)得實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的五年戰(zhàn)略進展目標(biāo)。在設(shè)計“金地集團母子公司管控體系”前，金地集團對“前進中的問題”進行了認真地梳理，要緊要緊集中于跨區(qū)域開發(fā)的戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織能力缺位、缺乏機制、資源攤薄。（圖414：金地集團原有的“操作型的管控模式”中存在的要緊問題）針對這些問題，公司每年滾動制定五年進展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導(dǎo)公司經(jīng)營和治理的全局。金地的進展戰(zhàn)略指出，不管房地產(chǎn)市場如何進展，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)差不多上集團主業(yè)，應(yīng)該實現(xiàn)戰(zhàn)略性的全國化布局、區(qū)域聚焦、產(chǎn)品聚焦、品牌聚焦，把區(qū)域市場和細分市場做深作透，實現(xiàn)戰(zhàn)略、治理、效率、成本、效益的提升。在這種“聚攏能力,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，金地集團提出通過母子公司管控體系的設(shè)計使“母公司做精，子公司做強”，這種思想的具體體現(xiàn)能夠見下表：通過不斷地調(diào)整整合，到2006年2月，金地集團建立了自有的組織結(jié)構(gòu)：母公司的行政治理部、人力資源部、財務(wù)治理部、經(jīng)營治理部聯(lián)合形成集團的“治理線”，子公司的歸口治理部門是運營治理中心、行政人事部和成本治理部。母公司的技術(shù)治理部，形