QHSE管理評價(jià)模型與標(biāo)準(zhǔn)

1、 可修改 歡迎下載 精品 Word 可修改 歡迎下載 精品 Word 可修改 歡迎下載 精品 Word內(nèi)部資料注意保存中國中國石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司軟科學(xué)研究工程工程編號：CPE-2021-J05QHSE管理評價(jià)模型與標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用需求部門：中國石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司：質(zhì)量平安環(huán)保監(jiān)督中心 工程完成時(shí)間：2021年12月目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc452035155 HYPERLINK l _Toc452035156 1 范圍 PAGEREF _Toc452035156 h 1 HYPERLINK l _Toc452035157 2 標(biāo)準(zhǔn)性引用文

2、件 PAGEREF _Toc452035157 h 1 HYPERLINK l _Toc452035158 3 術(shù)語和定義 PAGEREF _Toc452035158 h 1 HYPERLINK l _Toc452035159 4 QHSE管理模型 PAGEREF _Toc452035159 h 3 HYPERLINK l _Toc452035160 4.1 多層級工程管理根本原理 PAGEREF _Toc452035160 h 3 HYPERLINK l _Toc452035161 4.2 多層級網(wǎng)絡(luò)式QHSE管理模型 PAGEREF _Toc452035161 h 5 HYPERLINK

3、l _Toc452035162 4.3 多層級投射式QHSE管理模型 PAGEREF _Toc452035162 h 7 HYPERLINK l _Toc452035163 4.4 QHSE管理模型與管理階段 PAGEREF _Toc452035163 h 9 HYPERLINK l _Toc452035164 5 QHSE管理評價(jià)模型 PAGEREF _Toc452035164 h 11 HYPERLINK l _Toc452035165 5.1 QHSE管理評價(jià)模型的設(shè)計(jì)原那么 PAGEREF _Toc452035165 h 11 HYPERLINK l _Toc452035166 5.2

4、設(shè)計(jì)工程QHSE管理評價(jià)模型 PAGEREF _Toc452035166 h 11 HYPERLINK l _Toc452035167 5.3總承包工程QHSE管理評價(jià)模型 PAGEREF _Toc452035167 h 19 HYPERLINK l _Toc452035168 6 QHSE管理評價(jià)內(nèi)容及方法 PAGEREF _Toc452035168 h 30 HYPERLINK l _Toc452035169 6.1設(shè)計(jì)工程QHSE管理評價(jià)內(nèi)容及方法 PAGEREF _Toc452035169 h 30 HYPERLINK l _Toc452035170 6.2設(shè)計(jì)工程QHSE管理評價(jià)內(nèi)容

5、及方法 PAGEREF _Toc452035170 h 31 HYPERLINK l _Toc452035171 6.3總承包工程QHSE管理評價(jià)內(nèi)容及方法 PAGEREF _Toc452035171 h 43 HYPERLINK l _Toc452035172 總承包工程部領(lǐng)導(dǎo) PAGEREF _Toc452035172 h 43 HYPERLINK l _Toc452035173 總承包工程部管理部門 PAGEREF _Toc452035173 h 47 HYPERLINK l _Toc452035174 分包商領(lǐng)導(dǎo) PAGEREF _Toc452035174 h 50 HYPERLINK

6、 l _Toc452035175 分包商管理部門 PAGEREF _Toc452035175 h 53 HYPERLINK l _Toc452035176 分包商執(zhí)行層 PAGEREF _Toc452035176 h 56 HYPERLINK l _Toc452035177 7 QHSE管理評價(jià)模型的計(jì)算 PAGEREF _Toc452035177 h 57 HYPERLINK l _Toc452035178 7.1設(shè)計(jì)工程QHSE管理評價(jià)模型的計(jì)算 PAGEREF _Toc452035178 h 58 HYPERLINK l _Toc452035179 7.2總承包工程QHSE管理評價(jià)模型的

7、計(jì)算 PAGEREF _Toc452035179 h 65 HYPERLINK l _Toc452035180 總承包工程各管理要素總體權(quán)重 PAGEREF _Toc452035180 h 65 HYPERLINK l _Toc452035181 總承包工程權(quán)重分配 PAGEREF _Toc452035181 h 65 HYPERLINK l _Toc452035182 8 附錄 PAGEREF _Toc452035182 h 71 HYPERLINK l _Toc452035183 附錄A設(shè)計(jì)工程管理文件清單 PAGEREF _Toc452035183 h 71 HYPERLINK l _T

8、oc452035184 附錄B總承包工程管理文件清單 PAGEREF _Toc452035184 h 72前 言20*年，在充分借鑒國外卓越績效管理的經(jīng)驗(yàn)做法，我國引入了?卓越績效評價(jià)準(zhǔn)那么?，鼓勵企業(yè)自行開展對質(zhì)量管理的績效測量和評價(jià)，并將評價(jià)成果作為開展質(zhì)量獎評價(jià)的依據(jù)，為指導(dǎo)評價(jià)工作，同步發(fā)布了?卓越績效評價(jià)準(zhǔn)那么實(shí)施指南?。2021年，在卓越績效評價(jià)的根底上，又發(fā)布了?追求組織持續(xù)成功質(zhì)量管理方法?，提倡開展自我評價(jià)，并提供評價(jià)組織成熟度等級的重要工具，提出了質(zhì)量管理評級，將質(zhì)量管理成熟度分為5個(gè)等級。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)對美國企業(yè)的質(zhì)量管理提升起到了較好的促進(jìn)作用，但在國內(nèi)，受國內(nèi)企業(yè)管理人

9、員的管理理念和水平等差異性影響，卓越績效和追求組織持續(xù)成功標(biāo)準(zhǔn)并未能夠得到廣泛的推廣和應(yīng)用，對應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法難以轉(zhuǎn)換為適用于公司QHSE管理衡量、展示和改進(jìn)的管理工具；鑒于公司開展對QHSE管理提升的迫切需求，亟需根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理組織構(gòu)架，研究建立適用于公司設(shè)計(jì)工程質(zhì)量和EPC工程QHSE管理評價(jià)的管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)工具，提升設(shè)計(jì)和EPC工程QHSE領(lǐng)導(dǎo)和管理人員在工程實(shí)施過程中管理的履職，以到達(dá)緩解和改善工程目前存在的習(xí)慣性違章反復(fù)出現(xiàn)、對分包商管理以包代管、以管代包和包而不管的普遍性問題。為到達(dá)評價(jià)模型的適用性，標(biāo)準(zhǔn)的研究深入比照分析了近4年來設(shè)計(jì)和EPC工程的監(jiān)督檢查數(shù)據(jù)，緊密結(jié)合了

10、設(shè)計(jì)工程和總承包工程QHSE管理現(xiàn)狀，基于多層級工程管理原理設(shè)置了評價(jià)指標(biāo)和方法，利用了網(wǎng)絡(luò)分析法進(jìn)行了評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重分析， 評價(jià)成果的多層級展示，可有效推動QHSE管理各節(jié)點(diǎn)、各層級之間的管理互動，強(qiáng)化各層級、各環(huán)節(jié)QHSE管理責(zé)任的落實(shí)。QHSE管理評價(jià)模型與標(biāo)準(zhǔn)1 范圍適用于對CPE分子公司開展的設(shè)計(jì)工程和總承包工程的QHSE管理全過程的評價(jià)，為QHSE管理績效評價(jià)和持續(xù)改進(jìn)活動提供指南。2 標(biāo)準(zhǔn)性引用文件GB/Z19579-2021卓越績效評價(jià)準(zhǔn)那么實(shí)施指南GB/Z19580-2021 卓越績效評價(jià)準(zhǔn)那么GB/T19004-2021 IDT ISO9004：2021追求組織的持續(xù)成功質(zhì)

