加速中國壽險業(yè)發(fā)展-代理人渠道轉型四大舉措

1、Life insurance in ChinaFour priorities to transform the agency channel中國保險業(yè)加速中國壽險業(yè)發(fā)展: 代理人渠道轉型四大舉措September 20192019年9月加速中國壽險業(yè)發(fā)展：代理人渠道轉型四大舉措中國保險公司可通過四大戰(zhàn)略舉措提升代理人績效，促進核心銷售渠道更加專業(yè)化。作者：Brad Mendelson，David Schiff，畢強，胡子亮 城鎮(zhèn)家庭年均可支配收入在10.3萬至22.2萬元人民幣之間。中國壽險市場充滿活力、增長迅猛，而大眾富裕群體1是推動其增長的一個關鍵引擎。據(jù)麥肯錫全球研究院預測，到2020年

2、，該群體在中國城鎮(zhèn)家庭中的占比將達55%，他們對復雜金融產(chǎn)品、專業(yè)咨詢服務，以及更高服務水準的需求也將日益提高。我們認為，壽險代理人渠道轉型是在近期內(nèi)推動中國壽險市場持續(xù)增長的最優(yōu)方式。2017年中國代理人渠道約占壽險總保費收入（GWP）的50%（有關其他主要渠道的說明，請參見邊欄“中國保險業(yè)其他分銷渠道”），然而代理人的平均績效依舊未見起色。部分原因可能在于中國的800萬壽險代理人當中，有近一半是在2015年之后才開始涉足這個行業(yè)的，經(jīng)驗相對不足。雖然近年來領先的中國保險公司在各個業(yè)務領域都取得了長足的進步，但在提升代理人績效水平和專業(yè)水準上仍有巨大的發(fā)展空間。那些促進代理人快速轉型的保險公

3、司， 其實也是在為自身的業(yè)務快速增長奠定基礎。轉型包括四大戰(zhàn)略轉變：從資深代理人轉向職業(yè)經(jīng)理人；從廣撒網(wǎng)式轉向戰(zhàn)略式人才招聘；從兼職代理人轉向專職代理人；從分散脫節(jié)的流程轉向整合式的端到端數(shù)字平臺。雖然本文聚焦中國壽險市場，但上述方法論同樣適用于那些壽險代理人渠道相對不成熟的其他國家與地區(qū)。代理人渠道若能成功實現(xiàn)轉型，這將為保險公司帶來明顯的利潤提升空間。與此同時，代理人專業(yè)度的提升將大幅提高其績效表現(xiàn)，根據(jù)過往的經(jīng)驗，其績效甚至可提升三到五倍。中國保險業(yè)其他分銷渠道本文將圍繞代理人渠道展開討論，因為我們堅信代理人渠道轉型是快速提升中國壽險業(yè)利潤的最佳方式之一。過去幾年里，銀保渠道在中國市場持

4、續(xù)增長1，2017年為GWP貢獻了41%的份額。但其銷售的大多都是短期保本類投資產(chǎn)品，隨著保險回歸本源的監(jiān)管新趨勢，該渠道未來預計將面臨重大挑戰(zhàn)。2017年直銷渠道約占GWP的8%，這其中的50%則來自數(shù)字化渠道的貢獻。由于監(jiān)管部門鼓勵 保險業(yè)利用線上渠道擴大客戶接觸面，保險公司很可能會繼續(xù)將數(shù)字化視為首選營銷手段，而非端到端的銷售渠道。不得不承認，保險銷售仍然在一定程度上依靠與客戶的面對面交流。2017年，從經(jīng)紀人渠道獲得的保費收入僅占GWP的1%，但隨著市場漸漸開始青睞專業(yè)度高的 獨立經(jīng)紀人，我們預計對接了多家保險公司的經(jīng)紀人也會逐漸受到歡迎。1 Joo Bueno, Bruno Dini

