企業(yè)管理37如何處理團(tuán)隊(duì)沖突

1、企業(yè)管理37如何處理團(tuán)隊(duì)沖突第37講 如何處理團(tuán)隊(duì)沖突【本講重點(diǎn)】對五種處理方式的分析不同情況下采用的處理方式【自檢】在實(shí)踐中，你認(rèn)為哪一種斛決沖突的方式效果般好?對五種處理方式的分析.競爭處理事情的方法就是要么你對我錯(cuò)，要么我對你錯(cuò)。優(yōu)點(diǎn)：快，能立即分出勝負(fù)來。缺點(diǎn)：不能斛決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力。.回避處理事情時(shí)不合作也不式新，你不找我我也不找你。優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。缺點(diǎn)：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。提示問題積壓下來更今易激化，而且總要斛決。遷就括勝一方的利益，滿足對方的要求。優(yōu)點(diǎn)：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護(hù)比擬好的人際關(guān)系。

2、缺點(diǎn)：本身并沒有斛決問題，崗優(yōu)明責(zé)沒有得到維護(hù)。提示遷就是公司比擬忌諱的一種方式，因?yàn)樾ぜ训穆氊?zé)不維 護(hù)，會對公司的管理造成演害。.妥協(xié)雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都照顧到了，比擬快或能夠及時(shí)達(dá)成共識。 缺點(diǎn)：一些根源性的問題沒有斛決。.合作雙方彼此尊重，不括牲任何一方的利益。優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底地斛決沖突雙方的問題，并找出斛決此類問題的方法，而且通過事先的 約定，防止下一次類仞問題的發(fā)生。缺點(diǎn)：本錢太高，雙方需要來回地溝通。不同的情況下采用的處理方式這五種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，那么，什么情況下該用哪種方式呢？這和時(shí)間管理中講到 的第二象F艮工作法有相通的地方。重要、不緊

3、迫，Id重要也緊迫一重要、不緊迫，Id重要也緊迫一不重要不緊迫Ilk不重要不緊迫Ilk不重要、緊追不重要不緊迫Ilk不重要、緊追IVp既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決一提越競爭，就讓人想到兩敗俱傷的結(jié)局，就認(rèn)為競爭是不好的，不可取的。其實(shí)并非 如此，并不是在任何情況下采取競爭的方式都是不可取的。在某些情況下，采取競爭策略是 行之有效而且是十分必要的，在有些情況下必須使用競爭方式。那么，在什么情況下應(yīng)集取競爭的策略呢？(1)情景一：處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時(shí)采取行動時(shí)；例：“有一份重要合同期天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部 門就要管了”。在這種情況下

4、，最好的策略就是競爭。4這時(shí)，假如雙方都采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢必會影響公 司按時(shí)簽約，從而使公司的利益受到扳失。4這時(shí)，假如其中一個(gè)部門想與另一個(gè)部門進(jìn)行合作，但首先需要兩個(gè)部門進(jìn)行溝通， 而溝通本身要花費(fèi)時(shí)間。在明天就要參合同的緊急情況下，沒有時(shí)間等兩個(gè)部門溝通好了再 來合作。C2J情景二：你想要實(shí)施一項(xiàng)不受團(tuán)隊(duì)成員歡迎的重大措施時(shí)；例：財(cái)務(wù)部決定縮減公司開支，嚴(yán)格公司報(bào)銷制度。在這種情況下財(cái)務(wù)部必須采取競爭策略。4對于公司員工來說，沒有哪一個(gè)員工不希望公司的規(guī)章制度松一些，但公司要縮減開 文就必須這樣做。4這時(shí)假如財(cái)務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來對待公司的財(cái)務(wù)制度，就

