管理學(xué)習(xí)題第4章

1、精選文檔第四章環(huán)境剖析與理性決議王佳寶20191016563習(xí)題(一)判斷題1.在韋伯看來,價值理性與工具理性是共同存在的。（）2.決議者在對各個方案進行比較剖析后,選擇能夠最大限度地實現(xiàn)目的和目標的方案。（）3.每個組織都有并且需要組織界線,但組織界線不擁有可浸透性。（）4.定性腳本法經(jīng)過人的思想、判斷,辨別重要的環(huán)境因素,剖析它們之間的關(guān)系。（）5.經(jīng)驗決議主要依據(jù)決議者的經(jīng)驗、智慧、直覺等定性因向來做出。而科學(xué)決議不一樣（）于經(jīng)驗決議,它主要依據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)模型、計算機模擬等定量因向來做出。所以,科學(xué)決策比經(jīng)驗決議更合理、更適用、更有效。（）6.腦筋風(fēng)暴法的特點是倡議創(chuàng)新思想。時間一般

2、在23小時,參加人78人為宜。（）7.行為決議學(xué)派以為決議是一個選優(yōu)過程,所以決議結(jié)果是鑒于已有資源背景下追求（）利潤或利潤的盡可能大。（）8.只有明確了主題,決議背景剖析的各項工作才有明確的方向和中心。(二)填空題(二填空題)1.環(huán)境是由眾多因故舊織而成的整體,主要分為（）（）（）三個大類。2.組織內(nèi)部環(huán)境主要包含_（）和（）3.古典決議理論是鑒于（）假定提出的。4.在公司經(jīng)營環(huán)境中,能夠常常為公司供給時機或產(chǎn)生威迫的因素主要有（）（）（）（）（）5.決議者把（）和（）（）等心理學(xué)因素作為決議的行為基礎(chǔ)。6.行為決議理論以為人的理性介于（）和（）之間。7.活動方案生產(chǎn)方法主要包含（）（）（）

3、（）8.決議樹的組成因素是（），方案枝，（），狀態(tài)節(jié)點。.精選文檔(三)選擇題1.組織的運轉(zhuǎn)和發(fā)展遇到各種環(huán)境力量的影響;反過來,組織也能夠去適應(yīng)環(huán)境影響環(huán)境。以下不屬于環(huán)境對組織產(chǎn)生影響的是（）A.環(huán)境是組織賴以生計的土壤B.環(huán)境影響組織內(nèi)部的各樣管理工作C.環(huán)境主動地選擇組織,改變甚至創(chuàng)建組織D.環(huán)境對于組織的管理工作、效益水平有重要的影響和限制作用2.對于組織中確立性的決議,往常能夠經(jīng)過（）方法進行備選方案的優(yōu)化選擇A.決議樹法B.排隊論C.時機議論框架D.等可能準則3.以下不屬于詳細或微觀環(huán)境的是（）A.顧客B.競爭者C.管束機構(gòu)D.技術(shù)環(huán)境4.決議背景擁有不穩(wěn)固性,并對決議工作產(chǎn)生復(fù)

4、雜的影響,其性質(zhì)特點不包含（）A.牢固性B.復(fù)雜性C.整體性D.綜合性5.以下對于腦筋風(fēng)暴法的說法,不正確的選項是（）A.有關(guān)專家或人員各自覺表自己的建議,對他人的建議不作議論B.所發(fā)布的建議一定要深謀遠慮C.鼓舞獨立思慮、奇思妙想D.能夠增補完美已有的建議6.德爾菲法的特點不包含（）A.被動性B.匿名性C.反應(yīng)性D.收斂性7.決議樹的長處在于（）A.直觀簡短B.便于解決多階段問題C.簡化決議過程.精選文檔D.上述三方面均是8.行為決議代表性模型不包含（）_。A.DHS模型B.WS模型C.BHS模型D.HS模型(四)名詞解說1.PEST剖析2.SWOT剖析法3.腦筋風(fēng)暴法4.德爾菲法5.領(lǐng)導(dǎo)集