5、s, Bernhard Kotanko, Dario Maggiora, 以及Rui Neves, “銀行保險: 數(shù)字化轉型迫在眉睫,”2019年3月, McK.從資深代理人到職業(yè)經(jīng)理人1.目前中國保險業(yè)的代理人主管更像是資深代理人，而非真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人。他們在個人銷售上花費大量時間精力，因為其績效考評幾乎完全取決于銷售表現(xiàn)。此外，他們對職業(yè)經(jīng)理人的角色定位以及所需技能也缺乏認知。有鑒于此，保險公司必須意識到，代理人專業(yè)化應該從代理人主管轉型開始，其中關鍵的一步就是設置專職的代理人主管崗位，讓他們將時間精力投入在現(xiàn)場輔導和代理人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上（見圖1）。保險公司可重新定義代理人主管角色

6、，將其定位為領導者，強調(diào)他們在人員輔導、代理人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及重新構建團隊架構和激勵機制方面所發(fā)揮的作用。重新定位代理人主管角色，強調(diào)其人員管理職能為了重新定位代理人主管角色，保險公司應當實施“管理職責轉變計劃”，幫助代理人主管成長為鼓舞人心的一線業(yè)務領導者和富有企業(yè)家精神的合作伙伴，從而激發(fā)其他代理人潛能并為其走向成功提供支持。作為一線領導者，代理人主管應當為其管理的代理人團隊設定一個富有挑戰(zhàn)性，但同時又是可以達成的目標。保險公司可為代理人主管提供必要相關信息，幫助他們制定具有競爭力的增長計劃與多維度績效考核指標，例如引導那些側重經(jīng)營現(xiàn)有客戶的代理人關注新客獲取，鼓勵那些側重單一產(chǎn)品銷售的

7、代理人轉向產(chǎn)品組合多元化。作為鼓舞人心的領導者，代理人主管還應當幫助代理人在專業(yè)化發(fā)展這條道路上堅定前行。與此同時，保險公司可根據(jù)不同代理人的資歷設計相應的學習和發(fā)展計劃，并給代理人主管提供適當?shù)馁Y源， 例如參加外部培訓或者會議的預算，以支持發(fā)展計劃的推行。圖1代理人主管應以人員輔導和人才發(fā)展為己任，促進業(yè)績持續(xù)增長代理人主管的時間分配 當前銷售業(yè)績管理 代理人輔導和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃當前代理人主管扮演銷售主管角色，專注于通過管理短期計劃來實現(xiàn)銷售目標未來，代理人主管應當從銷售主管轉向鼓舞人心的領導者。他們的時間應當主要用于代理人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上，幫助代理人取得長遠且永續(xù)的成功30%70%30%70

8、%當前未來作為富有企業(yè)家精神的合作伙伴，代理人主管應積極進行實地輔導，向代理人示范如何才能更好地進行銷售和拓展業(yè)務。為實現(xiàn)上述目標，保險公司一方面可以增加物質激勵措施，例如向高績效團隊發(fā)放獎金，另一方面可以建立一個反饋機制，有利于代理人對代理人主管進行評價，并將評價內(nèi)容納入到保險公司對主管的考核當中。倡導科學性人員輔導和人才發(fā)展計劃保險公司應當將人員輔導設為代理人主管的工作職責，并逐漸培養(yǎng)“傳幫帶” 文化。代理人主管需對代理人進行持續(xù)輔導，提供實時的績效分析，并協(xié)助其制定未來發(fā)展計劃。由于缺乏最新數(shù)據(jù)，代理人主管無法實時跟蹤整個代理人團隊以及代理人個人的KPI。保險公司應提供暢通的數(shù)據(jù)獲取渠道

