華為員工激勵(lì)機(jī)制

1、南京大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院題 目 華為公司員工激勵(lì)機(jī)制專 業(yè)工商管理姓 名 彭鵬 學(xué) 號(hào)指導(dǎo)教師陳曦2014年 8 月 TOC o 1-5 h z 摘要2第一章.激勵(lì)機(jī)制激勵(lì) 3激勵(lì)機(jī)制3幾種重要的激勵(lì)理論： 4第二章.華為的激勵(lì)方式 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 物質(zhì)激勵(lì)5 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 精神激勵(lì)5文化激勵(lì)5第三章，華為公司激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題工作中的強(qiáng)迫性6員工利益受到威脅6對(duì)員工需求分析不夠 6第四章，華為公司未來(lái)的出路樹立以人為本思想 7明確激勵(lì)的具體思路 7總結(jié)8參考文

2、獻(xiàn)9華為員工激勵(lì)機(jī)制摘要華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員 工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交 換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò) 設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為公司成立早期代理小型程控交換機(jī)， 在通信設(shè)備核 心技術(shù)方面的第一次突破，是1994年推出的C&C0隊(duì)型程控交換機(jī)，之后逐漸 占據(jù)國(guó)內(nèi)固定交換及接入網(wǎng)等通信設(shè)備市場(chǎng)，市場(chǎng)份額逐漸擴(kuò)大，至 90年代末 期已經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與其他少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同占有大部分市場(chǎng)份額。至2007年, 華為在光傳輸網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)及固定交換網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)幾大領(lǐng)域內(nèi)擁

3、有較強(qiáng)實(shí) 力，并在全球電信市場(chǎng)與愛立信、阿爾卡特、思科等老牌通訊公司展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。人力資源是華為公司的戰(zhàn)略性資源，也是華為發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì) 是人力資源的重要內(nèi)容，激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，因 此，華為公司實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要， 增加其滿意度，從而使他們的積極性 和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。人力資源作為華為的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為 華為發(fā)展的最關(guān)鍵因素。有效的激勵(lì)機(jī)制可以留住人才，使華為在激烈的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中立于不敗之地。關(guān)鍵詞華為公司人力資源管理激勵(lì)機(jī)制第一章.激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)激勵(lì)的涵義激勵(lì)是人

4、力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理， 是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)， 實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情， 促使他們的工 作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)， 為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。什么是激勵(lì)美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson )和斯坦尼爾(Steiner)給激勵(lì)下了如下定義： .切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。一一它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！比说囊磺行袆?dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它

5、對(duì) 人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。它包 含以下幾個(gè)方面：各種獎(jiǎng)酬資源是激勵(lì)制度誘導(dǎo)因素。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì) 員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè) 計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。激勵(lì)機(jī)制的規(guī)定是行為導(dǎo)向制度。行為導(dǎo)向制度是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的

6、。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。激勵(lì)機(jī)制的幅度即行為幅度制度。根據(jù)弗洛姆的期行為幅度制度是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。望理論公式(M=V*日，對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的 關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論， 按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、 非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高

7、的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)。幾種重要的激勵(lì)理論馬斯洛的層次需要理論(1)層次需要理論的主要內(nèi)容：人的多種需要分為5個(gè)層級(jí)：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自 我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要。五種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律以及人的需要的個(gè)體差異性是對(duì)馬斯洛層次需求論的有效補(bǔ) 充。赫茲伯格的雙因素理論(1)雙因素理論的主要內(nèi)容：赫茲伯格認(rèn)為：人有兩種不同的類型需要，他們之間彼此是獨(dú)立的，但能夠以不同的方 式影響人們的行為。雙因素理論：雙因素理論認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。赫茲伯格提

8、出，主要由兩類因素影響人們的行為：保健因素和激勵(lì)因素。弗隆的期望理論(1)期望理論的主要內(nèi)容：期望理論又稱作“效價(jià)-手段-期望理論”，期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)作某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。弗隆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望， 這時(shí)目標(biāo)反過(guò)來(lái)對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值(效價(jià))和期望概率(期望值)的乘積，期望理論概況為：M=V*E其中：M-激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V-目標(biāo)效價(jià)，這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)

