我國民企的現(xiàn)狀和進一步發(fā)展的對策

1、學(xué)習(xí)中心： 網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院 分 數(shù)： 現(xiàn)代遠程教育畢業(yè)論文題目 學(xué) 號 學(xué)生姓名 導(dǎo)師姓名 2013 年 月 日論 文 評 定指 導(dǎo) 教 師 意 見： 指導(dǎo)教師： 2013 年 月 日原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中差不多注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個人或集體差不多發(fā)表或撰寫過的作品或成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。論文作者簽名： 日期：2013年 月 日論文提要本論文針對中國的現(xiàn)代進展，對中國企業(yè)的市場現(xiàn)狀和進一步進展進行了分析，提出了一個現(xiàn)代企業(yè)競爭的

2、核心概念企業(yè)的軟競爭。并結(jié)合具體案例，詳細論述了在當(dāng)前中國市場的環(huán)境下，企業(yè)軟競爭的重要性。最后，綜合所有分析與論述，提出了具體的解決方案，也確實是如何建立中國企業(yè)內(nèi)部的軟競爭機制。具體的建立方法，確實是通過軟競爭的核心而實現(xiàn)的，那確實是意識的打造打造企業(yè)的經(jīng)營意識、打造職員的責(zé)任意識和打造團隊的合作意識。提出這一概念的目的，確實是為了關(guān)心企業(yè)看清晰市場的現(xiàn)狀，看清晰企業(yè)內(nèi)部的問題，看清晰以后進展的方向，從而關(guān)心企業(yè)經(jīng)營與進展。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代進展、軟競爭、企業(yè)經(jīng)營與進展目錄論文提要 1一、緒論 4（一）前言 4（二）研究的背景 4（三）研究的目的 5（四）研究的方法 6（五）研究的范圍 6（六）

3、本章小結(jié) 6二、文獻綜述 7（一）前言 7（二）權(quán)力 7（三）軟權(quán)力 81、軟權(quán)力的概念 92、軟權(quán)力的分類103、軟權(quán)力的局限性11（四）現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力量-軟競爭12（五）本章小結(jié) 13三、中國企業(yè)的軟競爭環(huán)境 14（一）前言 14（二）社會對企業(yè)軟競爭的認可 14（三）企業(yè)軟競爭對社會的推動 15（四）本章小結(jié) 16四、軟競爭的實踐應(yīng)用 17（一）前言 17（二）企業(yè)內(nèi)部軟競爭機制的建立 171、打造企業(yè)的經(jīng)營意識172、打造職員的責(zé)任意識193、打造團隊的合作意識22（三）軟競爭的案例：Tokyo Disneyland 231、迪斯尼樂園的進展歷程 242、Tokyo Disney

4、land 的軟競爭 25（四）本章小結(jié) 29五、結(jié)論 30（一）前言 30（二）結(jié)論 30（三）局限性和進一步進展的方向 31文獻綜述 33我國民企的現(xiàn)狀和進一步進展的對策一、緒論 （一）前言21世紀的企業(yè)競爭進入到一個新的時期，不再單純的是產(chǎn)品的競爭，不再簡單的是規(guī)模的競爭。企業(yè)的規(guī)模、資金、產(chǎn)品、技術(shù)設(shè)備、市場份額等，這些外在的力量都能夠稱為企業(yè)的“硬件”，它是企業(yè)的一個最基礎(chǔ)的東西，是企業(yè)用來競爭的門檻。而現(xiàn)在的市場競爭，競爭的是企業(yè)的“軟件”，確實是企業(yè)的文化與形象、工作氛圍、人員資本、團隊合作、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)等，這些是在門檻之上的核心競爭力?，F(xiàn)在市場中的企業(yè)，不論是國企、外企、合資企業(yè)或

5、者民企，差不多都具備了進入門檻的“硬件”實力，關(guān)鍵是進入之后，接下來該如何競爭和進展，這確實是我們要研究的重點。（二）研究的背景21世紀差不多不是“大魚吃小魚”的年代，而是“快魚吃慢魚”的年代。那么，關(guān)于現(xiàn)在的企業(yè)，尤其是我國的民營企業(yè)，在對抗強大的外企和有國家做后盾的國企時，什么是“快”？如何才能做一條“快魚”？事實上，“快魚”的意義就在于不的企業(yè)做不到的、做不行的、或者不情愿做的，然而你做到了，你確實是一條快魚。關(guān)于現(xiàn)在的市場競爭，“硬件”差不多成為了每一個企業(yè)最差不多的條件，區(qū)不差不多不大。就如現(xiàn)在中國的三大通訊企業(yè)中國移動、中國聯(lián)通和中國電信，在他們各自的“硬件”中，幾乎都擁有了世界上

