十大管理的思想工具

1、十大治理思想工具大師級(jí)的治理專(zhuān)家絕非徒有其名，他們總會(huì)開(kāi)啟一個(gè)新的治理視角，讓你發(fā)覺(jué)你的盲點(diǎn)和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會(huì)感到自己進(jìn)入了一個(gè)新的境地。那個(gè)地點(diǎn)，我們選出了10位治理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是他們所取得的國(guó)際公認(rèn)的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者講它是為了制造一般工具的“工具”。這使它專(zhuān)門(mén)難被掌握，但一旦掌握，你就會(huì)感到心手相應(yīng)，游刃有余。1德魯克的思想為了準(zhǔn)確地了解“現(xiàn)代治理之父”彼得德魯克（Peter Drucker）在過(guò)去60余年中對(duì)世界的貢獻(xiàn)，我情愿和讀者一起分享2000年9月我在美國(guó)德魯克檔案館發(fā)覺(jué)的彼得德魯克關(guān)于我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么

2、？一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的親筆簽名。我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？早在60年前，我就認(rèn)識(shí)到治理差不多成為組織社會(huì)的差不多器官和功能； 治理不僅是“企業(yè)治理”，而且是所有現(xiàn)代社會(huì)機(jī)構(gòu)的治理器官，盡管治理一開(kāi)始將注意力放在企業(yè)； 我創(chuàng)建了治理這門(mén)學(xué)科； 我圍繞著人與權(quán)力、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)和方式來(lái)研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。治理學(xué)科是把治理當(dāng)作一門(mén)真正的綜合藝術(shù)。 彼得德魯克1999年1月18日作為一種實(shí)踐和一個(gè)考慮與研究的領(lǐng)域，治理差不多有了專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)的歷史，其根源幾乎能夠追溯到200年往常。但治理作為一個(gè)學(xué)科，其開(kāi)創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，彼得德魯克所著治理實(shí)踐的問(wèn)世

3、，標(biāo)志著治理學(xué)的誕生。彼得德魯克創(chuàng)建了治理這門(mén)學(xué)科，并精辟地闡述了治理的本質(zhì)：“治理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威確實(shí)是成就。” 德魯克對(duì)“責(zé)任”、治理人員的“責(zé)任”、職員的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得專(zhuān)門(mén)多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與考慮濃縮到一本書(shū)中。這本共達(dá)839頁(yè)的浩瀚巨著以其簡(jiǎn)潔而濃縮的書(shū)名道出了治理學(xué)的真諦治理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐。據(jù)此，我們能夠把治理詮釋為：治理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。令人驚奇的是，當(dāng)我在這本書(shū)中搜索“責(zé)任”這一詞條時(shí)，發(fā)覺(jué)該書(shū)索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任”，而竟無(wú)一處談到“權(quán)力”。“權(quán)力和職權(quán)是兩回

4、事。治理當(dāng)局并沒(méi)有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來(lái)完成其責(zé)任但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)?！痹诘卖斂丝磥?lái)，治理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時(shí)才有職權(quán)（authority），而并沒(méi)有什么所謂的“權(quán)力”（power）。德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的職員確實(shí)會(huì)對(duì)經(jīng)理人提出專(zhuān)門(mén)高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來(lái)。責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。假如只對(duì)不人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒(méi)有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。假如職員不能確信自己的公司是認(rèn)確實(shí)、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就可不能為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。要使職員承擔(dān)起責(zé)任和

5、有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。必須使工作富有活力，以便職員能通過(guò)工作使自己有所成就。而職員則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵(lì)。因此，進(jìn)入德魯克治理世界的捷徑確實(shí)是從認(rèn)識(shí)治理人員的責(zé)任、職員的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開(kāi)始。文/那國(guó)毅教授（北京光華治理研修中心）2波特的思想作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，邁克爾波特（Michael E. Porter）可稱(chēng)作“可能是世界上最有阻礙力的商學(xué)院教授”。事實(shí)也是如此，在2002年5月埃森哲公司對(duì)當(dāng)代最頂尖50位治理學(xué)者的排名中，邁克爾波特位

6、居第一，可謂聲名赫赫。邁克爾波特關(guān)于治理理論的要緊貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與治理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況;供應(yīng)商的議價(jià)能力;客戶的議價(jià)能力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 ;新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。相應(yīng)地，邁克爾波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領(lǐng)先、差異化和專(zhuān)注化，并講明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)家差不多特不善于以低成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。按照大摩中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國(guó)忠

7、的講法，中國(guó)企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢(shì)和以低成本方式為主的競(jìng)爭(zhēng)手段，已使得在某些行業(yè)中國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要緊風(fēng)險(xiǎn)之一就來(lái)自于后來(lái)者的模仿。而出于種種緣故，中國(guó)企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過(guò)多，產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)于同質(zhì)化，從而形成無(wú)奈的競(jìng)爭(zhēng)格局。成本競(jìng)爭(zhēng)的苦果使專(zhuān)門(mén)多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到需要新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新來(lái)提高盈利能力與水平。波特為這類(lèi)戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的考慮方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐具有特不行的指導(dǎo)作用。關(guān)于中國(guó)的治理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企

8、業(yè)戰(zhàn)略性考慮的重要性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不是具有杰克韋爾奇所講的勇氣就已足夠，中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的慎重考慮，如何樣選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊。波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會(huì)日新月異的變化使得其理論在某些方面差不多不太適合當(dāng)今治理實(shí)踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面沒(méi)有論述。也正因?yàn)樗僭O(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”專(zhuān)門(mén)難用來(lái)分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個(gè)典型的例子，技術(shù)的迅速進(jìn)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，專(zhuān)門(mén)難用波特的框架預(yù)測(cè)行業(yè)

9、的競(jìng)爭(zhēng)格局。文/樊應(yīng)斌經(jīng)理（畢博治理咨詢公司）3哈默爾的思想加里哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長(zhǎng)暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國(guó)際治理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。1990年，加里哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表企業(yè)的核心能力。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最差不多的核心零部件，而核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識(shí)和技能。從那個(gè)意義上講，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，然而如何將這種核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要一定的條件。在兩人合著的競(jìng)爭(zhēng)大以后