11、量管理方法3 術(shù)語和定義3.1 控制控制是管理的一局部，是主體責(zé)任人向管轄對象發(fā)出調(diào)整與不調(diào)整資源的指令，或者被管理對象需求資源做出許可或不許可的批準(zhǔn)?？刂茩?quán)是具有資源分配或調(diào)動權(quán)的組織或個(gè)人，通過資源分配或調(diào)動構(gòu)成的管理層級關(guān)系，即控制依權(quán)，表現(xiàn)為：一是調(diào)動內(nèi)部資源，二是調(diào)動外部資源，即通過控制權(quán)分解，擴(kuò)展自身能力?？刂频闹饕卣饔校嚎刂婆c資源對應(yīng)，控制權(quán)與資源調(diào)動權(quán)對應(yīng)，有資源調(diào)動權(quán)就有控制權(quán)，沒有資源調(diào)動權(quán)就沒有控制權(quán)；沒有控制權(quán)的人員，不應(yīng)越權(quán)調(diào)動被管理對象的資源?？刂茩?quán)形成的直線責(zé)任鏈，直線責(zé)任構(gòu)成了工程的控制體系。3.2 監(jiān)督監(jiān)督是伴隨控制權(quán)分解而生產(chǎn)，是為了滿足控制者的需求，對控

12、制權(quán)分解后的執(zhí)行過程的檢查、評審和報(bào)告，為控制者提供控制依據(jù)。監(jiān)督者對控制者的被控制者開展監(jiān)督，受制于控制者，效勞于控制者，但不受被控制者的制約，即監(jiān)督依勢。監(jiān)督的主要特征有：監(jiān)督者應(yīng)向授權(quán)監(jiān)督的控制者報(bào)告，沒有監(jiān)督者的報(bào)告，控制者難以有效開展；監(jiān)督離不開控制，沒有向控制者報(bào)告，監(jiān)督就離開控制，就變成無效監(jiān)督；當(dāng)監(jiān)督權(quán)與控制權(quán)已經(jīng)別離時(shí)，監(jiān)督者不能對下一級控制者實(shí)施控制，即監(jiān)督者不能越權(quán)調(diào)動被監(jiān)督者、被控制者的資源；控制者可以實(shí)施監(jiān)督，但，監(jiān)督者不能實(shí)施控制；監(jiān)督者有可能越權(quán)控制，授權(quán)監(jiān)督的控制者，應(yīng)加強(qiáng)對監(jiān)督者的管理，防止監(jiān)督者越權(quán)控制。3.3 確認(rèn)確認(rèn)是伴隨控制權(quán)分解而產(chǎn)生，是為了滿足和適

13、應(yīng)被控制者提出對過程成果的檢查、認(rèn)可和報(bào)告，由控制者設(shè)定的管理措施，并為控制者提供控制依據(jù)。確認(rèn)者依據(jù)控制者和被控制者約定的管理程序，開展確認(rèn)工作，即確認(rèn)依規(guī)。確認(rèn)的主要特征就是：確認(rèn)是控制者對被控制者的被動管理，是被控制者對控制者的主動管理；非控制者確實(shí)認(rèn)之后，確認(rèn)者必須向制授權(quán)確認(rèn)的控制者報(bào)告確認(rèn)狀態(tài)和結(jié)果，效勞于控制者；多重確認(rèn)必須按照規(guī)定的程序，依次而行，否那么，確認(rèn)不可靠；確認(rèn)必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，超過規(guī)定的時(shí)間，確認(rèn)人應(yīng)向被確認(rèn)人做出說明；確認(rèn)必須有明確的結(jié)論，確認(rèn)程序完成后，控制者與被控制者就建立了一種對確認(rèn)結(jié)果的連帶責(zé)任關(guān)系。3.4 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是伴隨控制權(quán)分解而產(chǎn)生，是為了滿足

14、對控制權(quán)分解不完善，根據(jù)實(shí)際情況，做出的調(diào)整，促使控制者與被控制者進(jìn)一步認(rèn)清責(zé)任并履行責(zé)任，由控制者設(shè)定的管理措施，并為控制者提供控制依據(jù)。協(xié)調(diào)只有在對多方有利；或者，對主體責(zé)任人不利，但合同有規(guī)定；或者，對主體責(zé)任人有利，但對局部承包人不利；或者，對總體有利，對局部有利；或者，對總體有利，但對局部不利的情況下，才能協(xié)調(diào)成功，即協(xié)調(diào)依情。協(xié)調(diào)的主要特征就是：協(xié)調(diào)權(quán)與控制權(quán)相關(guān)聯(lián)，沒有控制權(quán)，就沒有協(xié)調(diào)權(quán)；沒有協(xié)調(diào)權(quán)的人可以協(xié)助有控制權(quán)的人開展協(xié)調(diào)工作。3.5 考核考核是伴隨控制權(quán)分解而產(chǎn)生，是控制者為了評價(jià)被分解的控制權(quán)的執(zhí)行狀態(tài)，提升所控制資源的效率與效益，由控制者設(shè)定的管理措施，并為控制者

15、提供控制依據(jù)。上一級控制者對下一級控制者進(jìn)行考核時(shí)，必須事先約定，考核時(shí)必須按照事先的約定，組織實(shí)施考核考核依約?？己说闹饕卣骶褪牵嚎己藱?quán)與控制權(quán)相關(guān)聯(lián)，沒有控制權(quán)，就沒有考核權(quán)；上級控制者可通過監(jiān)督措施，監(jiān)督下級控制權(quán)開展考核工作，促進(jìn)考核工作有序進(jìn)行；考核不能越級進(jìn)行，越級進(jìn)行的考核是無效的考核。3.6 設(shè)計(jì)錯誤率設(shè)計(jì)圖紙錯誤率按照圖幅大小折合成1號圖紙為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算平均每張1號圖的設(shè)計(jì)錯誤個(gè)數(shù)，以檔案號為統(tǒng)計(jì)單位。設(shè)計(jì)過程管理錯誤率設(shè)計(jì)管理者在實(shí)施設(shè)計(jì)作業(yè)管理過程中出現(xiàn)的偏離管理規(guī)定要求的行為數(shù)量。 3.7設(shè)計(jì)校審辨識率相同單位圖紙中，設(shè)計(jì)校審環(huán)節(jié)辨識的設(shè)計(jì)錯誤數(shù)量相比監(jiān)督檢查和校審

16、發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)錯誤總數(shù)的占比。3.8設(shè)計(jì)自主監(jiān)督辨識率設(shè)計(jì)圖紙錯誤自主監(jiān)督辨識率 相同單位圖紙中，分子公司對設(shè)計(jì)圖紙監(jiān)督檢查辨識設(shè)計(jì)錯誤數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)錯誤數(shù)量總數(shù)的占比。設(shè)計(jì)過程管理自主監(jiān)督辨識率 相同單位圖紙中，分子公司對設(shè)計(jì)過程管理檢查發(fā)現(xiàn)不符合數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)過程不符合數(shù)量總數(shù)的占比。3.9 不符合項(xiàng)隱患自主辨識率 相同單位圖紙中，分子公司對設(shè)計(jì)過程管理檢查發(fā)現(xiàn)不符合數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)過程不符合數(shù)量總數(shù)的占比。3.10總承包自主監(jiān)督辨識率過程管理不符合項(xiàng)自主監(jiān)督辨識率 同一工程內(nèi)，分子公司EPC工程部對質(zhì)

17、量平安管理過程中檢查辨識不符合項(xiàng)數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)管理不符合項(xiàng)數(shù)量總數(shù)的占比。作業(yè)現(xiàn)場不符合項(xiàng)自主監(jiān)督辨識率 同一工程內(nèi)，分子公司EPC工程部對作業(yè)現(xiàn)場檢查辨識不符合項(xiàng)數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司EPC工程部監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場不符合項(xiàng)數(shù)量總數(shù)的占比。4 QHSE管理模型4.1 多層級工程管理根本原理4.1.1工程管理的根本單元領(lǐng)導(dǎo)處于控制節(jié)點(diǎn)之上，把工作任務(wù)分配給執(zhí)行者，未分配的任務(wù)那么由自己執(zhí)行。為確保已分配給執(zhí)行者的任務(wù)按要求完成，領(lǐng)導(dǎo)對執(zhí)行者需要控制，控制執(zhí)行就形成了工程過程管理的主軸。領(lǐng)導(dǎo)要求執(zhí)行者完成任務(wù)，就需求給予執(zhí)行者明確的方案，并提供執(zhí)行者完成任務(wù)所必須