5、體決議模型6.腳本法7.行為決議理論8.歸因誤差(五)闡述題1.環(huán)境剖析的常用方法主要有哪些?2.簡述行為決議理論的主要內(nèi)容。3.聯(lián)合實質(zhì),說說如何提升決議的科學(xué)性。(六)事例剖析事例一彭尼公司是美國大型零售商鋪之一,成立于1902年,8年此后,它發(fā)展成為遍及美國西部各州的26家連鎖商鋪。在此后的30年間,它的發(fā)展極為快速,到1940年已經(jīng)擁有1585家商鋪。彭尼公司的巨大成功,源于它的經(jīng)營特點:(1)只限于在小城鎮(zhèn)開店,大多在密西西比州的西部。在這樣的小鎮(zhèn)上,彭尼公司的經(jīng)理薪資最高、地位顯赫,被尊為當?shù)厝说呐笥?他們的商鋪也遇到了愛屋及烏的禮遇。(2)現(xiàn)金交易。彭尼公司全力供給最優(yōu)良的商品,

6、并且盡可能把價錢壓到最低限度,這樣一來顧客樂于付款,也樂于把商品帶回自己家中。(3)銷售品種有限。彭尼公司的商鋪大多散布在小城鎮(zhèn),銷售產(chǎn)品主要限于服飾和家具,這樣一來質(zhì)量更簡單獲取保證第二次世界大戰(zhàn)后,彭尼公司遵守的經(jīng)營原則遇到了嚴重的挑戰(zhàn),市場據(jù)有率不停降落。而同期,另一家大型連鎖店西爾斯的市場據(jù)有率卻在不斷上漲。主假如市場營銷環(huán)境發(fā)生了變化,而公司仍抱著傳統(tǒng)的經(jīng)營觀點、經(jīng)營方式不變。(1)顧客需求體現(xiàn)多樣化。因為戰(zhàn)后代們生活水平的提升,花費構(gòu)造的變化,花費需求日漸豐富。而彭尼公司的經(jīng)營品種只限于服飾和家具,不可以知足人們的購物需要。(2)服務(wù)形式多樣化。因為買方市場的形成,花費者對服務(wù)水平

7、的要求愈來愈高。不單要求有美麗的裝潢，舒坦的購物環(huán)境,還要求有賒銷、送貨上門等服務(wù)。而彭尼公司仍堅持現(xiàn)金交易和自己拿貨。(3)公司行象日益重要。因為競爭的加劇,公司定位,公司形像對于吸引花費者起著愈來愈大的作用。彭尼公司的商鋪遍及小城鎮(zhèn),在多數(shù)市蹤跡全無,無疑極大地影向了它的發(fā)展,50年月,彭尼公司的銷售員威廉巴頓給董事會寫了一份備忘錄,責備公司那種面對已變化了的市場環(huán)境,卻不作任何反響的固執(zhí)、守舊的做法。該備忘錄惹起了公司的極大關(guān)注并開始著手改革。(1)賒銷。1958年9月,彭尼公司開始進行賒銷的可行性實驗,到1962年,彭尼公司的所有商鋪都供給賒銷服務(wù),賒銷的比重1964年占28%,196

8、6年占35%1973年達到38%(2)經(jīng)營品種多樣化。除了經(jīng)營傳統(tǒng)的非耐用品以外,開始模仿西爾斯公司也經(jīng)營家電、家具、汽車等耐用品。.精選文檔(3)向多數(shù)市擴展。公司決定向多數(shù)市擴展,建立現(xiàn)代公司形象。(4)展開市場營銷環(huán)境研究。備忘錄的出現(xiàn)刺激了公司,使公司認識到一定對所給予的環(huán)境、時機和市場需求進行全面、完全的研究,以敦促公司管理人員抵花費者的需乞降偏好作出議論,對競爭敵手的變化作出反響。資料根源:改編自吳健安,市場營銷學(xué)(第五版),高等教育第一版社2014年版,第83-84頁.聯(lián)合資料,運用所學(xué)的知識,回答以下問題:是什么原由致使第二次世界大戰(zhàn)后彭尼公司的滑坡呢?如何理解營銷環(huán)境的變化?