10、中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開(kāi)放的胸懷去考慮、同意不同的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，把握以后趨勢(shì)、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在另一本聞名的著作引導(dǎo)革命中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或采納新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開(kāi)發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。哈默爾的要緊戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)尤其要重視這方面的學(xué)習(xí)。WTO之后，中國(guó)的企業(yè)面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，從更深的層次上講，這實(shí)際上是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，如何定位企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提；在合理定位核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，則是如何

11、發(fā)揮這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，在實(shí)踐中充分發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無(wú)疑專(zhuān)門(mén)有指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾則認(rèn)為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個(gè)全新的思路。文/林嵩博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院）4克里斯坦森的思想克萊頓克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學(xué)院的工商治理教授，他不僅是個(gè)杰出的治理學(xué)者，而且是軀體力行的治理實(shí)踐者?？死锼固股谘芯恐邪l(fā)覺(jué)，許多優(yōu)秀的企業(yè)曾經(jīng)被人們崇拜并盡力效仿最終卻在市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)生突破性變化時(shí)，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，差不多上在它

12、們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時(shí)候做出的?？死锼固股赋?，良好的治理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的緣故。這一結(jié)論出人意料，但卻特不合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認(rèn)真研究市場(chǎng)的趨勢(shì)，系統(tǒng)地將資本投向那些能夠保證最佳回報(bào)的創(chuàng)新上面。在如此的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財(cái)務(wù)決策，因此績(jī)優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對(duì)突破性創(chuàng)新?？死锼固股岢隽艘惶淄黄菩詣?chuàng)新原則，要緊內(nèi)容是：創(chuàng)建一個(gè)圍繞突破性技術(shù)的新的獨(dú)立事業(yè)部門(mén)，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。把實(shí)現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好與

13、目標(biāo)市場(chǎng)相匹配的一個(gè)小一點(diǎn)的組織，從而更容易對(duì)小型市場(chǎng)上出現(xiàn)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)做出反應(yīng)。 既定的思維模式和已有的知識(shí)不足以支持對(duì)突破性變化進(jìn)行推斷，因此要有打算地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。組織潛能（組織運(yùn)行程序和價(jià)值觀）的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并制造一種新的潛能來(lái)解決新的問(wèn)題。緊密關(guān)注市場(chǎng)趨勢(shì)，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所服務(wù)的市場(chǎng)上抓住競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)變動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一治理思想對(duì)中國(guó)經(jīng)理人有三個(gè)要緊意義：1 突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的核心個(gè)體經(jīng)濟(jì)動(dòng)力。2 被廣為同意的良好的治理原則，實(shí)際上是因時(shí)而異的?？死锼固股乃枷肽軌蜿P(guān)心經(jīng)理人員推斷，什么時(shí)候應(yīng)該遵從那些廣為同意的優(yōu)秀治理原則

14、，什么時(shí)候采納其他原則更合適。3 在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)治理者能夠同時(shí)做好兩件情況，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運(yùn)行，同時(shí)動(dòng)員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。文/邱瓊（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院）5彼得斯的思想“市場(chǎng)變得像時(shí)裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上那個(gè)毫微秒時(shí)代。”被財(cái)寶和經(jīng)濟(jì)學(xué)家譽(yù)為“治理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè)治理學(xué)博士湯姆彼得斯（Tom Peters）如是講。彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗(yàn)卻都淺顯平常，人人皆知，沒(méi)有什么“新式武器”。他主張面向市場(chǎng)、面向顧客。企業(yè)的所有活動(dòng)都要圍著市場(chǎng)和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，

15、熱愛(ài)顧客，滿足顧客越來(lái)越特色化的特定需求，對(duì)顧客偏好的變化迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感受為依歸?？蛻舴?wù)的思想差不多在中國(guó)企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售的主導(dǎo)思想。中國(guó)的市場(chǎng)已不再是過(guò)去的需求單一的市場(chǎng)。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，從顧客角度動(dòng)身，秉承顧客至上的信念進(jìn)行決策，最大程度地滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品差不將不再是競(jìng)爭(zhēng)的要緊焦點(diǎn)?？蛻舴?wù)質(zhì)量將成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶服務(wù)做得越好，越有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占上風(fēng)。全新銷(xiāo)售時(shí)代的到來(lái)。傳統(tǒng)的銷(xiāo)售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同”，而以后銷(xiāo)售時(shí)代將是與顧客合

16、作的時(shí)代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷(xiāo)售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報(bào)。文/閆立罡博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院）6明茨伯格的思想亨利明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大聞名治理學(xué)家，其治理思想也要緊體現(xiàn)在組織治理和戰(zhàn)略治理方面。組織治理學(xué)方面，明茨伯格的要緊貢獻(xiàn)是關(guān)于經(jīng)理工作的分析，經(jīng)理工作的性質(zhì)是他這方面的代表作之一。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對(duì)組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色：掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實(shí)證角度分析經(jīng)理的活動(dòng)，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類(lèi)型分為：聯(lián)系人、

17、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專(zhuān)家經(jīng)理、新經(jīng)理。目前，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對(duì)組織作用的分析，特不有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價(jià)值。同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位自己的類(lèi)型。隨著信息技術(shù)的進(jìn)展和在企業(yè)治理中的應(yīng)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時(shí)刻少了。文/徐非（北京大學(xué)光華治理學(xué)院）7柯林斯的思想詹姆斯柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了基業(yè)長(zhǎng)青一書(shū)。書(shū)中提

18、出了他的要緊治理思想。“造鐘，而不是造時(shí)”?？铝炙怪赋觯皞ゴ蟮墓镜膭?chuàng)辦人通常差不多上制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們要緊致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚首領(lǐng)的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的制造物是公司本身及其代表的一切?！贝蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功?！霸扃姟贝_實(shí)是建立一種機(jī)制，使得公司能靠組織的力量在市場(chǎng)中生存與進(jìn)展，而不必依靠某個(gè)人、產(chǎn)品或機(jī)會(huì)等偶然的東西。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來(lái)越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略治理等。“利潤(rùn)之上的追求”