9、，最好能開發(fā)一個供代理人主管使用的移動APP，附帶內(nèi)置分析功能，可以生成一個動態(tài)的績效管理和健康管理儀表盤。除銷售數(shù)據(jù)外，該儀表盤還應當包括所銷售的產(chǎn)品組合、客戶結構等衡量代理人績效的詳細信息。除了以上滯后性指標外，保險公司還應為代理人主管提供預測性分析工具，通過領先指標分析并管理意外情況。例如可將持續(xù)缺席培訓課程或不積極參與各項活動作為代理人流失的早期信號，代理人主管可據(jù)此采取相應措施。案 研究：某亞洲壽險公司的新代理人流失率高于行業(yè)平均水平。此外，該公司的代理人主管只重視自身銷售業(yè)績，沒有過多關注整個團隊的銷售表現(xiàn)。為了提高留存率、擴大銷售團隊，該公司推出了一項全面的培訓計劃，旨在提高代理

10、人主管在人員輔導和人才發(fā)展方面的能力。在試點階段， 該公司選出了一批被認為是“高潛力輔導者”的代理人主管，讓他們擔任變革先鋒，以影響和教導他人。通過開展試點工作，該公司成功地培養(yǎng)出了強大的“輔導”文化，并讓員工養(yǎng)成了良好的“輔導”習慣。后續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，代理人對工作的滿意度平均提高了40%，而超過75%的代理人認為輔導課程有助于自身工作的持續(xù)開展。代理人主管與代理人之間頻繁的一對一輔導至關重要。此類互動與績效分析相結合有利于鼓勵雙方的開放式溝通， 代理人主管可藉此發(fā)現(xiàn)代理人的限制性思維或行為，從而向后者提供實時、可行的反饋意見。重新設計代理人團隊架構和激勵機制培養(yǎng)未來的一線主管還需要對代理人團隊架

11、構和激勵機制進行徹底重構。在日美等成熟壽險市場，一線經(jīng)理越來越多地向管理者角色轉型，他們的銷售任務很輕，有的甚至沒有這方面的要求。他們將所有的時間都用于代理人的招募、輔導和發(fā)展上。其薪酬由固定工資與獎金兩個部分構成，后者與團隊的績效和發(fā)展相掛鉤。除了薪酬和激勵措施外，保險公司還應確保主管與代理人的比例介于1:201:30之間。一些保險公司還為代理人主管配備了小型行政隊伍，協(xié)助整個代理人團隊開展管理和業(yè)務發(fā)展工作。該團隊由希望向管理崗位發(fā)展的代理人組成，是未來代理人主管的儲備力量。從廣撒網(wǎng)式到戰(zhàn)略式人才招聘2.目前代理人招聘主要由希望組建自己團隊的代理人自行開展，成功與否主要取決于該代理人能否找

12、到合適的求職者， 然后通過一系列面對面的評估、研討會和初步培訓，將這些求職者培養(yǎng)成合格的代理人。在招聘和銷售之間進行時間分配時，代理人通常更偏向后者，因為銷售有可能轉化為傭金收入。相比之下，招聘活動頻率較低，通常到年底需要完成招聘目標時才大張旗鼓地展開。保險公司應當摒棄由代理人主導的分散式招聘方式，將人才招聘視為一個戰(zhàn)略流程，包括采用數(shù)據(jù)分析法來對應聘者進行評估、嚴控招聘流程，以及集中管理招聘事項。采用數(shù)據(jù)分析法對潛在代理人進行評估通常情況下，招聘一名合格的代理人可能需要6到9個月的時間。大多數(shù)保險公司都設有標準化流程，然而，此流程通常是冗長而低效率的。其中從現(xiàn)有代理人社交網(wǎng)絡搜尋人選，以及多

