企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)論

1、哈佛商業(yè)評(píng)論一九九零年五月六月企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力CK Prahalad and Gary Hamel 對(duì)許多全球性的大企業(yè)來講，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝，最強(qiáng)有力的手段仍然是無形的。二十世紀(jì)八十年代，推斷企業(yè)高層治理人員的標(biāo)準(zhǔn)是依照他們?cè)谥亟M、declutter, delayer企業(yè)方面的能力。九十年代，則視其能否發(fā)掘、培養(yǎng)和開發(fā)能夠促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力事實(shí)上，他們將不得不重新考慮企業(yè)自身這一概念。以過去十年GTE和NEC兩大企業(yè)的進(jìn)展為例。早在八十年代，GTE差不多立志要成為促進(jìn)信息技術(shù)工業(yè)進(jìn)展的巨頭。GTE在電信業(yè)方面專門活躍。業(yè)務(wù)涵蓋電話、交換傳輸系統(tǒng)、數(shù)字專用自動(dòng)交換機(jī)、半導(dǎo)體、信息包交換、

2、衛(wèi)星技術(shù)、防務(wù)系統(tǒng)及照明產(chǎn)品等許多方面。GTE生產(chǎn)過Salvania彩電的娛樂產(chǎn)品組當(dāng)時(shí)在相關(guān)的顯示技術(shù)領(lǐng)域?qū)ｉT有實(shí)力。八十年代，GTE的銷售額為九百九十八萬美元，純現(xiàn)金流量為一百七十三萬美元。相比而言，NEC的銷售額則大大低于那個(gè)數(shù)目，僅為三百八十萬美元。NEC有相當(dāng)好的技術(shù)基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，但在電訊運(yùn)作方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。然而，一九八八年GTE和NEC的排位發(fā)生了變化。GTE的銷售額為一千六百四十六萬美元，而NEC則高達(dá)二千一百八十九萬美元。實(shí)際上，GTE差不多成為一個(gè)在防務(wù)及照明產(chǎn)品方面有一定地位的電話營(yíng)運(yùn)公司，其他的業(yè)務(wù)在國(guó)際范圍內(nèi)規(guī)模專門小。GTE獲得了Sylvania彩電和電話網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)；

3、將交換機(jī)、傳輸系統(tǒng)及數(shù)字PABX部分轉(zhuǎn)為股份制企業(yè)；放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，結(jié)果其國(guó)際地位被削弱。作為總財(cái)政收入的一部分，非美國(guó)財(cái)政收入在1980到1988年間由20%降到15%。NEC進(jìn)展成為世界一流的半導(dǎo)體生產(chǎn)商，在通訊和計(jì)算機(jī)技術(shù)方面處于世界先進(jìn)先列。在大型計(jì)算機(jī)生產(chǎn)方面的地位得到鞏固。業(yè)務(wù)由公共交換傳輸?shù)桨ㄉ町a(chǎn)品，如移動(dòng)電話、傳真機(jī)以及臺(tái)式電腦填補(bǔ)了通訊與辦公自動(dòng)化之間的空白。NEC也是唯一一個(gè)在通訊、半導(dǎo)體和大型計(jì)算機(jī)方面的財(cái)政收入居世界前五位的公司。為何這兩個(gè)公司起步時(shí)業(yè)務(wù)組合類似，其后的進(jìn)展卻如此不同？其要緊緣故是NEC從“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的角度來給自己定位，而GTE沒有。 重新考慮企

4、業(yè)本身 專門多企業(yè)一度能夠簡(jiǎn)單依靠業(yè)務(wù)組合進(jìn)入某種最終產(chǎn)品市場(chǎng)，并取得世界領(lǐng)導(dǎo)地位。但隨著市場(chǎng)變化日益加快，目標(biāo)越來越變幻莫測(cè)，機(jī)遇也特不短暫。一些公司差不多證明能夠快速開拓市場(chǎng)，并迅速進(jìn)入新興市場(chǎng)，在已有的市場(chǎng)中快速改變顧客的選擇。這種叫做仿效。其關(guān)鍵任務(wù)是必須新建一個(gè)組織，能夠?yàn)楫a(chǎn)品注入全新的、無法抗拒的功能性，或更好的是，發(fā)明一種適合顧客需求但未能想到的產(chǎn)品。這是一份相當(dāng)艱巨的任務(wù)。因?yàn)檫@要求大公司在治理方面作出大的改變。首先意味著西方企業(yè)的高層治理必須為競(jìng)爭(zhēng)衰退承擔(dān)責(zé)任。大伙兒都明白高利率、日本的愛護(hù)主義，陳舊的反托拉斯法，喧囂的協(xié)會(huì)以及毫無耐心的投資者。更嚴(yán)峻的是，或者更難認(rèn)同的是企

5、業(yè)專門難從政治或經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的“蕭條”中真正獵取進(jìn)展的動(dòng)力。. NEC與GTE的對(duì)比只只是是我們用來分析講明在變化的基礎(chǔ)上成為國(guó)際領(lǐng)頭羊過程中有教育意義的眾多案例中的一項(xiàng)。早在二十世紀(jì)七十年代，NEC已表明一項(xiàng)戰(zhàn)略意圖：要開發(fā)計(jì)算機(jī)與通信的集中產(chǎn)物，稱為“計(jì)算機(jī)與通信”（“C&C”）。 治理高層預(yù)想，成功必須以獵取競(jìng)爭(zhēng)力，特不是在半導(dǎo)體方面的競(jìng)爭(zhēng)為目標(biāo)。治理采納“計(jì)算機(jī)與通信”總結(jié)出來的一種適當(dāng)?shù)摹皯?zhàn)略體系”，之后在七十年代中期這種戰(zhàn)略意圖與整個(gè)體系和世界得以充分結(jié)合起來。NEC成立了一個(gè)由高層治理人員組成的“計(jì)算機(jī)與通信委員會(huì)”，負(fù)責(zé)監(jiān)督核心產(chǎn)品和核心競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)展。NEC促使一些協(xié)作組織和委員

6、會(huì)削減私人貿(mào)易的利息。為了與其戰(zhàn)略體系保持一致，NEC轉(zhuǎn)移了大部分資源用以鞏固元器件和中央處理器方面的地位。通過利用協(xié)作安排使內(nèi)部資源多元化，NEC得以積聚巨大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。NEC看清了技術(shù)與市場(chǎng)進(jìn)展相關(guān)聯(lián)的三個(gè)要緊進(jìn)展方面。治理高層預(yù)測(cè)，計(jì)算機(jī)技術(shù)將會(huì)從大型機(jī)進(jìn)展到分布式處理器，計(jì)算機(jī)元器件從簡(jiǎn)單的集成電路到超大規(guī)模集成電路，通信從機(jī)械縱橫交換機(jī)到復(fù)雜的數(shù)字系統(tǒng)，我們今天稱其為綜合業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)。隨著事態(tài)的進(jìn)一步變化，NEC推測(cè)，計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信和元器件三者之間的商業(yè)貿(mào)易將會(huì)緊密結(jié)合在一起以致專門難分清晰。 因此，差不多具備這三方面市場(chǎng)服務(wù)能力的公司，以后將有巨大的商機(jī)。NEC治理高層預(yù)測(cè)半導(dǎo)