19、與“教派般的文化”。所有偉大的公司差不多上“務(wù)實(shí)的理想主義者”，基業(yè)長(zhǎng)青中寫(xiě)到，“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)專(zhuān)門(mén)多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。然而，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命?！崩麧?rùn)之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。關(guān)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，“利潤(rùn)之上的追求”不明確、不具體，動(dòng)輒確實(shí)是空洞的大口號(hào)。大部分的中國(guó)企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的共同價(jià)值觀，這是中國(guó)企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)?！白约议L(zhǎng)成的經(jīng)理人”?？铝炙雇ㄟ^(guò)研究后發(fā)覺(jué)，“18家偉

20、大的公司在總共長(zhǎng)達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來(lái)自于外部”。“自家長(zhǎng)成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。從國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國(guó)企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機(jī)制、如何進(jìn)行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長(zhǎng)起來(lái)”。文/陳剛（中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院）8漢默的思想1993年，美國(guó)治理學(xué)家邁克爾漢默（Michael Hammer）與詹姆斯鈔票皮（James Champy）在公司重組：企業(yè)革命宣言中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)：對(duì)企業(yè)的

21、業(yè)務(wù)流程作全然性的考慮和完全重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。相對(duì)“勞動(dòng)分工原理”和“制度化治理理論”等傳統(tǒng)治理思想，BPR強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)充分進(jìn)展與合作。核心內(nèi)容可歸結(jié)為：“重組”：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)職員自行做出決定，推行并行工程。強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，依照顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BPR在中國(guó)企業(yè)實(shí)施，必須首先具備三個(gè)要緊條件：1 治理者和職員素養(yǎng)必須提高。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，深入領(lǐng)

22、悟 BPR的內(nèi)涵。在實(shí)施 BPR后，職員擁有更多決策機(jī)會(huì)，必須有相應(yīng)的高素養(yǎng)。2 技術(shù)層次必須提高。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后。而B(niǎo)PR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)治理，也有賴于信息技術(shù)的支持。3 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的營(yíng)造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)而要求營(yíng)造適宜的企業(yè)文化。文/涂俊博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院）9科特勒的思想菲利普科特勒（Philip Kotler）是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的集大成者，被譽(yù)為“現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”。他幾乎成了營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的同義詞其經(jīng)典著作營(yíng)銷(xiāo)治理一書(shū)差不多成為包括中國(guó)在內(nèi)的全球各國(guó)商學(xué)院首選的營(yíng)銷(xiāo)教材，其本人也被公認(rèn)為“20世紀(jì)50位最佳治理大師之一”?？铺乩罩铝τ跔I(yíng)

23、銷(xiāo)戰(zhàn)略與規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)組織、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)的研究，其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，都市、地區(qū)及國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研究等。科特勒大約在10年前推出的營(yíng)銷(xiāo)大以后（原名社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)）一書(shū)將營(yíng)銷(xiāo)理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營(yíng)銷(xiāo)觀念最終推進(jìn)到“社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)”時(shí)期。在經(jīng)濟(jì)日益全球化、世界更趨多極化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的20世紀(jì)末和今天，人們看到的是如此一副景象：環(huán)境嚴(yán)峻惡化、資源日益短缺、人口急劇增長(zhǎng)、全球經(jīng)濟(jì)緊縮、社會(huì)達(dá)爾文主義盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些差不多上社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)面臨的課題。科特勒提出的“社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)”觀念，將營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)到了一個(gè)更高的層次。在中國(guó)市場(chǎng)全面向買(mǎi)方市場(chǎng)過(guò)渡的情

24、況下，科特勒的營(yíng)銷(xiāo)理論對(duì)推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)普及和企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)水準(zhǔn)的提升發(fā)揮了重大作用。現(xiàn)在，顧客需求、顧客價(jià)值、顧客忠誠(chéng)、整合營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)定位、全球營(yíng)銷(xiāo)等概念在國(guó)內(nèi)差不多流傳專(zhuān)門(mén)廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)差不多或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營(yíng)銷(xiāo)能力后差不多成功走向了國(guó)際市場(chǎng)。文/芮新國(guó)（MBA，麥肯特企業(yè)顧問(wèn)公司高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)）10科特的思想約翰科特（John P. Kotter）是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商學(xué)院終身教授?？铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身?xiàng)：1 領(lǐng)導(dǎo)和治理是兩個(gè)截然不同的概念，治理者的工作是打算與預(yù)算、組織及配置人員、操縱并解決問(wèn)題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定

25、方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞職員，其目的是產(chǎn)生變革。2 企業(yè)文化對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗時(shí)且極端復(fù)雜的八步驟流程，包括：A.建立更強(qiáng)的緊迫感； B.成立指導(dǎo)聯(lián)盟； C.形成遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；D.傳播變革遠(yuǎn)景；E.授權(quán)職員行動(dòng)； F.制造近期成果； G.鞏固成果并推行更多的變革； H.深植變革于文化中以上8個(gè)步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機(jī)會(huì)特不微小。中國(guó)企業(yè)治理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“治理”區(qū)分不清，大伙兒口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)”或“本公司領(lǐng)導(dǎo)”，事實(shí)上指的差不多上治理者，關(guān)于名詞認(rèn)識(shí)不清，自然扮演不行對(duì)應(yīng)的內(nèi)涵。中國(guó)企業(yè)少有長(zhǎng)久的企業(yè)文化，當(dāng)強(qiáng)人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富只是三代”

26、。科特有大量數(shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間關(guān)系，值得我們深思反省。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)變革的認(rèn)識(shí)僅停留在誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以真正推動(dòng)變革，科特提出的變革的八個(gè)步驟是我們必須了解的。文/周文祥總經(jīng)理（麥肯特企業(yè)顧問(wèn)公司產(chǎn)品部）10大理念工具治理理念阻礙本土企業(yè)的現(xiàn)代化、全球化的方向和進(jìn)程。當(dāng)前的全球化浪潮對(duì)企業(yè)治理理念的沖擊已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。這種沖擊既有正面效應(yīng)，也有負(fù)面效應(yīng)。關(guān)于中國(guó)企業(yè)而言，也正面臨著治理理念創(chuàng)新的新課題。我們總結(jié)了近5年來(lái)所出現(xiàn)的治理理念，以下這10大理念對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機(jī)的理念工具。 11靈捷式競(jìng)爭(zhēng)靈捷競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)于企業(yè)如何積極制造新的