5、是對公司不負(fù)責(zé) 任。久而久之，必定會造成公司制度的混亂，焦至給公司帶來財(cái)務(wù)危機(jī)。C3J情景三：在你知道自己是正確的情況下，并且訶題的解決有益于團(tuán)隊(duì)，需要對付 那些從非競爭性行為中受益的人。例：在九月份經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計(jì)劃就要拖延，整個(gè)公司 計(jì)劃受影響，這是絕對不允許的。4如果這時(shí)采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會破拖延，就會使公司 的利益受到損害?！咀詸z】公司與其他公司簽了一個(gè)重要的協(xié)議，要支付一定的預(yù)付款，必須在簽協(xié)議的同時(shí)將款項(xiàng)打入對方 的賬戶，因?yàn)榧簛聿患按驁?bào)告，負(fù)責(zé)的經(jīng)理只好動用所有的資源來籌款，以配合這個(gè)彷議的簽訂。這時(shí)候 只能檢照這個(gè)經(jīng)理的意圖

6、來辦，如果非要按別人的意圖，必然要爭出個(gè)輸嬴來。你是否同意經(jīng)理的意見？提示競爭方式適用于緊急又重要的事情，它能夠節(jié)點(diǎn)時(shí)間， 節(jié)酒決策的本錢，可以盡快地達(dá)成一個(gè)結(jié)論，以優(yōu)先保證 重要的緊急的工作。不緊急出不重要的工作采取回避的方式斛決不要以為回避就是不負(fù)責(zé)任，其實(shí)并非如此，在實(shí)際工作中，許多時(shí)候采取回避的策略 會得到意想不到的結(jié)果。什么情況下應(yīng)采取回避的策略呢？情景一：發(fā)生沖突的事情微缺乏道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決； 例：行政部下達(dá)通知，銷售部經(jīng)理問：“這個(gè)通知別的部門都是十五目收到，我們怎么 是十六日收到？ ”(2)情景二：當(dāng)你認(rèn)識到不可能滿足你的要求和愿望時(shí)；例：我今年關(guān)心的

7、是漲工去，而今天是評先進(jìn)，我并不感興捶，所以我不關(guān)心自己能否 評上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。(3)情景三：當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí)；例：我們感覺銷售部在東北區(qū)的市場推廣計(jì)劃中存在問題，沒有按計(jì)劃來做。這時(shí)如果 直接指責(zé)他們，會引起沖突，所以我們要事先搞清楚是怎么回事。(4)情景四：當(dāng)一個(gè)問題是另一個(gè)更大問題的導(dǎo)火索時(shí)；例：銷售部的銷售獎勵(lì)政策大家都很不滿意，以商討論過屢次要改，這時(shí)，如果銷售部 經(jīng)理提出對手下的某一個(gè)特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員，采取特別的獎勵(lì)或懲戒方法，就會引 起更大的沖突。所以肖經(jīng)理不急于處理某個(gè)業(yè)務(wù)員。(5)情景五：當(dāng)你認(rèn)為部門之間職能劃分不清楚，但現(xiàn)在又不影響工作時(shí)；

8、例：在一個(gè)新成立的公司，財(cái)務(wù)部就年度審討問題給各部門下達(dá)了詳細(xì)規(guī)范的要求，但 目前各部門還沒有搞，雙方不必現(xiàn)在就糾纏此事。這對假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突，就不太合適。因?yàn)楣緞倓偝闪ⅲ?的事情很多，這時(shí)部門職能劃分與公司的其他事情比起來是小事，沒有必要在這點(diǎn)小事上花 會太多的時(shí)間和精力。(6)情景六：當(dāng)發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最正確時(shí)機(jī)。例：人事部經(jīng)理沒有檜計(jì)劃為軟件開發(fā)部招聘到程序員。軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他問。 走到路上，他聽說人事部經(jīng)理正在為某某事情生專呢！于是決定不去了。如果軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式與人事部經(jīng)理正面接觸，去談為軟件開發(fā)部招聘的 事，本來人事經(jīng)理心里正有氣沒有

9、地方微，搞不好會把矛盾引到4己身上，卷至還會產(chǎn)生更 大的沖突，會成為其他問題的導(dǎo)火索。在這種情況下，最好是采取回避的策嘖，暫時(shí)先回避 一下，以后再說?！咀詸z】有個(gè)職業(yè)經(jīng)理說，我需要做的溝通工作太多，太累。有個(gè)做IT的員工工作有問題，但他找的參考書 不對路，我得告訴他怎么找書；有個(gè)材料上周交給關(guān)余部門了，過了一周還沒有答復(fù)，我得去問一問；部門 的耗材需要購買，打了報(bào)告給行政部，一周過去了也沒有買回來，我還要去問一問而且我還有很多更 重要的事情，一些問題只能先放一放。你用什么方法杷這傳經(jīng)理從這么多事情中解放出來？提示使用回避的方法。在處理不重要也不緊急的工作的時(shí)候，回避 的效果是最好的。有些沒必要

