品牌代運營服務(wù) 項目六西格瑪質(zhì)量管理方案

1、品牌代運營服務(wù) 項目六西格瑪質(zhì)量管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113409744 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113409744 h 3 HYPERLINK l _Toc113409745 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113409745 h 3 HYPERLINK l _Toc113409746 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113409746 h 3 HYPERLINK l _Toc113409747 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113409747 h 4 HYPERLINK

2、 l _Toc113409748 三、 行業(yè)概況及發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc113409748 h 5 HYPERLINK l _Toc113409749 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113409749 h 7 HYPERLINK l _Toc113409750 五、 六西格瑪管理的特點 PAGEREF _Toc113409750 h 8 HYPERLINK l _Toc113409751 六、 六西格瑪管理的策劃 PAGEREF _Toc113409751 h 12 HYPERLINK l _Toc113409752 七、 質(zhì)量管理相關(guān)術(shù)語 PAGEREF _Toc11

3、3409752 h 18 HYPERLINK l _Toc113409753 八、 質(zhì)量管理發(fā)展階段 PAGEREF _Toc113409753 h 24 HYPERLINK l _Toc113409754 九、 全面質(zhì)量管理的定義 PAGEREF _Toc113409754 h 35 HYPERLINK l _Toc113409755 十、 全面質(zhì)量管理的基本要求 PAGEREF _Toc113409755 h 38 HYPERLINK l _Toc113409756 十一、 質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法 PAGEREF _Toc113409756 h 40 HYPERLINK l _Toc11

4、3409757 十二、 質(zhì)量改進的一般步驟 PAGEREF _Toc113409757 h 46 HYPERLINK l _Toc113409758 十三、 進度計劃 PAGEREF _Toc113409758 h 49 HYPERLINK l _Toc113409759 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113409759 h 49 HYPERLINK l _Toc113409760 十四、 經(jīng)濟收益分析 PAGEREF _Toc113409760 h 50 HYPERLINK l _Toc113409761 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc1134

5、09761 h 50 HYPERLINK l _Toc113409762 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113409762 h 52 HYPERLINK l _Toc113409763 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113409763 h 53 HYPERLINK l _Toc113409764 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113409764 h 56 HYPERLINK l _Toc113409765 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113409765 h 58公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：雷

6、xx3、注冊資本：1010萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-4-67、營業(yè)期限：2011-4-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6994.285595.425245.71負債總額2944.842355.872208.63股東權(quán)益合計4049.443239.553037.08公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入24964.9319971.9418723.70營業(yè)利潤562

7、3.134498.504217.35利潤總額4905.633924.503679.22凈利潤3679.222869.792649.04歸屬于母公司所有者的凈利潤3679.222869.792649.04產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析云南經(jīng)濟總量實現(xiàn)翻番、達到2.32萬億元，在全國的排位躍升6位、居第18位；在實施大規(guī)模減稅降費情況下，地方財政收入稅收占比保持70%以上，實現(xiàn)了量質(zhì)齊升。云南經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)深層次結(jié)構(gòu)性變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，新動能逐步形成，綠色能源優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)，長期的水電棄水正在終結(jié)；制造業(yè)和高原特色現(xiàn)代農(nóng)業(yè)得到質(zhì)的提升，長期處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的狀況正在改變。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預(yù)期目標建議為：全省地

8、區(qū)生產(chǎn)總值增速高于全國平均水平，固定資產(chǎn)投資增長10%以上，地方一般公共預(yù)算收入增長2%，城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率控制在5.5%左右，居民消費價格漲幅3.5%左右，居民收入穩(wěn)步增長，現(xiàn)行標準下農(nóng)村貧困人口全部脫貧、貧困縣全部摘帽，單位生產(chǎn)總值能耗完成國家下達目標任務(wù)。行業(yè)概況及發(fā)展趨勢1、網(wǎng)民規(guī)模為電商發(fā)展奠定了充足的用戶基礎(chǔ)得益于移動互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)的不斷發(fā)展，我國互聯(lián)網(wǎng)普及率及網(wǎng)民數(shù)量逐年提升。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）發(fā)布的第49次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告，截至2021年12月，我國互聯(lián)網(wǎng)普及率為73.0%，較2020年3月提升8.5個百分點；我國網(wǎng)民規(guī)模達10.32億，較2020

9、年3月增長1.28億，其中手機網(wǎng)民規(guī)模達10.29億，較2020年3月增長1.32億；網(wǎng)民中使用手機上網(wǎng)的比例由2020年3月的99.3%增長至99.7%。網(wǎng)民規(guī)模迅速增長及互聯(lián)網(wǎng)普惠化成果顯著，為電子商務(wù)崛起奠定了充足的用戶基礎(chǔ)。2、全國電子商務(wù)交易金額持續(xù)增長近年來，受益于國家相關(guān)政策法規(guī)支持、移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展、人均可支配收入的提高及網(wǎng)絡(luò)支付、快遞服務(wù)等基礎(chǔ)設(shè)施不斷完善，我國電子商務(wù)行業(yè)蓬勃發(fā)展，交易額持續(xù)攀升。根據(jù)我國商務(wù)部電子商務(wù)和信息化司發(fā)布的中國電子商務(wù)（2020），2020年我國電子商務(wù)市場交易額達37.21萬億元，較上年同比增長4.5%。未來隨著移動互聯(lián)網(wǎng)普及程度進一步加強

10、，以及電商物流體系下沉覆蓋范圍進一步擴寬，電子商務(wù)市場規(guī)模有望繼續(xù)保持增長趨勢。3、網(wǎng)絡(luò)購物已經(jīng)成為主流消費方式相對于線下傳統(tǒng)消費購物，網(wǎng)絡(luò)購物在時間、空間、流程等方面均具有明顯便捷性優(yōu)勢，而隨著近年來淘寶、天貓、京東、拼多多等電商的開始發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)購物已成為消費者的主流消費方式。在網(wǎng)購用戶數(shù)量方面，根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）發(fā)布的第49次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計，截至2021年12月，我國網(wǎng)民中，網(wǎng)絡(luò)購物類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用用戶規(guī)模達8.42億人，網(wǎng)民使用率達81.6%。在網(wǎng)上零售規(guī)模方面，根據(jù)中國電子商務(wù)（2020數(shù)據(jù)顯示，2020年我國網(wǎng)上零售額達11.76萬億元，較上年增長同比10.