27、顧客機(jī)會(huì)和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的機(jī)會(huì)，在一個(gè)動(dòng)蕩的、競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中獲得利潤(rùn)的戰(zhàn)略過(guò)程。企業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營(yíng)，實(shí)際上是對(duì)迅速變化、不斷細(xì)分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務(wù)型的全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)作出的全面反應(yīng)。一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)靈捷競(jìng)爭(zhēng)，必須在以下各層面具備靈捷性的特點(diǎn)，以形成一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)實(shí)體：在營(yíng)銷(xiāo)層面上，以顧客價(jià)值為中心，豐富顧客價(jià)值，生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)組合的特點(diǎn)。靈捷時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品是“實(shí)體、信息、服務(wù)”的統(tǒng)一體，而“出售解決方案”，“專(zhuān)門(mén)化設(shè)計(jì)”，“大眾化商品專(zhuān)門(mén)化”等等是靈捷營(yíng)銷(xiāo)的要緊戰(zhàn)略。 在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。這需要通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、工作流程

28、及治理方式，以實(shí)現(xiàn)更小規(guī)模和更低成本的生產(chǎn)。 在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程相關(guān)的各種資源，通過(guò)與供應(yīng)商和顧客的互動(dòng)合作，制造和發(fā)揮資源杠桿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在治理層面上，靈捷企業(yè)最差不多的治理目標(biāo)必須是： 保證人力資源隊(duì)伍是由一支有知識(shí)、有技能、善創(chuàng)新的職員隊(duì)伍組成； 為職員提供他們所需的資源，以應(yīng)付變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及個(gè)不顧客的要求； 適時(shí)變革組織的“壁壘墻”，因?yàn)檫@些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時(shí)也限定了操縱權(quán)與優(yōu)先權(quán)的分配。 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中如何實(shí)施靈捷競(jìng)爭(zhēng)？從戰(zhàn)略的角度要緊有以下選擇：1 進(jìn)展“豐富顧客價(jià)值”的核心能力。顧客的需求和購(gòu)買(mǎi)，越來(lái)越從“產(chǎn)品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、

29、信息、服務(wù)”的價(jià)值享受。 2 通過(guò)“內(nèi)外合作”提高競(jìng)爭(zhēng)力。其目的在于以盡可能低的“費(fèi)用效用比”，極大地縮短“觀念現(xiàn)金”的時(shí)刻，將靈捷產(chǎn)品投向市場(chǎng)。3 建立“適應(yīng)或制服變化”的組織。4 發(fā)揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個(gè)靈活多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識(shí)、有技能、有制造力的人員和具有獨(dú)特價(jià)值的信息上。事實(shí)上，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，靈捷競(jìng)爭(zhēng)給我們制造了進(jìn)展的新機(jī)會(huì)。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，我們?cè)S多企業(yè)不可能在短時(shí)刻里具備，特不是與國(guó)際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢(shì)。然而，一方面由于市場(chǎng)的迅速變化和消費(fèi)者需求的不斷改變，使我們規(guī)模盡管不是專(zhuān)門(mén)大但卻靈捷的企業(yè)有可能搶占商機(jī)；另一方面

30、，我們現(xiàn)在正在不斷做大的企業(yè)有機(jī)會(huì)同時(shí)做“靈”，正如GE公司前董事長(zhǎng)韋爾奇曾實(shí)施的戰(zhàn)略：“在大公司中注入小公司的靈魂。”靈捷競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)展的以后經(jīng)營(yíng)方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務(wù)顧客和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客制造與實(shí)現(xiàn)價(jià)值融為一體。如此的經(jīng)營(yíng)方式不僅要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠更持久地保持和延伸。文/孫選中（中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)、教授）12顧客份額所謂“顧客份額”，確實(shí)是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個(gè)顧客該類(lèi)消費(fèi)中所占的比重，還能夠更貼切地稱(chēng)之為顧客的鈔票袋份額。初看起來(lái)大概沒(méi)有什么特不之處，實(shí)際上這是與傳統(tǒng)的

31、市場(chǎng)份額概念有著本質(zhì)不同的思想。代表傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)理念的市場(chǎng)份額是將顧客看作沒(méi)有個(gè)性的群體，其著眼點(diǎn)站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采納“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個(gè)體對(duì)待。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)能夠向較少數(shù)量的顧客銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更加具有成本效益。市場(chǎng)份額的觀念必定導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獵取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類(lèi)似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。顧客份額經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)踐能夠通過(guò)四個(gè)緊密相連的步驟來(lái)進(jìn)行：首先經(jīng)理人要通過(guò)各種不同的途徑收集顧客的資料，“識(shí)不”自己的顧客；其次要對(duì)這些顧客進(jìn)行“區(qū)分”，將其按照關(guān)于企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)分為最有價(jià)值顧客、最具增長(zhǎng)性顧客以及負(fù)值顧客，其

32、中的負(fù)值顧客確實(shí)是只會(huì)消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來(lái)任何價(jià)值的顧客，前段時(shí)刻紛紛揚(yáng)揚(yáng)的花旗銀行收費(fèi)事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營(yíng)的表現(xiàn)形式；接下來(lái)經(jīng)理人要與顧客進(jìn)行“互動(dòng)”，深入了解最有價(jià)值顧客和最具增長(zhǎng)性顧客的需求；最后通過(guò)“定制”來(lái)滿足顧客的實(shí)際需求。簡(jiǎn)而言之，確實(shí)是保持住最有價(jià)值顧客，盡力將最具增長(zhǎng)性顧客轉(zhuǎn)化為最有價(jià)值顧客，同時(shí)擺脫掉負(fù)值顧客。因此顧客是上帝的傳統(tǒng)講法現(xiàn)在要更改為“顧客不全是上帝”。任何一種新的治理理念的成功實(shí)施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化?，F(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡(jiǎn)單地導(dǎo)入某種治理軟件，先進(jìn)的治理理念就會(huì)大功告成，這或許是技術(shù)進(jìn)展所帶來(lái)的嚴(yán)峻副作