10、今天去斛決的事情可以放到明天或更 晚一點(diǎn)。因?yàn)槿说木κ怯邢薜模鷽Q的問題總要有個(gè)先后順序， 先斛決重要緊急的，其他不重要、不緊急的事情，可以采取回避的 方式，先把它放一放，等有時(shí)間了再去處理。緊急而不重要的工作采取迂就的方式解決不要以為遷就說明自己軟弱，就是害怕對方。遷就往往是先退一步，為的是后進(jìn)一步。什么情況下可以采取迂就的策略呢？(。情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯(cuò)的例：市場部本月有好幾次加班，由于他們沒有把加班單及時(shí)交給人力濟(jì)源部，所以加班 費(fèi)沒有檢時(shí)發(fā)下來。這顯然是市場部的責(zé)任,這種情況下市場部應(yīng)該去找人力資源部說明是 自己沒有及時(shí)支加班單引起的，并成認(rèn)錯(cuò)誤。(2)情景二：當(dāng)你想表現(xiàn)出自己通

11、情達(dá)理時(shí)例：象前面的例子，既然市場部已經(jīng)成認(rèn)是自己的錯(cuò)，責(zé)任在自身，以后早點(diǎn)杷加班單 送過來，人力咨源部就應(yīng)該原諒對方，表現(xiàn)出自己的通情達(dá)理。(3)情景三：你明知這個(gè)問題對別人比對你更重要例：前面例子中人力資源部堅(jiān)持的是公司的考勤制度，制度是絕對不能能便受到破壞、 受到挑戰(zhàn)的。顯然制度比幾十元錢的加班費(fèi)更為重要，你顯然應(yīng)該知道不要向制度挑戰(zhàn)。這 時(shí)，你可以遷就人力濟(jì)源部的志度不好等。(4J情景8：當(dāng)別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你可以承受時(shí)例：本月銷售部交來的報(bào)表，有許多格式埴得不對，財(cái)務(wù)部人員想銷售部也不常犯這種 錯(cuò)，于是他們就花了 一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間改報(bào)表。(5)情景五：當(dāng)融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時(shí)

12、例：公司進(jìn)行一項(xiàng)重大的推廣計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃關(guān)東利公司的生死存亡問題，市場部和軟 件開發(fā)部為誰寫這個(gè)產(chǎn)品說明書爭論不休，這是沒有必要的。這時(shí)集取遷就策略是最恰當(dāng)?shù)摹?6)情景六：當(dāng)你允許別人從錯(cuò)誤中得到學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí)例：人力咨源部收到各部門報(bào)來的人員需求表，看到上面填得五花八門。這時(shí)，可以采 取遷就的方法，以后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再和他們講清楚應(yīng)該怎么填寫。情景七：為了對以后的事情建立超責(zé)任感時(shí)例：剛剛來到公司的任經(jīng)理為軟件開發(fā)部招聘軟件工程師，但由于任經(jīng)理對情況不熟 悉，結(jié)果招來的人軟件開發(fā)部不滿意。任經(jīng)理主動上門檢討自己，聽取軟件開發(fā)部對招聘工 作的意見和要求。【自檢】公司規(guī)定周四報(bào)銷，結(jié)果銷售部的肖經(jīng)