9、事例二某公司為了增添某種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力,提出甲、乙、丙三個方案。甲方案是從外國引進一條生產(chǎn)線,需投資800萬元;乙方案是改造原有生產(chǎn)車間,需投資250萬元;丙方案是經(jīng)過次要部件擴散給其余公司生產(chǎn),實現(xiàn)橫向聯(lián)合,不需要投資。依據(jù)市場檢查與展望,該產(chǎn)品的生產(chǎn)有效期是6年,在6年內(nèi)銷路好的概率為0.7,銷路不好的概率為0.3。在銷路好的狀況下,甲方案能夠盈余430萬元,乙方案可盈余210萬元,丙方案可盈余105萬元;在銷路不好的狀況下,甲方案將損失60萬元,乙方案可盈余35萬元,丙方案可盈余25萬元。聯(lián)合資料,運用所學(xué)的知識,回答如何用決議樹法選擇決議方案。四、習(xí)題答案及提示(一)判斷題1.x2.V

10、3.x4.V5.x6.x7.V8.V.精選文檔()填空題1.一般或宏觀環(huán)境,詳細或微觀環(huán)境,組織內(nèi)部環(huán)境2.物質(zhì)環(huán)境,文化環(huán)境4.潛伏進入者,代替產(chǎn)品,買方議價實力,賣方議價實力,行業(yè)競爭者5.學(xué)習(xí)，記憶，習(xí)慣6.完整理性,非理性7.5W2H法,腦筋風(fēng)暴法,德爾菲法,逼迫聯(lián)系法8.概率枝,狀態(tài)點1.C2.B3.D4.A5.B6.A7.C8.B(四)名詞解說1.PEST剖析,是指從政治與法律環(huán)境(P)、經(jīng)濟環(huán)境(E)、社會與文化環(huán)境(S)、技術(shù)環(huán)境(T)四個方面來探察、認識影響組織發(fā)展的重要因素。2.SWOT剖析法是用來確立公司自己的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、時機和威迫,進而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源

11、、外面環(huán)境有機地聯(lián)合起來的一種科學(xué)的剖析方法。3.腦筋風(fēng)暴法是一種定性化的方法,詳細做法是請必定數(shù)目的專家,對展望對象的未來發(fā)展趨向及狀況做出判斷。4.德爾菲法,依賴專家背靠背后發(fā)布建議,暢所欲言,管理小組對專家們的建議進行統(tǒng)計辦理和信息反應(yīng),經(jīng)過幾輪循環(huán),使分別的建議逐漸一致,最后達到較高的展望精度。5.領(lǐng)導(dǎo)集體決議模型以為政策選擇是成立在領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)異的素質(zhì)和治國經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,由領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體依照自己的應(yīng)變能力和判斷力進行決議。6.腳本法又稱情形剖析法。情形一詞有電影腳本、梗概、劇情、情節(jié)或狀況等意思,該方法既能夠應(yīng)用于環(huán)境展望,也能夠應(yīng)用于決議方案的形成。7.行為決議理論以為,人的理性介于

12、完整理性和非理性之間,即人是有限理性的,這是因為在高度不確立和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決議環(huán)境中,人的知識、想象力和計算力是有限的。8.歸因誤差是指當事件與決議者的行動一致時,決議者將其歸納為自己的高能力;當事件與決議者的行為不一致時,決議者將其歸納為外在噪聲。(五)闡述題1.環(huán)境剖析的常用方法分為以下四種:(1)一般環(huán)境剖析方法。最常有的是PEST剖析方法。PEST剖析,是指從政治與法律環(huán)境(P)、經(jīng)濟環(huán)境(E).精選文檔社會與文化外境(高八技術(shù)環(huán)地(T)四個方面來探察、認識影響組織發(fā)展的重要因素。(2)詳細環(huán)境剖析方法。邁克爾波特教授提出五種力量模型,即本行業(yè)中現(xiàn)有的村他公司、供給方(供給商)、買方

