財(cái)務(wù)總監(jiān)績效考核方法有哪些

1、可編輯財(cái)務(wù)總監(jiān)績效考核方法有哪些財(cái)務(wù)總監(jiān)績效考核方法 績效考核的模式 集團(tuán)公司下屬子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔具有確定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實(shí)體實(shí)質(zhì)上是母公司(聘任的準(zhǔn)備權(quán)更多取決于母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān))，子公司董事會(huì)只是履行形式上的聘任程序。在這種狀況下，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作就需要對(duì)子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核主體。 SH模式 將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)完全等同于副總經(jīng)理，由子公司總經(jīng)理年初確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由總經(jīng)理對(duì)標(biāo)打分，確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果。這種模式實(shí)際是總經(jīng)理

2、全權(quán)考核財(cái)務(wù)總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)協(xié)作總經(jīng)理工作，共同促進(jìn)公司整體目標(biāo)的完成，不足之處在于財(cái)務(wù)總監(jiān)有可能為取悅總經(jīng)理，對(duì)母公司賜予的監(jiān)督職權(quán)不作為。 華為模式 子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財(cái)經(jīng)體系選派，子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的遴選與考核無話語權(quán)。這種模式等于將子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)考核全部集中在總部財(cái)務(wù)部門和總部財(cái)務(wù)總監(jiān)，有利于加強(qiáng)總部對(duì)子公司(地區(qū)部)的監(jiān)管，不足處在于割裂了財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司(地區(qū)部)的利害紐帶。 中國WX模式 由母、子公司共同對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核，雙方各占50%的權(quán)重。考核結(jié)果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于SH模式，母公司考核部分由母公

3、司財(cái)務(wù)總監(jiān)給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI，年末逐項(xiàng)對(duì)標(biāo)打分。中國WX模式實(shí)際是SH模式與華為模式的折中。 從子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作應(yīng)雙向負(fù)責(zé)的特質(zhì)看，中國WX模式在理論上更嚴(yán)謹(jǐn)。但在實(shí)際操作中有一個(gè)問題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān))的權(quán)重比例。不同進(jìn)展階段、不同經(jīng)營狀況的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的重點(diǎn)是不全都的，譬如穩(wěn)健進(jìn)展期的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)更應(yīng)當(dāng)致力于關(guān)心總經(jīng)理完成經(jīng)營目標(biāo);管理粗放的子公司或陷于經(jīng)營逆境的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)可能需要更樂觀地履行監(jiān)督職能。也就是說，兩大考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)應(yīng)有所側(cè)重，否則可能導(dǎo)致不能公正地評(píng)價(jià)其工作（成果）。 KPI設(shè)置 要進(jìn)行績效

4、考核，就必需設(shè)立KPI。KPI的遴選應(yīng)充分考慮子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍與職責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍可大致分為三個(gè)領(lǐng)域：會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域、財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域、相關(guān)管理領(lǐng)域。 會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域 對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算的合規(guī)性、真實(shí)性、可比性、一貫性等進(jìn)行監(jiān)督，審核公司的財(cái)務(wù)報(bào)告; 依法檢查公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性和有效性，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會(huì)(母公司)報(bào)告; 組織公司各項(xiàng)審計(jì)工作，主要是年度報(bào)表審計(jì); 審定公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲等事項(xiàng)。 財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域 對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性、有效性等進(jìn)行監(jiān)督; 負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策，

5、作出資本預(yù)算、方案，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理; 參與內(nèi)控流程建設(shè)，審定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定及（其他）經(jīng)濟(jì)管理制度; 與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的大額支出事項(xiàng); 參與審定公司重大財(cái)務(wù)決策，包括審定公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案，審定公司重大經(jīng)營性、投融資方案和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂公司的利潤支配方案和彌補(bǔ)虧損方案。 相關(guān)管理領(lǐng)域 新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的定價(jià); 對(duì)董事會(huì)(母公司)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營方案、方案的執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)督; 公司重大投資項(xiàng)目和制定戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃等; 大量增減員工的方案等; 關(guān)心總經(jīng)理完成經(jīng)營任務(wù)。 通過以上排列，不難歸攏出子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其考核主體子公司(總經(jīng)理)和母公司(財(cái)務(wù)總監(jiān))