33、用。關(guān)于顧客份額的片面理解則可不能收到實(shí)效。北京民生等幾家銀行為了對(duì)其最有價(jià)值的顧客區(qū)不對(duì)待，設(shè)立了類(lèi)似于股市的大戶室，結(jié)果沒(méi)有人買(mǎi)帳，因此抱怨講中國(guó)人不露富的國(guó)情不適于導(dǎo)入這種新的治理理念，實(shí)際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡(jiǎn)單地報(bào)告某些屬于“隱私性”的資料，進(jìn)而予以區(qū)不對(duì)待，這和國(guó)情沒(méi)有任何關(guān)系。要想成功實(shí)施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述講，與顧客這次的互動(dòng)交流要撿起上次的話題，從而讓顧客了解到你特不重視他，值得其信賴?；?dòng)交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問(wèn)題，惟有如此才能建立良好的客戶關(guān)系，增加顧客的忠誠(chéng)度，進(jìn)而達(dá)到提高

34、顧客份額的目的。顧客份額的經(jīng)營(yíng)理念從90年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球16位頂尖治理大師之列，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展將會(huì)促使越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)同和導(dǎo)入這一工具。文/屈陸民（一對(duì)一專(zhuān)家）13顧客中意度顧客中意度（CS）來(lái)源于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的差不多概念?！爸幸舛取笔强蛻魸M足情況的反饋。導(dǎo)入顧客中意（customer satisfaction）經(jīng)營(yíng)，不單單是經(jīng)營(yíng)理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)上的轉(zhuǎn)變，須要將CS納入整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系之中，要求所有職員緊密合作，切實(shí)將顧客的需要作為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“軸心”，積極提供顧客中意的服務(wù)，CS戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實(shí)。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在CS戰(zhàn)略

35、實(shí)際運(yùn)營(yíng)中應(yīng)該分以下五個(gè)步驟來(lái)實(shí)施：第一步：經(jīng)營(yíng)理念的再確立。首先調(diào)查職員是否具備使顧客中意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再通過(guò)反復(fù)的檢討與確認(rèn)，使顧客中意的經(jīng)營(yíng)理念深入企業(yè)的每個(gè)人心中。第二步：測(cè)定、解析顧客中意度。理念確立之后，依照顧客與自己公司的所有接觸點(diǎn)，并針對(duì)每一個(gè)接觸點(diǎn)來(lái)設(shè)定問(wèn)題，然后擬定測(cè)定打算，對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合中意度的改善打算。第三步：聚焦經(jīng)營(yíng)。了解自己哪一點(diǎn)勝過(guò)不人，然后毫無(wú)保留地將努力的“強(qiáng)勢(shì)”放在這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)上。其步驟如下：認(rèn)清哪些人是你真正想要的顧客；弄明白你的目標(biāo)顧客最重視什么；再找出明確的經(jīng)營(yíng)“聚焦點(diǎn)”；為之制造整

36、個(gè)企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營(yíng)“聚焦點(diǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。第四步：開(kāi)發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達(dá)顧客的心聲。以檢測(cè)顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的中意程度，及時(shí)反饋給企業(yè)治理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時(shí)真正地滿足顧客的需要服務(wù)。還包括制造一套策略來(lái)傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意見(jiàn)帶動(dòng)全員的CS行動(dòng)。第五步：制造獨(dú)具特色和充滿團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。不僅要建立顧客中意的組織文化，還需要制造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強(qiáng)化職員的服務(wù)教育訓(xùn)練，還要進(jìn)行榜樣學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。僅僅讓顧客得到中意的服務(wù)，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客

37、動(dòng)心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是以后顧客中意服務(wù)的必定趨勢(shì)。文/郭子圖（南方略營(yíng)銷(xiāo)治理顧問(wèn)公司咨詢顧問(wèn)師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)治理資深培訓(xùn)講師）14“數(shù)一數(shù)二”按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有領(lǐng)先對(duì)手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門(mén)存在的條件確實(shí)是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。 要實(shí)施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個(gè)問(wèn)題：如何樣做才能在市場(chǎng)中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。關(guān)于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們?cè)?jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)

38、務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)進(jìn)展。然而，“數(shù)一數(shù)二”原則的實(shí)施也有一些限定條件?！皵?shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本操縱和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；并不是只有在整個(gè)行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價(jià)值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯(cuò)的選擇；GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和以后的進(jìn)展趨勢(shì)來(lái)看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的進(jìn)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開(kāi)展業(yè)務(wù)必定會(huì)加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。GE也同樣意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變化對(duì)“數(shù)一數(shù)二”策略的阻礙，從1995年開(kāi)始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，開(kāi)始在多個(gè)領(lǐng)域全面進(jìn)展。然而，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有

39、效的商業(yè)原則，怎么講，關(guān)于中國(guó)企業(yè)而言，能夠以此來(lái)選擇開(kāi)拓業(yè)務(wù)的方向，也能夠此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。文/王曉燕（北大縱橫治理咨詢公司）15快魚(yú)吃慢魚(yú)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”是思科CEO鈔票伯斯的名言，他認(rèn)為“在Internet經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，然而快的一定會(huì)打敗慢的。Internet與工業(yè)革命的不同點(diǎn)之一是，你不必占有大量資金，哪里有機(jī)會(huì)，資本就專(zhuān)門(mén)快會(huì)在哪里重新組合。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)”。因此，也能夠講是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度快的公司將吃掉對(duì)此反應(yīng)遲鈍的公司。“快魚(yú)吃慢魚(yú)”強(qiáng)調(diào)了對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉(cāng)促出擊，正相反，真正的快魚(yú)追求的不僅是快，更是

40、“準(zhǔn)”，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的把握住市場(chǎng)的脈搏，了解以后技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購(gòu)才是必要而有效的。如何選擇合適的慢魚(yú)？由市場(chǎng)來(lái)決定， “在任何時(shí)候，都不要對(duì)技術(shù)情有獨(dú)鐘，市場(chǎng)永久是正確的。企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)也是由市場(chǎng)上的客戶需要來(lái)確定。有時(shí)候，太過(guò)精尖的技術(shù)不一定受到市場(chǎng)的歡迎”。 關(guān)于中國(guó)企業(yè)，從思科的經(jīng)驗(yàn)中能夠歸納出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)應(yīng)重視的幾個(gè)關(guān)鍵因素：要通過(guò)并購(gòu)使公司快速進(jìn)展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而現(xiàn)在，沒(méi)有哪個(gè)公司能夠獨(dú)立的跟上這種快速的變化，并購(gòu)能夠?yàn)楣編?lái)這一變化。把人的因素作為第一要素。在對(duì)并購(gòu)前景進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，被并購(gòu)對(duì)象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第