6、最先進的技術(shù)和設(shè)備，那么，“硬件”的競爭作用也就不再明顯，而產(chǎn)生競爭差不的將是企業(yè)的“軟件”經(jīng)營的意識、對顧客的服務(wù)等。事實上，關(guān)于中國的三大通訊企業(yè)，在擁有龐大市場的中國土地上，互相競爭、爭奪市場，并不是最大的挑戰(zhàn)，因為中國移動、中國聯(lián)通和中國電信的起步與進展差不多上差不多的，彼此的“硬件”和“軟件”并沒有多么明顯的差不。而最大的挑戰(zhàn)是，當(dāng)中國的工業(yè)信息部把中國的通訊市場對外開放，全世界最大、最好的通訊企業(yè)都進入中國，到了那時，中國移動、中國聯(lián)通和中國電信所面對的，確實是全世界最強大的“硬件”和“軟件”。當(dāng)全世界最好的通訊企業(yè)進入中國，來爭奪中國的通訊市場時，假如講在“硬件”的競爭上，中國沒

7、有問題，那么，“軟件”的競爭呢？中國企業(yè)的服務(wù)水準，是否和國際上最好的企業(yè)的服務(wù)水準一樣呢？中國企業(yè)的團隊，是否和國際上最好的企業(yè)的團隊一樣，擁有高效率的合作意識呢？這確實是我們需要考慮的事，尤其是在目前市場經(jīng)濟的繁榮進展下，中國企業(yè)“硬件”的迅速進展反襯出“軟件”進展的遲緩，以造成企業(yè)除了核心技術(shù)、設(shè)施設(shè)備、資金資本以外，治理者、職員、團隊凸顯出的種種問題。 假如講，硬件能夠關(guān)心企業(yè)生存，軟件確實是關(guān)心企業(yè)去進展。目前，在中國注冊的中小企業(yè)有4000萬家左右，但平均壽命僅2.9年，造成這一局面的重要緣故確實是職員素養(yǎng)不高，企業(yè)創(chuàng)新能力弱，團隊運作不強等。（1）而歐洲和日本企業(yè)平均為12.5年

8、，美國企業(yè)平均為8.2年，德國500家優(yōu)秀中小企業(yè)有1/4都存活了100年以上。（2）這確實是講，相關(guān)于國際上的平均水平，中國的企業(yè)仍處于落后時期，大部分企業(yè)，在剛一進展時期，就面臨著結(jié)束的命運。其中最關(guān)鍵的，確實是企業(yè)單一地進展硬件，而忽略了更重要的軟件。因此，在如此一個大的背景環(huán)境下，有必要研究這一主題，以提高中國企業(yè)的核心競爭力。 （三）研究的目的本論文的研究目的，要緊是為了關(guān)心企業(yè)看清晰市場的現(xiàn)狀，看清晰企業(yè)內(nèi)部的問題，看清晰以后進展的方向。在第4章的研究中，提出了具體實踐的應(yīng)用，確實是從實際操作的層面，對中國企業(yè)及其治理者進行具體的指導(dǎo) 如何樣提高核心競爭力，如何樣建立相應(yīng)的機制能夠

9、講，現(xiàn)在的中國企業(yè)，尤其是中國企業(yè)的治理者，還沒有真正意識到現(xiàn)代企業(yè)進展的重點，或者講，治理者沒有明白，一個企業(yè)什么時候該進展什么情況，這就相當(dāng)于，企業(yè)在用人時，沒有把合適的職員，放在合適的位置上，去做合適的工作。導(dǎo)致現(xiàn)在的中國企業(yè)，經(jīng)營上找不到重點，盲目經(jīng)營，進展緩慢，甚至阻礙到企業(yè)生存的壽命；職員不受重視，沒有歸屬感和榮譽感，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗嚴峻；組織缺乏團隊精神，難以互相溝通與合作，導(dǎo)致凝聚力不足?，F(xiàn)在的中國企業(yè)，存在的問題顯著，確實是因為缺少對企業(yè)“軟件”的重視。 （四）研究的方法本論文采納的研究方法，是理論論述和案例分析。在論述時，結(jié)合參考文獻，和自己的分析，提出了相應(yīng)的理論。再結(jié)合相關(guān)