13、理周二就來報(bào)銷，這段時(shí)間他一直左外面跑，天南誨北的， 好不參易才在公司里露上一臉，明天還要到上誨去出差。柴繪理認(rèn)為他確實(shí)很急，就給他報(bào)了賬。柴經(jīng)理 是否適反了原那么？提示一些職能部門就是給其他的部門提供服務(wù)的，很多情況下系取遷 就的方式其實(shí)是一種變通，這不是對原那么的違反，也許有些規(guī)定本身 就不適用于所有的情況，采取遷就的方式很家易化解沖突。緊急而不重要的工作采取要?dú)w的方式斛決妥協(xié)外表上看是雙方都后退了一步，好象是雙方都吃了虧，實(shí)際上是雙方都達(dá)成了目標(biāo)。 什么情況下應(yīng)采取妥體的策略？C1J情景一：當(dāng)目標(biāo)十分重要，但過于奧持己見可能會受成更壞的后果時(shí)例：計(jì)算機(jī)公司的軟件開發(fā)一部、二部就聯(lián)合開發(fā)一

14、種新軟件的具體合作事宜想達(dá)成一 個(gè)協(xié)儀，由于種種原因一直沒有達(dá)成，而雙方又都不具備獨(dú)立開發(fā)的實(shí)力。這時(shí)國家一項(xiàng)重 點(diǎn)工程正準(zhǔn)備招標(biāo)這種新軟件產(chǎn)品，于是兩個(gè)軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些 讓步，使雙方達(dá)成靜議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在競標(biāo)中獲勝，從而使雙方獲利。4在這種情況下，如果軟件開發(fā)一部、二部采取競爭的策略，雙方誰也不讓步，雙方的 實(shí)力又都不夠，可能中標(biāo)的就是其他具有實(shí)力的公司。最后的結(jié)局會是雙方都勞民傷財(cái)，而 沒有結(jié)果。4如果兩個(gè)部門都采取回避的策略。兩個(gè)部門誰也不理誰，自己又都知道自己沒有競標(biāo) 的實(shí)力，而默默地放棄參加競林。這樣兩個(gè)部門都會失去一次開展自己公司的機(jī)會。4最

15、好的方法就是雙方都采取妥協(xié)的策略，你讓三分，我讓三分。從而使兩個(gè)部門增加 了競標(biāo)的實(shí)力，使雙方都能獲利或減少損失。(2)情景二：當(dāng)對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時(shí)例：如果銷售部的報(bào)表需要財(cái)務(wù)部花很大的力氣來修改，這時(shí)如果銷售部經(jīng)理承諾以后 不再發(fā)生此類問題，財(cái)務(wù)部可以采取的方法是：“好，這次就算了，下不為例”。(3)情景三：當(dāng)為了對一個(gè)復(fù)雜的問題達(dá)成暫時(shí)的和解時(shí)例：由于用人部門對于職傳說明書的埴寫不準(zhǔn)確，往往使人力資源部招來的人，不能滿 足用人部門的準(zhǔn)確要求。但是，如果要斛決這個(gè)問題，就需要公司我行整體的組織設(shè)計(jì)和職 佳分析，而這項(xiàng)工作沒有幾十萬元和幾個(gè)月的時(shí)間是完不成的。這時(shí)用人部門可以和

16、人力資 源部達(dá)成暫時(shí)的和解：由用人部門先提出招聘的條件，由人力咨源部進(jìn)行修改完善，再由用 人部門加以確認(rèn)之后即可。(4)情景=：當(dāng)時(shí)間十分緊迨需要采取一個(gè)妥協(xié)方案時(shí)例：我們經(jīng)常在工作中會出現(xiàn)第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是為妥協(xié)用的。不緊急而重要的工作采取合作的方式解決合作是五種沖突處理策略中最好的一種。通過事先的溝通達(dá)成共識，既滿足了自己的愿 望，同時(shí)也站在對方的立場上為對方的利益考慮。對于很重要，但不是特別緊迫的，有時(shí)間 進(jìn)行溝通的問題，必須采耳義這種蒙唯。什么情況下可以采取合作的策略？門)情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方面都很重要并不能進(jìn)行妥體時(shí)例：財(cái)務(wù)部要出臺新的財(cái)務(wù)管理辦宏，這件事與銷