11、9%，其中實物商品網(wǎng)上零售額為9.76萬億元，占社會消費品零售總額的比重為24.9%。實物商品網(wǎng)上零售規(guī)模在社會消費品零售總額占比持續(xù)提升，進一步驗證了網(wǎng)絡(luò)購物普及性提升。4、B2C已超越C2C在互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位在我國網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展初期，因網(wǎng)絡(luò)零售市場的信任機制和管理機制完善度相對較低，消費規(guī)模效應(yīng)尚未凸顯，線下品牌廠商開展網(wǎng)絡(luò)銷售動力不強，網(wǎng)絡(luò)零售主要以C2C模式為主。近年來，隨著消費者線上消費習(xí)慣的逐漸養(yǎng)成，以及網(wǎng)絡(luò)銷售推廣效應(yīng)的快速提升，越來越多的品牌廠商意識到拓展線上渠道的重要意義，紛紛在電商領(lǐng)域增大投入，從而推動了B2C電商規(guī)模的快速增長。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前B2C

12、在網(wǎng)絡(luò)購物市場已占據(jù)主導(dǎo)地位。5、電商體系加速成熟，行業(yè)發(fā)展將更趨規(guī)范化近年來，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)升級、居民消費能力提升、線上消費習(xí)慣養(yǎng)成，電子商務(wù)普及程度不斷加強，同時國家相關(guān)監(jiān)管部門在政策支持與監(jiān)管等方面亦不斷完善，多方因素推動著電商體系發(fā)展加速成熟，電子商務(wù)行業(yè)在中國零售行業(yè)的位置愈加重要。在行業(yè)快速發(fā)展的同時，電商信用體系的不斷完善以及電商法等監(jiān)管政策的出臺，標志著電商行業(yè)發(fā)展將更趨規(guī)范化。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨

13、著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。六西格瑪管理的特點1、六西格瑪管理

14、的概念（Sigma）一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，從統(tǒng)計意義上講，代表標準差，反映了一個過程的分布狀態(tài)，是描述一組數(shù)據(jù)、一群項目或一個過程存在多少波動的統(tǒng)計量。正態(tài)分布曲線部分的面積，就是通常所說的合格率、落在此范圍之外部分的面積就是缺陷率或不合格品率。用值來衡量質(zhì)量要求（規(guī)格界限）或過程作業(yè)狀況良好程度的話，值越高，則過程不良品率越低，過程狀況越好。完成過程無缺陷作業(yè)的能力水平就越高。不考慮偏移時，以1為質(zhì)量要求的合格率僅為68.27%，以3為質(zhì)量要求的合格率為99.73%，而以六西格瑪為質(zhì)量要求的合格率高達99，9999998%，即每100萬僅有0.002落入規(guī)格限以外（缺陷率或不合格率），

15、由于種種隨機因素的影響，任何過程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者偏離期望值的情況。美國學(xué)者本德和吉爾森研究了生產(chǎn)過程中的偏移，獲得的結(jié)果是1.5個。因此在計算過程缺陷率時，一般將正態(tài)分布的中心向左或向右移動1.5o。通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平是考慮了漂移的情況，也就是六西格瑪，代表3.4X10-6（ppm）缺陷率，即在100萬次產(chǎn)品缺陷的機會中，實際只有3.4次發(fā)生，六西格瑪質(zhì)量意味著管理過程的差錯率為百萬分之3.4（即3.4ppm）。根據(jù)美國學(xué)者Evans和Lindsay的統(tǒng)計，如果產(chǎn)品達到99.37%合格率，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：每年有超過15000名嬰兒出生時會被拋落在地上；每年

16、平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每小時有2000封信郵寄錯誤。這樣的事情是顧客所無法容忍的。因此，六西格瑪已從單純的含義標準差，被賦予更新的內(nèi)容。對于每年要生產(chǎn)數(shù)以千萬件產(chǎn)品，或是提供上百萬次服務(wù)的大企業(yè)來說，這樣的合格率也不會讓顧客和公司滿意。作為一種衡量標準，的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。由于企業(yè)的復(fù)雜性，過程問題往往與資金問題和技術(shù)問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預(yù)防更為重要，“忙碌的經(jīng)理人也許并不是好的經(jīng)理人”，把更多的資源投入到預(yù)防問題上，就會提高“一次做好”的概率。與出廠合格率相比，過程合格率更為重要，因為它是累計的。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3管理水平的公司

17、直接由質(zhì)量問題導(dǎo)致的質(zhì)量成本占其銷售收入的10%15%，而六西格瑪管理水平的質(zhì)量成本占其銷售收入的1%。每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率，六西格瑪管理就是一個務(wù)實、有效的途徑。因此，六西格瑪質(zhì)量從經(jīng)濟意義上講，六西格瑪管理是提高質(zhì)量、穩(wěn)定業(yè)務(wù)流程、提高客戶滿意度和企業(yè)改進業(yè)績的根本要素。2、六西格瑪管理的特點（1）以顧客為關(guān)注焦點的管理理念。六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么，最關(guān)心的是什么。比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的

18、呢？因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個因素中哪一個最重要，通過計算，找到最佳組合。因此，六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關(guān)心、對組織影響最大的方面。（2）通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升。六西格瑪項目瞄準的目標有兩個：一是提高顧客滿意度，通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場，開拓市場，從而提高組織的效益；二是降低資源成本，通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失（COPQ）.從而增加組織的收入。因此，實施6管理方法能給一個組織帶來顯著

19、的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。（3）注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為真正意義上數(shù)字科學(xué)。六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”，“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO（每個機會中的缺陷數(shù)）、DPMO（每百萬機會中的缺陷數(shù)），不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理方法廣泛地采用各種統(tǒng)計技術(shù)工具、使管

20、理成為一種可測量、數(shù)字化的科學(xué)。（4）一種以項目為驅(qū)動力的管理方法，六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元，通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)一次六西格瑪改進。（5）實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進。六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的，旨在徹底解決問題產(chǎn)生的根源。通過這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。（6）強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)。六西格瑪管理方法比較強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，其中，執(zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶

21、大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn)，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進項目。六西格瑪管理的策劃1、六西格瑪管理的導(dǎo)入（1）組建六西格瑪團隊。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、會對組織產(chǎn)生深遠影響的運動，因此它要從企業(yè)高層開始啟動。執(zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其管理團隊中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。執(zhí)行負責人通常由組織的一名高層管理人員擔任，主要任務(wù)是去監(jiān)督和支持整個六西格瑪項目，這就給組織的每一位員工發(fā)出了信號：組織是認真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管生產(chǎn)