10、的案例研究，豐富了理論內(nèi)容，并加深了對理論的理解和信服。這種理論聯(lián)系實際的方法，正是馬克思主義的差不多原則之一。因此，這種研究方法也符合中國學(xué)者的研究角度，因為中國的進展特色，確實是堅持馬克思主義的指導(dǎo)思想。采納這種研究方法，能夠客觀的面對企業(yè)的進展規(guī)律，并堅持一切從實際動身，在實踐中檢驗理論和進展理論 研究理論的來源，分析市場的現(xiàn)狀，展望企業(yè)的以后，并為企業(yè)制定正確的路線。利用如此的研究，能夠得出最科學(xué)的指導(dǎo)方法。 （五）研究的范圍 本論文的研究范圍，要緊集中在企業(yè)的內(nèi)部，對最重要的三個組成體進行研究 企業(yè)、職員和團隊。其中的企業(yè)，也能夠講，是企業(yè)的高層治理者，因為，企業(yè)制定的一些制度，做出

11、的一些決策，往往是企業(yè)的高層治理者的行為。（六）本章小結(jié) 第一章要緊論述的是論文的研究背景、目的、方法和范圍。通過本章的論述，我們差不多對本論文整體的思路有一個把握了。接下來，用第2章、第3章和第4章的內(nèi)容，對本論文的主題進行詳細的研究。從回憶文獻到提出理論，從分析環(huán)境到建立機制，每一章差不多上作為基礎(chǔ)，為下一章做鋪墊。首先，讓我們進入第二章 文獻綜述。二、文獻綜述（一）前言第2章文獻綜述是關(guān)于往常的理論和資料的研究，同時通過這些研究，提出本論文的中心內(nèi)容。（二）權(quán)力 權(quán)力作為人類社會的普遍現(xiàn)象，有著一種常識的意義，所有關(guān)于權(quán)力的結(jié)論都能夠在一些歷史證據(jù)、國家企業(yè)以及大多數(shù)的日常觀看中得到驗證

12、。然而，又專門少有什么詞匯象“權(quán)力”一詞如此，幾乎不需要考慮它的定義，卻如此經(jīng)常地被人們使用，同時就如此存在于人類所有的時代和狀態(tài)中。 權(quán)力的意義專門廣泛，英文字典上對權(quán)力的解釋有專門多種，最常見的確實是做事的能力，The Merriam Webster Dictionary對“權(quán)力”的第一條定義確實是那個意思：“ability to act or produce an effect ?！保?）然而，The Merriam Webster Dictionary對“權(quán)力”給出的第二條定義，也解釋了另一個重要的意思：“Possession of control, authority, or inf

13、luence over others?！本唧w而言，權(quán)力確實是通過某種方式作用在他人身上以達到自己某種目的的能力。德國的政治經(jīng)濟學(xué)家和社會學(xué)家Max Weber（18641920）給“權(quán)力”下了一個比較權(quán)威的定義，他認為：“權(quán)力是把一個人的意志強加在其他人的行為之上的能力。”（4）這種觀點盡管差不多是一種共同的看法，只是，在所有關(guān)于權(quán)力的考察中，被忽視的問題恰恰是最有意義的問題，比如意志究竟是如何樣被強加在不人身上的？究竟如何樣使不人服從？是懲處的威脅、獎賞的誘惑、依舊人格魅力的阻礙？ 美國的經(jīng)濟學(xué)家和政治學(xué)家John Kenneth Galbraith（19082006）依照權(quán)力的不同作用，分

14、為三種權(quán)力：應(yīng)得權(quán)力、獎賞權(quán)力和制約權(quán)力。應(yīng)得權(quán)力是通過強制或選擇個人和團體愛好的能力來使不人服從的，由于自己愛好的放棄，這些個人或團體往往是不快樂或者是痛苦的，這就隱含著一種懲處的意義。獎賞權(quán)力是通過正面的欣賞，給于個人或團體某些利益來達到服從。制約權(quán)力是通過改變信仰來實施的。那些看起來自然、適當(dāng)或正確的勸導(dǎo)、教育和一定的社會約束能夠使某個人服從另一個人或另一些人的意志。這種服從反映的是愛好的過程，是自愿的過程，服從的事實是服從者沒有意識到的。（5） 通過Galbraith對權(quán)力的分類中能夠發(fā)覺，在現(xiàn)代社會中，越來越強大的權(quán)力是制約權(quán)力，因為不僅人們情愿跟從正確阻礙他們的人，以希望改變他們自