7、體將會(huì)是以后企業(yè)最重要的“核心產(chǎn)品”。為此NEC取得了多個(gè)戰(zhàn)略協(xié)議到1987年為止超過100個(gè)旨在以低成本快速建立起競(jìng)爭(zhēng)能力。在大型計(jì)算機(jī)方面，最有名的是NEC與H&B的關(guān)系。半導(dǎo)體元器件領(lǐng)域幾乎所有的協(xié)作安排都以技術(shù)進(jìn)展為方向。當(dāng)NEC的執(zhí)行經(jīng)理們真正參與到協(xié)作安排中的時(shí)候，他們才理解協(xié)議的差不多原理以及使合作者技能內(nèi)在化的目的。NEC的調(diào)研主任如此總結(jié)公司在七十年代到八十年代期間的競(jìng)爭(zhēng)力獲得情況：“從投資的立場(chǎng)動(dòng)身，關(guān)于我們來講，速度最快成本最低的是開發(fā)新的理念”。在GTE則沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略體系。盡管高級(jí)行政人員討論過日益進(jìn)展的信息技術(shù)工業(yè)的意義，但在采納具體競(jìng)爭(zhēng)策略的問題上，

8、并未達(dá)成共識(shí)。在強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)技術(shù)工作關(guān)健性的同時(shí)，高級(jí)經(jīng)理們?nèi)员憩F(xiàn)為大概他們治理的是獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位。地點(diǎn)分權(quán)更使核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立愈發(fā)顯得困難?，F(xiàn)在，GTE擁有一支新的治理團(tuán)隊(duì)，差不多重新為自己定位，通過競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)入電信服務(wù)市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全然 我們觀看到NEC和GTE為各自企業(yè)定位的差不在于競(jìng)爭(zhēng)組合與業(yè)務(wù)組合而后者在許多企業(yè)都能見到。1980年到1988年八年間，佳能的增長(zhǎng)率為264%，本田為200%。再類比施樂和克萊斯勒。假如西方的治理人員對(duì)日本低成本高質(zhì)量的進(jìn)口業(yè)務(wù)有過擔(dān)心，那么他們現(xiàn)在差不多為日本對(duì)手拓展新市場(chǎng)、發(fā)明新產(chǎn)品以及升級(jí)產(chǎn)品的速度心服口服。佳能推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)，本田從摩托車轉(zhuǎn)到四輪

9、卸貨小車，索尼開發(fā)了八毫米便攜式攝相機(jī)，雅馬哈有數(shù)字化鋼琴，Komatsu推出了水下?lián)u控推土機(jī)，而卡西歐的最新貢獻(xiàn)則是一種小屏幕的彩色液晶電視機(jī)。誰能預(yù)期會(huì)有這些市場(chǎng)先鋒的進(jìn)展？在這些差不多建立的市場(chǎng)中，日本的挑戰(zhàn)令人憂慮。日本公司正掀起一股特征與功能推進(jìn)的熱潮，將各類技術(shù)與日常的產(chǎn)品結(jié)合在一起。如日本汽車制造商在以下方面處于領(lǐng)先地位：四輪駕駛、每個(gè)汽缸四個(gè)閥門的引擎，內(nèi)置導(dǎo)航系統(tǒng)以及周密電子引擎治理系統(tǒng)。在產(chǎn)品的實(shí)力方面，佳能有傳真機(jī)、臺(tái)式激光打印機(jī)，同時(shí)依舊半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備的要緊供應(yīng)商。從短期來看，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力源于其流通產(chǎn)品的價(jià)格/性能特征。但在全球第一次競(jìng)爭(zhēng)浪潮中，歐洲和日本成功的企

10、業(yè)相同，都集中制定類似、較高的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)劃產(chǎn)品的成本和質(zhì)量進(jìn)一步競(jìng)爭(zhēng)的最小障礙，然而遠(yuǎn)比不上構(gòu)具體優(yōu)勢(shì)的資源重要。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，競(jìng)爭(zhēng)的根源在因此否能比對(duì)手以更低的成本、更快的速度樹立起核心競(jìng)爭(zhēng)能力，搶先推出全新產(chǎn)品。（競(jìng)爭(zhēng)）優(yōu)勢(shì)的真正根源能否通過治理，從而鞏固整個(gè)公司的技術(shù)和產(chǎn)品技能，具備競(jìng)爭(zhēng)能力，使私人企業(yè)盡快適應(yīng)不斷變化的機(jī)遇。 高級(jí)行政人員一方面認(rèn)為業(yè)務(wù)單位的自治權(quán)極神圣，另一方面專注于每季度的預(yù)算爭(zhēng)議，因此認(rèn)定不能建立起核心競(jìng)爭(zhēng)能力。關(guān)于那個(gè)問題，他們應(yīng)該重新考慮。許多西方企業(yè)的問題不在于那些高級(jí)行政治理人員的能力不及日本同行，也并非因?yàn)槿毡酒髽I(yè)擁有更高的技術(shù)能力。恰恰相反，緣故在于西方

11、企業(yè)堅(jiān)持全面發(fā)掘歐美企業(yè)一貫擁有的技術(shù)能力最深層的東西。把企業(yè)比作一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，小的樹枝是業(yè)務(wù)單位；樹葉、花和果實(shí)則是最終產(chǎn)品；提供營(yíng)養(yǎng)、食物和穩(wěn)定性的樹根系統(tǒng)則是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。假如僅僅從最終產(chǎn)品著眼，會(huì)看不清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。同理，僅看樹葉會(huì)錯(cuò)失整棵樹的全貌（請(qǐng)參考圖表：“競(jìng)爭(zhēng)力：競(jìng)爭(zhēng)的全然”）。最終產(chǎn)品101112987654321業(yè)務(wù)單位4業(yè)務(wù)單位3業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位1核心產(chǎn)品 2核心產(chǎn)品1競(jìng)爭(zhēng)力3競(jìng)爭(zhēng)力4競(jìng)爭(zhēng)力2競(jìng)爭(zhēng)力 1企業(yè)像一棵樹，從根部開始成長(zhǎng)。其核心產(chǎn)品需要競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)單位，而業(yè)務(wù)單位的果實(shí)確實(shí)是最終產(chǎn)品。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)組織尤其是如何樣調(diào)整各類生產(chǎn)技能、結(jié)合多