9、人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對(duì)每一個(gè)人可能有三種效價(jià)：正、零、負(fù)。效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。E-期望值，是人們根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即 能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價(jià)值大小直接反映人的需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。第二章.華為的激勵(lì)方式物質(zhì)激勵(lì)薪酬激勵(lì)中的物質(zhì)激勵(lì)， 是員工激勵(lì)機(jī)制中最基本也是最重要的一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。華為公司在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，華為公司員工的收入組成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為目前是中國(guó)員工收入最高的公司之一，華為的高薪一方

10、面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面也調(diào)動(dòng)了人才的積極性。華為推行全員持股的制度，是對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使得企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本的改變， 員工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)， 讓員工視自己為公司的主人，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。同時(shí)華為決不讓雷鋒吃虧，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，真正做到了 “對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性”。 通過(guò)華為的物質(zhì)激勵(lì)使員工的工作得到了認(rèn)可，員工的外部因素 得到了基本滿足，消除了員工的不滿意。精神激勵(lì)精神激勵(lì)也就是內(nèi)在激勵(lì)，華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)。華為

11、專門成立過(guò)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng)，對(duì)員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外華為對(duì)于員工的晉升制度也是很有吸引力的，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大展身手，30歲的李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩星期后一躍成為了 高級(jí)工程師，半年后任中央研究部副總經(jīng)理，次年成為華為最年輕的副總裁。同時(shí)晉升的員工也為其他員工提供了奮斗的目標(biāo)，看到了自己晉升的機(jī)會(huì)。 通過(guò)華為的精神激勵(lì)， 使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，也為華為留住人才起到了非常大的作 用。 2.3文化激勵(lì)華為公司一直倡導(dǎo)的企業(yè)文化是狼”性文化，這是華為企業(yè)文化之魂。 包括三方面的含義：一

12、、敏銳的嗅覺，二、不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三、群體奮斗的精 神。這簡(jiǎn)潔的概括了華為的公司特征與目標(biāo)。正是由于華為像狼一樣的擴(kuò)張精神，才會(huì)吸引一批又一批年輕的大學(xué)畢業(yè)生向往到華為去工作。因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的的學(xué)生所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來(lái)證明，為了證明自己，他們可以?shī)^不顧身，不屈不撓這也正是華為“狼”性文化的一種表現(xiàn)。只有當(dāng)企業(yè)的大目標(biāo)與員工的小目標(biāo)有了交匯時(shí)， 員工的積極性才會(huì)被充分調(diào)動(dòng)?？偨Y(jié)華為公司獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制可以概括為三方面：物質(zhì)激勵(lì)、文化激勵(lì)、精神激勵(lì)。正是華為三方面激勵(lì)機(jī)制相

13、輔相成， 促使華為不僅通過(guò)激勵(lì)吸引大批優(yōu)秀人才，留住了人才，而且通過(guò)激勵(lì)提高了員工績(jī)效。 而華為的物質(zhì)激勵(lì)、文化激勵(lì)與精神激勵(lì)也符合馬斯洛的需要層次理 論，從人們的需要出發(fā)，滿足了員工從低到高的生理需要，安全需要，社會(huì)需要，尊重需要 和自我實(shí)現(xiàn)需要。但華為的激勵(lì)體制還是有一定的缺陷，需要不斷的完善。第三章，華為激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題但是并不是所有的人都能適應(yīng)華為的激勵(lì)模式以及高效率、高壓力、高工資的工作特質(zhì)。2006年以來(lái)陸續(xù)爆出員工死亡事件。猝死、自殺一時(shí)間華為成了 “過(guò)勞死”的代名詞。雖 然華為為員工提供了高薪高福利，但是華為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力大，末位淘汰制度無(wú)時(shí)無(wú)刻不提醒著每一個(gè)員工不努力就得走

