在死亡前管理危機(jī)

1、在死亡前管理危機(jī)危機(jī)管理案例剖析古希臘的一位哲學(xué)家曾經(jīng)這樣說過：“人類的一半活動(dòng)是在危機(jī)當(dāng)中度過的”；同樣，美國(guó)的管理大師麥克波特則表示：“轉(zhuǎn)換要趁變化正發(fā)生之時(shí)：即第一，技術(shù)的變化，第二，原料的變化，第三，買方的需求，第四，銷售管理；而這種變化的解釋也就是企業(yè)在面臨危機(jī)的時(shí)候所需要解決的途徑；在某種情況下，可以這樣認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展、壯大以及滅亡，的機(jī)遇是在危機(jī)發(fā)生時(shí)或處理危機(jī)的情況下產(chǎn)生的。”有鑒于此，我們通過廖為建教授對(duì)“福”膠集團(tuán)風(fēng)波、端州月餅事件、蟑螂湯事件、康泰克危機(jī)、珠江 HYPERLINK o pijiu,啤酒 啤酒謠言、泰萊諾止痛事件、 HYPERLINK o sony,索尼

2、索尼 HYPERLINK o advertising,廣告,籌劃 廣告風(fēng)波等一些國(guó)內(nèi)外大中小各類型企業(yè)，在面臨管理危機(jī)的生死關(guān)頭的一系列公關(guān)成敗 HYPERLINK o anli,案例,解決方案 案例剖析，希望能對(duì)今天的 HYPERLINK o zhongxiaoqiye,中小企業(yè) 中小企業(yè)在處理企業(yè)危機(jī)的時(shí)候有所裨益。 索尼音響與信息管理 日本索尼公司音響產(chǎn)品開拓泰國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，由于在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)難以取得預(yù)計(jì)的效果，于是制作了這樣的一個(gè)廣告：如來佛祖閉著眼睛在半寐的狀態(tài)下接受善男信女的膜拜，似乎是無動(dòng)于衷；就在這個(gè)時(shí)候，漸漸地，如來突然動(dòng)作起來，并四處尋找；而聲音也漸漸響了起來，隨著優(yōu) H

3、YPERLINK o midea,美的 美的旋律，如來終于喜不自禁跳起了迪斯科，而一側(cè)的索尼音響也赫然顯現(xiàn)。 我們姑且不論這個(gè)廣告片的優(yōu)劣，但它的轟動(dòng)效應(yīng)卻是立竿見影。泰國(guó)是一個(gè)佛教國(guó)家，而索尼卻冒昧地拿佛祖來為其產(chǎn)品“聞雞起舞”，無疑是犯了眾怒，于是，泰國(guó)責(zé)令索尼立即停止播放此廣告，同時(shí)規(guī)定，在隨后的一年里，索尼公司不得在任何公眾媒體刊登任何有關(guān)索尼的信息。在這個(gè)著名的“索尼廣告風(fēng)波”當(dāng)中，對(duì)于當(dāng)初仍算是中小企業(yè)的索尼來說，索尼無疑是犯了一個(gè)極為低級(jí)的錯(cuò)誤，事實(shí)上，到現(xiàn)在也有相當(dāng)多的中小企業(yè)老板在信息收集方面往往因?yàn)榫窒抻诠镜膶?shí)力而無法更多地了解產(chǎn)品推廣地的信息，而導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。 “這是企

4、業(yè)在公共關(guān)系管理上的失誤”，曾經(jīng)主持廣東核電合營(yíng)公司理念與行為識(shí)別系統(tǒng)、香港政府行政 HYPERLINK o jianli-zixun,咨詢,監(jiān)理 咨詢系統(tǒng)等重大課題研究的廣東公共關(guān)系學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)廖為建教授表示：“由于當(dāng)時(shí)的索尼還不了解什么是公關(guān)形象的危機(jī)所以鑄此大錯(cuò)；對(duì)于一個(gè)企業(yè)、 HYPERLINK o zuzhi-mubiao,組織,目標(biāo) 組織來說，公共關(guān)系的作用是有利于企業(yè)產(chǎn)品的推銷、宣傳，但決不是簡(jiǎn)單地等于推銷、宣傳；同時(shí)，公共關(guān)系的工作包含對(duì)企業(yè)的包裝、廣告，但也并不能就此認(rèn)為公共關(guān)系就是包裝、廣告。它本質(zhì)上不是企業(yè)外交的代名詞，而是一個(gè)嚴(yán)格意義上的企業(yè)、組織信息管理的過程。它要求組

5、織在這個(gè)過程中首先要獲取信息，從而解決信息的輸入問題，然后開始：調(diào)查策劃實(shí)施評(píng)估的四步循環(huán)?！绷螢榻◤?qiáng)調(diào)，企業(yè)的危機(jī)處理是一種應(yīng)急性的公共關(guān)系，當(dāng)意外事件發(fā)生的時(shí)候，作為組織的一方陷入困境，其所面臨的壓力也就處于極限狀態(tài)，于是，組織的公共關(guān)系也就處于應(yīng)急狀態(tài)。作為公共關(guān)系的危機(jī)，它的主要特征是形象危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)，這兩種危機(jī)的合力也就表現(xiàn)為輿論危機(jī)。 陶陶居的“蟑螂湯”與次“緊急電話”這曾經(jīng)是廣州人耳熟能詳?shù)囊粋€(gè)故事。國(guó)有企業(yè)居是廣州的一個(gè)老字號(hào)企業(yè)。在一次客人就餐當(dāng)中，顧客在第二次喝湯的時(shí)候，赫然發(fā)現(xiàn)湯中竟然有一只蟑螂。酒樓碰見這種情況一般的補(bǔ)救措施是撤下這碗湯，再換個(gè)別的東西，或者是把這一桌