18、的資源，因此，方案是控制的目標(biāo)，資源是執(zhí)行的根底。領(lǐng)導(dǎo)為了確?？刂七^程的順利實(shí)施，就必須知曉執(zhí)行過程存在的偏差，為此，設(shè)置監(jiān)督者對執(zhí)行者進(jìn)行監(jiān)督，解決領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者之間的信息不對稱問題，防止不利于領(lǐng)導(dǎo)者的博弈。領(lǐng)導(dǎo)為確保執(zhí)行者的最終成果符合要求，減少中間環(huán)節(jié)不符合要求造成的損失，就需要對中間環(huán)節(jié)設(shè)置關(guān)口，即對中間成果進(jìn)行檢查驗(yàn)收并予以確認(rèn)，為此，設(shè)置確認(rèn)者對執(zhí)行者的中間可交付成果進(jìn)行確認(rèn)，從而保證執(zhí)行的結(jié)果由領(lǐng)導(dǎo)者控制，而不是由執(zhí)行者控制。根據(jù)監(jiān)督者、確認(rèn)者提供的信息，協(xié)調(diào)執(zhí)行者及時(shí)調(diào)整工作狀態(tài)，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)。為鼓勵執(zhí)行者的工作熱情，防止不履職行為，就需要對執(zhí)行者進(jìn)行考核評

19、估，以便有效對執(zhí)行者實(shí)施控制，就出現(xiàn)了考核，從而確保工程執(zhí)行過程中的博弈向領(lǐng)導(dǎo)者期望的方向轉(zhuǎn)化。因此，工程過程管理是以方案為目標(biāo)，以資源為根底，以控制為主軸，以監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)和考核為支撐的管理過程，方案、資源、控制、監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)、考核、執(zhí)行就構(gòu)成了工程管理的根本單元，如圖41所示。圖41工程管理根本單元多層級工程管理根本原理控制權(quán)分解產(chǎn)生管理層級，伴隨產(chǎn)生監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)和考核產(chǎn)生職能分工；監(jiān)督可以對分解后的控制權(quán)及其伴生權(quán)實(shí)施監(jiān)督；確認(rèn)根據(jù)控制者設(shè)定的程序確認(rèn)被控制者執(zhí)行產(chǎn)生的結(jié)果；協(xié)調(diào)與考核的結(jié)果在控制者與被控制者之間實(shí)施。當(dāng)控制權(quán)屢次分解時(shí)，就形成了多層級的分層與分工的管理體系，如

20、圖42所示。圖42多層級工程管理根本原理在多層級的管理過程中，各層級管理節(jié)點(diǎn)履行職責(zé)的根本規(guī)律是：誰有資源調(diào)動權(quán)，誰履行控制職責(zé)；誰授權(quán)監(jiān)督，向誰報(bào)告；確認(rèn)按照約定程序進(jìn)行，并向授權(quán)者報(bào)告；協(xié)調(diào)和考核必須在控制權(quán)人之間進(jìn)行，其協(xié)調(diào)結(jié)果才會有效，考核才具有影響力。4.2 多層級網(wǎng)絡(luò)式QHSE管理模型以領(lǐng)導(dǎo)/控制為核心的管理過程在多層級網(wǎng)絡(luò)式管理體系中的每一個(gè)組織，領(lǐng)導(dǎo)處于控制節(jié)點(diǎn)上，形成以領(lǐng)導(dǎo)/控制為核心，監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)和考核效勞于領(lǐng)導(dǎo)/控制的管理體系，如圖43所示。領(lǐng)導(dǎo)通過提供資源，對下層級的管理節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)，使下層級的管理節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生凝聚力；通過監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)、考核產(chǎn)生的信息，對下層級的管理節(jié)點(diǎn)

21、行為與結(jié)果約束，產(chǎn)生向心力，使下層級的管理節(jié)點(diǎn)對上層級的管理節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)；通過上下層級的互相負(fù)責(zé)，保障管理過程的有效運(yùn)行。圖43 以領(lǐng)導(dǎo)為核心的工程過程管理多層級網(wǎng)絡(luò)式QHSE管理模型隨著控制權(quán)的分解產(chǎn)生不同的管理層級，不同管理層級之間通過領(lǐng)導(dǎo)/控制節(jié)點(diǎn)提供向心力，產(chǎn)生聯(lián)系，形成多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模式，推開工程過程管理的有序運(yùn)行。以分子公司、總承包工程部、分包商工程部和分包商作業(yè)層為例，分子公司領(lǐng)導(dǎo)控制總承包工程部的工程經(jīng)理，形成以分子公司領(lǐng)導(dǎo)為中心的總承包工程管理；總承包工程部的工程經(jīng)理控制分包商工程部的工程經(jīng)理，形成以總承包工程經(jīng)理為中心的分包商管理；分包商的工程經(jīng)理控制分包商的作業(yè)層，形成以分

22、包商工程經(jīng)理為中心的分包商工程管理。分子公司職能機(jī)構(gòu)對總承包工程部開展相應(yīng)職能的管理工作，效勞于分子公司領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)總承包工程部加強(qiáng)管理；總承包工程部的各部門對分包商工程部開展相應(yīng)的管理工作，效勞于總承包商的工程經(jīng)理，推進(jìn)分包商工程部加強(qiáng)管理；分包商工程部的各部門對分包商作業(yè)層開展相應(yīng)的管理工作，效勞于分包商的工程經(jīng)理，推進(jìn)作業(yè)層加強(qiáng)管理；通過各層級的相互作用，進(jìn)而形成分子公司、總承包工程部和分包商工程部的多層級網(wǎng)絡(luò)式管理體系，為團(tuán)隊(duì)互助管理模式，如圖44所示。圖44多層級網(wǎng)絡(luò)式QHSE管理模型多層級網(wǎng)絡(luò)式QHSE管理特點(diǎn)每一個(gè)以領(lǐng)導(dǎo)/控制為核心的相對獨(dú)立的組織，有相對完整的管理體系文件，自主管

23、理，自我約束，相對獨(dú)立運(yùn)行。如分子公司如圖3所示的A組織，針對多個(gè)總承包工程部如圖44所示的B1、B2、B3組織，編制管理文件，明確分子公司領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)部門對總承包工程部的管理程序和要求，并單獨(dú)開展管理；一個(gè)總承包工程部如圖44所示的B1組織，有工程經(jīng)理及其管理部門，針對分子公司、工程業(yè)主和多個(gè)分包商如圖44所示的C1、C2、C3組織的管理情況，編制適用于總承包工程的管理體系文件，明確總承包工程與各相關(guān)組織的連接程序和管理要求，并單獨(dú)開展管理；一個(gè)分包商工程部如圖44所示的C1組織，有工程經(jīng)理及其管理部門，針對總承包工程部和作業(yè)層如以下圖的D組織，編制管理體系文件，明確與總承包商和作業(yè)層的管理連

24、接程序和要求，并單獨(dú)開展管理工作。通過同層級組織之間的比照評價(jià)橫向比照評價(jià)，如圖44所示的A組織對B1、B2、B3組織的比照評價(jià)，一方面，推進(jìn)各組織如圖44所示的B1、B2、B3組織加強(qiáng)自我管理，自我約束，另一方面，通過上一層級如圖44所示的A組織對下一層級如圖44所示的B1、B2、B3組織的控制措施，增加上一層級對下一層級的向心力，共同提升對工程的管理能力。通過不同層級組織之間某一管理要素如監(jiān)督的比照評價(jià)縱向比照評價(jià)，如圖44所示的A組織、B1組織、C1組織，一方面，推進(jìn)各組織某一管理要素如監(jiān)督的管理，另一方面，推進(jìn)各組織之間加強(qiáng)聯(lián)系，采取控制措施，增強(qiáng)組織之間的凝聚力和向心力，從而提升對工

