診治渠道的病

1、診治渠道的病作者：何慕、蔣云飛來源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)點(diǎn)擊數(shù)：962編輯： 海浪分銷渠道（也叫貿(mào)易渠道或分銷通路）是產(chǎn)品營(yíng)銷體系中不可缺少的環(huán)節(jié)，大多數(shù)的生產(chǎn)商并不是直接把產(chǎn)品推銷給消費(fèi)者，而是通過中介機(jī)構(gòu)（即分銷通路）。為什么企業(yè)要利用分銷通路而不是直接把產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者呢？事實(shí)上，企業(yè)直接營(yíng)銷需要巨大的財(cái)力保障，比如，海爾集團(tuán)通過幾千個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商出售它們的產(chǎn)品，但要買下這幾千個(gè)經(jīng)銷商的全部產(chǎn)權(quán)，即便是海爾也無法籌集到如此巨大的資金。另外，多數(shù)情況下，直接營(yíng)銷并不可行。比如：樂百氏在全國(guó)建立瓶裝水的小零售店，或者挨家挨戶地出售純凈水，或者郵寄，這都不現(xiàn)實(shí)。而通過許多獨(dú)立的分銷機(jī)構(gòu)的巨大分銷網(wǎng)絡(luò)來

2、推銷樂百氏純凈水，事情就容易得多。企業(yè)利用中間商的目的就在于他們能夠更加有效地推動(dòng)商品廣泛進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，營(yíng)銷中間機(jī)構(gòu)憑借自己的資源、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)和操作，與企業(yè)共同發(fā)展和壯大。所謂的分銷通路，正是指促使產(chǎn)品或服務(wù)能夠快速并且順利到達(dá)消費(fèi)者手中、被消費(fèi)者使用而形成的一整套相互依存的組織。由于產(chǎn)品、價(jià)格、促銷越來越同質(zhì)化，近年來，企業(yè)對(duì)通路的爭(zhēng)奪更是不遺余力，刺刀見紅。在如此復(fù)雜的背景下，能夠合理科學(xué)地利用通路建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更是企業(yè)的夢(mèng)想。然而，企業(yè)在建立分銷通路模式時(shí)的盲目規(guī)劃、疏于管理卻對(duì)企業(yè)造成了巨大傷害。企業(yè)似乎一下子就要面對(duì)：零售大戶店大欺客，不僅要和你討價(jià)還價(jià)，還要控制你的銷售政策

3、；中間商“有奶便是娘”，跳槽頻繁；業(yè)務(wù)員“身在曹營(yíng)心在漢”，拿著幾家企業(yè)的薪水，吃著回扣這些情況每天都發(fā)生在我們身邊。面對(duì)國(guó)內(nèi)通路的復(fù)雜環(huán)境，只有企業(yè)真正成為通路的建設(shè)和管控專家，才能有規(guī)劃地按照企業(yè)的意圖進(jìn)行營(yíng)銷，才能收獲好的效益。本文將以企業(yè)在通路上常犯的錯(cuò)誤為例，闡述分銷通路的建設(shè)、開發(fā)和管控的一般規(guī)則，與讀者共同商酌！了解區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，對(duì)本行業(yè)區(qū)域市場(chǎng)的現(xiàn)有渠道狀況全面把握，才能制定科學(xué)的渠道策略。一、中間商調(diào)研六大手段了解中間商的狀況是進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)的重要依據(jù)，對(duì)中間商，主要有六大調(diào)研手段：追根溯源利用終端倒推法則，向終端打探其進(jìn)貨單位。旁敲側(cè)擊向同行打探，在與同行的談話中了解中間商