14、，員工無(wú)不感到危機(jī)四伏，為了不被淘汰，只有拼命加班。工作壓力一方面激勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，一方面也給員工帶來(lái)了巨大的心理負(fù)擔(dān)，可能會(huì)引起公司內(nèi)部形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，不利于公司的發(fā)展。 這說(shuō)明華為的激勵(lì)制度盡管取得了良好的效果，但同時(shí)也有一定的弊端，需要不斷改進(jìn)。工作中的強(qiáng)迫性華為激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使得華為員工各個(gè)感到危機(jī)四伏，常常不得不加班加點(diǎn)趕項(xiàng)目，工 作到凌晨三點(diǎn)是常有的事，而早上九點(diǎn)又要接著上班。華為新聞發(fā)言人傅軍曾重申該公司的 “加班政策”：晚上 10點(diǎn)之后加班須經(jīng)公司批準(zhǔn)。這實(shí)質(zhì)上是對(duì)華為普遍加班狀況的一種承認(rèn)。在華為的辦公室，每位研發(fā)人員幾乎都備有一個(gè)床墊，以備加班時(shí)的小憩。有人批評(píng)說(shuō)，華為是變相

15、的用超負(fù)荷工作進(jìn)度和工作量，來(lái)迫使員工加班，并且很多考評(píng)制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。另外，隨著華為海外事業(yè)的不斷發(fā)展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國(guó)外遠(yuǎn)方長(zhǎng) 駐，而對(duì)于回來(lái)探親又有嚴(yán)格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續(xù)幾年都回不了家。員工利益受到威脅華為的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使得員工有著較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，一般來(lái)說(shuō)，只要你表現(xiàn)足夠突出，在華 為都不會(huì)有不得志的尷尬， 其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時(shí)，這些高強(qiáng)度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。有人說(shuō)，在華為上班是在透支健康。近年來(lái)華為出現(xiàn)的因加班引致死亡的現(xiàn)象在社會(huì)上 引起了廣泛的輿論。 員工的亞健康問(wèn)題突出， 精神長(zhǎng)

16、期處于緊張狀態(tài)。 工號(hào)中論資排輩，壓 抑了員工的積極性。內(nèi)部激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使得人與人之間的關(guān)系出現(xiàn)不和諧。另外，常駐海外的員工還時(shí)刻受著思鄉(xiāng)之苦。對(duì)員工需求分析不夠華為對(duì)人的承受能力沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，沒有從員工的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當(dāng)機(jī)器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動(dòng)率高，使得員工常有不適之感。 華為對(duì)員工的思想和現(xiàn)實(shí)需求的分析顯得 很缺乏。第四章 華為公司未來(lái)的出路樹立以人為本思想從根本上來(lái)說(shuō)，以人為本理念與激勵(lì)就是價(jià)值觀和方法論的關(guān)系。以人為本理念是進(jìn)行 員工激勵(lì)的思想基礎(chǔ)，用它來(lái)指導(dǎo)員工激勵(lì)工作，而對(duì)員工進(jìn)行以人為本激勵(lì)

17、是對(duì)這一理念 的落實(shí)。在實(shí)踐過(guò)程中進(jìn)一步深化和完善以人為本的深層內(nèi)涵。管理的職能就是管理者通過(guò)激發(fā)人的能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，建立分工協(xié)作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定的目標(biāo)，所謂以人為本激勵(lì)，就是突出人在管理中的地位，在以人為本的前 提下，從人的動(dòng)機(jī)和需求為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理原則，從而激發(fā)員工自我管理、 自我控制的積極性，較好地發(fā)揮了企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的協(xié)調(diào)作用。其主要特征是：以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔；以人為中心；因人而異為。以人為本理念下的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施對(duì)企業(yè)的發(fā)展、 個(gè)人的進(jìn)步能起到積極的促進(jìn)和推動(dòng)作用。以人為本激勵(lì)的基本原則是以人為本管理過(guò)程中應(yīng)遵循的基本要求，它涉及以人為本管理基本方式的