25、程的管理能力。同層級如圖44所示的B1、B2、B3組織和不同層級A、B1、C1組織組織之間，通過領(lǐng)導(dǎo)/控制節(jié)點(diǎn)建立連接，即B1、B2、B3組織之間建立連接由A組織的領(lǐng)導(dǎo)/控制負(fù)責(zé)，A、B1、C1組織之間建立連接由A組織的領(lǐng)導(dǎo)/控制、B1組織的領(lǐng)導(dǎo)/控制、C1組織的領(lǐng)導(dǎo)/控制負(fù)責(zé)，形成直線責(zé)任鏈，組織中的其他要素如圖44所示的監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)、考核不負(fù)責(zé)建立連接工作，但為連接提供信息支持，從而實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)/控制者承擔(dān)直線責(zé)任，監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)和考核者效勞于組織中的領(lǐng)導(dǎo)/控制者的網(wǎng)絡(luò)式體系管理。多層級網(wǎng)絡(luò)式管理是以同層級、不同層級的信息和信息交換為根底的管理，適用于移動互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)集團(tuán)化而產(chǎn)生的多層級

26、管理。4.3 多層級投射式QHSE管理模型以執(zhí)行層為核心的的投射式管理過程在工程管理過程中，隨著控制權(quán)的分解，伴隨產(chǎn)生監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)和考核管理要素，控制者同時(shí)將局部控制權(quán)分配給承擔(dān)監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)和考核等職責(zé)的管理部門，形成領(lǐng)導(dǎo)/控制A和承擔(dān)監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)和考核和局部控制職能的管理部門同時(shí)將控制指令投向執(zhí)行D，對執(zhí)行D實(shí)施多頭控制，在缺乏資源支持的情況下，易于重復(fù)發(fā)生習(xí)慣性違章，為嚴(yán)格依賴監(jiān)督管理模式，如圖45所示。圖45以執(zhí)行層為核心的的投射式管理過程由于承擔(dān)監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)與考核職責(zé)的管理部門具有控制職責(zé)，易于與領(lǐng)導(dǎo)/控制節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生離心力，導(dǎo)致管理信息流動不順暢，造成管理風(fēng)險(xiǎn)。4.3.2

27、 多層級投射式QHSE管理模型國家生產(chǎn)平安法明確規(guī)定了企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人就是生產(chǎn)平安的第一責(zé)任人，并承擔(dān)生產(chǎn)平安事故的法定責(zé)任。各層級的管理層發(fā)生生產(chǎn)平安事故的概率很低，但基層發(fā)生概率很高，為此，各層級的管理者，把生產(chǎn)平安管理的資源都投入到對基層的管理上，形成了多層級投射式管理模式。以分子公司、總承包工程部、分包商工程部和分包商作業(yè)層為例，分子公司領(lǐng)導(dǎo)、總承包工程部和分包商工程部的工程經(jīng)理為防止生產(chǎn)平安事故發(fā)生，躲避平安責(zé)任，各自向作業(yè)層派遣管理人員，對作業(yè)層實(shí)施監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)、考核和控制；同時(shí)，各級領(lǐng)導(dǎo)/控制者親自下基層，對基層的平安管理活動實(shí)施控制，如圖46所示。圖46多層級投射式QHSE

28、管理模型4.3.3 多層級投射式QHSE管理特點(diǎn)生產(chǎn)平安管理以作業(yè)層管理為中心，各級管理層強(qiáng)調(diào)對作業(yè)層進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，必要時(shí)采取旁站監(jiān)督，以便隨時(shí)發(fā)生問題，隨時(shí)進(jìn)行整改。由于監(jiān)督者被賦予了控制職能，直線控制責(zé)任與監(jiān)督責(zé)任不別離，監(jiān)督者代替控制者，存在領(lǐng)導(dǎo)/控制者責(zé)任不歸位的現(xiàn)象。上層級領(lǐng)導(dǎo)/控制者對下層級領(lǐng)導(dǎo)/控制者要求深入基層開展平安觀察與溝通、體系審核、監(jiān)督檢查等活動，提升各層級領(lǐng)導(dǎo)/控制者對作業(yè)層生產(chǎn)平安管理的認(rèn)知能力和監(jiān)督能力。針對作業(yè)層自選動作是生產(chǎn)平安事故的主要誘因，各單位開展了作業(yè)層基層站隊(duì)生產(chǎn)平安標(biāo)準(zhǔn)化活動。事實(shí)了，自有隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)化易于實(shí)施，但分包商由于其流動性，那么難以開展。多層

29、級投射式管理存在多層級的管理層與作業(yè)層的資源配置博弈，在費(fèi)用限定的情況下，各層級管理資源投入增加，導(dǎo)致作業(yè)層的資源投入削減。作業(yè)層既要削減費(fèi)用，又要符合生產(chǎn)平安管理要求，就必然尋求在較少費(fèi)用下能夠完成任務(wù)的作業(yè)隊(duì)伍或人員，由此，大量的分包商或外雇人員被引入。組織內(nèi)部、組織之間缺乏管理數(shù)據(jù)流動的積極性和主動性，造成管理工作重復(fù)，管理效率、效益不高，競爭力不強(qiáng)。4.4 QHSE管理模型與管理階段在多層級投射式管理模式下，多層級中各管理節(jié)點(diǎn)具有控制職能，相對獨(dú)立，各管理節(jié)點(diǎn)越是加強(qiáng)管理，就會消耗越多的資源，就需要越多的投入，由此分配給作業(yè)層的投入就越少。作業(yè)層為了在更少投入下完成工作任務(wù)，只有將工作

30、任務(wù)分包給能夠在更少投入下完成工作任務(wù)的單位或個(gè)人，這樣進(jìn)一步增加了管理節(jié)點(diǎn)，消耗更多的資源，作業(yè)層的投入就更少，生產(chǎn)平安管理風(fēng)險(xiǎn)就更大，管理層與作業(yè)層的離心力就越強(qiáng)，形成了加強(qiáng)管理，提升風(fēng)險(xiǎn)的悖論。在多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模式下，多層級中的各組織具有相對獨(dú)立性，自我管理、自我約束，以提升組織向心力為目標(biāo)，通過移動互聯(lián)網(wǎng)建立快捷的溝通渠道，提升管理效率與效益，不斷增強(qiáng)組織內(nèi)部和組織之間的凝聚力和向心力。杜邦公司把平安管理分為自然本能反響、依賴嚴(yán)格監(jiān)督、獨(dú)立自主管理和互助團(tuán)隊(duì)管理四個(gè)階段。多層級投射式管理模型為依賴嚴(yán)格監(jiān)督管理階段的運(yùn)行機(jī)理，采用該模式，必然難于走出依賴嚴(yán)格監(jiān)督階段，難于適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)

31、信息化開展的要求。多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模型為獨(dú)立自主管理和互助團(tuán)隊(duì)管理階段的運(yùn)行機(jī)理，采用該模型，能夠?qū)崿F(xiàn)從依賴嚴(yán)格監(jiān)督階段向獨(dú)立自主管理和互助團(tuán)隊(duì)管理階段開展。因此，只有從管理機(jī)理上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，才能將多層級投射式管理產(chǎn)生的離心轉(zhuǎn)換為多層級網(wǎng)絡(luò)式管理的向心力，才能降低管理本錢，提升效率與效益，才能從依賴嚴(yán)格監(jiān)督階段向獨(dú)立自主管理和互助團(tuán)隊(duì)管理階段開展。產(chǎn)生管理向心力的途徑：一是采用多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模式，通過交流，形成管理共識；二是開展多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模式的實(shí)踐指導(dǎo)，提升多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模式的應(yīng)用能力；三是通過評價(jià)和控制措施，對管理產(chǎn)生約束力。通過開展QHSE管理評價(jià)，展示不同管理方式方法的管理效率與

32、效益，推動管理要素互動，明確領(lǐng)導(dǎo)/控制權(quán)與其伴生權(quán)監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)與考核的界限，移去伴生權(quán)所在的管理節(jié)點(diǎn)中賦予的控制職責(zé)，推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)/控制權(quán)的歸位，促進(jìn)伴生權(quán)以為領(lǐng)導(dǎo)/控制為中心，效勞于領(lǐng)導(dǎo)/控制，實(shí)現(xiàn)多層級投射式管理向多層級網(wǎng)絡(luò)式管理的轉(zhuǎn)變，從嚴(yán)格依賴監(jiān)督階段向獨(dú)立自主管理和互助團(tuán)隊(duì)管理階段轉(zhuǎn)變。5 QHSE管理評價(jià)模型5.1 QHSE管理評價(jià)模型的設(shè)計(jì)原那么以工程管理的根本單元為根底，針對方案、資源、控制、監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)、考核和執(zhí)行等環(huán)節(jié)，開展籌劃，資源，領(lǐng)導(dǎo)，過程和執(zhí)行評價(jià)，如圖51所示。圖51管理根本單元與評價(jià)的對應(yīng)關(guān)系以多層級工程管理原理為根底，根據(jù)管理層級施實(shí)分層評價(jià)。以設(shè)計(jì)工程和