6、酒席打個(gè)折扣。但遺憾的是這幾位顧客不同意這種常見的處理方式，他們要求賠償交通費(fèi)、精神損失費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)在爭(zhēng)執(zhí)中，樓面經(jīng)理口不擇言，不慎說出了：蟑螂是中藥，那么蟑螂湯也就沒有什么危害，同時(shí)，湯都是高溫煲出來的，也不會(huì)有細(xì)菌勃然大怒的顧客迅速端起這碗蟑螂湯來到羊城晚報(bào)由于居的領(lǐng)導(dǎo)一直沒有高度重視，甚至其辦公室主任對(duì)采訪的記者也態(tài)度粗暴，終于使居在這個(gè)“蟑螂湯事件”中一發(fā)不可收拾。廖為建認(rèn)為，這本來并不是一個(gè)多么難以處理的問題，甚至在這個(gè)過程中，顧客與報(bào)社都為居提供了兩次臺(tái)階，但遺憾的是他們選擇了放棄，而終于使這只“蟑螂”越長(zhǎng)越大，僅在羊城晚報(bào)的頭版就“趴”了一個(gè)禮拜，并最終使居停業(yè)整頓。 這是一個(gè)典型

7、的國(guó)內(nèi)中小企業(yè)公共關(guān)系失敗的案例，在這個(gè)事件中，不存在企業(yè)難以克服的問題，考驗(yàn)的只是企業(yè)是否具有 HYPERLINK o weiji,危機(jī)管理 危機(jī)管理的意識(shí)？相比而言，同等規(guī)模的日本企業(yè)卻有著居在管理上難以企及的高度。 廖為建提到日本一個(gè)中等類型的商場(chǎng)“次緊急電話”的故事。一位美國(guó)記者到日本度假，并到該商場(chǎng)選購(gòu)了一套音響準(zhǔn)備送給她東京的婆婆，在挑選完畢之后，營(yíng)業(yè)員按照這個(gè)已經(jīng)挑好的 HYPERLINK o brand,品牌 品牌到倉(cāng)庫(kù)取出貨品并交給這位美國(guó)顧客。當(dāng)女記者回到賓館之后，打開一看，立即“花容失色”買來的音響只是一個(gè)空心貨樣，只能擺著看看而已。對(duì)這種明顯的欺詐行為，女記者撰寫的微笑

8、背后隱藏的殺機(jī)一文迅速出籠，并準(zhǔn)備在第二天發(fā)送報(bào)社。然而，第二天早上她剛出門，這個(gè)商場(chǎng)的經(jīng)理及營(yíng)業(yè)員卻出現(xiàn)在她的面前，首先送上一臺(tái)真正的音響，外附送一張經(jīng)典唱片，再就是一份書面的關(guān)于此事的備忘錄。在這個(gè)備忘錄里，記錄了商場(chǎng)追蹤這位女顧客的全部過程：營(yíng)業(yè)員發(fā)現(xiàn)失誤電告各門口保安“堵截”此顧客未果上報(bào)經(jīng)理從顧客遺漏的一張快遞單據(jù)查出其父母的美國(guó)電話再由此查出其在日本婆家的電話再查出其在本地所居住的賓館。 一共個(gè)緊急電話挽救了一場(chǎng)即將上演的“商場(chǎng)欺詐事件”，從這里我們可以看到一個(gè)企業(yè)在處理危機(jī)的時(shí)候所具有的責(zé)任感，對(duì)于這種由組織自身造成的危機(jī)，居與日本的這個(gè)企業(yè)因?yàn)椴煌奶幚矸绞?，而“陷”入了不同?/p>

9、輪回。 福膠集團(tuán)團(tuán)馬皮事事件與康康泰克危危機(jī) 作作為皇家家貢品，已有多年生生產(chǎn)歷史史、曾因因?yàn)檫M(jìn)貢貢朝廷獲獲封為“貢膠”的山東東福膠集集團(tuán)，在在年幾幾乎遭受受滅頂之之災(zāi)。自自年開開始，即即以熬驢驢皮成就就阿膠的的福膠集集團(tuán)，因因?yàn)橛忻矫襟w報(bào)道道其產(chǎn)品品是由馬馬皮熬制制而成，一時(shí)間間，“掛羊頭頭賣狗肉肉”的指責(zé)責(zé)鋪天蓋蓋地而來來。在企企業(yè)生死死攸關(guān)之之時(shí)，慌慌了手腳腳的福膠膠集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層卻卻紛紛放放“假”；福膠膠人對(duì)記記者的電電話問訊訊統(tǒng)統(tǒng)是是無可奉奉告，而而老總的的去向則則是“去國(guó)國(guó)外考察察了”。這種種一問三三不知的的回答更更引起了了媒體的的興趣，而采取取“鴕鳥政政策”的福膠膠領(lǐng)導(dǎo)卻卻采取了了