12、種技術(shù)這方面的一門綜合學(xué)問。如索尼使產(chǎn)品小型化的技能以及飛利浦公司的（光學(xué)媒體）技術(shù)。理論上講，將無線電接收裝置放入芯片中本身并不能保證一定能生產(chǎn)出名片大小的微型收音機(jī)。為了完成這項(xiàng)技術(shù)，卡西歐必須將小型化技術(shù)、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)以及越細(xì)周密包裝等等各方面的技術(shù)協(xié)調(diào)起來卡西歐也將相同的技術(shù)應(yīng)用于卡式計(jì)算器、袖珍電視以及數(shù)字手表的微型處理中。假如核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)于協(xié)調(diào)各種技術(shù)的組合，那么它也是一種工作機(jī)構(gòu)和價(jià)值的交付。索尼的競(jìng)爭(zhēng)力是小型化技術(shù)。為了將這種技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品，索尼必須確保其技術(shù)專家、工程師和市場(chǎng)人員就消費(fèi)者的需求以及技術(shù)可能性達(dá)成共識(shí)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的推動(dòng)力不管在服務(wù)依舊在生產(chǎn)方面都具有

13、決定性的作用。Citicorp在投資操作系統(tǒng)方面領(lǐng)先于其他公司，而擁有這種系統(tǒng)能夠每天24小時(shí)參與世界市場(chǎng)。在系統(tǒng)方面的這種競(jìng)爭(zhēng)力為其提供了將自己與其他許多金融服務(wù)機(jī)構(gòu)區(qū)分開來的手段。核心競(jìng)爭(zhēng)力是跨越組織分界線、與工作相關(guān)的交流、聯(lián)系以及承諾方式，涉及許多層次的人和各種功能性。世界范圍的研究表明如激光或陶瓷能夠取代企業(yè)的圖書館而可不能對(duì)其業(yè)務(wù)造成阻礙。與技能一起，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力必須與個(gè)人相結(jié)合，因?yàn)樗麄兊墓餐ψ阋园l(fā)覺以新的有味的方式融合各種專業(yè)技術(shù)的機(jī)遇。核心競(jìng)爭(zhēng)力可不能因?yàn)槭褂枚鴾p少，不像有形資產(chǎn)必定會(huì)隨著時(shí)刻而變質(zhì)。競(jìng)爭(zhēng)力在使用和共享的過程中會(huì)得到增強(qiáng)。但競(jìng)爭(zhēng)力仍需補(bǔ)充養(yǎng)分并受到愛護(hù)；

14、知識(shí)假如不用作用會(huì)喪失。競(jìng)爭(zhēng)力是將已有的業(yè)務(wù)單位綁在一起的粘合劑，也是新興事業(yè)進(jìn)展的驅(qū)動(dòng)器。各式各樣的產(chǎn)品需要這些東西的指引，而不僅僅受市場(chǎng)作用的調(diào)節(jié)。再拿膠帶與（3兆）3M的競(jìng)爭(zhēng)力相比。在沒想業(yè)務(wù)如“郵寄”標(biāo)注、磁帶、照相機(jī)膠片、感光帶以及涂料研磨劑般變化多端時(shí)，企業(yè)已將可用以廣泛共享的競(jìng)爭(zhēng)能力帶入感光膠片、涂料、粘合劑以及各種設(shè)計(jì)方法并把它們結(jié)合起來。實(shí)際上，在此基礎(chǔ)上3兆的投資是協(xié)調(diào)的。看上去變化多端的投資組合掩蓋了一些共用的核心競(jìng)爭(zhēng)力。相反，一些大企業(yè)本來有能力建立核心競(jìng)爭(zhēng)力但失敗了，緣故在于治理高層給自己的定位不是各種離散業(yè)務(wù)單位的組合而是其它。通用電器將許多消費(fèi)電子業(yè)務(wù)出售給法國(guó)的

15、湯姆遜公司，聲稱這一領(lǐng)域中此業(yè)務(wù)越來越難保持其競(jìng)爭(zhēng)力。然而頗具諷刺意義的是，購買通用幾項(xiàng)要緊業(yè)務(wù)的對(duì)手現(xiàn)在差不多是極具競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)界首領(lǐng)如black & Decker在小型電子馬達(dá)方面。而一度急于在微電子方面建立競(jìng)爭(zhēng)力的湯姆遜公司已從日本同行中學(xué)到，在微電子消費(fèi)品方面的地位在競(jìng)爭(zhēng)中特不危險(xiǎn)。被SBU思維限制的治理人員一定會(huì)認(rèn)為單獨(dú)的業(yè)務(wù)取決于重要元件的資源，如發(fā)動(dòng)機(jī)或壓縮機(jī)。但這些不僅僅是元器件。它們是各種最終產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)。如何樣幸免考慮競(jìng)爭(zhēng)力自從各個(gè)企業(yè)競(jìng)相建立決定其國(guó)際地位的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，成功的企業(yè)放棄將自己設(shè)想為制造產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單位的集合。從顧客、分銷渠道以及銷售

16、戰(zhàn)略的角度來看，佳能、本田、卡西歐或NEC大概可能在經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)無關(guān)的投資。但實(shí)際上，他們的投資方向可能有時(shí)看起來比較專門：NEC是全球唯一在計(jì)算機(jī)技術(shù)、電信和半導(dǎo)體三方面都處于國(guó)際領(lǐng)先地位的企業(yè)，而且它的電子消費(fèi)業(yè)務(wù)正在不斷進(jìn)展。但表面現(xiàn)象往往具有欺騙性。在NEC，數(shù)字化技術(shù)，特不是超大規(guī)模集成電路和系統(tǒng)集成技能特不關(guān)鍵。在核心競(jìng)爭(zhēng)力的下面，截然不同的業(yè)務(wù)與之聯(lián)系在一起。本田正是有了在引擎及電源方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在小汽車、摩托車、割草機(jī)和發(fā)電機(jī)業(yè)務(wù)方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。佳能光學(xué)、成像和微處理器操縱方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力使之進(jìn)入，甚至稱雄于表面上與打印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)和圖像掃描儀一樣變化無窮

17、的市場(chǎng)。飛利浦花了十五年時(shí)刻來完善光學(xué)媒體（激光磁盤）競(jìng)爭(zhēng)力，JVC（日本勝利公司）同樣花了十五年在電視記錄方面確立了領(lǐng)導(dǎo)地位。還有其它關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的例子，包括機(jī)械電子工程學(xué)（將機(jī)械與電子工程學(xué)聯(lián)姻的技術(shù)），視頻顯示、生物工程學(xué)和微電子技術(shù)。在建立競(jìng)爭(zhēng)力的早期過程中，飛利浦不可能想像到所有產(chǎn)品差不多上由其光學(xué)媒體技術(shù)衍生出來的，當(dāng)JVC著手開發(fā)錄像帶技術(shù)時(shí)，也不可能預(yù)測(cè)到會(huì)有微型可攜式攝相機(jī)的出現(xiàn)。與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)不同，在世界廣播電視里及印刷界都能看見，而且目標(biāo)是建立國(guó)際“共同的理念”；而建立世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力關(guān)于那些不刻意去找尋的人來講，是看不見的。許多企業(yè)的治理高層經(jīng)常追蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的成本