41、一要素，應(yīng)首先考慮的問(wèn)題是，通過(guò)這次并購(gòu)能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購(gòu)出價(jià)是否合理的依據(jù)。不要只顧眼前，要收購(gòu)以后。某些公司的技術(shù)和服務(wù)代表了以后的進(jìn)展方向，進(jìn)行如此的收購(gòu)將給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)秀的職員和能夠預(yù)見(jiàn)的下代產(chǎn)品，同時(shí)，領(lǐng)先對(duì)手進(jìn)入某一未開(kāi)拓的市場(chǎng)往往會(huì)取得先入者的優(yōu)勢(shì)。了解并尊重反對(duì)意見(jiàn)。慎重的幸免出現(xiàn)為并購(gòu)而并購(gòu)的現(xiàn)象。堅(jiān)持進(jìn)行并購(gòu)的要緊原則，當(dāng)種種跡象表明不能再接著下去的時(shí)候，要有勇氣果斷的終止并購(gòu)。提出公平報(bào)價(jià)。切實(shí)履行并購(gòu)之前的承諾。公平對(duì)待被并購(gòu)公司的職員，吸引他們留下來(lái)，因?yàn)榘凑盏诙l原則，人的因素才是并購(gòu)的第一要素。文/王曉燕（北大縱橫治理咨詢公司）16互動(dòng)互動(dòng)是

42、伴隨企業(yè)客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)治理實(shí)踐，從而成為一項(xiàng)重要治理工具的。隨著人口增長(zhǎng)的逐漸放緩，消費(fèi)者素養(yǎng)、地位、購(gòu)買(mǎi)要求的不斷提高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，消費(fèi)市場(chǎng)已開(kāi)始由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)；而且，由于現(xiàn)代的信息技術(shù)的迅猛進(jìn)展，使得客戶不再是被動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)的參與者，啟動(dòng)者。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來(lái)的產(chǎn)品品牌治理轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系治理，其中最重要的一點(diǎn)確實(shí)是引入互動(dòng)式的治理方法。互動(dòng)治理的核心確實(shí)是通過(guò)先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，達(dá)到企業(yè)與目標(biāo)客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而能夠滿足客戶的個(gè)性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶。通過(guò)與客戶的互

43、動(dòng)，企業(yè)不再是一個(gè)孤立的經(jīng)濟(jì)體，它能夠成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的信息核心，通過(guò)互動(dòng)把各種資源聯(lián)系起來(lái)，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的。互動(dòng)治理的具體的形式有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在線問(wèn)答、投訴網(wǎng)站、呼叫中心等等。如何采納互動(dòng)治理？一般講來(lái)有以下步驟（實(shí)際也是遵照PDCA循環(huán)）：確定統(tǒng)一的CRM方案與互動(dòng)治理契合；前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，從而依此確定互動(dòng)方式等等；建立互動(dòng)平臺(tái)，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采納某些相應(yīng)的互動(dòng)治理軟件；試運(yùn)行，反饋，修改；日常維護(hù)，信息互動(dòng)。互動(dòng)不是空洞的概念，建立起互動(dòng)平臺(tái)僅是互動(dòng)治理的開(kāi)始。最重要的是通過(guò)平臺(tái)和客戶真正做到互動(dòng)，把交流得來(lái)的信息用于企業(yè)實(shí)踐

44、。文/李強(qiáng)（金地集團(tuán)人力資源部）17學(xué)習(xí)型組織以美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉為代表的西方學(xué)者，汲取東西方治理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。彼得圣吉于1990年發(fā)表的第五項(xiàng)修煉論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個(gè)組織21世紀(jì)的成功關(guān)鍵。 學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征：組織成員擁有一個(gè)共同的愿景； 組織由多個(gè)制造性個(gè)體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；“地點(diǎn)為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；自主治理。“自主治理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法；組織的邊界將被重新界定；職員家庭與事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟：1

45、 評(píng)估組織的學(xué)習(xí)情況；2 增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性；3 使學(xué)習(xí)能持續(xù)進(jìn)展；4 獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)；5 使職員成為學(xué)習(xí)資源；6 把學(xué)習(xí)引入工作；7 通過(guò)學(xué)習(xí)由大伙兒描繪出組織進(jìn)展遠(yuǎn)景，并成為職員共同努力的方向與目標(biāo)；8 將組織遠(yuǎn)景融入生活;9 系統(tǒng)考慮;10 明示以后努力的方向。以后真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。偉大的團(tuán)體并不是從一開(kāi)始就成功，而是通過(guò)學(xué)習(xí)如何制造驚人成功所致。目前，建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織已成為新世紀(jì)企業(yè)治理要緊內(nèi)容之一。文/曉 燕18戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實(shí)現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系涉及一個(gè)長(zhǎng)期的承諾，

46、而不僅僅是為一個(gè)問(wèn)題提供短期解決方法(如出現(xiàn)臨時(shí)性生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)，需自外部采購(gòu)零部件)。具有運(yùn)作高效，機(jī)動(dòng)靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟兩大類(lèi)，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作；聯(lián)合研究與開(kāi)發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營(yíng)；相互持股等。 戰(zhàn)略聯(lián)盟之價(jià)值驅(qū)動(dòng)：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟要緊是服務(wù)于如此一些目的： 制造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力； 迅速獲得新技術(shù)； 進(jìn)入戰(zhàn)略市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額； 降低風(fēng)險(xiǎn)； 打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)； 獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達(dá)到降低綜合成本目的。 戰(zhàn)略聯(lián)盟以后的趨勢(shì)進(jìn)展： 1 從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟進(jìn)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟;2