18、選擇以及以人為本管理的核心與重點(diǎn)。其基本原則包括個(gè)性化發(fā)展原則、引導(dǎo)性管理原則、環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則和人與組織共同成長(zhǎng)原則。(1)個(gè)性發(fā)展原則。針對(duì)每個(gè)人不同的心理行為特征，采取適合其個(gè)性發(fā)展的激勵(lì)方 式。(2)引導(dǎo)性管理原則。在了解員工個(gè)性的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的對(duì)不同的員工給予一定 的指導(dǎo)，讓他們的心理和行為與組織的目標(biāo)和愿景不斷的靠近。(3)環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則。一個(gè)好的企業(yè)，一定有一個(gè)讓員工滿意的工作環(huán)境。除了提供良好的工作環(huán)境空間以外， 更多的是形成一種良性的、團(tuán)結(jié)的、競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，用環(huán)境來(lái)感染人，在工作中提升員工的交際和溝通能力。(4)人與組織共同成長(zhǎng)原則。把企業(yè)員工個(gè)人的目標(biāo)引導(dǎo)在企業(yè)所確定的目標(biāo)

19、上來(lái)， 把個(gè)人利益和企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)人與組織的共同成長(zhǎng)。這四個(gè)原則實(shí)際上不僅僅是開展人本激勵(lì)的準(zhǔn)則，而且還是檢驗(yàn)人本管理的標(biāo)準(zhǔn)。明確激勵(lì)的具體思路首先，普遍化的激勵(lì)向個(gè)性化的激勵(lì)轉(zhuǎn)變普遍化的激勵(lì)是以組織的需要為出發(fā)點(diǎn)制定固定統(tǒng)一的激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的需要有五個(gè)層次， 即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要， 低層次的需要得到滿足后，高層次的需要才會(huì)出現(xiàn)，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵(lì)作用， 不同的人需求也不同。馬斯洛的需求理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同 規(guī)律。它從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要

20、是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。但是針對(duì)具體的事情或者情況，人的需求的迫切度也會(huì)變化，此時(shí)的需求可能并不是按從低層到高層排列。據(jù)此，華為應(yīng)采納馬斯洛需求理論的合理成分，定期進(jìn)行員工的需要調(diào)查，分析不同年 齡、性別、職務(wù)、地位、受教育程度的員工不同的需要，因人制宜、因時(shí)制宜地采取個(gè)性化 的激勵(lì)措施，關(guān)注員工的個(gè)人需求，如對(duì)有重要貢獻(xiàn)及突出表現(xiàn)的員工分別獎(jiǎng)勵(lì)休假、提薪,對(duì)新參加工作的員工多給予工作上的指導(dǎo)幫助，對(duì)成熟員工要信任放權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，基層以及普通員工比較重視安全感、工作受贊賞和報(bào)酬等，中高層員工則更加注重發(fā)揮才能、有成就感、職務(wù)升遷等。因而華為應(yīng)根據(jù)不同的時(shí)期采

21、取不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施， 比如根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，經(jīng)常變化獎(jiǎng)金或增加新的激勵(lì)措施，都會(huì)給人以新的刺激，增強(qiáng)激勵(lì)效果。其次，數(shù)字式的激勵(lì)向人文式的激勵(lì)轉(zhuǎn)變數(shù)字式的激勵(lì)以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況作為激勵(lì)的主要依據(jù)，以物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要方式，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況不能充分體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，而人文式的激勵(lì)則更加注重人的情感和精神方面的內(nèi)容，重視員工的積極性、創(chuàng)造性、忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神。華為在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)在激勵(lì)方式上尊重員工，讓哪怕是最不重要崗位的員工都有被重視的感覺；關(guān)心員工，讓每一個(gè)員工都心情舒暢地投入工作，身心愉快；強(qiáng)調(diào)溝通，消除群體內(nèi) 部的不和諧因素，增強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力。重視自身企業(yè)文化式的激勵(lì)， 并通過(guò)華為 “語(yǔ)言”表達(dá)出來(lái)，讓口號(hào)式的語(yǔ)言并非僅僅是口號(hào)，使員工對(duì)企業(yè)有一種歸屬感和認(rèn)同感，同心協(xié)力朝著企業(yè)的目標(biāo)努力。再次，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)作用于人的生理方面，從滿足人們的物質(zhì)需要出發(fā)，激勵(lì)人們的勞動(dòng)熱情，精神激勵(lì)是從滿足人