33、總承包工程管理數(shù)據(jù)為根底，實(shí)施動態(tài)評價(jià)。以工程為根底，開展不同層級之間、不同工程之間、不同分子公司之間、同一工程不同月份之間的關(guān)鍵數(shù)據(jù)比照評價(jià)。以有利于互動為目標(biāo)，開發(fā)評價(jià)指標(biāo)，實(shí)施管理要素互動評價(jià)。通過系統(tǒng)性、多層級、動態(tài)性和競爭性評價(jià)，提升管理效率與效益和管理向心力。5.2設(shè)計(jì)工程QHSE管理評價(jià)模型5.2.1設(shè)計(jì)工程多層級管理構(gòu)架設(shè)計(jì)工程大小不同，重要程度不同，采用的設(shè)計(jì)組織模式也各不相同；小型工程往往由指定牽頭專業(yè)業(yè)務(wù)科室，由牽頭專業(yè)業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)組織；較大工程往往指定工程經(jīng)理，成立工程部，負(fù)責(zé)內(nèi)外聯(lián)絡(luò)，設(shè)計(jì)具體工作由專業(yè)業(yè)務(wù)科室組織；大型工程或者重要工程，往往指定工程經(jīng)理，成立工程部，

34、并從專業(yè)業(yè)務(wù)科室抽調(diào)人員，組織專門設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，在工程經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下，開展設(shè)計(jì)工作，如圖52所示。圖52設(shè)計(jì)組織模式在設(shè)計(jì)組織模式之一條件下，對設(shè)計(jì)人員的考評主要由專業(yè)業(yè)務(wù)科室領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。專業(yè)業(yè)務(wù)科室之間的考評主要由牽頭專業(yè)業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)，分、子公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)。在設(shè)計(jì)組織模式之二條件下，對設(shè)計(jì)人員的考評由專業(yè)業(yè)務(wù)科室和工程經(jīng)理協(xié)商確定，外部協(xié)調(diào)和專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作主要由工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。在設(shè)計(jì)組織模式之三條件下，對設(shè)計(jì)人員的考評主要由工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，工程經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)外管理工作。專業(yè)業(yè)務(wù)科室領(lǐng)導(dǎo)在分、子公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，派遣工程所需要的設(shè)計(jì)人員。主要設(shè)計(jì)工作完成后，設(shè)計(jì)人員返回專業(yè)業(yè)務(wù)科室。設(shè)計(jì)現(xiàn)場效勞和工

35、程實(shí)施階段的設(shè)計(jì)變更管理，由專業(yè)業(yè)務(wù)科室和工程經(jīng)理在分、子公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下確定。為簡化評價(jià)工作，將專業(yè)業(yè)務(wù)科室與工程經(jīng)理、專業(yè)業(yè)務(wù)科室管理與工程部放在同一管理層級評價(jià)。設(shè)計(jì)工程多層級管理構(gòu)架如圖53所示。在評價(jià)方案了設(shè)計(jì)上，工程業(yè)主或第三方機(jī)構(gòu)作為預(yù)留項(xiàng)，本次管理評價(jià)模型暫不涉及，如工程業(yè)主或第三方機(jī)構(gòu)需求時(shí)，可開展此層級的評價(jià)工作。圖53設(shè)計(jì)工程多層級管理構(gòu)架5.2.2設(shè)計(jì)工程QHSE管理評價(jià)模型根本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程QHSE管理評價(jià)模型依據(jù)設(shè)計(jì)工程多層級管理構(gòu)架設(shè)定，如圖54所示。圖54設(shè)計(jì)工程QHSE管理評價(jià)模型根本結(jié)構(gòu)5.2.3設(shè)計(jì)工程QHSE管理評價(jià)階段設(shè)計(jì)管理制度的制訂與修訂，設(shè)計(jì)工程開

36、工籌劃，設(shè)計(jì)工程過程管理，設(shè)計(jì)工程現(xiàn)場效勞，設(shè)計(jì)工程完工總結(jié)與典型案例編制。5.2.4設(shè)計(jì)工程各層級管理工作清單設(shè)計(jì)工程的大小不同、重要程度不同，各層級的任務(wù)分配不同，根據(jù)各層級任務(wù)分配大小，確定其權(quán)重所占的比例。表51設(shè)計(jì)工程各層級管理工作清單序號內(nèi)容評價(jià)要素一分、子公司領(lǐng)導(dǎo)1組織設(shè)計(jì)管理制度的制訂與修訂領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.1技術(shù)崗位人員任職資格條件1.2工程設(shè)計(jì)開工報(bào)告編制規(guī)定1.3工程設(shè)計(jì)輸入管理規(guī)定1.4勘察設(shè)計(jì)文件編制規(guī)定1.5勘察設(shè)計(jì)各專業(yè)職責(zé)及分工規(guī)定1.6統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定編制規(guī)定1.7設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)管理規(guī)定1.8設(shè)計(jì)文件版次管理規(guī)定1.9設(shè)計(jì)方案制定管理規(guī)定1.10設(shè)計(jì)評審管理規(guī)定1

37、.11勘察設(shè)計(jì)文件校審規(guī)定各專業(yè)校審細(xì)那么1.12設(shè)計(jì)各專業(yè)互提資料規(guī)定1.13設(shè)計(jì)文件會簽規(guī)定1.14設(shè)計(jì)評審管理規(guī)定1.15設(shè)計(jì)審查管理規(guī)定1.16勘察設(shè)計(jì)文件出版交付工作管理規(guī)定1.17勘察設(shè)計(jì)效勞工作管理規(guī)定1.18設(shè)計(jì)確認(rèn)管理規(guī)定1.19設(shè)計(jì)變更管理規(guī)定1.20工程設(shè)計(jì)文件質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)1.21勘察設(shè)計(jì)文件成品、過程質(zhì)量檢查規(guī)定1.22設(shè)計(jì)質(zhì)量考核管理方法1.23設(shè)計(jì)質(zhì)量監(jiān)督管理規(guī)定2組織工程開工籌劃2.1設(shè)計(jì)人員資格2.2人員能力評價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)控制2.3設(shè)計(jì)輸入2.4設(shè)計(jì)專業(yè)分工規(guī)定2.5統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定2.6專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)參與籌劃2.7開工報(bào)告2.8工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)動態(tài)清單案例2.9工程有效標(biāo)準(zhǔn)

38、標(biāo)準(zhǔn)清單2.10可交付成果文件清單及版次管理2.11工程開工會議紀(jì)要3組織協(xié)調(diào)工程人力資源4組織協(xié)調(diào)分、子公司設(shè)計(jì)監(jiān)督與確認(rèn)資源5組織協(xié)調(diào)信息技術(shù)資源開展設(shè)計(jì)與管理6組織分、子公司設(shè)計(jì)工程協(xié)調(diào)會7組織分、子公司設(shè)計(jì)方案評審會8審批設(shè)計(jì)工程監(jiān)督報(bào)告9組織落實(shí)上級或外部監(jiān)督不符合項(xiàng)的整改10組織協(xié)調(diào)工程設(shè)計(jì)現(xiàn)場效勞人力資源11組織協(xié)調(diào)工程設(shè)計(jì)變更分析12批準(zhǔn)對工程或人員的考核二分、子公司管理部門1負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理制度的制定與修訂制定與修訂清單2協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)監(jiān)督人員3設(shè)計(jì)管理制度的執(zhí)行監(jiān)督4設(shè)計(jì)文件的質(zhì)量監(jiān)督5配合組織分、子公司設(shè)計(jì)工程協(xié)調(diào)會6配合組織分、子公司設(shè)計(jì)方案評審會7組織協(xié)調(diào)資料互提工作8組織協(xié)調(diào)