22、或營銷的總監(jiān)等。實施負責人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實施全過程提供領(lǐng)導(dǎo)，參與項目，并承擔責任。項目負責人的工作是監(jiān)督、支持及為六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負責項目的人員把工作重心完全放在項目上，使工作順利完成。項目的直接管理者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔任，他要在組織的上層和下層起承上啟下作用。在上層，他協(xié)助各位負責人選擇好的項目和實施項目的人。然后他培訓(xùn)和指導(dǎo)在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T，并且及時向上層報告有關(guān)項目的進展情況。黑帶大師是主要負責人，負責組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的人員

23、，他是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。成為一名黑帶應(yīng)該具備管理和技術(shù)兩個方面的才能，他最重要的任務(wù)就是把六西格瑪從想法變成現(xiàn)實。綠帶是真正的實施者，綠帶向黑帶提供實施項目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應(yīng)該來自組織中不同的部門，應(yīng)具有解決問題的能力、較強的溝通能力，強烈的責任感，成員之間還應(yīng)具有互助互補的技術(shù)能力。（2）培訓(xùn)支持。實施六西格瑪管理的關(guān)鍵是對六西格瑪及其管理要有一個正確的理解，對六西格瑪管理原則有準確的把握，同時對六西格瑪管理方法進行有效的運用。故實施六西格瑪管理需要以大量的培訓(xùn)作為支持。一是對高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)是推行六西格瑪獲得成功的核心，所以高層執(zhí)

24、行領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)采取走出去的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六西格瑪?shù)谋匾?。二是對黑帶大師的培?xùn)，如果組織外聘經(jīng)驗豐富的黑帶大師，則他將負責向六西格瑪團隊內(nèi)的其他人提供培訓(xùn)，當然組織也可以通過培訓(xùn)培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓(xùn)的主要內(nèi)容是六西格瑪管理原則、技巧、改進方法和工具，以及領(lǐng)導(dǎo)力、團隊工作、項目管理等方面的“軟”技能培訓(xùn)。三是對黑帶和綠帶培訓(xùn)。黑帶是六西格瑪項目的領(lǐng)導(dǎo)者，綠帶是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本的力量，分別由黑帶大師負責培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J知性培訓(xùn)，六西格瑪技術(shù)方面的培訓(xùn)。因此，實施六西格瑪管理之前，團隊要建立完整的六西格瑪培訓(xùn)體系

25、，進行覆蓋組織管理層的培訓(xùn)、黑帶和綠帶及項目團隊和全體員工的培訓(xùn)。2、六西格瑪管理項目的策劃六西格瑪突破性改進的成功，取決于所要改進的項目的選擇，實施六西格瑪策劃，可以確保項目的正確選擇。（1）項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時，選擇的原則十分重要，此時，評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被團隊解決的項目是非常重要的。挑選項目要基于兩個“M”。一是Meaningful，有意義的。項目要真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營，項目才是有意義的。二是Manageable，可管理的。項目的規(guī)模應(yīng)該能使團隊有能力完成，便于管理，換句話說，團隊的以后5個活動步驟DMAIC（界定、測量、分析、改進和控制）

26、都能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。這樣給團隊一些初步的界限，便于團隊管理和開展活動。（2）項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于以下幾個方面。顧客滿意。關(guān)注顧客是六西格瑪管理的主題之一，六西格瑪質(zhì)量的定義有兩個基本點：一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意直至忠誠；二是在此前提下避免任何缺陷（差錯）。因此，過去企業(yè)許多常用的評價事項，如勞動工時、成本和銷售額等都與顧客真正所關(guān)心的問題無關(guān)，讓顧客滿意，其關(guān)鍵是要掌握什么是顧客的期望和需求。用六西格瑪語言來闡述，顧客的期望和需求稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性，可以用六西格瑪水平的測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業(yè)績。過程要素。六西格瑪管理的另外一個主題是采取的措施應(yīng)

27、針對過程，通過對過程的分析，可以確定過程能力和過程的關(guān)鍵輸入或輸出變量，以及過程詳細分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企業(yè)性質(zhì)各異，過程相應(yīng)不同，用水平量值，可以提供一致的方法來測量和比較不同的過程。劣質(zhì)成本。六西格瑪管理的一大特點就是用財務(wù)的語言來闡述現(xiàn)狀水平和改進的績效，用財務(wù)指標將業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務(wù)效益，劣質(zhì)成本分析是一個十分有效的方法。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理的重要切入點，可幫助選擇六西格瑪改進項目。因為理想的改進項目必須是：在成本節(jié)省方面具有很大的潛力；涉及關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題；顧客和經(jīng)營者都比較關(guān)心的問題。這樣，根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售收入的比例，也可以用。水平來反映。增值能力。無論

28、是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，其生產(chǎn)和服務(wù)過程經(jīng)常出現(xiàn)一個“隱蔽工廠”。過程的最終合格率（PFY）的計算方法不能反映出該過程在通過最終檢驗之前所發(fā)生的返工等情況，滾動產(chǎn)出率（RTY）是一個能夠找出“隱蔽工廠”地點和數(shù)量的有效方法，為過程是否增值作出判斷。增值和減少值，以致消滅“隱蔽工廠”是六西格瑪管理的一項重要指標，經(jīng)過核算，知道RTY值也就知道六西格瑪水平。（3）項目選擇評價程序。推行六西格瑪管理的企業(yè)應(yīng)設(shè)立一套決定策略性焦點議題的程序，以作出項目的正確選擇。如果缺少這樣的程序，而僅將項目的選擇留給黑帶自己來做，六西格瑪項目活動有可能演變成孤軍奮斗。評價程序。當組織的領(lǐng)導(dǎo)層，在掌握六西格瑪項目團隊前

29、期工作情況的前提下，在對“顧客滿意”、“過程能力”、“劣質(zhì)成本”和“增值能力”各有一個基本評估的基礎(chǔ)上，依據(jù)先前所制定的書面化的項目評價程序來對項目選擇展開評價。項目特許任務(wù)書。選擇項目確定的標志是一份項目特許任務(wù)書。在六西格瑪管理中，特許任務(wù)書是提供關(guān)于項目或問題書面指南的重要文件。任務(wù)書包括實施項目的理由、目標、基本項目計劃、范圍和其他的考慮，以及角色的職責的評價。一般任務(wù)書的內(nèi)容由項目負責人和團隊在界定階段更加精確地確定。但事實上，特許任務(wù)書通常隨著實施過程的進展而不斷完善。公司不同，特許任務(wù)書是不同的，但它們至少應(yīng)包括以下幾點。為什么這個特別的機會被選擇；有什么特定的問題或困難需要解決