10、三防政政策：防防火、防防盜、防防記者。這種事事態(tài)一直直延續(xù)到到當(dāng)?shù)卣?、衛(wèi)衛(wèi)生局等等部門來來調(diào)查并并出具證證明之后后，福膠膠人才如如夢(mèng)初醒醒原來來，躲記記者并不不是最好好的辦法法，同時(shí)時(shí)，要躲躲的也不不應(yīng)該是是記者，信息世世界不可可能有信信息真空空，越躲躲，危機(jī)機(jī)只能是是越來越越大。同樣因?yàn)闉椴焕麍?bào)報(bào)道引起起企業(yè)危危機(jī)的還還有中美美史克（中國(guó)）公司康康泰克危危機(jī)。年月日內(nèi)部部成文，月月日日由國(guó)家家藥檢局局公布，全國(guó)暫暫停藥品品在市場(chǎng)場(chǎng)上的銷銷售。實(shí)實(shí)際上，當(dāng)初國(guó)國(guó)家藥檢檢局公布布的“黑名單單”上共有有家家公司，但由于于中美史史克的康康泰克感感冒藥在在市場(chǎng)上上的龍頭頭地位，于是，眾媒體體同聲討

11、討伐的也也就似乎乎全部集集中在康康泰克身身上；同同時(shí)，一一些相關(guān)關(guān)的藥廠廠，因?yàn)闉榭堤┛丝说耐顺龀隹赡芤粘鰞|元元人民幣幣的市場(chǎng)場(chǎng)，也開開始落井井下石。這是足足以令中中美史克克措手不不及的斷斷腸草，美國(guó)相相當(dāng)多的的咨詢公公司認(rèn)為為，中美美史克的的“康泰克克”品牌完完了。那么，中美史史克又是是如何應(yīng)應(yīng)對(duì)的呢呢？月日上午午，一無無所知的的中美史史克（中中國(guó)）公公司收到到當(dāng)?shù)匦l(wèi)衛(wèi)生局的的傳真，要求立立即停止止生產(chǎn)、銷售可可危及人人們生命命安全的的康泰克克感冒藥藥；當(dāng)日日上午，公司立立即成立立“事件危危機(jī)小組組”，并迅迅速擬定定、發(fā)布布危機(jī)處處理綱要要，同時(shí)時(shí)向當(dāng)?shù)氐匦l(wèi)生局局、政府府表態(tài)：中美史史克

12、遵照照政府指指令，立立即停止止生產(chǎn)、銷售，并停止止所有有有關(guān)康泰泰克藥品品廣告投投放以及及與各地地區(qū)銷售售商等相相關(guān)產(chǎn)品品的業(yè)務(wù)務(wù)合同；日日下午，召回駐駐扎在全全國(guó)的個(gè)分分公司經(jīng)經(jīng)理。日上上午，針針對(duì)所有有的員工工已經(jīng)通通過媒體體了解到到中美史史克康泰泰克產(chǎn)品品的危機(jī)機(jī)而產(chǎn)生生的波動(dòng)動(dòng)并擔(dān)憂憂，公司司高層召召開全體體員工大大會(huì)，總總經(jīng)理親親自出面面解釋，并書面面承諾在在此期間間決不裁裁減員工工，為解解除員工工對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)以及公公司前景景的擔(dān)憂憂，公司司在致員員工的公公開信中中解釋：公司已已經(jīng)有相相應(yīng)的危危機(jī)處理理策略，代替產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)線也也將投入入生產(chǎn)；最后，在工會(huì)會(huì)主席的的帶領(lǐng)下下，全公公司員

13、工工合唱團(tuán)結(jié)就就是力量量，從從而穩(wěn)定定了“軍心”。在總總經(jīng)理開開會(huì)的時(shí)時(shí)候，公公司副總總經(jīng)理則則開始 HYPERLINK o peixun,培訓(xùn) 培培訓(xùn)召回回的名來自自各條戰(zhàn)戰(zhàn)線上的的分經(jīng)理理。日下午午，名經(jīng)理理各自帶帶著兩封封公開信信迅速返返回自己己的屬地地。一封封信面對(duì)對(duì)各所在在本區(qū)域域醫(yī)院、藥房等等終端消消費(fèi)部門門，另一一封則針針對(duì)本區(qū)區(qū)域所有有的銷售售流通網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。廖廖為建表表示，這這是一張張大網(wǎng)，它迅速速鋪開并并保持著著一貫的的嚴(yán)密，從而保保證了各各條線上上的穩(wěn)定定從而波波瀾不驚驚。在相相當(dāng)于宣宣布了自自己死亡亡的時(shí)候候，康泰泰克卻以以另外的的一種方方式保持持著肌體體的活力力與彈性性。

