精細化管理的五大內(nèi)容（精選范文）

1、精細化管理的五大內(nèi)容(精選范文)“五精”即1.精華：企業(yè)的文化、技術(shù)、智慧；抄2.精髓：管理的精髓、掌握管理精髓的管理者；21133.精品：高品質(zhì)、硬品牌；.精通：專家型的管5261理者和員工；.精密：各種管理、生產(chǎn)關(guān)系連接有序、4102精準?！八募殹睘?細分職能和崗位；.細化分解每一項具1653體工作；.細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)。W.愛德華茲戴明(W. Edwards Deming) (1900-1993),美國顧問和學(xué)者。代表 作轉(zhuǎn)危為安(Out of the Crisis) o戴明先在懷俄明大學(xué)學(xué)習(xí)電子工程，后獲 耶魯大學(xué)數(shù)學(xué)物理學(xué)博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統(tǒng)計學(xué)家。

2、1945 年紐約大學(xué)統(tǒng)計學(xué)教授。1947年應(yīng)麥克阿瑟將軍的邀請，戴明首次訪問了日本。 戴明的觀點是“為質(zhì)量而管理”，管理層要對出現(xiàn)的問題負90%的責(zé)任。1950年, 他對日本的企業(yè)家做了一系列有關(guān)“質(zhì)量控制”的講座。日本科學(xué)家與工程師聯(lián) 合會于1951年設(shè)立了年度“戴明獎”。在1980年，當(dāng)美國國家廣播公司就FI本作 為經(jīng)濟強國的崛起制作一出電視節(jié)目(如果日本能，我們?yōu)槭裁床荒?)時，戴 明才被重新發(fā)現(xiàn)。戴明著名的14要點：創(chuàng)造產(chǎn)品與改善服務(wù)的恒久目標。采用 新的(管理)哲學(xué)。不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。不要只以價格高低來決定采 購對象;相反，要與單個供應(yīng)商合作，以最大限度地降低總成本。持續(xù)不

3、斷地改 善計劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)。實行崗位培訓(xùn)。運用并構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。驅(qū) 走恐懼心理。消除員工之間的隔閡。不能只對員工喊口號、下指標來提高質(zhì)量。 不要對員工和管理人員設(shè)定量化的任務(wù)和管理目標。要使員工都能感到他們的技 藝和本領(lǐng)受到尊重，取消年度評比或評優(yōu)機制。要有一個強而有效的教育培訓(xùn)計 劃，以使每個員工得到自我提高。使公司的每個員工在自己的工作崗位上各得其 的，以完成公司的改革。豐田汽車設(shè)在東京的總部大樓，大廳里顯眼的地方掛著 三幅肖像畫：豐田公司的創(chuàng)始人、豐田公司現(xiàn)任總裁和W.愛德華茲戴明。我們 對質(zhì)量的理解.：質(zhì)量是產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的程度。質(zhì)量保證是為了達到或 維護質(zhì)量，由組織

4、制定的一整套政策、規(guī)則的系統(tǒng)。包括質(zhì)量工程和質(zhì)量管理。 質(zhì)量工程指保證質(zhì)量的一系列的設(shè)計;質(zhì)量管理指對質(zhì)量的評判及其處理。目的都 是通過預(yù)防活動和修正措施來達到和維護質(zhì)量標準。質(zhì)量差異來源于可指出因素 和一般因素。工具磨損、機器安裝不當(dāng)、原材料質(zhì)量不達標、人員操作失誤等屬 于可指出因素;材料限制、環(huán)境條件、人員情緒等引起的隨機性和可能的差異，很 難控制，為一般因素。統(tǒng)計質(zhì)量管理關(guān)注可指出因素。豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式(TPSToyota Production System),即中國認為 的精益生產(chǎn)，始于豐田佐吉，經(jīng)豐田喜一郎，到大野耐一成形。豐田生產(chǎn)方式 出書始于1978年3月，中國翻譯出版始