30、，且結(jié)果將被證實是什么；確認的項目或資源預(yù)期使用的限制是什么；過程和（或）事件應(yīng)包含多么大的范圍；誰是團隊成員、倡導(dǎo)者和其他股東（相關(guān)方）；每個階段什么時候完成等。質(zhì)量管理相關(guān)術(shù)語當今社會，知識已經(jīng)成為生產(chǎn)力要素中最具活力、最富能量的要素，成為生產(chǎn)力發(fā)展的核心和基礎(chǔ)。企業(yè)發(fā)展不再是簡單的有形資產(chǎn)的擴張，而是在深刻的知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把知識轉(zhuǎn)化為財富。因而，質(zhì)量管理的理念得到進一步提升，由國際標準化組織（ISO）質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會（ISO/TC176）制定的所有國際標準等理念得到進一步的推廣，其IS09000；2005質(zhì)量管理基礎(chǔ)與術(shù)語標準在世界范圍內(nèi)，統(tǒng)一了對質(zhì)量管理及其相關(guān)術(shù)語的認

31、識。1、質(zhì)量管理質(zhì)量管理是“指導(dǎo)和控制組織的關(guān)于質(zhì)量的相互協(xié)調(diào)的活動”。注：關(guān)于質(zhì)量的指導(dǎo)和控制活動通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。質(zhì)量管理是組織管理的重要組成部分，是組織圍繞著質(zhì)量而開展的各種計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等所有管理活動的總和。質(zhì)量管理必須與組織其他方面的管理如生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等緊密結(jié)合，才能在實現(xiàn)組織經(jīng)營目標的同時實現(xiàn)質(zhì)量目標。質(zhì)量管理通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等活動。（1）質(zhì)量管理是通過建立質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，并為實現(xiàn)規(guī)定的質(zhì)量目標進行質(zhì)量策劃，實施質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，開展質(zhì)

32、量改進等活動予以實現(xiàn)的。（2）組織在整個生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，需要對諸如質(zhì)量、計劃、勞動、人事、設(shè)備、財務(wù)和環(huán)境等各個方面進行有序的管理。由于組織的基本任務(wù)是向市場提供符合顧客和其他相關(guān)方要求的產(chǎn)品，圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程實施質(zhì)量管理是組織的各項管理的主線。（3）質(zhì)量管理涉及組織的各個方面，是否有效地實施質(zhì)量管理關(guān)系到組織的興衰。組織的最高管理者應(yīng)正式發(fā)布本組織的質(zhì)量方針，在確立質(zhì)量目標的基礎(chǔ)上，按照質(zhì)量管理的基本原則，運用管理的系統(tǒng)方法來建立質(zhì)量管理體系，為實現(xiàn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標配備必要的人力和物質(zhì)資源，開展各項相關(guān)的質(zhì)量活動，這也是各級管理者的職責。所以，組織應(yīng)采取激勵措施激發(fā)全體員工積極

33、參與，充分發(fā)揮他們的才干和工作熱情，造就人人爭做貢獻的工作環(huán)境，確保質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進活動順利地進行。2、質(zhì)量方針與質(zhì)量目標質(zhì)量方針是“由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量意圖和質(zhì)量方向”。注1：通常質(zhì)量方針與組織的總方針相一致并為制定質(zhì)量目標提供框架。注2：本標準中提出的質(zhì)量管理原則可以作為制定質(zhì)量方針的基礎(chǔ)。質(zhì)量方針是企業(yè)經(jīng)營總方針的組成部分，是企業(yè)管理者對質(zhì)量的指導(dǎo)思想和承諾。企業(yè)最高管理者應(yīng)確定質(zhì)量方針并形成文件，質(zhì)量方針的基本要求應(yīng)包括各方的組織目標和顧客的期望和需求，也是各方質(zhì)量行為的準則。質(zhì)量目標是“關(guān)于質(zhì)量所追求的目的”。注1：質(zhì)量目標通常建立在組織的

34、質(zhì)量方針基礎(chǔ)上。注2：通常對組織的各相關(guān)職能和層次分別規(guī)定質(zhì)量目標。質(zhì)量目標是組織在質(zhì)量方面所追求的目的，是組織質(zhì)量方針的具體體現(xiàn)，目標既要先進，又要可行，便于實施和檢查。其通常依據(jù)組織的質(zhì)量方針制定。為了使質(zhì)量總目標落到實處，就必須按照系統(tǒng)的要求，將質(zhì)量目標自上而下層層分解，使之落實到各個部門、各個崗位。3、質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃是“質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要作業(yè)過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標”。注：編制質(zhì)量計劃可以是質(zhì)量策劃的一部分。質(zhì)量策劃的目的在于制定并實現(xiàn)組織的質(zhì)量目標。組織可以在質(zhì)量方針制定的基礎(chǔ)上，依據(jù)質(zhì)量方針所確定的框架，在不同的層次進一步細化制定出質(zhì)量目標，同時確

35、定為實現(xiàn)質(zhì)量目標所需的措施（必要的運行過程）和必要條件（相關(guān)資源）。為實現(xiàn)組織的質(zhì)量目標，策劃應(yīng)從建立質(zhì)量管理體系入手，策劃的結(jié)果會形成管理方面的文件，如質(zhì)量手冊和程序文件。為實現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量目標，策劃應(yīng)從產(chǎn)品的實現(xiàn)過程入手，策劃的結(jié)果可能會形成質(zhì)量計劃。應(yīng)該認識到，質(zhì)量策劃強調(diào)的是一系列活動，而質(zhì)量計劃只是質(zhì)量策劃的結(jié)果之一，通常是一種書面的文件。4、質(zhì)量控制質(zhì)量控制是“質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求”。質(zhì)量控制的目的在于確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求（如適用性、可靠性、安全性等）。質(zhì)量控制是以預(yù)防為主。作為質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量控制適用于對組織任何質(zhì)量的控制，