13、輪費時的訪談和評估，都導致低轉化率以及低留任率。保險公司最終目的是希望新人不要將這份工作視為短期過渡手段，而是當作一份長期的職業(yè)來經(jīng)營。因此，為避免陷入“大進大出”的窘境，保險公司需要策略性地利用數(shù)據(jù)分析工具來進圖2以分析法為主導的招聘可以提升流程效率，提高轉化率和留存率從：廣撒網(wǎng)式招聘到：戰(zhàn)略人才尋源篩選: 由代理人主導， 依靠關系網(wǎng)絡和親朋好友進行廣撒網(wǎng)式搜尋篩選: 通過能力測試或問卷調(diào)查對求職者的戰(zhàn)略契合度進行初步評估1個月3個月6個月 匹配：流程由分支機構主導，包括一系列訪談和研討會入職：由分支機構決定哪些求職者可獲聘入職，不采用進階管理數(shù)據(jù)分析匹配：由數(shù)據(jù)分析法來主導人才尋源，根據(jù)成

14、功代理人的特征預先選擇高潛力求職者入職：地區(qū)辦公室積極參與，通過統(tǒng)一的評估標準進行招聘流程冗長（69個月）轉化率低（一刀切式）留存率低（新人質量低）流程效率高（36個月）轉化率較高（定制化）留存率較高（新人質量高）行更有效率的篩選流程，確保識別出契合度最高、最有資質的求職者。為了提高人才招聘效率，保險公司可對過往和現(xiàn)有代理人的特點和績效數(shù)據(jù)進行分析，總結出表現(xiàn)優(yōu)異的代理人所具備的關鍵成功要素。例如分析結果可能會顯示，積極、勤奮、自信和謙虛是成功代理人的共同特征。因此保險公司可以設計一份調(diào)查問卷，評估求職者是否具備上述成功要素，進而預測其轉化率和留存率。此類洞見可幫助保險公司快速圈定高潛力的求職

15、者，并與具有類似行為特質的現(xiàn)有代理人團隊進行配對和后續(xù)招聘流程（見圖2）。一些處于行業(yè)領先地位的保險公司已經(jīng)開始利用數(shù)據(jù)分析法來評估和改善人才儲備的質量。案例研究：某中國保險公司希望通過運用分析法來提高招聘效率和效果。該公司利用基于歷史招聘數(shù)據(jù)的預測模型，總結出成功代理人所具備的個人特質。在這個分析的基礎上，該公司針對求職者設計了一個能力傾向測試，用于識別高潛力人才。僅在試點工作開展的前6個月內(nèi)，高潛力求職者數(shù)量就增加了一倍，轉化率也隨之提高了50%至60%（即順利完成入職培訓的求職者比例）。出處：2018 中國保險市場生態(tài)白皮書嚴控招聘流程一旦確定了高潛力人才來源，我們建議保險公司將進階管理

16、 (Stage-gate)方法應用于招聘流程中。進階管理是指求職者在整個招聘流程中需要順利通過一系列定性或定量評估后，方能進入下一階段（例如只有通過某一階段的求職者才能獲邀參加職業(yè)研討會，與招聘官進行近距離溝通）。進階管理可以幫助保險公司合理配置資源，最大限度地提高轉化率和留存率。除紙筆測試等傳統(tǒng)工具外，我們建議保險公司探索更加創(chuàng)新的評估方法，比如采用游戲環(huán)節(jié)和角色扮演來進行測試。對招聘進行集中化管理求職業(yè)發(fā)盡管活躍在招聘工作一線的仍然是代理人，但保險公司可考慮建立地區(qū)級別的招聘中心，負責大規(guī)模的招聘工作。地區(qū)分公司通常具備足夠的管理和支持資源，可以對應聘者進行進階管理評估流程，確保招聘流程及

17、評估標準的一致性和有效性。地區(qū)分公司還可以探索新的招聘方式，持續(xù)改善招聘流程，同時協(xié)調(diào)組織市場營銷活動和開展職業(yè)研討會所需的相關資源。3. 從兼職代理人到尋展為目標的專職代理人中國的壽險代理人具有明顯的兼職特征。近期一項行業(yè)調(diào)查2顯示，全職壽險代理人數(shù)量很少，只有39%每天工作6 到8個小時以上；而在活躍度方面，有70的代理人每天只進行13次客戶訪 問（全職代理人平均每天進行35次訪問）。如此維持一支規(guī)模龐大但效率低下的兼職代理人團隊不僅成本高昂，且不具持續(xù)性。因此保險公司必須推動代理人實現(xiàn)轉型，提高他們的業(yè)績表現(xiàn)。一個可行的辦法是全面推動兼職代理人向專職代理人過渡，并為專職代理人提供一個相匹