14、它迅迅速應(yīng)變變的能力力證明作作為一個(gè)個(gè)管理成成熟的企企業(yè)對(duì)于于危機(jī)的的預(yù)防，他們已已經(jīng)有其其成熟的的危機(jī)處處理方式式。危機(jī)管理理6C理念念 HYPERLINK o weiji,危機(jī)管理 危機(jī)管理理水平固固然與危危機(jī)管理理體系是是否健全全有關(guān)，但基本本的前提提是要有有健全的的危機(jī)管管理理念念。 根據(jù)據(jù)業(yè)界的的一些提提法，并并結(jié)合筆筆者多年年實(shí)踐，將危機(jī)機(jī)管理理理念歸結(jié)結(jié)為以下下6C：一、全面化化（coomprreheensiive） 危機(jī)機(jī)管理的的 HYPERLINK o zuzhi-mubiao,組織,目標(biāo) 目標(biāo)不僅僅僅是“使公司司免遭損損失”，而是是“能在危危機(jī)中發(fā)發(fā)展”。 很多多企業(yè)將將危

15、機(jī)管管理與業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展看成是是一對(duì)相相互對(duì)立立的矛盾盾，認(rèn)為為危機(jī)管管理必然然阻礙業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展，業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展必必定排斥斥危機(jī)管管理。從從而導(dǎo)致致危機(jī)管管理與業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展被割裂裂開來，形成“兩張皮皮”。危機(jī)機(jī)管理機(jī)機(jī)構(gòu)在制制定規(guī)章章制度時(shí)時(shí)往往不不考慮其其對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展的的可能影影響；而而業(yè)務(wù)部部門在開開拓業(yè)務(wù)務(wù)時(shí)則是是盲目地地?cái)U(kuò)張，根本不不顧及危危機(jī)問題題。 全面面化可歸歸納為三三個(gè)“確?！?，即首首先應(yīng)確確保企業(yè)業(yè)危機(jī)管管理目標(biāo)標(biāo)與業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展目目標(biāo)相一一致；二二是確保保企業(yè)危危機(jī)管理理能夠涵涵蓋所有有業(yè)務(wù)和和所有環(huán)環(huán)節(jié)中的的一切危危機(jī)，即即所有危危機(jī)都有有專門的的、對(duì)應(yīng)應(yīng)的崗位位來負(fù)責(zé)責(zé)；三是是應(yīng)

16、確保保危機(jī)管管理能夠夠識(shí)別企企業(yè)面臨臨的一切切危機(jī)。 曹操操率800萬大軍軍進(jìn)攻孫孫吳聯(lián)軍軍,為了了解決北北方士兵兵不習(xí)水水戰(zhàn)的問問題,把把戰(zhàn)船用用鎖鏈連連成一體體,人馬馬在上面面行走如如履平地地.如此此周密的的計(jì)劃加加上具有有絕對(duì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的軍軍事實(shí)力力,應(yīng)該該勝券在在握了吧吧?沒有有想到的的是,對(duì)對(duì)方使用用火攻又又趕上當(dāng)當(dāng)日東南南風(fēng)大作作,于是是,在赤赤壁之戰(zhàn)戰(zhàn)中曹軍軍一敗涂涂地. 一招失失誤，全全盤皆輸輸。軍事事上如此此，企業(yè)業(yè)危機(jī)管管理上同同樣如此此。 二.價(jià)值觀觀的一致致性（cconssisttentt vaaluees）危機(jī)機(jī)管理有有道亦有有術(shù)。危危機(jī)管理理的“道”是根植植于企業(yè)業(yè)的價(jià)

17、值值觀與社社會(huì)責(zé)任任感，是是企業(yè)得得到社會(huì)會(huì)尊敬的的根基。危機(jī)管管理的“術(shù)”是危機(jī)機(jī)管理的的操作技技術(shù)與方方法，是是需要通通過學(xué)習(xí)習(xí)和訓(xùn)練練來掌握握的。危機(jī)機(jī)管理之之“道”是企業(yè)業(yè)危機(jī)之之“術(shù)”的綱。 從根根本上講講,危機(jī)機(jī)就其本本質(zhì)而言言,是無無法預(yù)知知的.在在泰諾中中毒事件件發(fā)生后后,當(dāng)有有人問及及當(dāng)時(shí) HYPERLINK o johnsonsbaby,強(qiáng)生 強(qiáng)強(qiáng)生公司司的總裁裁伯克是是如何應(yīng)應(yīng)對(duì)危機(jī)機(jī)時(shí),他他是這樣樣回答的的:我不不認(rèn)為危危機(jī)是可可以準(zhǔn)備備的。如如何處理理危機(jī)根根植在企企業(yè)的價(jià)價(jià)值體系系中.19982年年,在泰泰諾中毒毒事件發(fā)發(fā)生之后后,伯克克很明確確,只有有公司的的文化