36、不僅僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域，還適用于產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)原料的采購、服務(wù)的提供、市場營銷、人力資源的配置，涉及組織內(nèi)幾乎所有的活動。質(zhì)量控制的目的是保證質(zhì)量，滿足要求。為此，要解決要求（標準）是什么、如何實現(xiàn)（過程）、需要對哪些項目進行控制等問題。質(zhì)量控制是一個設(shè)定標準（根據(jù)質(zhì)量要求）、測量結(jié)果，判定是否達到了預(yù)期要求，對質(zhì)量問題采取措施進行補救并防止再發(fā)生的過程，質(zhì)量控制不是檢驗。在生產(chǎn)前對生產(chǎn)過程進行評審和評價的過程也是質(zhì)量控制的一個組成部分?？傊?，質(zhì)量控制是一個確保生產(chǎn)出來的產(chǎn)品滿足要求的過程。例如，為了控制采購過程的質(zhì)量，采取的控制措施可以有：確定采購文件（規(guī)定采購的產(chǎn)品及其質(zhì)量要求），通過評定選

37、擇合格的供貨單位，規(guī)定對進貨質(zhì)量的驗證方法，做好相關(guān)質(zhì)量記錄的保管并定期進行業(yè)績分析。為了選擇合格的供貨單位而采用的評定方法可以有：評價候選供貨單位的質(zhì)量管理體系、檢驗其產(chǎn)品樣品、小批試用、考察其業(yè)績等。再如，某一工序的質(zhì)量，可以通過作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定生產(chǎn)該工序使用的設(shè)備、工藝裝備、加工方法、檢驗方法等，對特殊過程或關(guān)鍵工序還可以采取控制圖法監(jiān)視其質(zhì)量的波動情況。5、質(zhì)量保證信任質(zhì)量保證是“質(zhì)量管理的一部分，致力于提供能滿足質(zhì)量要求的信任”。質(zhì)量保證定義的關(guān)鍵詞是“信任”，對達到預(yù)期質(zhì)量要求的能力提供足夠的信任。這種信任是在訂貨前建立起來的，如果顧客對供方?jīng)]有這種信任則不會與之訂貨。質(zhì)量保證不是買

38、到不合格產(chǎn)品以后保修、保換、保退。保證質(zhì)量、滿足要求是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)和前提，質(zhì)量管理體系的建立和運行是提供信任的重要手段。因為質(zhì)量管理體系對所有影響質(zhì)量的因素，包括技術(shù)、管理和人員方面的，都采取了有效的方法進行控制，因而具有減少、消除，特別是預(yù)防不合格的機制。組織規(guī)定的質(zhì)量要求，包括產(chǎn)品的、過程的和體系的要求，必須完全反映顧客的需求，才能給顧客以足夠的信任。因此，質(zhì)量保證要求，即顧客對供方的質(zhì)量體系要求往往需要證實，以使顧客具有足夠的信任。證實的方法可包括：供方的合格聲明；提供形成文件的基本證據(jù)（如質(zhì)量手冊、第三方的型式檢驗報告）；提供由其他顧客認定的證據(jù)；顧客親自審核；由第三方進行審核；提供

39、經(jīng)國家認可的認證機構(gòu)出具的認證證據(jù)（如質(zhì)量體系認證證書或名錄）。質(zhì)量保證是在有兩方的情況下才存在，由一方向另一方提供信任。由于兩方的具體情況不同，質(zhì)量保證分為內(nèi)部和外部兩種，內(nèi)部質(zhì)量保證是組織向自己的管理者提供信任；外部質(zhì)量保證是組織向顧客或其他方提供信任。6、質(zhì)量改進質(zhì)量改進是“質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力”。注：要求可以是有關(guān)任何方面的，如有效性、效率性或可追溯性。作為質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量改進的目的在于增強組織滿足質(zhì)量要求的能力，由于要求可以是任何方面的，因此，改進的內(nèi)容非常廣泛，凡是“致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力”的質(zhì)量管理活動均在質(zhì)量改進之列?？梢允钱a(chǎn)品、過程或體系

40、，也可以是組織管理中的任何部分。質(zhì)量改進與質(zhì)量控制的不同之處在于其對質(zhì)量要求是“提升性”的滿足，它提供一種“與時俱進”的進取精神，核心理念是要探索增強滿足程度的新途徑。因此它要發(fā)揚創(chuàng)新精神，追求新的質(zhì)量水平，實現(xiàn)質(zhì)量水平的新提升、新突破。質(zhì)量改進以有效性和效率為活動準則，這意味著質(zhì)量改進是以提高效益和效率為宗旨，組織應(yīng)注意識別需改進的項目和關(guān)鍵質(zhì)量要求，考慮改進所需的過程，應(yīng)考核其業(yè)績的有效性。這種有效性作為質(zhì)量改進活動時的一個鮮明的成功標志和業(yè)績記錄。質(zhì)量改進活動是質(zhì)量管理的永久目標。質(zhì)量改進的動力就在于發(fā)揚永不滿足的精神。質(zhì)量管理發(fā)展階段任何一門科學(xué)的發(fā)展都有其內(nèi)在的規(guī)律性，質(zhì)量管理科學(xué)的

41、發(fā)展就是伴隨著產(chǎn)業(yè)革命的興起和以社會對質(zhì)量的要求為原動力而發(fā)展起來的。從歷史的觀點來看，差不多每隔20年，在解決質(zhì)量管理工作方面就會發(fā)生重大的變革。按照質(zhì)量管理在工業(yè)發(fā)達國家實踐中的特點，質(zhì)量管理的發(fā)展一般可分為質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理四個階段。1、質(zhì)量檢驗階段質(zhì)量檢驗階段是質(zhì)量管理的初級階段。人們對質(zhì)量管理的理解還只限于質(zhì)量的檢驗。質(zhì)量檢驗所使用的手段是各種的檢測設(shè)備和儀表，方式是嚴格把關(guān)，進行百分之百的檢驗，其主要特點是以事后檢驗為主。人類歷史上自有商品生產(chǎn)以來，就開始了以商品的成品檢驗為主的質(zhì)量管理方法。小生產(chǎn)經(jīng)營方式或手工業(yè)作坊式的產(chǎn)品質(zhì)量主要依靠工人的實際操