4、口碑。察言觀色冷眼探察，不露身份，暗中觀察中間商的行為。順藤摸瓜外圍突破，以打探銀行、稅務(wù)、協(xié)作單位等中間商的合作伙伴了解中間商。投石問路變換身份與中間商接觸，以二批、零售等身份電話詢問。開門見山登門洽談，面對(duì)面、真誠(chéng)地與中間商交流與洽談。二、知己知彼，了解中間商！了解區(qū)域經(jīng)銷商狀況還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)還必須對(duì)中間商這一特殊的經(jīng)營(yíng)實(shí)體有全面了解，才能制定合理的經(jīng)銷商策略。一般來說，中間商有經(jīng)銷商和代理商兩種，它們之間有著一些顯著的區(qū)別（如表）。中間商級(jí)別的確定對(duì)中間商級(jí)別的確定主要是界定中間商所處的位置，一般有兩種確定級(jí)別的方法：以生產(chǎn)廠家為起點(diǎn)，按照與生產(chǎn)廠家發(fā)生關(guān)系的“親密”程度劃分直接與廠家

5、發(fā)生關(guān)系的叫一級(jí)批發(fā)商（一批）或一級(jí)代理商，他們的下線叫二批或二級(jí)代理商、三批或三級(jí)代理商，零售商家叫終端。以零售終端為起點(diǎn)，在終端與廠家之間有幾道分銷環(huán)節(jié)就叫幾批，如果只有一道環(huán)節(jié)，那么無論其銷量大小，都稱其為一批。具體如下：生產(chǎn)廠家一級(jí)批發(fā)商（或一級(jí)代理商）二級(jí)批發(fā)商（或二級(jí)代理商）三級(jí)批發(fā)商（或三級(jí)代理商）零售終端中間商的評(píng)估對(duì)于中間商的評(píng)估是經(jīng)銷商甄選的重要步驟，必須嚴(yán)格把關(guān)，以免影響中間商質(zhì)量。主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)如下：代理商素質(zhì)描述模型圖（如圖）。中間商能力指標(biāo)主要包括：網(wǎng)絡(luò)（網(wǎng)點(diǎn)）布控能力；市場(chǎng)價(jià)格、品種、區(qū)域控制能力；終端管理能力；對(duì)業(yè)務(wù)員日常工作的管理能力；服務(wù)意識(shí)與能力；企業(yè)內(nèi)部

6、管理能力，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)能力；誠(chéng)信能力；對(duì)本企業(yè)理念的理解、認(rèn)可能力；代理區(qū)域公共關(guān)系能力；商品配送能力；市場(chǎng)信息反饋能力；抑制競(jìng)爭(zhēng)能力；促銷配合能力；經(jīng)銷品種占有能力等。中間商實(shí)力指標(biāo)主要包括：資金實(shí)力；現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)、量實(shí)力；社會(huì)資信實(shí)力；銷售閱歷實(shí)力；商場(chǎng)關(guān)系實(shí)力；投資意識(shí)；人員實(shí)力；自有店面實(shí)力；可投入固定資產(chǎn)實(shí)力；倉(cāng)儲(chǔ)、配送實(shí)力；特有實(shí)力等。對(duì)已有中間商的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括：銷售量指標(biāo)；銷售額的增長(zhǎng)率；銷售目標(biāo)完成情況；鋪貨率等。其他綜合指標(biāo)：經(jīng)銷商占有率本企業(yè)產(chǎn)品占代理商經(jīng)銷總額的比率；費(fèi)用比率本企業(yè)對(duì)代理商所支出的費(fèi)用與銷售額的比率；配送力度；庫(kù)存情況；銷售品種按本企業(yè)品種當(dāng)量確定；終端

7、展示情況；價(jià)格執(zhí)行情況；守區(qū)銷售；服務(wù)意識(shí)和能力對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)售后服務(wù)；對(duì)下線經(jīng)銷商的支持與服務(wù)；貨款回收；促銷配合力度。在對(duì)中間商有了一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)和理解后，渠道的設(shè)計(jì)將成為最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。三、設(shè)計(jì)渠道模式，把握雙贏格局！渠道策略的核心環(huán)節(jié)就是渠道的設(shè)計(jì)，開發(fā)一個(gè)怎樣的渠道才是最為合理的，才能適合企業(yè)的發(fā)展？一般來說，渠道設(shè)計(jì)涉及以下幾個(gè)重要的因素：渠道的長(zhǎng)與短，寬與窄，渠道層級(jí)，渠道融合，渠道的主次，渠道的補(bǔ)充，渠道的調(diào)整。企業(yè)在渠道設(shè)計(jì)和管理過程中，應(yīng)該注意哪些要點(diǎn)？我們將一一闡述。分銷渠道的長(zhǎng)與短以目前國(guó)內(nèi)食品行業(yè)的分銷實(shí)態(tài)為例，大致可作如下劃分。長(zhǎng)渠道：廠方分公司一級(jí)批二、三級(jí)批零售終

