企業(yè)管理工程項目責(zé)任成本預(yù)控機制的創(chuàng)建

1、企業(yè)管理工程工程責(zé)任本錢預(yù)控機制的創(chuàng)立工程項同責(zé)任本錢預(yù)控機制的創(chuàng)立和實地責(zé)任本錢管理是企業(yè)管理的個重要組成局部，是降低本錢提高經(jīng)濟 濟效益的先進管理方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、稔定、 健康開展的有效途徑。近年來，集團公司致力于企業(yè)本錢管理方法的研 究和探索，在工作實踐中總結(jié)出施工企業(yè)進行本錢控制的一套有效運行 機制和方法，實施后收到了明顯的效梟。其具體內(nèi)叁和操作方法簡要介 紹如下O所謂工程工程責(zé)任本錢預(yù)控機制，概括地講，就是以技術(shù)預(yù)控、成 本預(yù)控為前提，以本錢支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現(xiàn)企 業(yè)增效，職工增收為最終目標(biāo)，變過去的事后算帳為事前預(yù)控，實行全 過程監(jiān)控的工

2、程本錢控制方法01、基本內(nèi)宏。責(zé)任本錢預(yù)控機制的主要內(nèi)參概括起來就是：建立 “一個體系”，落實“五項制度”，實現(xiàn)“兩個掛鉤”。(1)建立“一個體系”。即京立工程本錢責(zé)任控制體系。按照“雕 負(fù)責(zé)管理，誰就負(fù)責(zé)本錢控制，誰負(fù)責(zé)本錢控制，誰就承當(dāng)本錢控制責(zé)三、實施后取得的經(jīng)濟效益與社會效益責(zé)任本錢管理新機制在中鐵十二局集團7個工程公司 200余個工程推行后，全部靖天了責(zé)任性虧演工程,1年來產(chǎn)生直接經(jīng)濟 效益3115萬元，在靖天全部歷史潛虧的基礎(chǔ)上，產(chǎn)值收益.率仍較上年提 高2.1個百分點。同時為企業(yè)帶出了一大枇在各專業(yè)上精研業(yè)務(wù)、善長 管理的復(fù)合型人才，在企業(yè)中營選出鉆研業(yè)務(wù)、控制本錢的企業(yè)文化菰

3、囹。隨著該成果在集團各成員企業(yè)實行后，極大地促進了各單校的施工 生產(chǎn)管理水平的提嵩，工程質(zhì)量、進度方面捷報頻傳，使企業(yè)獲得了巨 大的社會效益。任”的原那么，在工程部建立一個將本錢控制責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人 的體系，以圖表形式予以標(biāo)示，要求責(zé)任明晰，橫向到邊，縱向到底， 動去調(diào)整。目的是使項口管理人員能理清思路，控制重點，同時能有效 地防止責(zé)任交叉與推諉責(zé)任。使幾千萬或以億計的大預(yù)算，分解成可操 可控的小預(yù)算，做到了 “人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大彖挑”，防止了 過去本錢管理的大鍋飯。(2)落實“五項制度”。施工方案的逐級優(yōu)化制度。明確各級總工程師在本錢管理中的 中心作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作

4、為控制工程投入的重點，把施工方 案同責(zé)任本錢預(yù)算緊密掛鉤。根據(jù)誰優(yōu)化誰更益的原那么，各級對施工方 素優(yōu)化產(chǎn)生的效益分別由各級分配，理順公司、工程部和責(zé)任中心三個 層次之間的經(jīng)濟關(guān)系，表達了技術(shù)預(yù)控在本錢管理中的核心作用。工程數(shù)量的逐級控制制度。工程數(shù)量管理是控制效益流失的另 一個重點，通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟利益 與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過程中流失。責(zé)任預(yù)算的動忐調(diào)整制度。施工工程本錢具有不確定性，往往受方去變更和工程量調(diào)整的影響而發(fā)生較大的變化，為確保企業(yè)和職工 兩方面的利益不因袞觀原因的影響而受到侵害，依據(jù)本項制度規(guī)定的可調(diào)范圍、調(diào)整方法及審批程序，按