17、售部、行政部的關(guān)系最為卷切，因?yàn)?銷售部和行政部在費(fèi)用方面比擬特殊。財(cái)務(wù)部事先與這兩個(gè)部門進(jìn)行溝通，為的是既能堅(jiān)持 財(cái)務(wù)制度，又便于這兩個(gè)部門報(bào)銷去用。這兩個(gè)部門要考慮息樣才能既使本部門報(bào)銷時(shí)方便 又要遵守公司的財(cái)務(wù)制度。4在這種情況下，如果采取回避、遷就、妥協(xié)的策略來處理沖突，都會使雙方的利益， 以致公司的利益受到演害，造成公司的財(cái)務(wù)制度不夠嚴(yán)密，或是儲售部、行政部的工作效率 被人為地降低。(2)情景二：當(dāng)你需要了解、綜合不同人的不同意見時(shí)例：公司將進(jìn)行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的事情，它涉及到產(chǎn)品開發(fā)、市 場定住、銷售、企業(yè)文化，也就是說，需要聽取開展部、市場部、銷售部、人力資源部

18、 的意見。這就需要合作。(3)情景三：當(dāng)部門之間在主要的職責(zé)上相互關(guān)張時(shí)例：市場部作一個(gè)大的推廣計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃的成敗實(shí)際上要在銷售的業(yè)績上得到表達(dá)和 檢驗(yàn)，而編售業(yè)績又是編售部工作的結(jié)果，這時(shí)市場部不能離開編傳部。兩個(gè)部門的業(yè)績是 相關(guān)的，這時(shí)就必須采取合作的方式。(4)情景8：當(dāng)有可能擴(kuò)大雙方共同的利益時(shí)例：前面例子中軟件一部、二部可以不合作，各自有各自的業(yè)務(wù)范圍，但是合作可以擴(kuò) 大雙方的利益。對于軟件一部、二部來說，及早建立合作關(guān)余和戰(zhàn)略，比應(yīng)急的妥協(xié)要好得 多。合作需要本錢，需要時(shí)間和精力，所以應(yīng)該處理不緊急的工作。另外，合作的方式是用 來解決原那么性的重要的工作，事先要規(guī)定一些重要的內(nèi)

19、余，把合作的模式建立起來，以到達(dá) 更好的管理和團(tuán)隊(duì)合作的目的?！咀詸z】市場部前段時(shí)間在華東區(qū)做的廣告效果不好，影響了銷售部的業(yè)績，由于這個(gè)區(qū)是重點(diǎn)，所以銷售 部非常有意見，銷售部經(jīng)理找市場部找了多回，也爭吵了好幾次，像這種情況，有沒有合適的方式來斛決？提示企業(yè)里面，類仞這樣的沖突很多，對于這種問題最 好的解決方法是采取合作的方式。首先，企業(yè)在華東區(qū)投放了廣告，銷售效果不好，關(guān)鍵是要弄清楚效果不好的原因是不 是就在廣告本身，還是其它原因。第二，這個(gè)問題很重要，不但涉及到銷售部門，而且涉及到整個(gè)公司年度的業(yè)績，妥慎 重地去處理。第三，像這類問題，要拿出一定的時(shí)間來進(jìn)行研究和處理。所以，采取合作的方

20、式來處 理是最正確的一種處理方式。而這種重要的問題是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用競爭的方式，可以爭一 爭是誰的責(zé)任，但不能解決問題，所以不能使用這種方式；另外，市場部精通廣告，但不槿 4育售，4育售部又不可能是廣告專家，是兩種不同的領(lǐng)域，無法通過遷就達(dá)成一致，所以不能 采用遷就的方法；而且，這種事情根本不是各4退讓半步就可以斛決的，也不能采用妥協(xié)的 方式。所以，這類重要而不緊急的問題要泉用合作的方式去處理。不同情況下使用的斛決方式實(shí)例分析【事例】為了提嵩軟件部的開發(fā)能力，防經(jīng)理向人力密源部提出了用人申請，很長時(shí)間過去了， 人力濟(jì)源部沒有能夠提供這樣的程序員?？纯捶澜?jīng)理和人力濟(jì)源部的任