42、作經(jīng)驗，靠手摸、眼看等感官估計和簡單的度量衡器測量而定。工人既是操作者又是質(zhì)量檢驗、質(zhì)量管理者，且經(jīng)驗就是“標準”。因此，有人又稱之為“操作者的質(zhì)量管理”。如考工記開頭就寫道“審曲面勢以飾五材，以辨民器”。所謂“審曲面勢”，就是對當時的手工業(yè)產(chǎn)品作類型與規(guī)格的設(shè)計“以飾五材”是確定所用的原材料，“以辨民器”就是對生產(chǎn)出來的產(chǎn)品要進行質(zhì)量檢查，合格者才能使用。1918年前后，美國出現(xiàn)了以泰勒為代表的“科學(xué)管理運動”，強調(diào)工長在保證質(zhì)量方面的作用，于是執(zhí)行質(zhì)量管理的責任就由操作者轉(zhuǎn)移給工長。有人稱它為“工長的質(zhì)量管理”。1940年以前，由于企業(yè)的規(guī)模擴大，這一職能又由工長轉(zhuǎn)移給專職的檢驗人員，大多

43、數(shù)企業(yè)都設(shè)置專職的檢驗部門并直屬廠長領(lǐng)導(dǎo)，負責全廠各生產(chǎn)單位和產(chǎn)品檢驗工作，使質(zhì)量檢驗的職能得到了進一步的加強。在這一階段，大量生產(chǎn)條件下的互換性理論和規(guī)范公差的概念也為質(zhì)量檢驗奠定了理論基礎(chǔ)，根據(jù)這些理論規(guī)定了產(chǎn)品的技術(shù)標準和適宜的加工精度。質(zhì)量檢驗人員根據(jù)技術(shù)標準，利用各種測試手段，對零部件和成品進行檢查，作出合格與不合格的判斷，不允許不合格品進入下一道工序或出廠，起到了把關(guān)的作用。檢驗工作是這一階段執(zhí)行質(zhì)量職能的主要內(nèi)容，通過嚴格檢驗來控制和保證出廠或轉(zhuǎn)入下一道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量檢驗的專業(yè)化及其重要性至今仍不可忽視。但這種事后檢驗把關(guān)也有其弱點。其一，是出現(xiàn)質(zhì)量問題容易扯皮、推諉，缺乏

44、系統(tǒng)優(yōu)化的觀念；其二，它屬于“事后檢驗”，無法在生產(chǎn)過程中完全起到預(yù)防、控制的作用，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)廢品，就是“既成事實”，一般很難補救；其三，它要求對成品進行百分之百的檢驗，這樣做有時在經(jīng)濟上并不合理（它增加檢驗費用，延誤出廠交貨期限），有時從技術(shù)上考慮也不可能（例如破壞性檢驗），在生產(chǎn)規(guī)模擴大和大批量生產(chǎn)的情況下，由于事后檢驗信息反饋不及時所造成的生產(chǎn)損失很大，故又萌發(fā)出“預(yù)防”的思想，從而導(dǎo)致質(zhì)量控制理論的誕生。2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）階段的質(zhì)量管理強調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”，強調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計方法進行科學(xué)管理，故將質(zhì)量管理的第二個發(fā)展階段稱為統(tǒng)計質(zhì)量控制階段。第一次世界大戰(zhàn)后期，美國貝爾電

45、話實驗室成立了兩個課題研究組，一個是以休哈特為首的過程控制組，另一個是以道奇為首的產(chǎn)品控制組。休哈特小組將數(shù)理統(tǒng)計的原理運用到質(zhì)量管理中來，提出“事先控制，預(yù)防廢品”的觀念，發(fā)明具有可操作性的“質(zhì)量控制圖”?？刂茍D的出現(xiàn)，是質(zhì)量管理從單純事后檢驗進入檢驗加預(yù)防階段的標志，也是形成一門獨立學(xué)科的開始。第一本正式出版的質(zhì)量管理科學(xué)專著就是1931年休哈特的工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟控制（該專著奠定了質(zhì)量控制理論的基礎(chǔ)）。休哈特主張對生產(chǎn)過程的控制，應(yīng)事先做好生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)試工作、生產(chǎn)環(huán)境的整頓工作、技術(shù)人員和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)工作，并要求生產(chǎn)人員在生產(chǎn)過程中規(guī)范操作，保證生產(chǎn)過程處于控制之中從而達到穩(wěn)定的目的。

46、道奇在1929年發(fā)表了抽樣檢查方法，道奇和羅米格提出了“產(chǎn)品檢查批允許不合格品率的概念及抽樣方案”，后又提出“平均檢出質(zhì)量極限的概念及其抽樣方案”，這些方案在貝爾實驗室的大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)中進行了無數(shù)次的應(yīng)用，表明它是一種十分有效的質(zhì)量管理方法。1944年，正式公布了“道奇一羅米格抽樣方案”，兩人所提出的抽樣的概念和抽樣方法，以及所設(shè)計的“抽樣檢驗表”，用于解決全數(shù)檢驗和破壞性檢驗所帶來的問題，它構(gòu)成了質(zhì)量檢驗理論的重要內(nèi)容。在20世紀二三十年代提出質(zhì)量控制理論與質(zhì)量檢驗理論之際，恰逢西方發(fā)達國家處于經(jīng)濟衰退時期，所以當時這些新理論乏人問津，直至第二次世界大戰(zhàn)期間，軍需品面臨嚴重問題（武器質(zhì)量、

47、被服質(zhì)量、藥品質(zhì)量等），美國政府開始推廣用統(tǒng)計質(zhì)量控制方法，用數(shù)理統(tǒng)計方法制定了戰(zhàn)時質(zhì)量管理標準，質(zhì)量管理指南、數(shù)據(jù)分析用的控制圖方法、生產(chǎn)中的質(zhì)量管理用控制圖成功地解決了武器等軍需品的質(zhì)量問題，使美國的軍工生產(chǎn)在數(shù)量上、質(zhì)量上和經(jīng)濟上都占據(jù)世界領(lǐng)先地位。由于采用了統(tǒng)計質(zhì)量控制方法，給這些軍工企業(yè)帶來了巨額利潤。戰(zhàn)后，質(zhì)量的統(tǒng)計控制方法成為質(zhì)量管理的主要內(nèi)容。統(tǒng)計質(zhì)量控制強調(diào)對生產(chǎn)制造過程的預(yù)防性控制，使質(zhì)量管理由單純依靠質(zhì)量檢驗事后把關(guān)，發(fā)展到突出質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗相結(jié)合的工序管理，成為進行生產(chǎn)過程控制強有力的工具。從質(zhì)量檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計質(zhì)量控制階段，利用數(shù)理統(tǒng)計原理，預(yù)防產(chǎn)出廢品