8、端消費(fèi)者短渠道：廠方（分公司）二級(jí)批零售消費(fèi)者長(zhǎng)短渠道的優(yōu)劣勢(shì)比較見表。決定渠道模式的十大要素渠道成本：開發(fā)和維護(hù)中間商所需要的投入及日常費(fèi)用。產(chǎn)品特性：是否獨(dú)有？毛利率高低？保質(zhì)期與保質(zhì)條件、體積與價(jià)值比、毛利率等。人員狀況：廠方合格業(yè)務(wù)人員是否充實(shí)、人員成本等。資金狀況：廠方資金實(shí)力、季節(jié)平衡、固定資產(chǎn)投入等。市場(chǎng)投入：多重點(diǎn)渠道；少長(zhǎng)渠道。預(yù)期目標(biāo)：快速攫取長(zhǎng)渠道；長(zhǎng)久耕耘短渠道。競(jìng)品勢(shì)態(tài)：競(jìng)爭(zhēng)弱長(zhǎng)渠道；競(jìng)爭(zhēng)激烈短渠道贏得終端。終端門檻：終端成本是否可以轉(zhuǎn)嫁？?jī)?chǔ)運(yùn)成本：高長(zhǎng)渠道；低短渠道。中間商實(shí)態(tài)及實(shí)際洽談結(jié)果。多品牌或多品種生產(chǎn)企業(yè)的渠道選擇一般的企業(yè)都擁有系列產(chǎn)品，對(duì)于多品牌或者產(chǎn)

9、品多品種的企業(yè)在開發(fā)渠道時(shí)應(yīng)該作出怎樣的選擇呢？主要有兩種方式，一是渠道合一，多種產(chǎn)品或多種品牌統(tǒng)一進(jìn)入一個(gè)渠道系統(tǒng)。二是分品分銷，不同的產(chǎn)品和品牌分別進(jìn)入不同的渠道，其各自的主要優(yōu)劣勢(shì)見表。渠道開發(fā)流程和推廣模式的確定渠道開發(fā)實(shí)操步驟：市場(chǎng)調(diào)研：消費(fèi)者、競(jìng)品、終端、中間商、媒體、政府等。確定渠道模式與推廣方法。隊(duì)伍組建與培訓(xùn)。中間商考評(píng)、洽談、簽約。中間商方法指導(dǎo)和培訓(xùn)。終端布局與開發(fā)（親自或協(xié)助）。落實(shí)推廣計(jì)劃，開始協(xié)銷及終端維護(hù)工作。管理、培訓(xùn)、回報(bào)、調(diào)整、提高。（如企業(yè)決定直營(yíng)進(jìn)行市場(chǎng)拓展，則另當(dāng)別論。）推廣模式產(chǎn)品的推廣主要有以下三種選擇方法：廠方大幅讓利或額外負(fù)擔(dān)部分推廣費(fèi)用，區(qū)域

10、市場(chǎng)的推廣全部交給中間商運(yùn)作。中間商只負(fù)責(zé)分銷、深銷，廠方負(fù)責(zé)市場(chǎng)宣傳與產(chǎn)品推廣?！岸弦弧?，廠方與中間商捆綁投入。中間商管理的八大要點(diǎn)錢、貨為首，安全第一?！跋刃∪撕缶印?，一紙合同定乾坤。利益第一，友情第二（表面不一定直接說出來）。讓利不讓價(jià)，加深不加寬（指行銷區(qū)域）。協(xié)助深銷，掌控終端。“無成本”的“額外”勞動(dòng)多做，有成本的口頭許諾少說。多方位幫助，全角度觀察，非本位建議。言語(yǔ)、態(tài)度謙和，管控手段強(qiáng)硬。四、我們的大膽預(yù)言！渠道扁平化將成為發(fā)展必然；決勝終端是必然；贏得渠道就是贏得終端；贏得終端就更能接近消費(fèi)者；接近消費(fèi)者的企業(yè)才能長(zhǎng)命百歲；壓縮渠道長(zhǎng)度已成為所有大品牌的渠道方向；目前幾乎