5、于2006年8月。在大野耐一主持下40 年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產(chǎn)方式，目的在于“徹底杜絕企業(yè)內(nèi) 部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率”?！皽蕰r化(JIT)和自動化(Jidoka)”是貫串豐田生 產(chǎn)方式的兩大支柱。準時化：就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需 要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。自動化: 不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。“人性自動化”的精 神產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉(18677930)發(fā)明的自動織布機(經(jīng)線斷了一 根或者緯線用完，織布機立即停止運轉(zhuǎn))。機器的高速化使得工廠稍微發(fā)生一些異 常情況就非常麻煩：不同

6、規(guī)格的材料混進了機器、邊角料卡住模具，設(shè)備和模具 就會損壞;絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公 司的任何一個工廠幾乎所有的機器設(shè)備(包括新的和舊的)都裝有自動停止裝置： “定位停止方式”、“全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險裝置”。人只是在機器發(fā)生異常情 況、停止運轉(zhuǎn)的時候才需要，一個人可以管理好幾臺機器。自動化的關(guān)鍵在于賦 予機器以人的智慧，同時還要設(shè)法讓操作者的單純“動作”變成“工作”，使人與 設(shè)備有機聯(lián)系起來。為了便于理解，我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為：準 時化就是剛好來得及；自動化就是故障自己停?！熬饣a(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的 一個重要條件?！翱窗濉狈绞綄τ诳s

7、減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生 故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動和浪費現(xiàn)象并著手消除是豐田的務(wù)實態(tài)度。 把物、機器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業(yè)的組合”，而這種組合集中起 來的結(jié)晶就是“標準作業(yè)”。標準作業(yè)表的三個要素：周期時間：指生產(chǎn)一件工件 或一輛汽車需要的時間，這是由生產(chǎn)量（即需求量）和機器的開動時間來決定的。 一天的需求數(shù)量，以勞動時間除一個月的需要數(shù)量就能算出來。所以，周期時間 是一天的需要數(shù)量除勞動時間得出的結(jié)果。作業(yè)順序：指操作人員在運送工件、 機器上下物件時，按時間先后排列的工件加工順序（但這不是產(chǎn)品沿著流水線移動 的作業(yè)順序）。標準存活量：指作業(yè)時一些必要工

8、程上的在制品以及停留在機臺的 物品數(shù)量。精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達國家（日本20世紀50年代） 的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化以及服務(wù)質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理 的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和 管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要日 標的管理方式?，F(xiàn)代管理學(xué)認為，科學(xué)化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化, 第二層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理就是落實管理責(zé)任，將管 理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作 做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對當(dāng)天的情況進行檢查

9、，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正, 及時處理等等。精細管理是整個企業(yè)運行的核心工程。企業(yè)要做強，需要有效運 用文化精華、技術(shù)精華、智慧精華等來指導(dǎo)、促進企業(yè)的發(fā)展。只有深諳和運用 管理精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者才能在企也成功發(fā)展中充分運用。它的精髓就在 于：企業(yè)需要把握好產(chǎn)品質(zhì)量精品的特性、處理好質(zhì)量與零缺陷之間的關(guān)系，建 立確保質(zhì)量精品形成的體系為企業(yè)形成核心競爭力和創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ)。精細管 理的本質(zhì)意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標進行分解、細化和落實的過程，是讓 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整 體執(zhí)行能力的一個重要途徑。一個企業(yè)在確立了建設(shè)“精細管理工程”這一帶有 方向性的思路后，重要的就是結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照“精細化”的思路，找準關(guān) 鍵問題、薄弱環(huán)節(jié)，分階段進行，每階段性完成一個體系，便實施運轉(zhuǎn)、完善一 個體系，并牽動修改相關(guān)體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現(xiàn)精細化管 理工程在企業(yè)發(fā)展中的功能、效果和作用。同時，我們也要清醒地認識到，在實 施“精細化管理工程”的過程中，最為重要的是要有規(guī)范性與創(chuàng)新性相結(jié)合的意 識?！熬毣钡木辰缇褪菍⒐芾淼囊?guī)范性與創(chuàng)新性最好地結(jié)合起來，從這個角度 來講，精細化管理