18、及質(zhì)量，然而有多少治理人員能解開日本競(jìng)爭(zhēng)同行為了以低成本取得競(jìng)爭(zhēng)力而建立的聯(lián)帶關(guān)系？在多少西方企業(yè)的會(huì)議室里就建立世界領(lǐng)導(dǎo)地位必須具備如何樣的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有明確的共識(shí)？事實(shí)上，又有多少高級(jí)行政人員討論過以整個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來看競(jìng)爭(zhēng)策略的關(guān)鍵區(qū)不是什么？更明確地講，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力并非意味著一定會(huì)比對(duì)手花費(fèi)更多的研發(fā)費(fèi)用。一九八三年當(dāng)佳能復(fù)印業(yè)務(wù)的整個(gè)世界單位市場(chǎng)份額超過施樂時(shí)，用于復(fù)印的研發(fā)預(yù)算僅僅是施樂的一小部分。過去二十年來，NEC所花費(fèi)的研發(fā)費(fèi)用只是銷售費(fèi)用的一部分，比幾乎所有歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少。核心競(jìng)爭(zhēng)力也不意味著共享成本，即當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)策略業(yè)務(wù)單位使用一項(xiàng)公共設(shè)施工廠、服務(wù)設(shè)施或銷售力量或共享一

19、種元件。共享的收益可能專門大，但對(duì)共享成本的探究是在已有的業(yè)務(wù)中使生產(chǎn)合理化的一種典型的嘗試，而不是為了建立起使業(yè)務(wù)單位脫胎于這種競(jìng)爭(zhēng)能力而作的刻意嘗試。 建立核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)龐大的打算，更不同于縱向聯(lián)合。治理者作出究竟是自產(chǎn)亦或購買的決定須從最終產(chǎn)品開始，逆一直講需注意供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的效率，相反應(yīng)注意分銷和客戶。他們無需攜帶技術(shù)手冊(cè)或期望以非傳統(tǒng)的方式進(jìn)行使用。（因此，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力的決定的確為縱向聯(lián)合提供了邏輯依照。 佳能公司在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)方面并不十分注重聯(lián)合，只是在它認(rèn)為能支持關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的方面實(shí)行縱向聯(lián)合。） 發(fā)掘和放棄核心競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)企業(yè)至少能夠用三種方法檢驗(yàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了通向?qū)?/p>

20、敞市場(chǎng)的潛在的渠道。如在顯示系統(tǒng)方面的競(jìng)爭(zhēng)力能夠使一個(gè)企業(yè)參與各種相關(guān)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，如計(jì)算器、微型電視機(jī)，臺(tái)式電腦的顯示器、汽車用的自動(dòng)儀表板這確實(shí)是什么緣故能夠進(jìn)軍袖珍電視市場(chǎng)。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該為認(rèn)知最終產(chǎn)品中客戶的利益作出重要貢獻(xiàn)。顯然，本田的引擎技術(shù)起到了這一作用。最后，核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來講，應(yīng)該專門難模仿。假如是要模仿個(gè)人技術(shù)與生產(chǎn)技能的復(fù)雜結(jié)合，更顯得特不困難。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)獵取包括核心競(jìng)爭(zhēng)力的一些技術(shù)，但實(shí)際上，要或多或少復(fù)制其內(nèi)部復(fù)雜的協(xié)同性及學(xué)問則更為困難。JVC六十年代復(fù)制錄像帶的嘗試通過了以上所列的三種測(cè)試。美國(guó)無線電公司七十年代晚期進(jìn)展stylus-based v

21、ideo turntable system的努力則失敗了。幾乎沒有企業(yè)能夠在五六個(gè)甚至更多的基礎(chǔ)領(lǐng)域同時(shí)確立世界領(lǐng)導(dǎo)地位。 一個(gè)擁有二十至三十項(xiàng)能力的公司可能沒有為開發(fā)這些能力提供必要的課題，弄清造成阻礙的總的能力。這往往促使許多公司尋求特許交易和聯(lián)合。通過這一手段，企業(yè)能夠低成本獵取所需的能力。.大多數(shù)西方企業(yè)幾乎不從這些角度考慮競(jìng)爭(zhēng)性?，F(xiàn)在是認(rèn)真看待他們正面臨的危機(jī)時(shí)候了。假如要緊從最終產(chǎn)品的價(jià)格/性能的角度推斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)往往會(huì)因?qū)е潞诵母?jìng)爭(zhēng)力削弱或全然不花精力去推廣。因?yàn)橥赓徍蚈EM供應(yīng)關(guān)系，能夠使下一代有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品增值的內(nèi)部技術(shù)得不到“繼承”。以我們的角度看，太多的企

22、業(yè)為了外部供應(yīng)商的利益削減他們錯(cuò)以為正好是“成本中心”上的內(nèi)部投資時(shí)，差不多無意中交出了核心競(jìng)爭(zhēng)力。以克萊斯勒為例。與本田不同，克萊斯勒往往把引擎和能力的訓(xùn)練僅看作是多一個(gè)元件?？巳R斯勒越來越依靠三菱和Hyundai：一九八五至一九八七兩年間，外購引擎的數(shù)量從252000上升到382000個(gè)。專門難想像本田會(huì)在生產(chǎn)責(zé)任，更少的設(shè)計(jì)讓步汽車功能中如此關(guān)鍵的一部分讓位于一個(gè)外國(guó)公司這確實(shí)是什么緣故本田為一級(jí)方程式汽車競(jìng)賽投入了如此多的努力。本田差不多能集中其引擎相關(guān)技術(shù)；差不多使其從中獲益并具有全面的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)開發(fā)了世界聞名的產(chǎn)品，除此之外，本田的研發(fā)費(fèi)用更比通用汽車和豐田的少。因此，一個(gè)企業(yè)完