48、并檢驗產(chǎn)品質(zhì)量的方法，由專職檢驗人員轉(zhuǎn)移給專業(yè)的質(zhì)量控制工程師承擔。這標志著將事后檢驗的觀念改變?yōu)轭A(yù)測質(zhì)量事故的發(fā)生并事先加以預(yù)防的觀念。質(zhì)量管理的理論和實踐都發(fā)生了一次飛躍，從“事后把關(guān)”變?yōu)轭A(yù)先控制，并很好地解決了全數(shù)檢驗和破壞性檢驗的問題。但是，由于過多地強調(diào)了統(tǒng)計方法的作用，忽視組織管理和生產(chǎn)者能動性對質(zhì)量的影響，致使人們誤認為“質(zhì)量管理就是數(shù)理統(tǒng)計方法”、“質(zhì)量管理是少數(shù)數(shù)學(xué)家和學(xué)者的事情”，限制了統(tǒng)計方法的推廣發(fā)展，將質(zhì)量的控制和管理局限在制造和檢驗部門，影響產(chǎn)品的質(zhì)量因素是多種多樣的，單純依靠統(tǒng)計方法不可能解決一切質(zhì)量管理問題。3、全面質(zhì)量控制階段20世紀50年代以來，科學(xué)技術(shù)和

49、工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，對質(zhì)量要求越來越高。為此，在高、精、尖產(chǎn)品的質(zhì)量控制要求下，顯然僅僅依賴質(zhì)量檢驗和運用統(tǒng)計方法已難以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，也不能滿足社會進步的要求。這就對質(zhì)量管理提出了新的要求，使質(zhì)量管理理論從SQC向更高級的全面質(zhì)量控制（TQC）管理發(fā)展?；谏鲜霰尘?，美國通用電氣公司（GE）質(zhì)量總經(jīng)理菲根堡姆和著名的質(zhì)量管理專家朱蘭等人在20世紀60年代先后提出了“全面質(zhì)量控制管理”的概念，于是人們認識到質(zhì)量管理問題不能同外部環(huán)境相隔離，只能將其作為企業(yè)管理系統(tǒng)乃至社會大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，于是系統(tǒng)的觀點、制約的觀點、溝通的觀點在質(zhì)量管理中被廣泛應(yīng)用。并且，以人為本的觀念被充分強調(diào)，把質(zhì)量問題

50、作為一個有機整體加以綜合分析研究，實施全員、全過程、全企業(yè)的管理。1961年，菲根堡姆出版了TotalQualityControl一書，指出“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系”。朱蘭提出全面質(zhì)量管理有三個環(huán)節(jié)：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進，并于1951年首次出版了質(zhì)量控制手冊，成為質(zhì)量管理領(lǐng)域的權(quán)威著作。日本推出全公司的質(zhì)量控制（CWQC）.TQC與CWQC的全面質(zhì)量控制是企業(yè)管理現(xiàn)代化、科學(xué)化的一項重要內(nèi)容。全面質(zhì)量控制階段的質(zhì)量管理不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是從

51、企業(yè)內(nèi)部全面地運用各種管理技術(shù)和方法。在一定意義上講，它已經(jīng)不再局限于質(zhì)量職能領(lǐng)域，而演變?yōu)橐惶滓再|(zhì)量為中心，綜合的、全面的管理方式和管理理念。發(fā)達國家組織運用全面質(zhì)量控制管理使產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量獲得迅速提高，引起了世界各國的廣泛關(guān)注。隨著國際貿(mào)易的不斷發(fā)展，特別是經(jīng)濟一體化的不斷深入，國際市場競爭的加劇，各國企業(yè)越來越重視產(chǎn)品責任（PL）和質(zhì)量保證（QA）問題。于是，一些工業(yè)發(fā)達國家，如英國、美國、法國和加拿大等國在20世紀70年代末先后發(fā)布了質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準。由于各國實施的標準不一致，給國際貿(mào)易帶來了壁壘，一套通用的、具有靈活性的國際質(zhì)量保證模式成為當時世界各國的迫切需要。4、全面質(zhì)量管

52、理階段所謂全面質(zhì)量管理（TQM），是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，旨在通過顧客和所有相關(guān)方受益而達到長期成功的一種管理途徑。它強調(diào)了所有相關(guān)方受益。目前舉世眠目的美國波多里奇獎、歐洲質(zhì)量獎、日本戴明獎等各種質(zhì)量獎及卓越經(jīng)營模式、六西格瑪管理模式等豐富了全面質(zhì)量控制理論，尤其是由國際標準化組織（ISO）質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會（ISO/TC176）制定的ISO9000族的國際標準，都是以全面質(zhì)量管理的理論和方法為基礎(chǔ)的。從1961年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理的概念開始，世界各國對它進行了全面深入的研究，使全面質(zhì)量管理的思想、方法、理論在實踐中不斷得到應(yīng)用和發(fā)展。概括地講，全面質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)

53、歷了以下四個階段。（1）日本從美國引入全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理起始于1950年戴明教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年朱蘭教授的質(zhì)量管理課程。戴明博士在日本開展質(zhì)量管理講座，在日本雖然他也教授統(tǒng)計方法，但他很快就發(fā)覺，僅教授統(tǒng)計質(zhì)量管理可能會犯以前美國企業(yè)界所犯的錯誤，因此，他修正計劃而改為向企業(yè)的經(jīng)營者傳授品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，而使日本早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，如準時制生產(chǎn)（JIT）、看板管理、質(zhì)量工程等，奠定了日本TQC的基礎(chǔ)。從20世紀70年代開始，日本企業(yè)從質(zhì)量管理中獲得巨大的收益，充分認識到了全面質(zhì)量管理的好處。日本人開始將質(zhì)量管理當作

54、一門科學(xué)來對待，并廣泛采用統(tǒng)計技術(shù)和計算機技術(shù)進行推廣和應(yīng)用，全面質(zhì)量管理在這一階段獲得了新的發(fā)展。（2）美國的全面質(zhì)量管理模式。TQM起源于美國，卻在日本開花結(jié)果，20世紀80年代“返銷”美國，并且為美國工業(yè)和經(jīng)濟復(fù)興作出了貢獻。20世紀80年代，TQM開始成為美國人的關(guān)注焦點，當時美國人主要是想對日本在汽車制造業(yè)和其他耐用品比如空調(diào)的質(zhì)量優(yōu)勢方面作出回應(yīng)。對日本和美國空調(diào)制造者的一項研究表明，質(zhì)量最好的美國產(chǎn)品比日本最差的制造產(chǎn)品平均次品率要高。美國的質(zhì)量不足的問題已經(jīng)如此嚴重，以致在整個行業(yè)中改善質(zhì)量成為整個國家的優(yōu)先任務(wù)。1980年6月24日美國廣播公司（NBC）在電視播放舉世聞名的日