18、,最核心心的公司司價(jià)值和和理念才才能使公公司走出出這一危危機(jī).當(dāng)當(dāng)時(shí)危機(jī)機(jī)出現(xiàn)之之后,伯伯克每天天都與危危機(jī)處理理小組會(huì)會(huì)面,而而每個(gè)小小組成員員都有一一份公司司的信條條在他的的案邊. 強(qiáng)生生公司的的信條第第一款是是:“我們首首先要對(duì)對(duì)醫(yī)務(wù)人人員、病病人、母母親和其其他所有有我們產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的用用戶負(fù)責(zé)責(zé)。”而正正是這個(gè)個(gè)信條帶帶領(lǐng)強(qiáng)生生公司走走過了艱艱難境地地。 三、關(guān)聯(lián)化化（coorreelattivee） 有效效的危機(jī)機(jī)管理體體系是一一個(gè)由不不同的子子系統(tǒng)組組成的有有機(jī)體系系，如信信息系統(tǒng)統(tǒng)、 HYPERLINK o prompting,溝通,激勵(lì) 溝通通系統(tǒng)、決策系系統(tǒng)、指指揮系統(tǒng)統(tǒng)

19、、后勤勤保障系系統(tǒng)、財(cái)財(cái)物支持持系統(tǒng)等等。因而而，企業(yè)業(yè)危機(jī)管管理的有有效與否否，除了了取決于于危機(jī)管管理體系系本身，在很大大程度上上還取決決于它所所包含的的各個(gè)子子系統(tǒng)是是否健全全和有效效運(yùn)作。任何一一個(gè)子系系統(tǒng)的失失靈都有有可能導(dǎo)導(dǎo)致整個(gè)個(gè)危機(jī)管管理體系系的失效效。如果果一個(gè)公公司的總總裁是在在吃早餐餐時(shí)看新新聞知道道危機(jī)來來臨的話話，可能能豐盛的的午餐已已經(jīng)痛苦苦地丟失失了。同同樣，沒沒有強(qiáng)有有力的財(cái)財(cái)力支持持的話，強(qiáng)生能能夠投入入上億美美元來回回收藥品品，戰(zhàn)勝勝“泰諾”中毒危危機(jī)嗎？ 四、集權(quán)化化（ceentrraliizedd） 集權(quán)權(quán)化的實(shí)實(shí)質(zhì)就是是要在企企業(yè)內(nèi)部部建立起起一個(gè)職職

20、責(zé)清晰晰、權(quán)責(zé)責(zé)明確的的危機(jī)管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)。因?yàn)闉榍逦牡穆氊?zé)劃劃分是確確保危機(jī)機(jī)管理體體系有效效運(yùn)作的的前提。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)應(yīng)確保危危機(jī)管理理機(jī)構(gòu)具具有高度度權(quán)威性性，并盡盡可能不不受外部部因素的的干擾，以保持持其客觀觀性和公公正性。 危機(jī)機(jī)的集權(quán)權(quán)管理有有利于從從整體上上把握企企業(yè)面臨臨的全部部危機(jī)，從而將將危機(jī)策策略與經(jīng)經(jīng)營(yíng)策略略統(tǒng)一起起來。危機(jī)發(fā)生生的時(shí)候候，人們們需要有有人站出出來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，人們們需要的的是指示示和命令令。告訴訴我發(fā)生生了什么么，告訴訴我應(yīng)該該怎么做做。 但值值得注意意的是，為了提提高危機(jī)機(jī)管理的的效率和和水平，不同領(lǐng)領(lǐng)域的危危機(jī)應(yīng)由由不同的的部門來來負(fù)責(zé)，即危機(jī)機(jī)的分散散

21、管理。危機(jī)的的分散管管理有利利于各相相關(guān)部門門集中力力量將各各類危機(jī)機(jī)控制好好。但不不同的危危機(jī)管理理部門最最終都應(yīng)應(yīng)直接向向高層的的首席風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)官負(fù)負(fù)責(zé)，即即實(shí)現(xiàn)危危機(jī)的集集中管理理。 在220033年在SSARSS危機(jī)中中，各自自為政的的管理體體制，無無法及時(shí)時(shí)進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一一的行動(dòng)動(dòng)，使北北京失去去了應(yīng)對(duì)對(duì)SARRS危機(jī)機(jī)的最佳佳時(shí)刻。針對(duì)這這一問題題，在中中央高層層的支持持下，中中央和北北京都建建立了黨黨政軍高高度集權(quán)權(quán)的行政政協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制，協(xié)協(xié)調(diào)在京京國(guó)家機(jī)機(jī)關(guān)、軍軍隊(duì)和北北京各個(gè)個(gè)系統(tǒng)的的行政和和衛(wèi)生單單位，集集中配置置防治SSARSS的 HYPERLINK o hr,人力資源 人力力

22、資源、財(cái)政資資源和醫(yī)醫(yī)療物資資，才使使得SAARS防防治走出出各自為為政的困困境，成成功控制制了局面面。 五、互通化化（coommuuniccatiing） 從某某種意義義上講，危機(jī) HYPERLINK o zhanlue,戰(zhàn)略 戰(zhàn)戰(zhàn)略的出出臺(tái)在很很大程度度上依賴賴于其所所能獲得得的信息息是否充充分。而而危機(jī)戰(zhàn)戰(zhàn)略能否否被正確確執(zhí)行則則受制于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部是否否有一個(gè)個(gè)充分的的信息溝溝通 HYPERLINK o qudao,渠道 渠道道。如果果信息傳傳達(dá)渠道道不暢通通，執(zhí)行行部門很很可能會(huì)會(huì)曲解上上面的意意圖，進(jìn)進(jìn)而作出出與危機(jī)機(jī)戰(zhàn)略背背道而馳馳的行為為。有效效的信息息溝通可可以確保保所有的的工