18、配的薪資體系與激勵機制。與此同時，我們建議保險公司將表現(xiàn)最為優(yōu)異的代理人集中起來，為他們單獨創(chuàng)建一個高端品牌，提供一個有吸引力的職業(yè)發(fā)展機會。為高績效代理人創(chuàng)建高端品牌想要建立一支可持續(xù)發(fā)展的專業(yè)代理人隊伍就需要吸引一流人才的加入。要做到這一點，保險公司必須提供能符合目標人才職業(yè)發(fā)展興趣的價值主張， 而有吸引力的薪資體系是其中的一個要素。其他要素還包括明確的職業(yè)發(fā)展路徑（例如從代理人到顧問再到管理崗位的快速通道）、一流的業(yè)務基礎支持系統(tǒng)（例如專業(yè)的核保與理賠操作流程），以及高品質的銷售配套設施（例如環(huán)境宜人的客戶會議室）。在企業(yè)內(nèi)部打造一個高端品牌具有一定的挑戰(zhàn)性，因為這意味著保險公司需要管理

19、和維護兩個不同的代理人群體。這在增加企業(yè)成本的同時，也可能分散管理資源。不過保險公司必須意識到，目前的代理人團隊規(guī)模龐大，要想實現(xiàn)全面改造是一個漫長的過程。保險公司若能在現(xiàn)有代理人的架構上創(chuàng)建一個專門針對高績效代理人的高端品牌，這將有助于優(yōu)質代理人的華麗轉圖3漸進式發(fā)展路徑為代理人職業(yè)發(fā)展提供具體指引1年13年3年專業(yè)知識 了解產(chǎn)品功能使用需求分析工具了解市場將需求分析應用于客戶分析最新市場趨勢為客戶提供洞見客戶服務 根據(jù)即時需求提供建議開始建立互信關系交叉銷售其他產(chǎn)品贏得尊重和信任預測未來需求培養(yǎng)與客戶及其家人的關系同事互動 與所在代理人機構的同事建立聯(lián)系建立跨代理人機構的協(xié)作關系樹立榜樣，

20、營造鼓舞人心的工作氛圍當前未來大多數(shù)保險公司僅專注于入職培訓，而忽視了關鍵技能的持續(xù)發(fā)展保險公司應為代理人制定發(fā)展路徑，表達對其進步的期許， 引導他們成長，使其逐步成為優(yōu)質代理人身，同時吸引那些追求長期職業(yè)發(fā)展道路的新鮮血液加入而這兩點都是提高績效表現(xiàn)和專業(yè)度的催化劑。提供良好的職業(yè)發(fā)展機會處于行業(yè)領先地位的保險公司還可以針對代理人和代理人主管職業(yè)發(fā)展的不同階段，對他們提出具體的要求，包括技能和行為要求，然后按照發(fā)展路徑（見圖3案例）制定全面培訓計劃，為他們提供指導，幫助他們按照自己的節(jié)奏完成課程的學習。對于地理位置相對分散的代理人團隊而言，高質量的現(xiàn)場培訓機會相當有限，有鑒于此，進行大規(guī)模的