55、本行，為什么我們不行（IfJapanCan，WhyCantWe？）紀錄片，介紹日本通過全面質(zhì)量控制（TQC）活動，創(chuàng)造出優(yōu)異產(chǎn)品的情況，同時，第一次向美國介紹日本的愛德華，戴明質(zhì)量獎及其在創(chuàng)造經(jīng)濟奇跡中發(fā)揮的作用。由于日本企業(yè)與產(chǎn)品在全球大獲成功，TQM迅速向世界各國普及推廣，并且在實踐中產(chǎn)生出新的質(zhì)量管理理論和方法。美國摩托羅拉公司在總結(jié)日本TQM的基礎(chǔ)上，提出了六西格瑪管理方法和顧客全面滿意（TCS）概念，獲得巨大成功。（3）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求得到標準化。隨著全面質(zhì)量管理理念的普及，越來越多的企業(yè)開始采用這種管理方法。1986年，國際標準化組織ISO把全面質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求進行了標

56、準化，并于1987年3月正式頒布了ISO9000系列標準，這是全面質(zhì)量管理發(fā)展的第三個階段。因此，人們通常所熟悉的ISO9000系列標準實際上是對原來全面質(zhì)量管理研究成果的標準化。ISO質(zhì)量管理體系標準誕生于市場經(jīng)濟環(huán)境，是國際標準化組織（ISO）在總結(jié)各國全面質(zhì)量管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，為廣大企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、強化技術(shù)基礎(chǔ)、完善內(nèi)部管理、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、保護環(huán)境、改善員工職業(yè)健康安全、提高企業(yè)信譽等方面提供了科學(xué)指南，同時也為企業(yè)邁向國際市場找到了“通行證”。（4）質(zhì)量管理上升到經(jīng)營管理層面。隨著質(zhì)量管理思想和方法往更高層次發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理被提升到經(jīng)營管理的層次。無論是學(xué)術(shù)界還是

57、企業(yè)界，很多知名學(xué)者都提出了很多有關(guān)這個方面的觀念和理論，“質(zhì)量管理是企業(yè)經(jīng)營的生命線”這種觀念逐漸被企業(yè)所接受。各國通過設(shè)立國家質(zhì)量獎來提升企業(yè)的管理水平已成為許多國家強化和提高產(chǎn)業(yè)競爭力的重要途徑。除美國、日本、歐盟、加拿大等發(fā)達國家和地區(qū)外，許多新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都設(shè)立和開展了國家質(zhì)量獎。在全世界所有國家質(zhì)量獎中，最為著名、影響最大的當推日本愛德華，藏明質(zhì)量獎、美國馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量獎和歐洲質(zhì)量獎，這三大世界質(zhì)量獎被稱為卓越績效模式的創(chuàng)造者和經(jīng)濟奇跡的助推器。日本企業(yè)通過申請戴明質(zhì)量獎，把TQM作為企業(yè)參與市場競爭的武器，納入到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中去，而且使經(jīng)營戰(zhàn)略得到貫徹實

58、施，戴明質(zhì)量獎提高了企業(yè)的凝聚力，實現(xiàn)了TQC到TQM的轉(zhuǎn)變，糾正了企業(yè)過去不重視經(jīng)營戰(zhàn)略的做法，引導(dǎo)和促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。波多里奇國家質(zhì)量獎引導(dǎo)企業(yè)通過連續(xù)的質(zhì)量改進和設(shè)定業(yè)績的卓越標準而獲得顧客滿意?！百|(zhì)量”在波多里奇獎中有了更廣泛的含義，由于波多里奇獎是針對“管理質(zhì)量”和“經(jīng)營質(zhì)量”而被稱為“卓越績效模式”，歐洲質(zhì)量獎的使命：一是激勵和幫助歐洲的企業(yè)，改進它們的經(jīng)營活動，并最終達到顧客滿意、雇員滿意，達到社會效益和企業(yè)效益的卓越化；二是支持歐洲企業(yè)的管理人員加速實施全面質(zhì)量管理這一在全球市場競爭中獲得優(yōu)勢的決定性因素的進程。應(yīng)該看到，質(zhì)量管理的各個發(fā)展階段之間就其過程而言，如朱蘭所說

59、；“大部分是彼此首位重疊的”，是不斷地繼承、擴展和完善的過程，而不是相互替代、相互排斥、截然分開的，它們共同構(gòu)筑成現(xiàn)代質(zhì)量管理科學(xué)。質(zhì)量管理發(fā)展到全面質(zhì)量管理，是質(zhì)量管理工作的一大進步，統(tǒng)計質(zhì)量管理著重于應(yīng)用統(tǒng)計方法控制生產(chǎn)過程質(zhì)量，發(fā)揮預(yù)防性管理作用，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。然而，產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程不僅與生產(chǎn)過程有關(guān)，還與其他許多過程、許多環(huán)節(jié)和因素相關(guān)聯(lián)，這不是單純依靠統(tǒng)計質(zhì)量管理所能解決的。全面質(zhì)量管理相對更加適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)對質(zhì)量管理整體性、綜合性的客觀要求，從過去限于局部性的管理進一步走向全面性、系統(tǒng)性的管理。我們必須明白，質(zhì)量管理理論與科學(xué)技術(shù)的進步和社會生產(chǎn)力的發(fā)展是密切相關(guān)的。21世

60、紀，隨著新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，質(zhì)量管理的主要目的是改進體系和過程（包括產(chǎn)品生產(chǎn)和工作），以求不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、過程質(zhì)量和體系質(zhì)量等，而在應(yīng)對由此而提出的挑戰(zhàn)中，人們解決質(zhì)量問題的方法、手段必然會更為完善、豐富和持續(xù)發(fā)展，質(zhì)量管理理論的發(fā)展必將進入一個新的階段。全面質(zhì)量管理的定義全面質(zhì)量管理的理念最早見于1961年美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆出版的TotalQualityControl一書，指出“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系”，菲根堡姆的全面質(zhì)量管理