15、身的現(xiàn)狀；而且，由于現(xiàn)在物質(zhì)文明差不多越來越豐富的緣故，人們更注重的是一種精神上的追求。這確實是什么緣故在一個國家或企業(yè)中，營造一個大的和諧的氛圍或環(huán)境是多么重要，目的確實是從精神層面阻礙人們。獎賞權(quán)力屬于最基礎(chǔ)的權(quán)力，它始終能夠起到激勵和進展的作用。而象應(yīng)得權(quán)力，是所有權(quán)力中最弱的，但又是不可缺少的，不論是一個國家、一個企業(yè)、依舊個人，應(yīng)得權(quán)力往往是制約人們行為的最后底線，就象一個國家的法律，它一方面代表了那個國家的權(quán)威，另一方面代表了那個國家更多的負面阻礙。 John Kenneth Galbraith除了對權(quán)力進行了分類，還對權(quán)力的來源進行了概括，分為了三種來源：人格、財產(chǎn)和組織。人格，

16、包括人的體格特征、思維、語言、道德信仰或者其他個人特征，這些特征決定一個人或者更多的人使用權(quán)力的方式。在原始社會這種方式確實是通過體力而實現(xiàn)的應(yīng)得權(quán)力。體力在某些靠身材魁梧，肌肉豐滿的男性所維持的王國中仍然是權(quán)力的一種來源。財產(chǎn)會帶來某方面的權(quán)威，能引起一定的目的和有條件的服從。而在現(xiàn)代社會中，組織是最重要的權(quán)力來源，它和制約權(quán)力緊密相關(guān)。通過組織，能夠產(chǎn)生一種堅決的信念和對組織目標的服從。（5） （三）軟權(quán)力 通過分析權(quán)力的分類和來源，權(quán)力宏觀上能夠分為兩類：一種是有形的權(quán)力，也確實是可用具體物質(zhì)或方式衡量的權(quán)力；另一種是無形的權(quán)力，也確實是超越物質(zhì)方面的權(quán)力，具體體現(xiàn)在精神、意識、文化等方

17、面。這兩類權(quán)力用另一種表述確實是“硬權(quán)力”和“軟權(quán)力”，這確實是哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院院長Joseph S. Nye Jr.在1990年提出的重要觀點，“軟權(quán)力”的思想確實是由他最早明確地提出并論述的。 1、軟權(quán)力的概念 Joseph S. Nye Jr.認為，硬權(quán)力是一種靠引誘或者威脅得以實施的，就象軍事和經(jīng)濟的威力往往能讓他人轉(zhuǎn)變立場。而軟權(quán)力是一種能夠阻礙他人喜好的能力，更確切的講，軟權(quán)力是能吸引人的力量。（6）比如，小孩的父母都明白，假如他們?yōu)樽约旱男『⒋_立信念和偏好，那么他們所擁有的權(quán)力就會比單純依靠積極管教的方式要大得多、持久得多。（7） “硬權(quán)力”歷來是國家實力最重要的組成部分，

18、要緊體現(xiàn)在軍事機器、自然資源、國土和人口等要素上。近代以來國際關(guān)系上的歷次沖突和較量，差不多上以“硬權(quán)力”為中軸。比如，兩次世界大戰(zhàn)最后差不多上戰(zhàn)爭機器的較量和國力的較勁，盡管價值觀念和道德觀念在道義上和士氣上能起推波助瀾的作用，然而人們從未把“軟權(quán)力”提高到“硬權(quán)力”的地位上。從常規(guī)武器的競爭，進展到戰(zhàn)略武器和核武器的競爭，從地面的競爭進展到空中的競爭，從海洋的競爭進展到宇宙的競爭均是為了在“硬權(quán)力”上壓倒對方。（8）國家一心把重點放在硬權(quán)力的建設(shè)上，這并沒有問題，而且從過去到現(xiàn)在直到以后，硬權(quán)力的建設(shè)地位是不可取代的。然而，關(guān)于現(xiàn)在的大環(huán)境、大趨勢而言，一個國家不管是經(jīng)濟進展依舊政治建設(shè)，