23、全有可能擁有競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品線但在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力方面仍臨時(shí)落后?，F(xiàn)在一個(gè)企業(yè)想進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，就會(huì)發(fā)覺有一打日本企業(yè)特不情愿在OEM專有標(biāo)簽的基礎(chǔ)上提供復(fù)印機(jī)。但當(dāng)差不多技術(shù)有所改變或其產(chǎn)品供應(yīng)商決定直接進(jìn)入市場(chǎng)并成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，此公司的產(chǎn)品線連同其在市場(chǎng)及銷售方面的投資就會(huì)特不脆弱。外購能夠?yàn)檩^具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品提供捷徑，但不能培養(yǎng)人應(yīng)有的內(nèi)在技能，從而保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。假如一個(gè)企業(yè)未決定在何處建立競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)地位，也不可能具有明智的聯(lián)盟和資源策略。顯然，日本企業(yè)從相互聯(lián)營(yíng)中獲益，利用這一手段，他們向西方企業(yè)取經(jīng)，而后者并不真正維持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如我們?cè)谇拔闹胁畈欢嘤懻撨^，在聯(lián)盟中能夠?qū)W到資源方

24、面積極的東西行進(jìn)，一群勤奮的職員，試驗(yàn)設(shè)施，完善內(nèi)在的時(shí)刻以及對(duì)學(xué)問的測(cè)試。一個(gè)公司假如在建立競(jìng)爭(zhēng)力方面沒有明確的目標(biāo)，就可不能作這諸多方面的努力。 另一種喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法確實(shí)是放棄建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)中正在進(jìn)展的競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇。 在20世紀(jì)70、80年代，大多數(shù)美國(guó)公司和歐洲公司，如GE、摩托羅拉、GTE、Thorn 和GEC等，都選擇退出他們認(rèn)為差不多成熟的電視機(jī)業(yè)務(wù)。 假如他們認(rèn)為的“成熟”是指在全球競(jìng)爭(zhēng)者都確定進(jìn)入電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)他們已沒有方法開發(fā)新產(chǎn)品，那么，那個(gè)行業(yè)的確是成熟了。 但從所有提高和應(yīng)用基于視頻的競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇差不多耗盡那個(gè)意義上講，那個(gè)行業(yè)顯然還未成熟。在退出電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，這些公

25、司并沒有將放棄這種基于視頻媒體競(jìng)爭(zhēng)力與破壞這種競(jìng)爭(zhēng)力區(qū)分開來。 他們不僅放棄了電視機(jī)業(yè)務(wù)，也將一連串基于視頻競(jìng)爭(zhēng)力的以后機(jī)遇拒之門外。20世紀(jì)70年代許多美國(guó)公司認(rèn)為毫無吸引力的電視機(jī)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已成為美國(guó)公共政策辯論的一大焦點(diǎn)。 高清晰度電視在20世紀(jì)90年代中后期所代表著年價(jià)值200億美元的機(jī)遇， 這場(chǎng)辯論便是圍繞美國(guó)公司不能從這次機(jī)遇中獲利進(jìn)行的。 具有諷刺意味的是，人們要求美國(guó)政府支助一個(gè)大型的研究項(xiàng)目，以補(bǔ)償美國(guó)公司當(dāng)時(shí)沒有抓住機(jī)會(huì)保持關(guān)鍵核心競(jìng)爭(zhēng)力。相反，人們能夠看到索尼公司在放松VCR業(yè)務(wù)（索尼公司在這方?jīng)]有取得專門大成功，韓國(guó)公司也正面臨威脅）時(shí)并沒有絲毫放松與視頻有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)力。

26、索尼公司的Beta制大尺寸磁帶錄像系統(tǒng)（Betamax）崩潰了，但它的錄像帶錄音方面競(jìng)爭(zhēng)力卻絲毫未損，而且索尼公司目前在便攜式攝相機(jī)方面向Matsushita公司發(fā)起了挑戰(zhàn)。有兩大明確的緣故。 第一，喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的損失只有一部分能在事先計(jì)算出來。在作出放棄核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定時(shí)，嬰兒和洗澡水可能都被倒出去了。 第二，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)不斷改進(jìn)和提高的過程，需花10年或更長(zhǎng)時(shí)刻。 假如公司沒有在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力方面進(jìn)行投資，它就會(huì)發(fā)覺自己專門難進(jìn)入新興的市場(chǎng)。因此，假如它僅滿足成為一條銷渠道就另當(dāng)不論了。美國(guó)半導(dǎo)體公司-摩托羅拉公司在選擇放棄參與256K DRAM芯片時(shí)就經(jīng)歷了那個(gè)慘痛的教訓(xùn)。錯(cuò)過

27、了這一輪競(jìng)爭(zhēng)，摩托羅拉公司就象大多數(shù)美國(guó)公司一樣需要從日本合作伙伴那取得技術(shù)關(guān)心以便重新參與1M DRAM 芯片的競(jìng)爭(zhēng)。就核心競(jìng)爭(zhēng)力而言，要想先下火車，步行到下一站，然后又上火車是十分困難的。從核心競(jìng)爭(zhēng)力到核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心產(chǎn)品的實(shí)體聯(lián)系在于：核心產(chǎn)品是一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)物體現(xiàn)。例如，洪達(dá)引擎是核心產(chǎn)品。 這種核心產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和開發(fā)技能的關(guān)鍵，必將促進(jìn)最終產(chǎn)品的推廣。核心產(chǎn)品是最終產(chǎn)品價(jià)值的重要組成部分。核心產(chǎn)品促使公司將其最終產(chǎn)品的品牌份額（如美國(guó)電冰箱市場(chǎng)的40%）與某種核心產(chǎn)品的生產(chǎn)份額（如全球壓縮機(jī)出口的5%）加以區(qū)不。日本佳能公司以擁有全球臺(tái)式激光打印機(jī)“引擎”84%的份額

28、而聞名，但它在激光打印機(jī)市場(chǎng)的品牌份額專門小。Matsushita 公司生產(chǎn)的VCR關(guān)鍵元件占全球總量約45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它在全球的品牌（如松下、JVC和其它品牌）份額（只有20%）。Matsushita公司在全球壓縮機(jī)核心產(chǎn)品市場(chǎng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，據(jù)可能已達(dá)40%，但它在空調(diào)和冰箱方面的市場(chǎng)份額都相當(dāng)小。弄清核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)不至關(guān)重要，因?yàn)槿蚋?jìng)爭(zhēng)是依照不同層次的規(guī)則和實(shí)力進(jìn)行的。 從長(zhǎng)期的角度建立或維持領(lǐng)導(dǎo)地位，公司就有可能在每個(gè)層次上取勝。在核心產(chǎn)品層次的目標(biāo)是確立設(shè)計(jì)和開發(fā)某種專門產(chǎn)品功能的世界領(lǐng)導(dǎo)地位。這種產(chǎn)品功能能夠是數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和檢索（如飛利浦公司的光媒體技術(shù)），也