23、作人人員都能能充分理理解其工工作職責(zé)責(zé)與責(zé)任任，并保保證相關(guān)關(guān)信息能能夠傳遞遞給適當(dāng)當(dāng)?shù)墓ぷ髯魅藛T，從而使使危機(jī)管管理的各各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)正常運(yùn)運(yùn)行。企企業(yè)內(nèi)部部信息的的順暢流流通在很很大程度度上取決決于企業(yè)業(yè)信息系系統(tǒng)是否否完善。因此企企業(yè)應(yīng)加加強(qiáng)危機(jī)機(jī)管理的的信息化化建設(shè)。以任何何理由瞞瞞報(bào)、遲遲報(bào)，甚甚至不報(bào)報(bào)的行為為都是致致命的。 HYPERLINK o coca-cola,可口可樂 可口口可樂在在危機(jī)發(fā)發(fā)生時(shí)幾幾小時(shí)內(nèi)內(nèi)就可以以聯(lián)絡(luò)到到總裁，不管他他正在進(jìn)進(jìn)行高級(jí)級(jí)談判，還是在在加勒比比海度假假，這是是可口可可樂嚴(yán)密密高效的的 HYPERLINK o zuzhi-mubiao,組織,目標(biāo)

24、組織協(xié)作作的體現(xiàn)現(xiàn)。 六、 HYPERLINK o chuangxin,創(chuàng)新 創(chuàng)新化（creeatiive） 危機(jī)機(jī)管理既既要充分分借鑒成成功的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，也也要根據(jù)據(jù)危機(jī)的的實(shí)際情情況，尤尤其要借借助新技技術(shù)、新新信息和和新思維維，進(jìn)行行大膽創(chuàng)創(chuàng)新。切切不可墨墨守成規(guī)規(guī)，固步步自封。 19999年年4月228日， HYPERLINK o microsoft,微軟 微軟以使使用盜版版為由將將亞都告告上法庭庭。在附附有美國(guó)國(guó)國(guó)務(wù)卿卿奧爾布布賴特和和華盛頓頓州州務(wù)務(wù)卿芝羅羅親筆簽簽名證詞詞的起訴訴狀中，微軟請(qǐng)請(qǐng)求法院院判令被被告：1.立即停停止侵權(quán)權(quán)行為，賠禮道道歉，清清除影響響； 2.賠償因因其侵權(quán)

25、權(quán)行為給給原告造造成的市市場(chǎng)損失失計(jì)人民民幣1550萬元元； 3.承擔(dān)原原告支付付的所有有調(diào)查、取證費(fèi)費(fèi)用；4.承擔(dān)本本案的有有關(guān)訴訟訟費(fèi)用和和律師費(fèi)費(fèi)。在微微軟起訴訴亞都之之前，已已有 HYPERLINK o huawei,華為 華為為、北大大 HYPERLINK o founder,方正 方正向微微軟支付付近千萬萬元人民民幣的賠賠款、及及微軟起起訴北京京海四達(dá)達(dá)科技開開發(fā)公司司和民安安投資 HYPERLINK o jianli-zixun,咨詢,監(jiān)理 咨咨詢公司司勝訴、獲巨額額賠償金金事件。而亞都都選擇讓讓此事公公開披露露，借危危機(jī)之勢(shì)勢(shì)趁機(jī)揚(yáng)揚(yáng)名了一一把，成成了維護(hù)護(hù)民族工工業(yè)的代代言人

26、。6月11日，圖圖書起起來挑戰(zhàn)微微軟“霸權(quán)”第一一次印刷刷；6月月24日日，亞都都再次召召開發(fā)布布會(huì)，宣宣布全面面購(gòu)買金金山公司司的WPPS20000辦辦公軟件件。何魯魯敏特別別指出，選擇金金山也是是支持國(guó)國(guó)產(chǎn)正版版軟件的的發(fā)展。 111月188日，北北京市第第一中級(jí)級(jí)人民法法院開庭庭審理。微軟因因訟訴主主體不合合敗訴。危機(jī)管理理六階段段在商業(yè)活活動(dòng)中，危機(jī)就就像普通通的感冒冒病毒一一樣，種種類繁多多，防不不勝防。每一次次危機(jī)既既包含了了導(dǎo)致失失 敗的的根源，又蘊(yùn)藏藏著成功功的種子子。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、培育育，進(jìn)而而收獲潛潛在的成成功機(jī)會(huì)會(huì)，就是是 HYPERLINK o weiji,危機(jī)管理 危機(jī)管管