11、沒有一個(gè)世界級(jí)品牌的分銷渠道超過三級(jí)；扁平化要結(jié)合自身實(shí)力、處境，但這一定是未來發(fā)展方向。閱讀資料病癥案例：四川一家飲品企業(yè)，開發(fā)了一種具有保健功能的飲料，其中主要成分取自大自然中的果汁原料，長(zhǎng)期飲用，可以強(qiáng)身健體。企業(yè)的設(shè)備全部是進(jìn)口的，整個(gè)生產(chǎn)線非常先進(jìn)，產(chǎn)品的研發(fā)力量較強(qiáng)，該項(xiàng)目獲得省級(jí)科技成果金獎(jiǎng)。在產(chǎn)品上市之前，企業(yè)進(jìn)行了口味測(cè)試，大多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為口感上乘。在設(shè)計(jì)和核心賣點(diǎn)的提煉上，也較多地傾聽了消費(fèi)者的聲音。產(chǎn)品的定價(jià)采用跟隨策略，比同種類型的知名品牌的價(jià)格略低。在目標(biāo)定位上，企業(yè)第一年主要立足省內(nèi)，占領(lǐng)較有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。在形勢(shì)一片大好的情況下，產(chǎn)品進(jìn)入了市場(chǎng)，原本打算直營(yíng)和穩(wěn)扎穩(wěn)打

12、的企業(yè)渠道策略，因?yàn)榻?jīng)銷商的熱情而發(fā)生了改變。因?yàn)楫a(chǎn)品上市初期較大的宣傳力度和飲料不錯(cuò)的口碑，經(jīng)銷商開始主動(dòng)向企業(yè)要貨，并作出了一些承諾。在這樣的情況下，企業(yè)考慮要迅速打開市場(chǎng)。在第一年將銷售額提高一倍，必須依賴經(jīng)銷商的幫助。于是，企業(yè)很快和經(jīng)銷商簽訂了協(xié)議，并加大了生產(chǎn)數(shù)量。在當(dāng)?shù)?，企業(yè)共開發(fā)一級(jí)批發(fā)商個(gè)，其中，個(gè)是飲品批發(fā)商，個(gè)是酒類經(jīng)營(yíng)批發(fā)商，個(gè)是糖酒批發(fā)商。在省內(nèi)其他兩個(gè)大城市，企業(yè)分別開發(fā)兩家一級(jí)經(jīng)銷商，其中有兩家是主要經(jīng)營(yíng)奶制品的經(jīng)銷商。同時(shí)，企業(yè)在鄰省的省會(huì)城市開發(fā)了一家經(jīng)銷商。渠道全面打開使企業(yè)一廂情愿地認(rèn)為，銷量必然會(huì)成倍地增長(zhǎng)，企業(yè)只需要進(jìn)行持續(xù)的宣傳和支持經(jīng)銷商。然而，在

13、經(jīng)過了產(chǎn)品上市初期的宣傳攻勢(shì)后，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品失去了新鮮感，銷量已經(jīng)開始漸漸穩(wěn)定，而產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的激增導(dǎo)致大量貨物積壓在經(jīng)銷商手中。進(jìn)入月份，產(chǎn)品上市不到半年，盲目的渠道開發(fā)和疏于管理的病癥開始全面爆發(fā)。首先是本地市場(chǎng)的亂價(jià)現(xiàn)象，經(jīng)銷商的零售價(jià)開始低于企業(yè)直營(yíng)終端的零售價(jià)，一級(jí)批發(fā)商放棄利潤(rùn)，把貨物壓向二批，等著企業(yè)的年終返利，二批的價(jià)格幾乎接進(jìn)了進(jìn)價(jià)，價(jià)格出現(xiàn)全面“穿底”。在省內(nèi)其他兩個(gè)主要市場(chǎng)，廣告促銷費(fèi)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超支，由于企業(yè)承諾支付促銷費(fèi)用的，結(jié)果最后算下來，賣出去的產(chǎn)品連成本都沒收回來（至于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打了多少?gòu)V告、用了多少費(fèi)用也是無從考證），而大量的產(chǎn)品仍然積壓在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里。在鄰省