29、能夠是更為小型化、易使用的技術(shù)（如索尼公司的微型發(fā)動(dòng)機(jī)和微處理器操縱技術(shù)）。為了保持在某種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司都尋求將這種核心產(chǎn)品在全球的生產(chǎn)份額最大化。為各種內(nèi)部（和外部）客戶生產(chǎn)核心產(chǎn)品能帶來收入和市場(chǎng)反饋。這些收入和市場(chǎng)反饋，至少有一部分，能決定加強(qiáng)和延伸核心競(jìng)爭(zhēng)力的步伐。基于這種思維，JVC公司20世紀(jì)70年代中期就決定與歐洲和美國(guó)的使用電子產(chǎn)品的要緊公司建立VCR供應(yīng)關(guān)系。在為當(dāng)時(shí)的獨(dú)立公司（如湯普生公司、Thorn公司和Telefunken公司）供應(yīng)產(chǎn)品的過程中，JVC公司獲得了資金和各種市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。這些資金和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)使JVC公司最終超越了飛利浦公司和索尼公司。（當(dāng)時(shí)飛利

30、浦公司和索尼公司都在開發(fā)錄像帶技術(shù)，飛利浦公司沒有建立世界性O(shè)EM關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而這種網(wǎng)絡(luò)能使其通過銷售核心產(chǎn)品加快改進(jìn)錄像帶技術(shù)。）JVC公司的成功經(jīng)驗(yàn)同樣體現(xiàn)在韓國(guó)的Goldstar, 三星，Kia和大宇等公司身上。這些公司都在與西方公司簽定OEM供應(yīng)合同來確立顯示器、半導(dǎo)體、和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位。他們的目標(biāo)是從潛在競(jìng)爭(zhēng)者，一般是美國(guó)公司，那奪得投資主動(dòng)權(quán)。為此，他們?cè)凇巴诳铡备?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)加快建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。亞洲公司通過重視競(jìng)爭(zhēng)力并將它應(yīng)用于核心產(chǎn)品已首先建立了在元器件市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，并通過促使高檔產(chǎn)品普及化來取得品牌份額。他們看起來并非永久只是低廉產(chǎn)品的供應(yīng)商。品牌份額聲譽(yù)得到加強(qiáng)

31、時(shí)，他們就有可能在價(jià)格上取得領(lǐng)導(dǎo)地位。洪達(dá)公司的Acura 生產(chǎn)線就證明了這點(diǎn)，日本汽車制造商也是如此做的。還有其它理由能夠解釋操縱核心產(chǎn)品的重要性。 在核心產(chǎn)品上占據(jù)導(dǎo)地位的公司能阻礙應(yīng)用和最終市場(chǎng)的進(jìn)展。 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)器和激光等與壓縮視盤有關(guān)的核心產(chǎn)品已使飛利浦公司和索尼公司阻礙了光媒體存儲(chǔ)領(lǐng)域的計(jì)算機(jī)外設(shè)業(yè)務(wù)的進(jìn)展。隨著核心產(chǎn)品應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，公司能減少新產(chǎn)品開發(fā)的成本、時(shí)刻和風(fēng)險(xiǎn)?？傊ㄎ涣己玫暮诵漠a(chǎn)品能引起多方方面面的大量節(jié)約。策略事業(yè)單位（SBU）的專政當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)要緊限于國(guó)內(nèi)（如GE與Westinghouse，通用汽車與福特間的競(jìng)爭(zhēng)），所有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者操同一種商業(yè)和咨詢語言時(shí)，僅用那些20

32、年前為治理多樣化公司而發(fā)明的分析工具是難以理解新型競(jìng)爭(zhēng)的。 過時(shí)的解釋有可能產(chǎn)生副作用。專門明顯，那些依照SBU邏輯設(shè)立的公司需要一套新的規(guī)則。 有關(guān)公司的兩大交替概念的含意可概括為“公司兩大概念：SBU或核心競(jìng)爭(zhēng)力。”專門明顯，多樣化公司都有產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。但我們相信公司也是競(jìng)爭(zhēng)力的組合。美國(guó)公司不缺乏建立競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)資源，但高層治理人員缺少建立競(jìng)爭(zhēng)力的眼光，分配資源的行政手段也遍及多個(gè)業(yè)務(wù)。義務(wù)的變化必將阻礙多樣化的模式、技能配置、資源配置優(yōu)先級(jí)、以及聯(lián)盟和外購的方法。我們已描述了全球領(lǐng)導(dǎo)地位爭(zhēng)奪戰(zhàn)的三個(gè)不同層面：核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品。 公司必須了解自己在每個(gè)層面是得依舊失。

33、 假如僅僅是利用投資的阻礙力，公司有可能迫使對(duì)手轉(zhuǎn)向不切實(shí)際的技術(shù)但仍不能確立核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)地位。 假如贏得了確立核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)地位的勝利（而不只是確立少數(shù)技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位），公司就幾乎一定能在開發(fā)新業(yè)務(wù)方面超過對(duì)手。 假如取得了核心產(chǎn)品在全球生產(chǎn)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)的勝利，公司就專門有可能在改進(jìn)產(chǎn)品性能和性/價(jià)比方面超過對(duì)手。推斷公司在最終產(chǎn)品層面是得依舊失比較困難，因?yàn)楫a(chǎn)品市場(chǎng)份額手段并不一定能反映各公司的潛在競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，那些試圖依靠其它公司的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力及全球核心產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行投資的公司有可能如同行走在流沙地上一樣危險(xiǎn)和捉摸不定。 在全球品牌的競(jìng)賽中，3M、Black & De

34、cker,、佳能、洪達(dá)、日本電器公司，Citicorp等公司已通過將核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)建立了全球品牌愛護(hù)傘。這使得他們單獨(dú)的業(yè)務(wù)樹立了形象，贏得了顧客信任，進(jìn)入了銷售渠道。當(dāng)您認(rèn)真考慮公司的重新定義時(shí)，SBU至上這種持續(xù)了整整一代的組織教條差不多專門明顯是一種時(shí)代錯(cuò)誤。那種SBU是信念，是對(duì)分權(quán)誘惑的抵制的觀點(diǎn)看起來是異端的。在許多公司，SBU棱柱意味著治理層只能看到全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)層面，即推出具有競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng)。這種扭曲事實(shí)的代價(jià)是什么呢？對(duì)開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品投資過少。當(dāng)將某一組織視作SBU的多樣化時(shí)，某一單獨(dú)的業(yè)務(wù)并不覺得有義務(wù)在核心產(chǎn)品方面保持可變位置，也不能認(rèn)識(shí)到為取

35、得一些核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的世界領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行投資是十分必要的。失去了公司治理層更為全面的看法，SBU治理人員就會(huì)趨向投資過少。最近，柯達(dá)和飛利浦等公司已認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)潛在的問題，并已著手尋求能使他們?yōu)閲?guó)內(nèi)外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品的新的組織形式。傳統(tǒng)上，SBU治理人員以看待自己的眼光看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。總的講來，他們沒有注意到的亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正高度重視確立核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，也沒有理解全球生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)地位與維持核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)展步伐的競(jìng)爭(zhēng)力之間的聯(lián)系。他們不追求OEM供應(yīng)機(jī)遇，也可不能認(rèn)真觀看各個(gè)產(chǎn)品部門以發(fā)覺掌握主動(dòng)權(quán)的機(jī)遇。公司的兩種概念：SBU或核心競(jìng)爭(zhēng)力SBU 核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)目前產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力借助公司間競(jìng)爭(zhēng)