27、理的精精髓；而而錯(cuò)誤 地估計(jì)計(jì)形勢(shì)，并令事事態(tài)進(jìn)一一步惡化化，則是是不良危危機(jī)管理理的典型型特征。 在親眼眼目睹了了 HYPERLINK o johnsonsbaby,強(qiáng)生 強(qiáng)生公司司的泰泰諾事件件、 HYPERLINK o pepsi-cola,百事可樂 百事可可樂的注射器器事件、 HYPERLINK o intel,英特爾 英特特爾的奔騰芯芯片事件件等危危機(jī) 之之后，我我將危機(jī)機(jī)管理總總結(jié)為66個(gè)階段段。 第一階階段：危危機(jī)的避避免 將危機(jī)機(jī)預(yù)防作作為危機(jī)機(jī)管理的的第一階階段并不不奇怪，令人奇奇怪的是是許多人人往往忽忽視了這這一既簡(jiǎn)簡(jiǎn)便又 HYPERLINK o economy,經(jīng)濟(jì),企業(yè)

28、觀察 經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的辦法。 要預(yù)防防危機(jī)，首先要要將所有有可能會(huì)會(huì)對(duì)商業(yè)業(yè)活動(dòng)造造成麻煩煩的事件件一一列列舉出來來，考慮慮其可能能的后果果， 并并且估計(jì)計(jì)預(yù)防所所需的花花費(fèi)。這這樣做可可能很費(fèi)費(fèi)事，因因?yàn)楣舅緝?nèi)數(shù)以以千計(jì)的的雇員中中的任何何一人，都可能能因?yàn)槭?誤或或疏忽將將整個(gè)公公司拖入入危機(jī)，但卻很很管用。 其次，謹(jǐn)慎和和保密對(duì)對(duì)于防范范某些商商業(yè)危機(jī)機(jī)至關(guān)重重要，比比如由于于在敏感感的談判判中泄密密而引起起的危機(jī)機(jī)。 119933年馬丁丁瑪麗麗埃塔公公司與 HYPERLINK o gm,通用 通通用電氣氣宇航公公司（GGeneerall Ellecttricc Aeerosspacce）

29、通通過多輪輪磋商終終于達(dá)成成 了330億美美元的收收購(gòu)案，這一秘秘密消息息在高度度緊張的的日子中中被保持持了277天，結(jié)結(jié)果卻在在預(yù)定宣宣布前兩兩小時(shí)泄泄露 給給了媒體體，給公公司帶來來不必要要的麻煩煩。 要想保保守秘密密，就必必須盡量量使接觸觸到它的的人減到到最少，并且只只限于那那些完全全可以信信賴且行行事謹(jǐn)慎慎的 人人；應(yīng)當(dāng)當(dāng)要求每每一位參參與者都都簽署一一份保密密協(xié)議；要盡可可能快地地完成談?wù)勁校蛔钭詈?，在在談判過過程中盡盡可能多多 地加加入一些些不確定定因素（工程師師們稱之之為噪噪音），這會(huì)會(huì)使竊密密者真假假難辨。即使做做了這些些，也應(yīng)應(yīng)當(dāng)有所所 準(zhǔn)備備，因?yàn)闉槿魏蚊孛孛芏伎煽赡軙?huì)泄泄

30、露。 第二階階段：危危機(jī)管理理的準(zhǔn)備備 大多數(shù)數(shù)管理者者滿腦子子考慮的的都是當(dāng)當(dāng)前的市市場(chǎng)壓力力，很少少會(huì)有精精力考慮慮將來可可能發(fā)生生的危機(jī)機(jī)。這就就引 出出了危機(jī)機(jī)管理的的第二階階段：未未雨綢繆繆。 危機(jī)就就像死亡亡和納稅稅一樣是是管理工工作中不不可避免免的，所所以必須須為危機(jī)機(jī)做好準(zhǔn)準(zhǔn)備，比比如行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃、通 訊訊計(jì)劃、消防演演練及建建立重要要關(guān)系等等。大多多數(shù)航空空公司都都有準(zhǔn)備備就緒的的危機(jī)處處理隊(duì)伍伍，還有有專用的的無線電電 通訊訊 HYPERLINK o shebei-kucun,設(shè)備,庫(kù)存 設(shè)備以及及詳細(xì)的的應(yīng)急方方案。今今天，幾幾乎所有有的公司司都有備備用的計(jì)計(jì)算機(jī)系系統(tǒng)，以

31、以防自然然或其他他災(zāi)害打打亂 他他們的首首要系統(tǒng)統(tǒng)。 另外在在為危機(jī)機(jī)做準(zhǔn)備備時(shí)，留留心那些些細(xì)微的的地方，即所謂謂的第二二層的問問題，將將是非常常有益的的。危機(jī)機(jī) 的影影響是多多方面的的，忽略略它們?nèi)稳我环矫婷娴拇鷥r(jià)價(jià)都將是是高昂的的。例如如，在119922年安德德魯颶風(fēng)風(fēng)過后，電話公公司 發(fā)發(fā)現(xiàn)，它它們?cè)谀夏霞永８Ｄ醽喼葜荻倘钡牡牟皇请婋娋€桿、電線或或開關(guān)，而是日日間托兒兒中心。許多電電話公司司的野外外 工作作人員都都有孩子子，需要要日間托托兒服務(wù)務(wù)。當(dāng)颶颶風(fēng)將托托兒中心心摧毀之之后，必必須有人人在家照照看孩子子，這就就導(dǎo)致在在最需要要的時(shí)候候工作人人員反而而減少了了。這一一問題的的最終