47、從產(chǎn)品聯(lián)盟進(jìn)展為以技術(shù)合作為要緊內(nèi)容的知識(shí)聯(lián)盟; 3 從線性的聯(lián)盟鏈進(jìn)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò); 4 從“硬約束”的實(shí)體聯(lián)盟進(jìn)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。競(jìng)爭(zhēng)差不多演變進(jìn)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。文/張?jiān)妼W(xué)（金地集團(tuán)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部MBA）19企業(yè)智慧資本進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)、知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值來(lái)源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來(lái)越重要的的價(jià)值創(chuàng)靠作用，這確實(shí)是智慧資本。智慧資本是指能夠轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)價(jià)值的知識(shí)，是企業(yè)所有能夠帶來(lái)利潤(rùn)的知識(shí)和技能。智慧資本的價(jià)值，確實(shí)是人的智慧所在，只只是表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、治理體制、經(jīng)營(yíng)策略、策劃戰(zhàn)略、個(gè)人的制造能力、應(yīng)變能力

48、、學(xué)習(xí)能力、解決問(wèn)題的能力等，都離不開(kāi)人的智慧這一關(guān)鍵性因素。智慧資本的差不多形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三種差不多資本形式構(gòu)成。其中最關(guān)鍵的因素是人力資本。1 人力資本：企業(yè)所有職員及治理者的知識(shí)、個(gè)人能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)態(tài)組織智慧構(gòu)成了企業(yè)的人力資本；2 結(jié)構(gòu)資本：是信息技術(shù)系統(tǒng)的質(zhì)量和范圍、公司形象、組織化概念、專(zhuān)利資料庫(kù)、文件、商標(biāo)及版權(quán)；3 顧客資本：是指市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道、顧客忠誠(chéng)、企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。是一種隱藏的“商譽(yù)”。智慧資本的評(píng)價(jià)方法：目前我們還沒(méi)有一種大伙兒公認(rèn)的評(píng)價(jià)智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動(dòng)態(tài)平衡變量，就像一個(gè)活生生的人，其新陳代謝與

49、健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)、突出某一點(diǎn)，將會(huì)造成其它因素的損害?，F(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，不可能成為評(píng)價(jià)智慧資本價(jià)值的手段，需要智慧資本會(huì)計(jì)和專(zhuān)家，來(lái)評(píng)價(jià)其價(jià)值，針對(duì)人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本，進(jìn)行最適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。文/林衛(wèi)民(北大縱橫治理咨詢公司)20 80/20效率法則80/20效率法則(the 80/20 principle)，又稱(chēng)為帕累托法則，即指，20%的事態(tài)成因，能夠?qū)е?0%的事態(tài)結(jié)果。比如一個(gè)公司80%的利潤(rùn)、收入，每每來(lái)自于20%的好客戶，20%的好賣(mài)產(chǎn)品，20%的賣(mài)命職員?！?0/20”原理關(guān)于企業(yè)治理者的一個(gè)重要啟發(fā)便是：幸免將時(shí)刻花在瑣碎的多數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)榫退隳慊?/p>

50、了80%的時(shí)刻，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時(shí)刻花于重要的少數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問(wèn)題，你只花20%的時(shí)刻，即可取得80%的成效。運(yùn)用“80/20效率法則”治理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。假如治理者無(wú)權(quán)或無(wú)力構(gòu)建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?0/20效率法則”表明，少的投入，能夠得到多的產(chǎn)出；小的努力，能夠獲得大的成績(jī)；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的要緊因素。把這一法則運(yùn)用于人力資本治理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項(xiàng)措施： 精挑

51、細(xì)選，發(fā)覺(jué)“關(guān)鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)； 鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力； 有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力； 優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)治理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)。凡情況應(yīng)該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠(yuǎn)離“無(wú)價(jià)值”，看清問(wèn)題實(shí)質(zhì)，這確實(shí)是80/20原則的精髓。8大規(guī)避危機(jī)工具市場(chǎng)環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地進(jìn)展，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機(jī)實(shí)在太重要了。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機(jī)的這8個(gè)治理工具，你都應(yīng)學(xué)會(huì)去把握。當(dāng)你幸免了不必要的危機(jī)，你的企業(yè)會(huì)活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放在前面，以圖

52、對(duì)眾多企業(yè)有警醒作用。因?yàn)榍斑M(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。 21危機(jī)治理假如不是“9.11”事件的沖擊，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)可能都沒(méi)有意識(shí)到危機(jī)治理的重要性?，F(xiàn)實(shí)中，個(gè)人、國(guó)家及企業(yè)都可能遇到不同的危機(jī)挑戰(zhàn)，如科學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對(duì)這些危機(jī)，差不多上領(lǐng)導(dǎo)人及個(gè)人必備的知識(shí)。美國(guó)危機(jī)治理一書(shū)的作者菲特普曾對(duì)財(cái)寶500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可幸免地要面臨危機(jī)，就如人不可幸免地要面對(duì)死亡。學(xué)會(huì)預(yù)防和處理危機(jī)對(duì)企業(yè)來(lái)講也是一堂“必修課”。醫(yī)院除了有一般的門(mén)診室，但還要專(zhuān)門(mén)設(shè)一個(gè)急診室，以及時(shí)醫(yī)治白天或晚上來(lái)的危險(xiǎn)病人。企業(yè)因此專(zhuān)門(mén)難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個(gè)危機(jī)治

53、理機(jī)構(gòu)，但意識(shí)意識(shí)及一套危機(jī)治理體系是應(yīng)具備的。在充滿變數(shù)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，危機(jī)治理已成為企業(yè)治理的重要一環(huán)。危機(jī)治理是對(duì)突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的治理工具，這些事件要緊分兩類(lèi)，一是對(duì)突發(fā)的對(duì)企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場(chǎng)等等環(huán)節(jié)的事件。危機(jī)無(wú)所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機(jī)的地點(diǎn)，要緊是: 產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)； 財(cái)務(wù)危機(jī)，特不是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競(jìng)爭(zhēng)上的危機(jī)，要緊是市場(chǎng)上突發(fā)的事件； 法律上的危機(jī)，如侵權(quán)、合同等； 知識(shí)產(chǎn)權(quán)； 人力資源危機(jī)等等。大部分商業(yè)危機(jī)并不是由于單一事件而引起的，而是許多個(gè)微小的、容