36、建立競(jìng)爭(zhēng)力公司結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品市場(chǎng)有關(guān)的業(yè)務(wù)組合競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的組合業(yè)務(wù)單位的地位自主是神圣的；SBU“擁有”所有資源而非現(xiàn)金SBU是核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛在貯藏室資源配置離散的業(yè)務(wù)是分析的單位；資金按照業(yè)務(wù)進(jìn)行分配業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力是分析的單位；上層治理人員分配資金和人才上層治理的附加值通過在業(yè)務(wù)中進(jìn)行資金分配交替使用來優(yōu)化全部回報(bào)闡明戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和建立競(jìng)爭(zhēng)力以確保以后限制了資源流淌。隨著SBU的進(jìn)展，獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力也進(jìn)展起來了。體現(xiàn)這種競(jìng)爭(zhēng)力的人一般也會(huì)被看著是伴隨他們成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨(dú)有財(cái)產(chǎn)。假如其他SBU的某個(gè)治理人員要求借用人才，他有可能遭到無情拒絕。SBU治理人員不僅不情愿外借人才，相反，他們有可能

37、將人才藏起來以阻止為追求新機(jī)遇進(jìn)行的人員調(diào)整。這就好比不發(fā)達(dá)國(guó)家的居民將大多數(shù)現(xiàn)金藏在床墊下。競(jìng)爭(zhēng)力的好處，和金鈔票的好處一樣，取決于他們的周轉(zhuǎn)率和公司所持的份額。傳統(tǒng)上，西方公司在技術(shù)上占有優(yōu)勢(shì)，他們擁有大量的技術(shù)。 但他們有沒有快速利用這些技術(shù)以對(duì)新機(jī)遇作出反應(yīng)呢？ 相對(duì)而言，佳能公司，日本電器公司擁有開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人員和技術(shù)較少，但他們能將這些人員和技術(shù)快速地從一種業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力受到限制時(shí)，那些攜帶競(jìng)爭(zhēng)力的人就不能得到最令他們興奮的工作機(jī)遇。他們的技能就會(huì)逐漸喪失。 只有對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行全面調(diào)整，佳能如此的小公司才能與施樂如此的巨型公司競(jìng)爭(zhēng)。 驚奇的是，SUB治理

38、人員特不情愿為了財(cái)政預(yù)算過程中的金鈔票而參與競(jìng)爭(zhēng)，卻不愿為了公司最寶貴的財(cái)寶-人才而競(jìng)爭(zhēng)。 我們發(fā)覺最具諷刺意義的是上層治理體制人員十分重視財(cái)政預(yù)算過程，卻沒有一套分配體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才的比較機(jī)制。 上層治理人員專門少會(huì)注意組織下面的四五個(gè)等級(jí)，去發(fā)覺哪些人體現(xiàn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力，并跨越組織界限進(jìn)行人才流淌。限制了創(chuàng)新。 假如核心競(jìng)爭(zhēng)力得不到承認(rèn)，單個(gè)的SBU就只會(huì)追求那些手邊的創(chuàng)新機(jī)遇-略微擴(kuò)大生產(chǎn)線和實(shí)行地理上的擴(kuò)張。 只有上層治理人員取下他們的有色眼鏡時(shí)，傳真機(jī)、膝上型計(jì)算機(jī)、手提式電視機(jī)、或便攜式音樂鍵盤這些混合型機(jī)遇才會(huì)出現(xiàn)。記住，佳能公司剛渉足照相機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)就預(yù)備成為復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的世界首領(lǐng)

39、。 從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來考慮公司能擴(kuò)大創(chuàng)新范圍。開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)當(dāng)多樣化公司的信息系統(tǒng)、事業(yè)道路、治理酬勞、和戰(zhàn)略進(jìn)展過程沒有超越SBU的界限時(shí)，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分解是必定的。 我們認(rèn)為高層治理人員有必要花大量時(shí)刻來開發(fā)公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，這種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)能為建立競(jìng)爭(zhēng)力確立目標(biāo)。 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是公司以后的行車圖，它能識(shí)不應(yīng)建立哪些競(jìng)爭(zhēng)力以及這些競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)構(gòu)成。 為向聯(lián)盟學(xué)習(xí)制造動(dòng)力，同時(shí)重視為內(nèi)部進(jìn)展所做的努力，NEC的C&C如此的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)能大大減少取得以后市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位所需的投資。 假如一家公司沒有清晰理解它正試圖建立的和正試圖幸免轉(zhuǎn)變的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它如何能明智地建立伙伴關(guān)系呢？因此，所有這些都取決于戰(zhàn)略結(jié)

40、構(gòu)該是什么模樣。 對(duì)每個(gè)公司而言，答案是不同的。 然而重新考慮那種按照核心產(chǎn)品，并最終按照核心競(jìng)爭(zhēng)力組織起來的公司的結(jié)構(gòu)是有關(guān)心的。 為了打下良好根基，公司就必須回答一些差不多問題：假如我們沒有操縱這種專門的核心技術(shù)，我們?cè)谶@種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力能維持多長(zhǎng)時(shí)刻？ 這種核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)客戶的利益有多重要？假如我們喪失了這種專門競(jìng)爭(zhēng)力，今后會(huì)失去什么機(jī)遇？此外，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化提供了邏輯。 一個(gè)SBU治理人員可能會(huì)被問到:市場(chǎng)新機(jī)遇是否有利于成為全球最好競(jìng)爭(zhēng)者的總體目標(biāo)? 它是否能開發(fā)或有利于開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力? 例如, 在Vickers公司, 多樣化選擇確實(shí)是被置于成為全球最好的動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)操縱公

41、司這一背景下進(jìn)行評(píng)價(jià)的。（請(qǐng)閱讀插入內(nèi)容：“Vickers公司學(xué)習(xí)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價(jià)值”）。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)使資源分配優(yōu)先級(jí)對(duì)整個(gè)公司透明化。 它為上層治理人員的資源分配決定提供模板。它關(guān)心下層治理人員理解分配優(yōu)先級(jí)的邏輯以及與上層治理人員保持一致的原則。Vickers公司學(xué)習(xí)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價(jià)值對(duì)大多數(shù)美國(guó)公司而言，上層治理人員應(yīng)開發(fā)一種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以便取得和分配核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種較新的觀點(diǎn)。 只是也有少數(shù)例外。 較早的轉(zhuǎn)變例子有位于Toledo的Trinova公司（其前身是Libbey Owens Ford 公司）。 這家公司在動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)操縱、塑膠生產(chǎn)方面處于全球領(lǐng)先地位。 它的一家要緊分公司便是Vickers公