5、季度對經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變更和工 程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算，不允許因為不可控的因素導(dǎo)玫本錢大節(jié)大超的現(xiàn)象。 “零利潤”集體承包制度。在責(zé)任預(yù)算動忐調(diào)整的,提下，為充分調(diào)動職工的工作積極性，在統(tǒng)一的責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)生的責(zé)任利潤 全部作為職工的效益.工咨進行分配。該制度的建立，徹底打破了長期以 來在分配中存在的平均主義，表達了按勞計酬和按效計酬的分配原那么。工程經(jīng)理基金調(diào)控制度。工程經(jīng)理作為工程開展責(zé)任本錢管理 的關(guān)鍵，為表達其責(zé)任與權(quán)利，將公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與工程責(zé)任中心預(yù) 算之間的差額交由工程經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配使用，其凈結(jié)余由企業(yè)與項口局部 成，工程部留用局部主要用于對工程經(jīng)理和有關(guān)人員的獎勵。C

6、3J實現(xiàn)“看個掛鉤”。即工程公司向工程部收取企業(yè)費用同責(zé) 任預(yù)算編制掛鉤，工程部職工工資收人同責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤。把工 程公司、工程部及工程部加工的收益都與責(zé)任預(yù)算掛鉤，凸顯了責(zé)任預(yù) 算對本錢的預(yù)控和對各級收益分配的核心作用，從而使責(zé)任本錢在工程 部得以有效開展。2、創(chuàng)新意義。責(zé)任本錢預(yù)控機制將各項內(nèi)控管理制度、責(zé)任預(yù)算 控制標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任本錢操作實務(wù)和計算機輔助管理信息條統(tǒng)四局部內(nèi)衣有 機地綜合在一起，使責(zé)任本錢管理在以下四個方面實現(xiàn)了創(chuàng)新。CIJ本錢控制觀念的創(chuàng)新。由于過去在工程本錢管理上沒有一套 行之有效的本錢管理方法，工程本錢控制非剛性，本錢控制好壞完全憑 工程部管理人員的自覺性，所以普

7、遍存在一種“事后算帳、干好干壞一 個樣”的思想。這樣一種約束不嚴(yán)，“馬后炮”式的本錢管理手段逅逅 不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。本成果最重要的意義是從根本上改變了 職工的思想觀念，將本錢控制責(zé)任分解到了每個責(zé)任人身上，本錢控制 效果與其個人收益緊密相關(guān)，從而使舊思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨惧X管理以預(yù)控為 主，干好干壞收入大不一樣”的新觀念。(2)本錢控制方法的創(chuàng)新。過去本錢控制偏重于對“價格”的 控制，如對勞務(wù)承包價格、材料采購價格等實施了嚴(yán)格的控制，但往往 忽視了施工方嚎對工程本錢的核心作用，在工程數(shù)量的控制上也存在較 大的漏洞。責(zé)任本錢預(yù)控機制的實施，突出強調(diào)了技術(shù)預(yù)控對本錢預(yù)控 的作用，通過量化技術(shù)預(yù)控

8、產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，實施對相關(guān)技術(shù)人員的獎 勵，激發(fā)了廣大技術(shù)人員主動控制本錢的積極性，推動了工程本錢管理 由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，抓住了工程本錢控制的龍頭。C3J本錢控制標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新。在集團公司統(tǒng)一的本錢 定領(lǐng)出臺之前，由于現(xiàn)行的各行業(yè)預(yù)算定額在很多方面集團公司目前 的施工能力不符，同時各行業(yè)預(yù)算定領(lǐng)之間的定額水平也存在較大的差 異，堂成各單住在編制項百責(zé)任預(yù)算時，對定額含量調(diào)整較大。所以， 在編制工程責(zé)任預(yù)算時會因集用定額不同，以及編制人的因素等問題的 存在，給工程責(zé)任本錢控制的松緊度和公平公正地實施考核兌現(xiàn)帶來很 大的影響。為克服這一困難，集團公司組織70余名外聘專彖和內(nèi)部業(yè) 務(wù)骨干，歷早近兩年