21、經(jīng)理是怎么對待這件 事的？C1J 如果集用競爭方式(2)防經(jīng)理任經(jīng)理%經(jīng)理當(dāng)仁不讓：“開始讓你們招時(shí)， 你們可沒說這么多，你們也沒說招不多 到。這么長時(shí)間，才招到一個(gè)人，賓不 知你的人力資源部整天都左忙什么！” 阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管您么說，軟件 開發(fā)部委是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源 部有不可推卸的責(zé)任”%經(jīng)理當(dāng)仁不讓：“開始讓你們招時(shí)， 你們可沒說這么多，你們也沒說招不多 到。這么長時(shí)間，才招到一個(gè)人，賓不 知你的人力資源部整天都左忙什么！” 阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管您么說，軟件 開發(fā)部委是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源 部有不可推卸的責(zé)任”%經(jīng)理當(dāng)仁不讓：“開始讓你們招時(shí)， 你們可沒說這么多，你

22、們也沒說招不多 到。這么長時(shí)間，才招到一個(gè)人，賓不 知你的人力資源部整天都左忙什么！” 阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管您么說，軟件 開發(fā)部委是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源 部有不可推卸的責(zé)任”任經(jīng)理辯斛道：“現(xiàn)在做廣告效果也不 好，人才交流會哪有什%經(jīng)理當(dāng)仁不讓：“開始讓你們招時(shí)， 你們可沒說這么多，你們也沒說招不多 到。這么長時(shí)間，才招到一個(gè)人，賓不 知你的人力資源部整天都左忙什么！” 阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管您么說，軟件 開發(fā)部委是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源 部有不可推卸的責(zé)任”任經(jīng)理辯斛道：“現(xiàn)在做廣告效果也不 好，人才交流會哪有什2好人才。靖獵 頭公司招，老總又覺得希用高，不同意。 讓我們怎么辦？

23、 ”“你們部門提出的用人要求不對，條件 太嵩了，你們要求的那種人以咱們公司 的薪褥水平人彖根本不來。招到人，你們 又不滿意”。結(jié)果一：發(fā)生激烈的爭吵，卷至將官司打到老總那里去，讓他評出一個(gè)是非曲直，雙方 的裂縫和矛盾不斷加大，可能會影響到其他的合作，我至因這次沖突會產(chǎn)生個(gè)人恩怨；結(jié)果二：問題得不到斛決。爭吵半天，問題一個(gè)都沒斛決，而且在爭吵當(dāng)中，不僅浪希 時(shí)間和精力，還造成新的問題；結(jié)果三：通常只好由雙方的上司來“貍平”。如果人力資源部上面有人事副總，軟件開發(fā) 部上面有技術(shù)副總或總工，可能會產(chǎn)生高層之間的矛盾，由招聘的事影響到業(yè)務(wù)推廣的大局；結(jié)果四：也許會將兩個(gè)部門的各自成員都拖入這場沖突當(dāng)中

24、，引發(fā)更大范圍的不和；結(jié)果五：問題的根源還在。即使老總集取強(qiáng)硬或懷柔的方法消除了這場沖臾，將來在其 他工作上可能仍會出現(xiàn)沖突。其實(shí)，這場沖突是結(jié)果，不是原因。(2)如果采取回避的方式無經(jīng)理任經(jīng)理“你們?nèi)肆θ煸床坎荒馨磿r(shí)給 我招聘到程序員，我也不去找你 要。我該怎么干還怎么干，軟件 開發(fā)部現(xiàn)在有幾個(gè)人，我們就干 幾個(gè)人的話，那沒方法，誰讓招 不來人??！到時(shí)候完不成任務(wù)公 司總經(jīng)理問起來，我也有的說， 是人力資源部招不來人，不是我 們軟件開發(fā)部不干活?！薄拔乙膊徽f你軟件開發(fā)部聯(lián)住描述不請楚等問 題。我就接你提出的條件幫你招，招來你愿不 愿意留下，那是你軟件開發(fā)部的事。反正省下招 聘費(fèi)用也是公司的，