54、易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。有時(shí)這被稱(chēng)為危機(jī)埋伏，或者用美國(guó)危機(jī)治理學(xué)院（ICM）的話來(lái)講：冒煙的危機(jī)治理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該明白了。企業(yè)如何來(lái)建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制呢？通常有以下6個(gè)步驟：第一步，組建危機(jī)治理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)?yè)?dān)綱，以企業(yè)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層職員介入。第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對(duì)自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么時(shí)期，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析；第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時(shí)，公司會(huì)受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測(cè)”，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)治理，制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時(shí)刻與指標(biāo)。第四步，依照這些

55、被害的“預(yù)測(cè)”，作成對(duì)應(yīng)措施腳本，還不定期進(jìn)行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。第五步，當(dāng)對(duì)策都差不多制定完畢，要付諸實(shí)施時(shí)，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的編列。第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對(duì)話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。假如缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。目前中國(guó)企業(yè)的一般都沒(méi)有這一套東西，覺(jué)得危機(jī)治理發(fā)生的概率小，在危機(jī)發(fā)生之前感受不到它的重要性，或者投入的成本專(zhuān)門(mén)大。以后將有更多的企業(yè)會(huì)在這一方面下大力氣。WTO后，中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)更大了。企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)，我不認(rèn)為不一定得成立一個(gè)內(nèi)部組織，我認(rèn)為只要有那個(gè)職能就能夠了。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的項(xiàng)目結(jié)合

56、，以更可操作性。危機(jī)治理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機(jī)時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國(guó)了，最后弄得一團(tuán)糟。這是企業(yè)的治理問(wèn)題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外，就必須指定一個(gè)人作為職務(wù)代言人，如此才會(huì)有人負(fù)責(zé)，防患于未然。中國(guó)企業(yè)在財(cái)力不充分的情況下，應(yīng)把危機(jī)治理的職責(zé)放在各個(gè)業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上，如此才能更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。因此，假如危機(jī)發(fā)生之后，最好依舊外請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家來(lái)協(xié)助你處理，包括公關(guān)專(zhuān)家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。危機(jī)治理的處理一般都遵循一些程序或步驟，因此這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來(lái)大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。危機(jī)專(zhuān)門(mén)難預(yù)測(cè)。危機(jī)治理的趨勢(shì)：更多地使用外部的資

57、源，更多地做好預(yù)防。關(guān)于中國(guó)企業(yè)，我要提醒的是：以后最要警惕的危機(jī)是政策變化危機(jī)，康泰克危機(jī)確實(shí)是一個(gè)例子。文/孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)治理學(xué)院博士，中國(guó)首位問(wèn)題治理專(zhuān)家，多家媒體治理專(zhuān)欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒治理咨詢有限公司首席咨詢師）22自我診斷企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來(lái)的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)事實(shí)上現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。企業(yè)診斷分自我診斷和托付專(zhuān)家診斷，通常企業(yè)是兩類(lèi)結(jié)合來(lái)使用。當(dāng)前的誤區(qū)是，許多人把診斷等同于“策劃”、“點(diǎn)子”，這也跟往常“點(diǎn)子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號(hào)有關(guān)系。事實(shí)上，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點(diǎn)子”是不同的。我國(guó)

58、已加入WTO，競(jìng)爭(zhēng)將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加激烈，而我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段和方法工具。有一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是如此的：一般的跨國(guó)公司平均壽命是1012歲；進(jìn)入財(cái)寶500強(qiáng)的公司，平均壽命是30歲；而中國(guó)的集團(tuán)公司平均壽命是78歲，中國(guó)小企業(yè)的平均壽命是34歲；美國(guó)每年有近10萬(wàn)家公司倒閉，中國(guó)每年則有100萬(wàn)家公司倒閉(不包括個(gè)體企業(yè))。在如此多變的環(huán)境下，危機(jī)四伏。然而，中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)診斷的理解和運(yùn)用還遠(yuǎn)未普及。企業(yè)在平常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上講是無(wú)時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過(guò)于理想化。從實(shí)際來(lái)看，進(jìn)行自我診斷時(shí)要緊看兩個(gè)，一是看結(jié)果與年度

59、目標(biāo)的差異，不論是完不成目標(biāo)依舊超額完成，假如差異大，那就要進(jìn)行差異分析，看是什么緣故造成的，從而采取相應(yīng)措施。第二是，針對(duì)不在打算之內(nèi)的突發(fā)的事件、問(wèn)題，要緊是采取問(wèn)題解決的方式，用5W1H模式來(lái)探討來(lái)分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。然而，企業(yè)自己既是病人又當(dāng)大夫是不妥也是不能辦得到的，因此當(dāng)企業(yè)覺(jué)得“軀體不適”時(shí)，企業(yè)往往外請(qǐng)外部的診斷機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)為自己作診斷。企業(yè)診斷通常包括三個(gè)時(shí)期，一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方案；三是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案。在快速變動(dòng)的環(huán)境，企業(yè)要有快速應(yīng)變的團(tuán)隊(duì)，來(lái)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)。企業(yè)進(jìn)行自我診斷是規(guī)避危機(jī)的好方法。企業(yè)如何做呢？

60、最核心的是注重前期的預(yù)警。那個(gè)地點(diǎn)面關(guān)鍵是你如何去定義問(wèn)題，如天下雨了，地面就會(huì)濕，但地面濕了，你不能講確實(shí)是天下雨的緣故，不一定。因此你要用系統(tǒng)考慮的方法來(lái)看問(wèn)題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否則是治標(biāo)不治本。企業(yè)不但要定義問(wèn)題，同時(shí)還要看那個(gè)問(wèn)題是不是關(guān)鍵問(wèn)題，要對(duì)問(wèn)題的重要性進(jìn)行評(píng)估。自我診斷有三個(gè)要緊方法，一是目標(biāo)差異分析法；二是5W1H方法；三是魚(yú)骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區(qū)要緊把問(wèn)題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種問(wèn)題，而沒(méi)有真正去了解發(fā)生的全然緣故，沒(méi)用系統(tǒng)的方法來(lái)看問(wèn)題?，F(xiàn)在外部環(huán)境變化專(zhuān)門(mén)快，企業(yè)必須做好“應(yīng)變打算”，至少分樂(lè)觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應(yīng)的預(yù)備才能規(guī)避危機(jī)。一