39、專業(yè)會簽工作9組織編寫和交流設(shè)計(jì)案例庫10確認(rèn)設(shè)計(jì)交付成果質(zhì)量11組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)變更工作12跟蹤協(xié)調(diào)工程設(shè)計(jì)人員效勞需求13編制設(shè)計(jì)監(jiān)督報(bào)告，并經(jīng)審批后公示14編制設(shè)計(jì)考核報(bào)告，并經(jīng)審批后監(jiān)督落實(shí)三專業(yè)業(yè)務(wù)科室領(lǐng)導(dǎo)層1組織設(shè)計(jì)管理制度的制定與修訂制定與修訂清單2配合工程開工籌劃配合清單內(nèi)容3組織落實(shí)專業(yè)工程設(shè)計(jì)、校審專業(yè)人員4組織典型設(shè)計(jì)案例交流培訓(xùn)5組織工程專業(yè)協(xié)調(diào)會6組織工程專業(yè)設(shè)計(jì)方案評審會7組織設(shè)計(jì)、資料互提、會簽、校審質(zhì)量檢查8組織落實(shí)設(shè)計(jì)過程人員的動態(tài)調(diào)整9組織落實(shí)監(jiān)督檢查涉及專業(yè)內(nèi)容的整改10組織調(diào)查工程專業(yè)設(shè)計(jì)現(xiàn)場效勞人員11組織協(xié)調(diào)工程專業(yè)設(shè)計(jì)變更12組織落實(shí)的專業(yè)人員的考核四

40、專業(yè)業(yè)務(wù)科室管理1負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理制度的制定與修訂制定與修訂清單2設(shè)計(jì)校審3設(shè)計(jì)方案審查4科室設(shè)計(jì)質(zhì)量抽查5科室數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計(jì)6設(shè)計(jì)變更校審7編寫設(shè)計(jì)案例五設(shè)計(jì)作業(yè)層1設(shè)計(jì)圖紙、方案設(shè)計(jì)2資料互提3技術(shù)交流與培訓(xùn)4設(shè)計(jì)文件會簽5設(shè)計(jì)圖紙、方案修改6設(shè)計(jì)文件交付7設(shè)計(jì)交底與技術(shù)澄清8設(shè)計(jì)技術(shù)確認(rèn)9設(shè)計(jì)變更5.3總承包工程QHSE管理評價(jià)模型5.3.1總承包工程多層級管理構(gòu)架總承包工程多層級管理構(gòu)架如圖55所示。在評價(jià)方案設(shè)計(jì)上，工程業(yè)主或第三方機(jī)構(gòu)作為預(yù)留項(xiàng)，本次管理評價(jià)模型暫不涉及，如工程業(yè)主或第三方機(jī)構(gòu)需求時(shí)，可開展此層級的評價(jià)工作。目前，暫未收集分、子公司層級對總承包工程管理的數(shù)據(jù)，隨著分、子

41、公司層級管理數(shù)據(jù)的完善，逐步擴(kuò)展該管理節(jié)點(diǎn)內(nèi)容。圖55總承包工程多層級管理構(gòu)架5.3.2總承包工程QHSE管理評價(jià)模型根本結(jié)構(gòu)總承包工程QHSE管理評價(jià)模型依據(jù)總承包工程多層級管理構(gòu)架設(shè)定，如圖56所示。圖56總承包工程QHSE管理評價(jià)模型根本結(jié)構(gòu)5.3.3總承包工程各層級管理工作清單總承包工程的大小不同、重要程度不同，各層級的任務(wù)分配不同，根據(jù)各層級任務(wù)分配大小，確定其權(quán)重所占的比例。表52總承包工程各層級QHSE管理工作清單序號內(nèi)容評價(jià)要素一總承包工程部領(lǐng)導(dǎo)1與分、子公司的銜接管理1.1協(xié)調(diào)制定總承包工程QHSE管理方案籌劃環(huán)節(jié)1.2協(xié)調(diào)分、子公司向工程提供資源資源環(huán)節(jié)1.2.1協(xié)調(diào)總承包

42、工程QHSE管理費(fèi)用資源環(huán)節(jié)1.2.2協(xié)調(diào)總承包工程人員派遣與調(diào)整資源環(huán)節(jié)1.2.3協(xié)調(diào)總承包工程設(shè)備設(shè)施調(diào)遣與調(diào)整資源環(huán)節(jié)1.2.4協(xié)調(diào)總承包工程醫(yī)療應(yīng)急物資資源環(huán)節(jié)1.2.5協(xié)調(diào)總承包工程QHSE管理文件資源環(huán)節(jié)1.2.6協(xié)調(diào)提供總承包工程QHSE培訓(xùn)交流資源資源環(huán)節(jié)1.3落實(shí)分、子公司向工程發(fā)布的指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.3.1落實(shí)所在單位發(fā)布的文件要求領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.3.2落實(shí)所在單位發(fā)布的通知和指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.3.3落實(shí)所在單位發(fā)布的會議議決事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.3.4落實(shí)所在單位發(fā)布的要求整改的不符合項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.4組織報(bào)告工程的執(zhí)行動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.5協(xié)調(diào)分、子公司

43、對工程的QHSE管理獎罰籌劃環(huán)節(jié)2與業(yè)主的銜接管理2.1組織接收業(yè)主提供的管理文件資料資源環(huán)節(jié)2.2協(xié)調(diào)業(yè)主提供對的管理文件資料的培訓(xùn)資源環(huán)節(jié)2.3組織落實(shí)業(yè)主要求編制報(bào)審的文件和方案籌劃環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.1組織報(bào)審總承包工程QHSE管理方案籌劃環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.2組織報(bào)審總承包工程QHSE管理文件籌劃環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.3組織報(bào)審總承包工程管理人員資料籌劃環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.4組織報(bào)審總承包工程設(shè)備設(shè)施資料籌劃環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.5組織報(bào)審總承包工程醫(yī)療應(yīng)急物資資料籌劃環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.4組織報(bào)審提供的總承包工程QHSE費(fèi)用籌劃環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)/控

44、制環(huán)節(jié)2.5組織報(bào)審總承包工程部的開工籌劃環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.6組織協(xié)調(diào)業(yè)主確認(rèn)設(shè)計(jì)圖紙與變更籌劃環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.7落實(shí)業(yè)主向總承包工程發(fā)布的指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.7.1組織落業(yè)主發(fā)布的文件管理要求領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.7.2組織落實(shí)業(yè)主下發(fā)的通知與指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.7.3組織落實(shí)業(yè)主的會議議決事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.7.4組織落實(shí)業(yè)主發(fā)布的不符合項(xiàng)整改領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.8組織向業(yè)主報(bào)告工程的執(zhí)行動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9協(xié)調(diào)業(yè)主對工程的QHSE管理獎罰籌劃環(huán)節(jié)2.10組織協(xié)調(diào)撤場前的工程交工移交驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.11組織協(xié)調(diào)撤場前的工程資料移交驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3對總承包工程部管

45、理層的管理3.1組織編制管理文件編制與資源配置方案籌劃環(huán)節(jié)3.2組織協(xié)調(diào)管理層所需的資源資源環(huán)節(jié)3.3審批管理層提交的報(bào)審文件資料領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.3.1組織編審總承包工程QHSE管理方案領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.3.2組織編審總承包工程QHSE管理文件領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.3.3組織編審總承包工程管理人員資料領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.3.4組織編審總承包工程設(shè)備設(shè)施資料領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.3.5組織編審總承包工程醫(yī)療應(yīng)急物資資料領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.4組織編審總承包工程部的開工領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.5組織落實(shí)分、子公司向工程發(fā)布的指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.6組織落實(shí)業(yè)主向總承包工程發(fā)布的指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.7組織總承包工程