21、現(xiàn)場授課不能完全解決問題，也滿足不了代理人與日俱增的培訓需求。培訓必須針對個人發(fā)展進程量身定制， 并將個人培訓與團體培訓結合在一起， 才能產(chǎn)生顯著效果。現(xiàn)代成人培訓強調(diào)的是參與和持續(xù)學習。因此，保險公司應采取“實踐與論壇”相結合的培訓方式，即以定期參加論壇學習的方式分階段開展課堂和個人培訓課程，并在論壇與論壇之間穿插實踐培訓活動。代理人主管也應當參與培訓，扮演學員和教員雙重角色。這樣做不僅體現(xiàn)了保險公司對代理人發(fā)展的重視，也便于代理人主管密切關注代理人的發(fā)展和需求，為將來的培訓課程提供建議。案例研究：某中國保險公司資歷年限居中的代理人銷售業(yè)績出現(xiàn)下滑，這一情況的根源在于這些代理人缺乏與富裕群體

22、互動的能力和技巧。該公司開展了全面診斷工作，明確了代理人缺乏的一些具體技能，接著基于診斷結果制定出周密的技能提升計劃，包括一系列培訓課程和研討會，并在中間穿插實踐活動。該公司有超過1萬名代理人報名參加了此次為期9個月的提升計劃，完成學習計劃的 代理人收入水平較未完成計劃的代理人高出1.5倍。此外，大約10%的學員被認為是實地培訓骨 干，對學習計劃的持續(xù)推進起到了積極作用。eMarketer,2018年4月制定與專職代理人相符的薪酬體系和激勵機制通常情況下，保險公司不為新加入的代理人提供底薪，而是為他們設定了與銷售表現(xiàn)嚴格掛鉤的KPI，包括傭金收入和續(xù)保率等。此類制度對有經(jīng)驗的代理人有利，卻讓沒

23、有經(jīng)驗但具備潛力的保險新人望而卻步。保險公司應當改革薪酬體系，不僅考察代理人績效，還要考量其專業(yè)成長性。這就意味著要制定與出勤率（例如早會和培訓）和活動率（例如每周客戶訪問次數(shù)和所獲新客線索數(shù)量）掛鉤的KPI。保險公司應嚴格跟蹤和評估KPI（每半年一次），若代理人未實現(xiàn)某些KPI，應有相應的降級或改進計劃。此外，KPI應與代理人的薪資結構直接掛程轉向整合鉤，例如應對沒有達到最低出勤要求的代理人做扣留傭金處理，直到他們在下一個評估周期中表現(xiàn)合格為止。4. 從分散脫節(jié)的流式的端到端數(shù)字平臺許多中國保險公司開發(fā)了多種數(shù)字化解決方案，試圖幫助代理人縮短處理管理事務的時間（例如客戶關系管理軟件可用于管理

24、客戶聯(lián)系方式，銷售管理工具可用于活動管理）。然而這些解決方案的使用率通常都比較低，因為它們相互孤立，而且只能幫助代理人提高行政管理效率，卻無法提升銷售業(yè)績。我們認為，保險公司應當建立一個端到端的、基于客戶分析的整合式數(shù)字化銷售平臺。端到端設計不僅能幫助代理人更有效率地獲取、承保以及服務他們的客戶，而且隨著中國消費者數(shù)字化運用水平的日益提高（每個成人平均每天花費3小時通過他們的移動設備上網(wǎng)3），此平臺更應建立“數(shù)字為先”的客戶互動模式，提供多樣的數(shù)字化服務如互動、搜索以及主動聯(lián)絡等功能（見圖4）。過社交媒體創(chuàng)造銷售線索并維持與客戶之間的關系微信等社交媒體早已成為核心的營銷和廣告渠道。一些保險公司