14、城市，由于企業(yè)完全采用“一腳踢”的方式，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商完全依賴產(chǎn)品“靜銷力”，沒有任何廣告宣傳，結(jié)果半年時(shí)間里，產(chǎn)品僅買了多箱，還有幾千箱的貨積壓在倉(cāng)庫(kù)里。飲品銷售就要進(jìn)入淡季，由于亂價(jià)、低價(jià)、甚至竄貨現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)已經(jīng)遭受了巨大的損失，對(duì)渠道調(diào)整已經(jīng)是迫在眉睫。診斷：盲目的渠道開發(fā)和管控在綜合對(duì)企業(yè)的問題進(jìn)行梳理后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的主要問題就出現(xiàn)在渠道的開發(fā)和管控上。一、由于對(duì)經(jīng)銷商沒有任何篩選，因此開發(fā)的多數(shù)經(jīng)銷商和飲品經(jīng)銷商并不完全重合，比如：糖酒經(jīng)銷商、奶制品經(jīng)銷商的有些終端從未經(jīng)營(yíng)過飲料。二、在渠道政策上沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)在促銷費(fèi)用的管理沒有標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同的經(jīng)銷商的價(jià)格不統(tǒng)一等。三、在

15、渠道的管理上沒有嚴(yán)格地執(zhí)行，表現(xiàn)為終端零售價(jià)的混亂等。因此，企業(yè)的分銷通路已經(jīng)完全混亂。渠道，作為產(chǎn)品從企業(yè)到消費(fèi)者手中的通路，其順暢與否，關(guān)系到企業(yè)的存亡。到底應(yīng)該怎樣進(jìn)行渠道開發(fā)，對(duì)分銷渠道的管理應(yīng)該注意哪些問題？這些都應(yīng)該是每個(gè)企業(yè)都必須了解的問題，在此，我們僅根據(jù)我們的一些經(jīng)驗(yàn)，就區(qū)域市場(chǎng)分銷渠道的開發(fā)和管控進(jìn)行闡述，與您共同探討。并發(fā)癥終端的開發(fā)、管理和維護(hù)構(gòu)成了終端制勝的三大法寶，但絕不是終端的惟一取勝法則。隨著零售業(yè)的變化，對(duì)于終端作用的深刻理解和認(rèn)識(shí)將成為制勝的關(guān)鍵。在此，我們僅就其他病癥作以簡(jiǎn)單介紹。病癥一：沒有終端網(wǎng)絡(luò)布局規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)布局是有目的地開發(fā)終端的前提，我們需要了解

16、自主開發(fā)的網(wǎng)點(diǎn)有多少？屬于何種類型？關(guān)系牢靠系數(shù)如何？控制程序？變化策略等。這些對(duì)于應(yīng)對(duì)突發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化有極為重要的作用。病癥二：缺乏對(duì)終端的效益分析。所謂終端的效益分析，就是對(duì)每種終端的開發(fā)的時(shí)間成本、人力成本、資金投入及收益有一個(gè)明確的分析，一般而言，根據(jù)每一類終端的開發(fā)和維持時(shí)間與獲得的效益可以進(jìn)行月度、年度的分析，這將直接影響企業(yè)的效益。決勝終端，就要把握終端！藥方回到我們提到的那家飲品企業(yè)，在對(duì)企業(yè)的資源重新進(jìn)行盤整后，我們組織了較為周密的市場(chǎng)調(diào)研，確定了如下的渠道策略。在企業(yè)的本地，由于企業(yè)的資源和人力足以應(yīng)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)，因此采用完全直營(yíng)的方式，將逐漸取消當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。應(yīng)對(duì)外埠市場(chǎng)省內(nèi)兩大中心城市，不設(shè)置獨(dú)家代理，將主要開發(fā)飲品經(jīng)銷商，確立短