42、司。Vickers公司是水利元件（如閥、水泵、傳動(dòng)裝置、過濾設(shè)備等）、掘土機(jī)械以及工業(yè)市場(chǎng)的頭號(hào)供應(yīng)商。Vickers公司看到了將電子器件的應(yīng)用與傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合進(jìn)行轉(zhuǎn)變的潛能。其目的是“確保技術(shù)的變化不使Vickers公司與顧客產(chǎn)生隔閡。的確，這是一種愛護(hù)性的舉措：Vickers公司認(rèn)識(shí)到只有獲得新的技能，才能愛護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)或使新的增長(zhǎng)機(jī)遇資本化。Vickers公司的治理人員試圖將以下三個(gè)方面的潛在進(jìn)展概念化：（1）與動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)操縱業(yè)務(wù)有關(guān)的技術(shù)；（2）滿足日益增長(zhǎng)的顧客的需要的功能；以及（3）對(duì)技術(shù)和顧客需要的結(jié)合進(jìn)行制造性治理所需的新競(jìng)爭(zhēng)力。盡管承受著短期盈利的壓力，上層治理人員是著眼于1

43、0到15年的時(shí)刻來設(shè)計(jì)顧客不斷增長(zhǎng)的需要、技術(shù)變革、以及連接兩者的核心競(jìng)爭(zhēng)力藍(lán)圖的。 其口號(hào)是“跨入二十一世紀(jì)”。 （隨附Vickers公司設(shè)計(jì)的總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖）。目前Vickers公司正從事流淌型器件業(yè)務(wù)。 此圖確定了兩種額外的競(jìng)爭(zhēng)力：電源器件和電子操縱。Vickers公司也打算建立一種能將硬件、軟件和服務(wù)三者統(tǒng)一起來的系統(tǒng)。正如在Vickers公司中一樣，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不是預(yù)見具體的產(chǎn)品或具體的技術(shù)，但它是顧客功能要求、潛在技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力三者間不斷進(jìn)展的聯(lián)系的藍(lán)圖。它設(shè)想產(chǎn)品和系統(tǒng)的以后是不可確切意料的，然而市場(chǎng)上優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)者需要盡早建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。Vickers公司設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)在從競(jìng)爭(zhēng)力

44、的角度描述以后，同時(shí)，它也為“現(xiàn)在此地”決定有關(guān)產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)、收購、以及招納人才奠定了基礎(chǔ)。1986年以來，Vickers公司差不多進(jìn)行了十次目標(biāo)明確的收購，每次收購差不多上針對(duì)總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)確定的某種具體的產(chǎn)品或技術(shù)。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)也是內(nèi)部進(jìn)展新競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。Vickers公司也進(jìn)行了一次重組，實(shí)現(xiàn)了電子電氣競(jìng)爭(zhēng)力與機(jī)械競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)合。我們認(rèn)為Vickers公司要再花上兩三年的時(shí)刻才能收獲開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、與所有職員、顧客和投資者進(jìn)行相關(guān)交流、以及建立與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)有關(guān)的行政機(jī)制所產(chǎn)生的所有利益。Vickers公司競(jìng)爭(zhēng)力圖供應(yīng)品系統(tǒng) 組件 元器件 服務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)工程應(yīng)用焦點(diǎn)動(dòng)力/運(yùn)動(dòng)操縱電氣軟件傳感器閥/泵傳動(dòng)裝

45、置焦點(diǎn)市場(chǎng) 工廠自動(dòng)操縱 卸貨車 導(dǎo)彈/空間汽車系統(tǒng) 商用飛機(jī) 車輛 塑料加工 軍用飛機(jī) 海運(yùn)業(yè)流淌性動(dòng)力液內(nèi)放電泵操縱閥彈藥閥傳動(dòng)裝置組件系統(tǒng)氣體產(chǎn)品燃料/液體傳輸過濾電氣產(chǎn)品傳動(dòng)裝置風(fēng)扇組件發(fā)電機(jī)電能交直流伺服Stepper電氣操縱閥門放大器邏輯運(yùn)動(dòng)成套機(jī)械和車輛總之，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了公司及其服務(wù)的市場(chǎng)的定義。3M、Vickers、日本電器公司、佳能公司和洪達(dá)等公司在這方面差不多上合格的。 洪達(dá)公司進(jìn)入汽車行業(yè)時(shí)就清晰自己是在利用從摩托車那所學(xué)到的東西：如何制造轉(zhuǎn)速飛速、運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)、重量輕的引擎。創(chuàng)建戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的任務(wù)迫使公司認(rèn)識(shí)到并重視整個(gè)SBU的技術(shù)和產(chǎn)品聯(lián)系，而這種聯(lián)系將提供一個(gè)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

46、勢(shì)。資源配置和與之相適應(yīng)的行政基礎(chǔ)設(shè)施的進(jìn)展的一致性給戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)帶來了生機(jī)，并制造了治理文化、聯(lián)合作業(yè)、變革競(jìng)爭(zhēng)力、以及共享資源、愛護(hù)專有技能、并以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光考慮問題的意愿。這也是什么緣故戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可不能輕易地或在一夜之間被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效的緣故。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是與顧客和其它外部要素進(jìn)行交流的工具。它體現(xiàn)了要緊方向，也不放棄每一步。重新布局，利用競(jìng)爭(zhēng)力假如公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要，假如上層治理人員必須確保競(jìng)爭(zhēng)力載體不被某種特定的業(yè)務(wù)所限制，那么SBU必須象支持資金那樣支持核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們已粗略得出了那個(gè)結(jié)論。進(jìn)行更深的考慮是十分重要的。假如上層治理人員（在個(gè)人或SBU治理人員的關(guān)心下）已認(rèn)識(shí)到至關(guān)重要的競(jìng)爭(zhēng)力，它就必須過問業(yè)務(wù)以便發(fā)覺與之緊密相關(guān)的項(xiàng)目和人員。公司領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該指示對(duì)體現(xiàn)這些競(jìng)爭(zhēng)力的人員的定位、數(shù)量和素養(yǎng)進(jìn)行審核。這向中層治理人員傳遞了一個(gè)重要的信息：核心競(jìng)爭(zhēng)力是整個(gè)公司的資源，能夠依照公司的治理重新分配。 單獨(dú)的業(yè)務(wù)不擁有任何人。 只要SBU治理人員能夠證明他們利用這種技能所追求的機(jī)遇有可能制造更高的投資回報(bào)，他們就有權(quán)利調(diào)用某個(gè)雇員為其服務(wù)。