9、，編制完成了中鐵十二局集團戰(zhàn)本定領(lǐng)，從2002 年初開始實施。該定領(lǐng)根據(jù)集團公司多年來積累的本錢控制咨料，以集 團公司內(nèi)各單項專業(yè)施工能力較強的單住為定額各章節(jié)水平的測定標(biāo) 準(zhǔn)，同時參考各行業(yè)定額和工程的試用意見基礎(chǔ)上編制而成，本錢定 領(lǐng)的事實上領(lǐng)水平基本代表了集團公司的平均先進水平，對促進全集 團提嵩生產(chǎn)效率，降低施工本錢起到了很大的推動作用。同時，本錢 定領(lǐng)的出臺，在很大程度上改變了過去在編制工程責(zé)任預(yù)算時存在的 人為因素影響較大的不合理狀況，使全集團項口責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得 到統(tǒng)一，各工程績效考評有了更公平合理的依據(jù)。(4J本錢控制手段的創(chuàng)新。因本錢核算細(xì)化帶來的工作量成僖 地加大，給基

10、層本錢核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負(fù)擔(dān)。為簡化并規(guī) 范工程本錢管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作，集團公司開發(fā)了與責(zé)任本錢 管理規(guī)定相符、與我本定領(lǐng)配套使用的、涵蓋工程全部本錢核算業(yè) 務(wù)的計算機輔助管理信息余統(tǒng)，包括責(zé)任預(yù)算編制系統(tǒng)、計價管理系統(tǒng) 和責(zé)任會計管理系統(tǒng)，有效地提高了工程責(zé)任本錢管理自動化、規(guī)范化 的水平，不伍把業(yè)務(wù)人員從繁重的勞動中解脫出來，又在很大程度上制 止本錢報表數(shù)據(jù)造假、虛報盈利套取效益工咨的現(xiàn)象，為準(zhǔn)確反映工程 本錢控制狀兌和實題考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。二、工程工程責(zé)任本錢預(yù)控機制的實施步驟和具體做法.規(guī)范操作流程。第一步制定相關(guān)方法：制定全集團統(tǒng)一的本錢定新；制定貴 任預(yù)算編制方

11、法；開發(fā)責(zé)任本錢管理軟件；制定相關(guān)的配套措施，保 障機制有效運轉(zhuǎn)。第二步做好開工前的準(zhǔn)備工作：公司給項口部制定編定員；批 復(fù)工程實施性施工組織方案；請理核實現(xiàn)場實物工程量。第三步編制項百責(zé)任預(yù)算，確定項百上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與 工程負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同。第四步走立項百內(nèi)部責(zé)任體系：劃分責(zé)任中心；明確各中心的責(zé) 任范圍；制定工程內(nèi)部開展責(zé)任本錢管理的相關(guān)配套方法。第五步分解責(zé)任預(yù)算：依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算； 別離出工程長調(diào)控基金；簽訂責(zé)任中心承包合同。第六步進行責(zé)任本錢核算：下達材料請拍F艮領(lǐng)，選行逐 目材料靖耗密記；建立中心分類本錢臺帳進行本錢歸集核算；進行責(zé)任 預(yù)算內(nèi)部計價

12、，及時確定中心收入；逐日進行本錢比擬，及時確定中心 收入；逐口之行本錢比擬，及時采取防范措施；定期進行本錢分析，杳 找節(jié)超原因。第七步效績評價：制定考核兌現(xiàn)方法；日?？己耍ú牧?消耗實行逐日考核力階段考核，月、季、年度進行綜合本錢考核，進行 階段兌現(xiàn)；工程綾工考核，進行未次兌現(xiàn)，做出評價結(jié)論。.處理好三個層次的經(jīng)濟關(guān)東。工程責(zé)任本錢預(yù)控機制要想長期有效地實施，除了有一 套完善的保障措施外，還必須處理好三個層面的經(jīng)濟關(guān)系，用經(jīng)濟利益 這一內(nèi)在的驅(qū)動力促使每一個層面都主動地、自覺地去控制本錢。(1)處理好公司與項口部的經(jīng)濟利益關(guān)系。公司與項 目部之間的經(jīng)濟利益關(guān)系可以用一個等式表達。工程合同總額二