6、應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)闹饕氊?zé)、義務(wù)以及他在在考核期內(nèi)應(yīng)重點(diǎn)完成的工作。依據(jù)考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)具體工作關(guān)注程度的凹凸，母、子公司可以分別給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI。以中國WX模式為例，下表為某子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)承接的KPI。 績效與薪酬 子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和其他高管一樣大都實(shí)行年薪制。年薪分基本薪酬與績效薪酬兩部分，兩部分構(gòu)成比例由董事會(huì)確定(績效薪酬構(gòu)成比例一般不低于40%)?？偨?jīng)理年薪由董事會(huì)依據(jù)經(jīng)營規(guī)模(收入、凈利潤等規(guī)模)確定，財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪由總經(jīng)理和母公司共同確定，(實(shí)際操作中，副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的年薪一般為總經(jīng)理年薪的0.5-0.9倍，見表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月發(fā)放，績效薪酬依據(jù)年度績效考核

7、結(jié)果一次性發(fā)放，只有考核達(dá)到規(guī)定的要求時(shí)績效薪酬才能兌現(xiàn)。 上述薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)界大同小異，但對(duì)子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)績效薪酬的兌現(xiàn)方式卻各有差異。仍以SH、華為和中國WX為例，SH設(shè)定子公司其他高管(含財(cái)務(wù)總監(jiān))的績效薪酬總和等于總經(jīng)理績效薪酬，中國WX設(shè)定子公司其他高管領(lǐng)取績效薪酬后的年薪總額不得超過總經(jīng)理年薪總額，華為子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)年終獎(jiǎng)由總部財(cái)經(jīng)體系依據(jù)考核結(jié)果評(píng)定，與子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理薪酬無關(guān)聯(lián)。 除了像華為這樣將財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置成獨(dú)立體系的狀況外，實(shí)際上子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬與總經(jīng)理的薪酬大都是正向強(qiáng)相關(guān)的(如前所述的SH藥業(yè)和中國WX)。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)能拿到多少績效薪酬取決于

8、三個(gè)因素： 年初設(shè)定的績效薪酬額度; 自身的績效考核結(jié)果; 總經(jīng)理(子公司)的績效考核結(jié)果。 這三者中最關(guān)鍵的因素是第三項(xiàng)。這種薪酬體系體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)對(duì)子公司業(yè)績負(fù)責(zé)的思想，有其科學(xué)性與合理性。 但假如設(shè)置一種極端狀況，我們可以看出基于團(tuán)隊(duì)理念建筑的財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的薪酬強(qiáng)相關(guān)模式有不盡如人意之處。譬如，某子公司總經(jīng)理年度績效考核結(jié)果為0分，財(cái)務(wù)總監(jiān)績效考核為100分，財(cái)務(wù)總監(jiān)能拿到多少績效薪酬呢? 依據(jù)SH模式，財(cái)務(wù)總監(jiān)是0績效薪酬;依據(jù)中國WX模式，以表2數(shù)據(jù)測算，因財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪不能超過總經(jīng)理，所以他的績效薪酬最多為5.4萬元(18-12.6)，是他目標(biāo)金額的42.9%。 在一些特殊狀況下，如

9、公司目標(biāo)不明朗、市場重大逆轉(zhuǎn)、不行抗力影響、總經(jīng)理力氣欠缺等，都可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)績效優(yōu)于公司整體績效。在這樣的狀況下，連續(xù)上述思路，會(huì)消逝子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)績效與薪酬脫節(jié)的狀況。為了規(guī)避這一問題，筆者在中國WX模式的基礎(chǔ)上提出如下改良：依據(jù)子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)擁有的考核權(quán)重(如子公司權(quán)重為i，母公司權(quán)重為j，i+j=1)將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效薪酬(M)拆分為兩部分iM和jM，iM由母公司依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)，jM由子公司兌現(xiàn)。jM兌現(xiàn)時(shí)需綜合考慮公司的經(jīng)營業(yè)績與財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人績效考核結(jié)果。 對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)接受何種績效考核模式、薪酬模式是母公司規(guī)范子公司管理、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督的重要手段。基于子公司財(cái)

