產品生命周期管理-PLM系統(tǒng)

1、產品生命周期管理-PLM 系統(tǒng)產品生命周期管理(Product Lifecycle Management-PLM)系統(tǒng)已經(jīng)在國內多家企業(yè)實施推廣應用。其中既不更不乏項目實施過程跌宕起伏，項目超支或嚴重拖 期;PLM “”險 規(guī) 劃 、 風 險 應 對 策 略 等 若 干 步 驟 。 英 文 所 述“We dont go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but wed be all too grateful for the rope if we di d.”正可以用來說明項目風險管理的重要性。作為 PLM 自問：PLM

2、?PLM 項目風險管理的重點不在于事后亡羊補牢的被動應對(當然接受風險帶來的結果也是風險管理的對策之一)，而在于在項目執(zhí)行的整個過程中，始終能對潛在的風險進行有效的掌握與控制：時刻關注風險的識 別、 分析、 計劃、 記錄、 應 對、 乃至對所有能預見到風險的管理與跟蹤等。 其核心在 于“Getting IT Before IT Gets 用現(xiàn)在時尚的話就是：我們要把它搞定，而不是它把我們搞定)。這意味著在進行PLM 。本文也將從上述諸階段來討論PLM 項目的風險管理工作。PLM 項目啟動階段-“不謀全局者，不足謀一域”在PLM ?項目組織PLM 過程中會遇到的問題并加以處理，就成了 PLM 項

3、目風險管理重要的一部分內容。盡管所有的人都希望看到PLM 項目“上下同欲”的結果，但由于 PLM 系統(tǒng)的推廣與部署會涉及到企業(yè)業(yè)務的多個方面，不同干系人(stakeholder)的利益不盡相同，其在企業(yè)實際業(yè)務過程中關注的焦點也不盡相同，因此在項目執(zhí)行過程中往往 容易受到各種組織或人事因素的影響。當這種因素處置不當時，某些風險因素就會逐步變成影響項目正常執(zhí) 行的問題。因此在項目啟動之初建立起一套經(jīng)項目高層決策者批準的高效運做的項目組織架構及附屬的正常 項目組在為所提交的方案沒有人簽字確認而苦惱時;在為決定項目成敗的數(shù)據(jù)準備工作停滯不前而絞盡腦汁時 ;在為用戶接受測試(UAT)的測試人員似走馬燈

4、般難以固定而憂心忡忡時，其實首先應該想到的是：是否是PLM 項目控制機制(Governance Model) 及組織架構出了問題。項目組織帶來的問題不僅會影響到項目組顧問方與客戶方彼此之間的工作效率，在顧 問方內部或客戶方內部也容易出現(xiàn)政出多頭，前后不一的問題。當這種情況發(fā)生時，通常會極大損害項目運 作的效率，導致項目工期的拖期或成本的嚴重超支。在規(guī)避項目組織先天不足對PLM PLM 項目管理體系，在有些情況下甚至可以借鑒“以為PLM 啟動后項目的運作奠定堅實的基礎。項目實施范圍與預算個要素之間的沖突而影響或羈絆項目的正常執(zhí)行。這意味著，在項目啟動之初就需要對項目實施范圍有著全面而又清晰的認識

5、。但要真正做到這一點通常 PLM 產品信息的不實施客戶不妨以(Benchmark)照兩企業(yè)的異同來確定本單位的實際需求范圍 ;同時可以考慮吸納那些有過類似行業(yè)成功經(jīng)驗的顧問組成項目團隊PLM“感念”專家或簡歷包裝華);此外還需要在項目啟動之初就確定客戶與顧問彼此 之間業(yè)務需求與 PLM (KT 。從而有效保證上述知識不對稱性對項目帶來的致命影響(Baseline Scope) 達成初步的一致。資源為保證 PLM 因此在項目啟動之初獲得各方對所需資源進行支持的背書是極為重要的。在以往的項目案例中，作為客戶方 通常會在項目執(zhí)行之初就會對顧問的能力提出較高的要求，有時還會安排必要的面試或初步篩選。但

6、在項目 啟動之初，客戶方項目管理組時常會忽略對己方業(yè)務定義，數(shù)據(jù)準備，開發(fā)實現(xiàn)，用戶接受測試乃至系統(tǒng)支 持等方面資源的需求，從而在上述方面缺少必要的或完備的資源需求計劃。由此帶來的后果，要么是在規(guī)定 要么是未來系統(tǒng)上線時，關鍵的業(yè)務數(shù)據(jù)還無法進入到系統(tǒng)中，影 ;題的處理工作并導致PLM 產品和技術在 PLM 項目啟動之初，絕大多數(shù)客戶對PLM 產品和技術懷有濃厚的興趣這是天性使然：畢竟所有的客戶都希望采用先進的技術來解決自己所面臨的實際問題。但在關注先進產品和技術的同時，一定要考慮PLM (突然發(fā)現(xiàn)客戶自己的 CAD 版本無法與 當前PLM CAD ;已經(jīng)發(fā)生的很多人力資源投入產生的結果也化為

7、了烏有;因此在強調先進的技術或功能完善的產品時，需要重點考慮企業(yè)的實際 IT 架構和工具使用情況并在 項目啟動之初就給出圍繞這些內容的總體評價，從而據(jù)此選擇適合企業(yè)IT 發(fā)展規(guī)劃的產品與技術。PLM 項目計劃階段-“先勝而后求戰(zhàn)”參與過PLM 項目的項目組成員都十分清醒地意識到項目進度計劃是項目管理的一個關鍵指標PLM ” 正是對項目計劃進度發(fā)生拖期現(xiàn)象最好的詮釋。當然這并不是說我們對項目進度計劃管理束手無措，相反我們通過對項目集成管理，質量管理，溝通管 理，成本管理等9 “”。這構成項目計劃階段的一個工作重點。生的可能性并利用FMEA 的應對策略或計劃。項目組織在 PLM (Governance 險建立必要的應對策略和跟蹤管理計劃。需重點考慮如下若干問題的風險管理計劃：支持;圍繞項目問題的處理機制如何以可行的方式持續(xù)地被項目各方所接受項目實施范圍與預算“/PLM 系統(tǒng)究竟是要解決何種程中，項目組需要重點考慮如下問題：相一致;PLM ;現(xiàn)項目范圍的最終固化資源PLM (尤其是實施顧問方合格項目經(jīng)理和業(yè)務顧問是否到位)，更是指客戶必要的資源是否到位。由于資源的需求 的風險處置措施需要項目組予以高度的重視：(BOM 信息和CAD );