13、項旦責(zé)任預(yù)算總領(lǐng)+企業(yè)費用上交領(lǐng) 該表達式恒等，但等式兩邊的金額是不斷的調(diào)整和變化的，公司必須依 據(jù)業(yè)主的設(shè)計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素 等及時地調(diào)整工程責(zé)任預(yù)算，并及時調(diào)整工程的上交款指標(biāo)，實事求是 地反映工程的本錢變動狀況。因此，建立責(zé)任預(yù)算的動忠管理制度是處 理公司和項q部經(jīng)濟利益關(guān)索的關(guān)鍵。(2)處理好工程部與各責(zé)任中心的經(jīng)濟利益關(guān)系。項 目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟利益關(guān)系也可用一個等式表達：工程責(zé)任 預(yù)算總額=各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和+工程經(jīng)理調(diào)控基金工程部在公司 司編制工程責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)工程部的優(yōu)化方嚎分別編制各中心 責(zé)任預(yù)算，各中心責(zé)任預(yù)算之和與公司

14、批復(fù)的項口大預(yù)算的差即為工程 經(jīng)理調(diào)控基金。工程經(jīng)理調(diào)控基金的形成主要表達在工程部管理層在方 案優(yōu)化、索賠補差、工程量的控制等方面所做出的貢故，這局部節(jié)余與 責(zé)任中心無關(guān)，按照誰控制誰受益的原那么，應(yīng)作為工程實現(xiàn)的責(zé)任利潤 留在工程部，其中一局部凈節(jié)余主要用于對貢故者的獎勵，從而調(diào)動起 工程管理層的瓶極性。C3J處理好責(zé)任中心與作業(yè)職工之間的關(guān)系。這中間 要處理好四個方面的關(guān)系：一是要事先確定好工序或分局部項工程的工 費單價，要讓職工放干活之前就明白“干多少活，拿多少錢，干什么樣 的話，拿什么樣的錢”；二是實行限新供料，責(zé)任中心超耗的材料要在 工咨中扣除；三是對責(zé)任中心實行零利泗工費承包；田是

15、要杷工資分配 權(quán)交給責(zé)任中心。使中心內(nèi)部真正形成多多多得、節(jié)約歸己、超支受罰， 使職工的利益同本錢的節(jié)超緊密掛鉤。.完善相關(guān)配套措施。為確?！耙粋€體系、五項制度、 兩個掛鉤”的責(zé)任本錢管理預(yù)控機制有效運行，我們制定了一系列配套 器施予以保障。(1)建立集團公司、工程公司、工程部三級本錢管理 的特點，建立相應(yīng)的三級責(zé)任本錢管理機制，明確職責(zé)和權(quán)F艮。集團公司作為責(zé)任本錢監(jiān)管層，負(fù)責(zé)全集團責(zé)任本錢管 理方法和其他相關(guān)措施的制定，有計劃地對各單住責(zé)任本錢管理工作的 開展情況進行檢查指導(dǎo)。工程公司為責(zé)任本錢的管理層，負(fù)責(zé)制定各公 司責(zé)任本錢管理實施細(xì)那么，審枇下達工程部的責(zé)任本錢預(yù)算，并及時地 對工程

16、實題考核兌現(xiàn)。工程部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實工程公 司編制的責(zé)任預(yù)算，同時核定工程各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算并對各中心實 題考核兌現(xiàn)。(2)建立責(zé)任本錢督察制度。為確保工程責(zé)任本錢管 理規(guī)范運作，集團公司還建立了相應(yīng)的責(zé)任本錢管理督察制度。具體做法是，在集團公司和工程公司兩級分別設(shè)立專門的責(zé)任本錢督察組，成 員由非本錢部門的財務(wù)或?qū)徲嬋藛T組成，以保證參現(xiàn)公正開展督察工 作。督察組對工程責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整 以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行檢查，并按規(guī)定考評討分。責(zé)任本錢督察工 作實行一票否決，對本錢管理不合格的工程，取請其評先落格，同時不 予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)絡(luò)的責(zé)任工濟予 以彌補。嚴(yán)格的督察制度是責(zé)任本錢管理新機制運行的有效保證。C3J建立責(zé)任本錢效績考評制度。為規(guī)范責(zé)任本錢管 理考評工作，對各工程部的本錢管理狀況有一個客觀準(zhǔn)確的評價，全面 促進責(zé)任本錢管理各項工作目標(biāo)的落實，中鐵十二局集團公司統(tǒng)一制定 了責(zé)任本錢效績考評方法，從