25、我自己一分錢也拿不回彖。 只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也 是對工作負(fù)責(zé)任，但實(shí)在招不到我也沒方法！到 時(shí)候公司總經(jīng)理問起，我就實(shí)事求是?，F(xiàn)在人才 市場競爭這2激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身宓 就少，再說軟件開發(fā)部要求又那4.高，招不來 是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了 ！”通常的結(jié)果結(jié)果一：矛盾潛於下來。等到票一日回避不了時(shí)，沖突就爆發(fā)了；結(jié)果二：問題一個(gè)也沒解決。有的問題拖得時(shí)間長了，本身就成為問題。有些問題會帶 來連領(lǐng)反響，卷至導(dǎo)致形成一種團(tuán)隊(duì)規(guī)那么；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。最終導(dǎo)致 整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效降低；結(jié)梟三：解決問題的時(shí)機(jī)錯(cuò)過或拖延，增加了今后解決問題的本錢；

26、結(jié)果四：公司的事情沒人管。團(tuán)隊(duì)成員失去共同的目標(biāo)。明哲保身，不求有功，但求無 過。(3)如果集取遷就的方式際經(jīng)理際經(jīng)理際經(jīng)理任經(jīng)理際經(jīng)理任經(jīng)理軟件開發(fā)部附經(jīng)理對人力濟(jì)源部不能檜對招到 五住程序員，采取遷就的忐度，在公司總經(jīng)理 面前為人力資源部任經(jīng)理說好話：“任經(jīng)理他們 也不袞身，又是張東打廣告，又是上人才交流4 會，連星期六、星期目都不能休息，還要忙著 面試。雖然只招到一個(gè)人，也比一個(gè)沒招到強(qiáng)。 現(xiàn)在人才市場競爭這次激烈，軟件開發(fā)人員本 來就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那 么叁易招？他們也確實(shí)盡力了，再給他們一個(gè)上 月時(shí)間吧！ ”任經(jīng)理對阮經(jīng)理在總經(jīng)理面 前為他們?nèi)肆Y源部說好話1 亳

27、不領(lǐng)情：“我們每次有招聘 會都會為你們招，實(shí)在招不 到我也沒方法，不用說再給 我一個(gè)月的時(shí)間，你就是再 給我十個(gè)月的時(shí)間，就是杷 我們殺了，該招不到也招不 到，通常的結(jié)果結(jié)梟一：沖突暫時(shí)被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會重復(fù)發(fā)生；結(jié)果二：一方總要作出標(biāo)牲和讓步，這種讓步外表上看來是以牯牲某個(gè)部門或某個(gè)團(tuán)隊(duì) 成員的要求、權(quán)利和利益為代價(jià)，實(shí)質(zhì)上是犒牲了整個(gè)團(tuán)隊(duì)利it,換取了暫時(shí)的合作；結(jié)果三：管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般很難作出較大讓步，或者說，讓步幾乎沒 有余地。說明這些或這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要么其工作并不重要或必要，要么說明整個(gè)公司的管理是 懈怠的；結(jié)果田：如果讓步總能換來安稔和團(tuán)隊(duì)

28、，誰不愿讓步呢？當(dāng)讓步形成一種團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣或傳 統(tǒng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)績效無疑會不斷下降；結(jié)果五：團(tuán)隊(duì)成員平等關(guān)系破壞。C4J如果采取妥協(xié)的方式附經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理找到人力咨源部任經(jīng)理：“你們雖 然沒有按時(shí)為我們招到人，我們也很清 楚你們也確實(shí)做了許多工作。你不知道， 這一陣要開發(fā)新軟件，每天一大堆事， 又是技術(shù)問題，又是人員安排問題，手底 下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過 來！我抽時(shí)間把職住描述寫得再清楚點(diǎn)， 這事就先這樣吧！招來一個(gè)人先讓他干4 著，下個(gè)月你們一定得盡量幫我們招到 人。否那么到時(shí)候完不成工作任務(wù)，公司 老總怪罪下來，我們誰都不好交代。你說 是吧？”任經(jīng)理見防經(jīng)理很給自己留面子，也 表現(xiàn)得很有風(fēng)度：“上個(gè)月沒給你們 招到五個(gè)人，真是不好意思，影響你 們工作了，我有責(zé)任。你可能不知道 現(xiàn)在人才市場競爭有多激雙，新成立 了許多軟件公司，你知道本來軟件開 發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的