25、早已注冊了微信公眾號，以短視頻或文章等形式推送營銷內(nèi)容引流。感興趣的潛在客戶進行評論或轉發(fā)，由此形成了保險公司與客戶之間的第一次互動。保險公司從此類初步接觸中挖掘數(shù)據(jù)和信息，了解客戶特點。然后根據(jù)客戶的需求和對聯(lián)系方式的偏好，將相關信息分配給相應的圖4代理人賦能解決方案，可促進線索生成、銷售轉化，并優(yōu)化客戶體驗銷售線索和客戶管理產(chǎn)品信息電子申請和承保理賠與服務動態(tài)報價與說明即時生成電子保單財務需求分析前端數(shù)字及移動渠道客戶分析高級核保引擎代理人進行線下跟進。代理人需與時俱進，學習如何善用數(shù)字化工具創(chuàng)造銷售機會，而不僅僅是將其當成溝通工具的一種。一些保險公司也會幫助代理人通過社交媒體進行個人營銷

26、，以實現(xiàn)新客戶開發(fā)和存量客戶維護的雙重目的。除了為代理人提供社交媒體營銷的實踐機會外，保險公司還可以幫助代理人進行帳戶注冊、內(nèi)容傳播和客戶分析等。實現(xiàn)卓越的互動性客戶體驗客戶銷售及承保旅程包含了幾個標準性的重復步驟：分析潛在客戶的財務需求、提供產(chǎn)品信息、產(chǎn)生報價、處理申請以及最終完成客戶的承保手續(xù)。這些步驟通常耗時長且不透明，尤其是在購買較為復雜的產(chǎn)品，需要人工審閱時更是如此。以財務規(guī)劃為例，過去財務規(guī)劃主要依靠紙筆進行，代理人需要先收集信息進行后臺分析，然后才能提出合適的財務方案。這個冗長且重復的報價流程導致客戶體驗不甚理想：客戶被要求提供大量信息卻不知其所以然，而且承保指引嚴重缺乏透明度，

27、導致客戶時常對定價決策感到失望。而今，在數(shù)字化的推動下，財務規(guī)劃變案例研究：某地區(qū)保險公司希望通過整合式銷售平臺提升與客戶之間的數(shù)字化互動體驗。通過設計研討會、客戶訪談和焦點小組等方式，該公司在此平臺上鎖定并開發(fā)了兩款功能：數(shù)字咨詢和承保應用。數(shù)字咨詢可通過分析幫助客戶更好地了解自身財務和保障需求，而承保應用可提供便捷、實時的承保體驗。6個月之后，該公司70%的代理人使用了這兩款功能，功能設計得到了他們的高度認可，因為這種與銷售旅程密切結合的端到端功能設計大幅提升了公司與客戶互動的便利性， 同時提高了銷售轉化率。成了一種互動式體驗，對數(shù)據(jù)的利用使得代理人與客戶間的線下互動也更加豐富。保險公司可

28、基于類似客戶的過往記錄預設新客戶的需求，并以此為基礎為客戶提供基于情景的評估。報價與推薦方案可以根據(jù)客戶的需求動態(tài)調(diào)整，其呈現(xiàn)方式也更加視覺化，帶給客戶良好的互動式體驗。除此之外，處于行業(yè)領先地位的保險公司已開始將技術運用在為客戶提供實時的申請及核保服務上，他們在公司內(nèi)部以及第三方數(shù)據(jù)的基礎上，建立動態(tài)數(shù)據(jù)分析模型，并與承保流程緊密結合。這樣一來，在縮短申請和承保周期的情況下，與客戶的互動性卻提升了。具有高級數(shù)據(jù)分析能力的保險公司甚至可以根據(jù)客戶的特征和需求提供個性化定制產(chǎn)品。重新設計數(shù)字化服務體驗保險公司過去許多的服務流程如客戶問題查詢、調(diào)整投資方向或理賠核查等都是通過代理人人工操作完成的，現(xiàn)如今，許多流程始于客戶在網(wǎng)頁端或移動端自行提出申請，有些服務甚至可以全程自助完成，無需人工干預。盡管保險公司應當繼續(xù)推動服務旅程向以客戶為主導轉型，但同時也需要確保代理人掌握旅程中的重大事件。在互動過程中，代理人應當跟進客戶信息，并在適當?shù)臅r候進行干預。例如當理賠流程滯后時