13、(顧客)、其余行業(yè)之中的潛伏進人者和代替產(chǎn)品及其生產(chǎn)企(3)內(nèi)外面環(huán)境綜合剖析方法。組織在剖析外面環(huán)境的同時,一定也剖析其內(nèi)部環(huán)校業(yè)組織.SWOT剖析是最常用的內(nèi)外面環(huán)境綜合剖析技術(shù)。(4)針對環(huán)境變化的剖析方法。常用的是腳本法(情形剖析法),情形剖析法可分為會量腳本法和定性腳本法。2.行為決議理論的主要內(nèi)容有:(1)決議者是有限理性的。(2)受決議時間和可利用資源的限制,決議者即便充分認識和掌握有關(guān)決議環(huán)境的信息情報,也只好做到盡量認識各樣備選方案的狀況,而不行能做到所有認識,決議者選擇的理性是相對的。(3)決議者在辨別和發(fā)現(xiàn)問題中簡單受知覺上的誤差的影響,而在對將來的狀況做出判斷時,直覺的

14、運用常常多于邏輯剖析方法的運用。(4)決議者對風(fēng)險的接受程度將會影響其對擁有不一樣風(fēng)險的方案選擇。(5)決議者在決議中常常只求滿意的結(jié)果,而不肯費勁追求最正確方案。3.決議是指為實現(xiàn)必定的目標,在多個備選方案中選擇一個方案的剖析判斷過程。要提升決議的科學(xué)性,一定注意以下幾個方面:(1)決議要有明確的目的。決議或是為認識決某一問題,或是為了達到某一目標,目標不清,問題不明,就難以做出正確的決議。(2)要有若干個可行方案。一個方案無從比較好壞,多方案決議是科學(xué)決議的基礎(chǔ)。(3)要進行方案的剖析議論各樣方案均有優(yōu)弊端,只有經(jīng)過比較,才能明確好壞。(4)在最后決議時,要按照“滿意原則”。(5)決議是一

15、個剖析判斷過程,決議者的索質(zhì)起看重要的作用。為了提升決議的正確性,就要努力提升決議者的素質(zhì)。(6)要按照科學(xué)的決議程序,針對不一樣的決議問題,運用不一樣的決議方法。(六)事例剖析1.(1)其原由主要包含:1.彭尼公司的經(jīng)營品種只限子服飾利家具,不可以知足一戰(zhàn).精選文檔人們的多樣化的購物需要。2.彭尼簡陋的購物壞境,堅狩地金父易利顧容自已拿貨等服務(wù)形式不可以知足二戰(zhàn)后代們的多樣化的服務(wù)需求.3.彭尼公問只限于在小城鎮(zhèn)開店,公司象受損?？傊?彭尼公司市場據(jù)有率不停降落的重點原由在于忽略市場營銷環(huán)境的變化,不可以依據(jù)市場營銷環(huán)境的變化擬訂出相應(yīng)的營銷策略,進而給公司帶來生存和發(fā)展威迫:(2)公司市場營銷環(huán)境的變化是多方面的,既有政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)坫、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、自然環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境的宏觀因素的變化,也有公司自己,供給商、競金者、營銷中介、顧客、民眾的微觀環(huán)境因素的變化。2市場營銷環(huán)境不停在發(fā)展變化,對公司經(jīng)營管剪發(fā)生綜合作用。對公司而言,屬于不行控的宏觀環(huán)境因素,公司一定踴躍地、能動地適應(yīng)環(huán)境的變化,趨利避害;對公司而言,假如能夠加以影響的因素,公司應(yīng)當施加積極影響,使其朝著有益