46、部的應(yīng)急演練與處置籌劃環(huán)節(jié)3.8組織總承包工程部開展QHSE培訓(xùn)交流領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.9組織人力、知識和信息等資源開發(fā)資源環(huán)節(jié)3.10組織落實(shí)總承包工程部工程執(zhí)行動態(tài)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11協(xié)調(diào)總承包管理部門對分包商的管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11.1協(xié)調(diào)管理層對分包商的監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11.2協(xié)調(diào)管理層開展設(shè)計(jì)圖紙交底與會審領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11.3協(xié)調(diào)管理層對分包商編制文件的報(bào)審管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11.4協(xié)調(diào)管理層對分包商人員資質(zhì)的報(bào)審管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11.5協(xié)調(diào)管理層對分包商設(shè)備設(shè)施的報(bào)審管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11.6協(xié)調(diào)管理層對分包商工程物資的報(bào)審管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3

47、.11.7協(xié)調(diào)管理層對作業(yè)許可的報(bào)審與關(guān)閉管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11.8協(xié)調(diào)管理層對分包商工程質(zhì)量確實(shí)認(rèn)管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11.9協(xié)調(diào)管理層對分包商的指令管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.11.10協(xié)調(diào)管理層對分包商的考核管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.12協(xié)調(diào)分包商向總承包工程發(fā)出的請示領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.13對管理層監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)和執(zhí)行的考核領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4與分包商工程經(jīng)理的銜接管理4.1協(xié)調(diào)接收總承包商提供的管理文件資料資源環(huán)節(jié)4.2協(xié)調(diào)總承包商對管理文件資料的培訓(xùn)方案資源環(huán)節(jié)4.3協(xié)調(diào)總承包商要求編制報(bào)審的文件和方案領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.4協(xié)調(diào)分包商提供資源配置方案領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.5協(xié)調(diào)分包商開工報(bào)審方案

48、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.6協(xié)調(diào)確認(rèn)設(shè)計(jì)圖紙與變更方案領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.7協(xié)調(diào)總承包商發(fā)布的管理要求領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.7.1協(xié)調(diào)總承包商下發(fā)的通知與指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.7.2協(xié)調(diào)總承包商的會議議決事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.7.3協(xié)調(diào)總承包商發(fā)布的不符合項(xiàng)整改領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.7.4協(xié)調(diào)向總承包商報(bào)告工程的執(zhí)行動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.8協(xié)調(diào)總承包商對分包商的QHSE管理獎罰籌劃環(huán)節(jié)4.9協(xié)調(diào)撤場前的工程交工移交驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)4.10協(xié)調(diào)撤場前的工程資料移交驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)5與其他關(guān)系人協(xié)調(diào)5.1落實(shí)相關(guān)單位發(fā)布的文件要求領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)5.2落實(shí)相關(guān)單位發(fā)布的通知和指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)5.3落實(shí)相關(guān)單位發(fā)

49、布的會議議決事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)5.4落實(shí)相關(guān)單位發(fā)布的不符合項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)二總承包工程部管理部門1總承包工程部領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)的效勞1.1協(xié)調(diào)管理部門所需的資源協(xié)調(diào)1.2接收分、子公司提供的管理文件資料確認(rèn)1.3接收業(yè)主提供的管理文件資料確認(rèn)1.4編制總承包工程QHSE文件資料執(zhí)行1.4.1編制報(bào)審文件清單和方案執(zhí)行1.4.2編制總承包工程QHSE管理方案執(zhí)行1.4.3編制總承包工程QHSE管理文件執(zhí)行1.4.4編制總承包工程管理人員報(bào)審資料執(zhí)行1.4.5編制總承包工程設(shè)備設(shè)施報(bào)審資料執(zhí)行1.4.6編制總承包工程醫(yī)療應(yīng)急物資報(bào)審資料執(zhí)行1.4.7編制總承包工程部的開工報(bào)審資料執(zhí)行1.5跟蹤總承

50、包工程QHSE文件資料編制情況協(xié)調(diào)1.6負(fù)責(zé)分、子公司向工程發(fā)布指令的執(zhí)行執(zhí)行1.7負(fù)責(zé)業(yè)主向總承包工程發(fā)布指令的執(zhí)行執(zhí)行1.8負(fù)責(zé)總承包工程部的應(yīng)急演練的具體工作執(zhí)行1.9負(fù)責(zé)總承包工程部的QHSE培訓(xùn)交流工作執(zhí)行1.10負(fù)責(zé)人力、知識和信息等資源開發(fā)具體工作執(zhí)行1.11編制通知、指令并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)布執(zhí)行1.12編制會議紀(jì)要并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)布執(zhí)行1.13跟蹤工程部的QHSE工作執(zhí)行狀態(tài)執(zhí)行1.14負(fù)責(zé)編制總承包工程部工程執(zhí)行動態(tài)報(bào)告執(zhí)行1.14.1向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告工程部的執(zhí)行工作狀態(tài)執(zhí)行1.14.2向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告對分包商的監(jiān)督狀態(tài)執(zhí)行1.14.3向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告對分包商確實(shí)認(rèn)狀態(tài)執(zhí)行1.

51、14.4向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告對分包商的協(xié)調(diào)狀態(tài)執(zhí)行1.14.5向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告對分包商的考核狀態(tài)執(zhí)行2對分包商的管理2.1負(fù)責(zé)對分包商的監(jiān)督監(jiān)督環(huán)節(jié)2.2負(fù)責(zé)對分包商監(jiān)督工作開展情況的跟蹤協(xié)調(diào)不符合項(xiàng)辨識率2.3負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)圖紙交底與會審確認(rèn)環(huán)節(jié)2.4負(fù)責(zé)總承包提供物資與資料的交接確實(shí)認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.5負(fù)責(zé)總承包管理文件與技術(shù)資料交底確認(rèn)環(huán)節(jié)2.6負(fù)責(zé)對分包商的報(bào)驗(yàn)報(bào)審確實(shí)認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.7.1負(fù)責(zé)對分包商編制文件的報(bào)審確認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.7.2負(fù)責(zé)對分包商管理人員資質(zhì)的報(bào)審確認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.7.3負(fù)責(zé)對分包商特種作業(yè)人員的報(bào)審確認(rèn)2.7.4負(fù)責(zé)對分包商設(shè)備設(shè)施的報(bào)審確認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.7.5負(fù)責(zé)對分包商工程物資的

52、報(bào)審確認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)一次合格率2.7.6負(fù)責(zé)對作業(yè)許可的報(bào)審與關(guān)閉確認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)一次合格率2.7.7負(fù)責(zé)對影響HSE臨時(shí)工程質(zhì)量確實(shí)認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)一次合格率2.7.8負(fù)責(zé)對分包商工程質(zhì)量報(bào)驗(yàn)確實(shí)認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)一次合格率2.7.9負(fù)責(zé)對下發(fā)給分包商不符合項(xiàng)整改確認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)一次合格率2.8負(fù)責(zé)對分包商確認(rèn)方案執(zhí)行情況的跟蹤協(xié)調(diào)確認(rèn)方案完成率2.9負(fù)責(zé)對分包商的指令執(zhí)行情況的跟蹤協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)2.9.1負(fù)責(zé)對分包商下發(fā)的通知與指令執(zhí)行跟蹤協(xié)調(diào)通知指令完成率2.9.2負(fù)責(zé)對分包商下發(fā)會議議決事項(xiàng)執(zhí)行跟蹤協(xié)調(diào)議決事項(xiàng)完成率2.9.3負(fù)責(zé)對分包商下發(fā)不符合項(xiàng)整改執(zhí)行跟蹤協(xié)調(diào)整改方案完成率2.10負(fù)責(zé)對分包商的考核及報(bào)告編制考

53、核環(huán)節(jié)三分包商工程部領(lǐng)導(dǎo)1與總承包工程部的銜接管理1.1組織接收總承包商提供管理文件資料資源環(huán)節(jié)1.2協(xié)調(diào)總承包商對管理文件資料的培訓(xùn)方案資源環(huán)節(jié)1.3組織向總承包商提交編制報(bào)審文件和方案領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.4組織向總承包商提供資源配置方案領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.5組織向總承包商提供分包商開工報(bào)審方案領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.6協(xié)調(diào)確認(rèn)設(shè)計(jì)圖紙與變更方案領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.7組織落實(shí)總承包商發(fā)布的管理要求領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.7.1組織落實(shí)總承包商發(fā)布的管理文件要求領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.7.2組織落實(shí)總承包商下發(fā)的通知與指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.7.3組織落實(shí)總承包商下達(dá)的會議議決事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.7.4組織落實(shí)總承包