10、務(wù)總監(jiān)的特殊屬性，他宜于接受兩維(子公司與母公司)考核，以考核結(jié)果作為兌現(xiàn)績效薪酬的依據(jù)。具體操作中，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效薪酬兌現(xiàn)既要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的理念，又要吻合其雙層身份的特質(zhì)，兼顧二者才有利于提升其績效考核與薪酬體系建設(shè)的科學(xué)性和合理性。 企業(yè)績效考核的常見錯(cuò)誤 可怕失敗 在許多考核者中，往往有一個(gè)固執(zhí)的懷疑員工的績效考核結(jié)果不佳往往會(huì)對(duì)他們也產(chǎn)生不好的影響，由于他們通常是員工的主管。許多考核者有一個(gè)使他們的下屬在紙面上好看的既得利益。 當(dāng)這一問題存在(它消逝在許多組織中)，它可能指向一個(gè)組織文化的問題。緣由可能是企業(yè)內(nèi)部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以可怕影響的可能性無論是為

11、自己還是為被考核者。 推斷規(guī)避 很多人有一種天性，他們不情愿來扮演法官，并創(chuàng)建一個(gè)永久的記錄，而這一記錄可能影響員工將來的職業(yè)生涯。特別是在有可能需要做出負(fù)面評(píng)價(jià)看法時(shí)，這種狀況更是簡潔發(fā)生。 一些建設(shè)性的評(píng)估技巧(如自我審查)的培訓(xùn)可能是有關(guān)懷的?？己苏弑匦枋熳R(shí)到假如讓問題任其進(jìn)展最終會(huì)比早期檢測和訂正對(duì)員工的職業(yè)生涯造成更多的損害。企業(yè)或許可以考慮對(duì)員工的績效考核記錄進(jìn)行3年以上的保密存檔。 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的不全都 不全都的審查和多重標(biāo)準(zhǔn)。一位經(jīng)理可能給某位雇員7分，由于他/她不信任任何人都能得10分，然而，另一位經(jīng)理可能賜予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應(yīng)得的分?jǐn)?shù)，期望這樣的分?jǐn)?shù)可能會(huì)增加

12、員工的信念，并隨之提升該員工的績效。(假如績效考核評(píng)級(jí)直接與工資掛鉤，這可能會(huì)帶來很多次的沖突，沖突和士氣低落。) 企業(yè)績效考核的要素 第一、傳遞組織的價(jià)值觀和文化。 員工有時(shí)可能無法對(duì)組織的目標(biāo)有一個(gè)很清晰的了解，尤其是組織對(duì)員工所任職職位的要求。一個(gè)員工可能很想按組織的要求來工作，但假如缺少指導(dǎo)，這一目標(biāo)可能無法實(shí)現(xiàn)?？冃гu(píng)估是一個(gè)特殊有力的工具，可以告知員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時(shí)，就結(jié)果(組織尋求的目標(biāo))和過程(可接受的方法)而言，績效評(píng)估對(duì)于明確組織文化和行為準(zhǔn)則也是一個(gè)重要的方法。這種價(jià)值觀的傳播不僅僅針對(duì)企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)還針對(duì)企業(yè)外部：組織各項(xiàng)和外部重要關(guān)聯(lián)性的評(píng)估。 其次

13、、監(jiān)測戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行狀況。 有統(tǒng)計(jì)資料顯示：80%的企業(yè)戰(zhàn)略不成功，主要緣由不是戰(zhàn)略本身的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。評(píng)估系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可把握的要素，通過定期的收集相關(guān)數(shù)據(jù)，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行狀況，便于準(zhǔn)時(shí)的實(shí)行措施，保證組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第三、發(fā)覺問題，（查找）組織的績效改進(jìn)點(diǎn)。 通過績效評(píng)估，便于發(fā)覺組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動(dòng)管理者去查找解決問題的方法，最終達(dá)到改善績效的目的。 第四、公正合理的評(píng)價(jià)與酬勞員工。 績效評(píng)估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進(jìn)。公正合理的績效評(píng)價(jià)對(duì)組織內(nèi)成員特殊重要。在此基礎(chǔ)之上的酬勞可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。 第五、提升管理者(評(píng)估者)與員工(被評(píng)估者)的技能。 績效評(píng)估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時(shí)關(guān)注下屬的工作狀態(tài)，促使管理者去推動(dòng)、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平常不會(huì)主動(dòng)、不太情愿去做的事情，這對(duì)管理者和下屬都是一