32、解解決，是是通過招招募一些些退休人人員開辦辦臨時(shí)托托兒中心心 ，從從而將父父母?jìng)兘饨饷摮鰜韥?，投入入到電話話網(wǎng)絡(luò)的的恢復(fù)工工作中去去。 第三階階段：危危機(jī)的確確認(rèn) 這個(gè)階階段危機(jī)機(jī)管理的的問題，是感覺覺真的會(huì)會(huì)變成現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，公公眾的感感覺往往往是引起起危機(jī)的的根源。以發(fā)生生在19994年年年底的的英特爾爾公司奔奔騰芯片片的痛苦苦事件為為例，引引發(fā)這場(chǎng)場(chǎng)危機(jī)的的根本原原因，是是英特爾爾將一個(gè)個(gè)公共關(guān)關(guān)系 問問題當(dāng)成成一個(gè)技技術(shù)問題題來處理理了。隨隨之而來來的媒體體報(bào)道簡(jiǎn)簡(jiǎn)直是毀毀滅性的的，不久久之后，英特爾爾在其收收益中損損 失了了4.775億美美元。更更可笑的的是，當(dāng)當(dāng)公司愿愿意更換換芯片時(shí)時(shí)，

33、很少少有用戶戶肯接受受。估計(jì)計(jì)僅有大大約1到3的個(gè)人人用戶更更換了芯芯片?？煽梢?，人人們并不不真的要要更換芯芯片，他他們只要要知道他他們有權(quán)權(quán)利換就就行了。 這個(gè)階階段的危危機(jī)管理理通常是是最富有有挑戰(zhàn)性性的。經(jīng)經(jīng)驗(yàn)告訴訴我們，在尋找找危機(jī)發(fā)發(fā)生的信信息時(shí)，管理人人員 最最好聽聽聽公司中中各種人人的看法法，并與與自己的的看法相相互印證證。 第四階階段：危危機(jī)的控控制 這個(gè)階階段的危危機(jī)管理理，需要要根據(jù)不不同情況況確定工工作的優(yōu)優(yōu)先次序序。 首先，讓一群群職員專專職從事事危機(jī)的的控制工工作，讓讓其他人人繼續(xù)公公司的正正常經(jīng)營(yíng)營(yíng)工作，是一種種非常明明智 的的做法。也就是是說，在在首席執(zhí)執(zhí)行官領(lǐng)領(lǐng)

34、導(dǎo)的危危機(jī)管理理小組與與一位勝勝任的高高級(jí)經(jīng)營(yíng)營(yíng)人員領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的 HYPERLINK o management,經(jīng)營(yíng)管理 經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理小組之之 間，應(yīng)當(dāng)建建立一座座防火火墻。 其次,應(yīng)當(dāng)指指定一人人作為公公司的發(fā)發(fā)言人，所有面面向公眾眾的發(fā)言言都由他他主講。這個(gè)教教訓(xùn)源自自另一個(gè)個(gè)法 則則：如果果有足夠夠多的管管理層相相互重疊疊，那就就肯定會(huì)會(huì)發(fā)生災(zāi)災(zāi)難。 第三，及時(shí)向向公司自自己的 HYPERLINK o zuzhi-mubiao,組織,目標(biāo) 組組織成員員，包括括客戶、擁有者者、雇員員、供應(yīng)應(yīng)商以及及所在的的社區(qū)通通報(bào)信息息， 而而不要讓讓他們從從公眾媒媒體上得得到有關(guān)關(guān)公司的的消息。管理層層即

35、使在在面臨著著必須對(duì)對(duì)新聞?dòng)浻浾咦龀龀龇磻?yīng)的的巨大壓壓 力時(shí)時(shí)，也不不能忽視視這些對(duì)對(duì)公司消消息特別別關(guān)心的的人群。事實(shí)上上人們感感興趣的的往往并并不是事事情本身身，而是是管理 層對(duì)事事情的態(tài)態(tài)度。 最后危危機(jī)管理理小組中中應(yīng)當(dāng)有有一位唱唱反調(diào)的的人，這這個(gè)人必必須是一一個(gè)在任任何情況況下都敢敢于明確確地說出出 自己己意見的的人?？傊胂肴〉瞄L(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益益，公司司在控制制危機(jī)時(shí)時(shí)就應(yīng)更更多地關(guān)關(guān)注 HYPERLINK o xiaofeizhe,消費(fèi)者 消費(fèi)費(fèi)者的利利益而不不僅僅是是公司的的短期 利益。 第五階階段：危危機(jī)的解解決 在這個(gè)個(gè)階段，速度是是關(guān)鍵。危機(jī)不不等人。三年前前，連鎖鎖超市雄雄獅 HYPERLINK o shipin,糖類,食品 食品品（Foood Lioon）突突然間受受到公眾眾 矚目目，原因因是美國(guó)國(guó)某電視視臺(tái)的直直播節(jié)目目指控它它出售變變質(zhì)肉制制品。結(jié)結(jié)果公司司股價(jià)暴暴跌。但但是，雄雄獅食品品公司 迅速采采取行動(dòng)動(dòng)，他們們邀請(qǐng)公公