54、商發(fā)布的不符合項(xiàng)整改領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.7.5協(xié)調(diào)向總承包商報(bào)告工程的執(zhí)行動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.8協(xié)調(diào)總承包商對分包商的QHSE管理獎罰籌劃環(huán)節(jié)1.9組織協(xié)調(diào)撤場前的工程交工移交驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)1.10組織協(xié)調(diào)撤場前的工程資料移交驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2對分包商工程部管理層的管理2.1組織編制管理文件編制與資源配置方案籌劃環(huán)節(jié)2.2組織協(xié)調(diào)管理層所需的資源資源環(huán)節(jié)2.3審批管理層提交的報(bào)審文件資料領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.1組織編審分包商工程QHSE管理方案領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.2組織編審分包商工程QHSE管理文件領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.3組織編審分包商工程管理人員資料領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.4組織編審分

55、包商工程設(shè)備設(shè)施資料領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.3.5組織編審總承包工程醫(yī)療應(yīng)急物資資料領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.4組織編審總承包工程部的開工領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.5組織落實(shí)總承包商向分包商發(fā)布的指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.6組織分包商工程部的應(yīng)急演練與處置籌劃環(huán)節(jié)2.7組織分包商工程部開展QHSE培訓(xùn)交流領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.8組織落實(shí)分包商工程部工程執(zhí)行動態(tài)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9協(xié)調(diào)分包商管理部門對作業(yè)層的管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.1協(xié)調(diào)管理層對作業(yè)層的監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.2協(xié)調(diào)管理層開展設(shè)計(jì)圖紙交底與會審領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.3對管理層編制文件的報(bào)審管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.4協(xié)調(diào)管理層對人員資質(zhì)的報(bào)審管理

56、領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.5協(xié)調(diào)管理層對設(shè)備設(shè)施的報(bào)審管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.6協(xié)調(diào)管理層對工程物資的報(bào)審管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.7協(xié)調(diào)管理層對作業(yè)許可的報(bào)審與關(guān)閉管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.8協(xié)調(diào)管理層對工程質(zhì)量確實(shí)認(rèn)管理領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.9協(xié)調(diào)分包商向總承包工程發(fā)出的請示領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)2.9.10對管理層監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)和執(zhí)行的考核領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3與其他關(guān)系人協(xié)調(diào)3.1落實(shí)相關(guān)單位發(fā)布的文件要求領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.2落實(shí)相關(guān)單位發(fā)布的通知和指令領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.3落實(shí)相關(guān)單位發(fā)布的會議議決事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)3.4落實(shí)相關(guān)單位發(fā)布的不符合項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)/控制環(huán)節(jié)四分包商工程部管理層1分包商工程部領(lǐng)導(dǎo)

57、/控制環(huán)節(jié)的效勞1.1協(xié)調(diào)管理部門所需的資源協(xié)調(diào)1.2接收分包商公司提供的管理文件資料確認(rèn)1.3接收總承包商提供的管理文件資料確認(rèn)1.4編制分包商工程QHSE文件資料執(zhí)行1.4.1編制報(bào)審文件清單和方案執(zhí)行1.4.2編制分包商工程QHSE管理方案執(zhí)行1.4.3編制分包商工程QHSE管理文件執(zhí)行1.4.4編制分包商工程管理人員報(bào)審資料執(zhí)行1.4.5編制分包商工程設(shè)備設(shè)施報(bào)審資料執(zhí)行1.4.6編制分包商工程醫(yī)療應(yīng)急物資報(bào)審資料執(zhí)行1.4.7編制分包商工程部的開工報(bào)審資料執(zhí)行1.5跟蹤分包商工程QHSE文件資料編制情況協(xié)調(diào)1.6執(zhí)行總承包工程發(fā)布指令的執(zhí)行執(zhí)行1.7負(fù)責(zé)分包商工程部的應(yīng)急演練的具體工

58、作執(zhí)行1.8負(fù)責(zé)分包商工程部的QHSE培訓(xùn)交流工作執(zhí)行1.9編制通知、指令并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)布執(zhí)行1.10編制會議紀(jì)要并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)布執(zhí)行1.11跟蹤工程部的QHSE工作執(zhí)行狀態(tài)執(zhí)行1.12負(fù)責(zé)編制分包商工程部工程執(zhí)行動態(tài)報(bào)告執(zhí)行1.12.1向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告工程部的執(zhí)行工作狀態(tài)執(zhí)行1.12.2向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告對作業(yè)層的監(jiān)督狀態(tài)執(zhí)行1.12.3向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告對作業(yè)層確實(shí)認(rèn)狀態(tài)執(zhí)行1.12.4向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告協(xié)調(diào)工作狀態(tài)執(zhí)行1.12.5向領(lǐng)導(dǎo)/控制報(bào)告考核工作狀態(tài)執(zhí)行2與總承包工程部的銜接管理2.1工程進(jìn)場物資質(zhì)量報(bào)驗(yàn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.2臨時(shí)設(shè)施質(zhì)量平安報(bào)驗(yàn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.3作業(yè)許可報(bào)審與關(guān)閉確認(rèn)環(huán)節(jié)2.

59、4不符合項(xiàng)整改確認(rèn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.5對工程試驗(yàn)、檢驗(yàn)批、分項(xiàng)工程報(bào)驗(yàn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.6對分部、單位工程的報(bào)驗(yàn)確認(rèn)環(huán)節(jié)2.7對總承包商確認(rèn)環(huán)節(jié)的跟蹤協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)2.8對總承包商下發(fā)的通知與指令執(zhí)行跟蹤協(xié)調(diào)通知指令完成率2.9對總承包商下發(fā)會議議決事項(xiàng)執(zhí)行跟蹤協(xié)調(diào)議決事項(xiàng)完成率2.10對總承包商下發(fā)不符合項(xiàng)整改執(zhí)行跟蹤協(xié)調(diào)整改方案完成率3對分包商作業(yè)層的管理3.1對作業(yè)人員入場前開展QHSE能力評價(jià)3.2對作業(yè)人員工作前開展QHSE培訓(xùn)3.3對焊接等特殊工種崗前資格認(rèn)定3.4對進(jìn)場設(shè)備設(shè)施進(jìn)行驗(yàn)收3.5在作業(yè)前完成技術(shù)交底和風(fēng)險(xiǎn)告知3.6進(jìn)場工程資物在報(bào)驗(yàn)確認(rèn)合格后通知使用3.7對作業(yè)層的作業(yè)活動開展監(jiān)督3.

60、8臨時(shí)用電、腳手架等平安質(zhì)量在使用前驗(yàn)收3.9對作業(yè)許可報(bào)審及關(guān)閉進(jìn)行現(xiàn)場檢查確認(rèn)3.10對不符合項(xiàng)整改進(jìn)行確認(rèn)3.11對工程試驗(yàn)、檢驗(yàn)批和分項(xiàng)工程質(zhì)量確認(rèn)3.12對進(jìn)場使用的設(shè)備設(shè)施定期開展檢查確認(rèn)五分包商作業(yè)層1進(jìn)場前接受QHSE能力評價(jià)2工作前接受QHSE培訓(xùn)3焊接等特殊工作崗前接受資格認(rèn)定4設(shè)備操作人員在操作設(shè)備前進(jìn)行平安檢查5在作業(yè)前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識并告知相關(guān)人員6不許使用未經(jīng)檢驗(yàn)確認(rèn)的工程物資7不準(zhǔn)使用未經(jīng)驗(yàn)收臨時(shí)用電、腳手架等設(shè)施8需派人監(jiān)護(hù)的危險(xiǎn)作業(yè)應(yīng)有監(jiān)護(hù)人9工程質(zhì)量經(jīng)自檢合格后通知報(bào)驗(yàn)10不符合項(xiàng)組織整改檢驗(yàn)合格后報(bào)驗(yàn)11作業(yè)許可經(jīng)檢查關(guān)閉后才能撤離12每班作業(yè)經(jīng)檢查確認(rèn)平安后