19、不管是立足于阻礙國際依舊穩(wěn)定于本國人心，從政治到生活、從競爭到合作，越來越阻礙人們的“軟權(quán)力”的戰(zhàn)略重要性早已浮出水面。例如，國際上最大的主題是“和諧”，而這一概念的本身確實是一個典型的軟權(quán)力的象征。國與國之間的進展與合作，也差不多上建立在和諧的基礎(chǔ)之上，那么在那個地點，國家進展硬權(quán)力的前提，確實是要首先尊重軟權(quán)力的建設(shè)。 經(jīng)濟學(xué)鼻祖adam smith（17231790）曾在1776出版的著作國富論中提到過：在自由市場中，人們的決策是被一雙看不見的手所引導(dǎo)。而Joseph S. Nye Jr.則認為：在思想的市場上，我們的決策通常為軟權(quán)力所左右。這種不可觸及的吸引力勸服我們：在未受任何明顯脅

20、迫或者進行交易的情況下隨從不人的目標。（6）在一個國家中，獨裁國家的領(lǐng)導(dǎo)人通常采納脅迫或者發(fā)號施令的方式，而民主國家的領(lǐng)導(dǎo)人則更需要借助誘惑和吸引來達到政治目的，能夠講軟權(quán)力是日常民主政治的要緊手段。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)理人明白得領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)并不僅限于發(fā)號施令，同時也包括樹立榜樣，吸引他人按自己的意志行事。在人際交往中，權(quán)力也是往往取決于彼此關(guān)系中的吸引、友愛或責(zé)任等。 2、軟權(quán)力的分類 Joseph S. Nye Jr.曾強調(diào)一個國家的軟權(quán)力來自文化、政治價值觀和外交政策三個方面。綜合來看，這三個方面也能夠要緊歸納為兩個方面：文化吸引力和政治吸引力。 第一、文化吸引力。 盡管“文化”的概念范疇

21、專門廣，可能來源于物質(zhì)、意識、價值觀、生活、工作、娛樂等方面，專門難加以定義。只是，具有全球吸引力的文化無疑是構(gòu)成“軟權(quán)力”的重要基礎(chǔ)。正如Joseph S. Nye Jr.所講：“不管我們做什么，美國的大眾文化都具有全球阻礙。好萊塢、有線電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的阻礙無所不在。美國的電影和電視節(jié)目宣傳自由、個人主義和變革（還有性和暴力）?；\統(tǒng)地講，美國文化的全球阻礙力有助于增強我們的軟權(quán)力即我們的文化和意識形態(tài)的號召力?！保?）事實上，從某種程度上講，“軟權(quán)力”概念的產(chǎn)生與流行本身，正是美國擁有的軟權(quán)力的一個表現(xiàn)。（10）因此，關(guān)于具有流淌性的文化因素而言，假如一個國家對外能夠傳播出一種強勢的主流文化

22、，那么必定能夠使那個國家獲得了更大的“軟權(quán)力”，而且是越是傳播，傳播的越遠，“軟權(quán)力”越大。 第二、政治吸引力。 Joseph S. Nye Jr.在1990年出版的Bound To Lead: The Changing Nature Of American Power中明確指出，假如一個國家能夠通過建立和主導(dǎo)國際準則及國際慣例，從而左右世界政治的議事日程，那么它就能夠阻礙他人的偏好和對本國國家利益的認識，從而具有軟權(quán)力，或者具有“制度權(quán)力”。（7）在中國，清華大學(xué)國際問題研究所所長閻學(xué)通如此認為，軟權(quán)力的核心不是文化實力，而是政治實力。簡單地講，政治實力確實是國家的政治動員能力，分為國內(nèi)政治

23、動員能力和國際政治動員能力。而動員能力不是文化問題，是誠信問題。老布什1990年號召打伊拉克得到許多國家支持，這是動員能力。小布什2003年打伊拉克就動員不動了。小布什動員能力差，不是美國文化的問題，是小布什的單邊主義政策破壞了美國的誠信。不僅是伊拉克戰(zhàn)爭，小布什還違背了多項美國制定的國際規(guī)范。其上臺后做的第一件事確實是退出了反導(dǎo)條約（ABM），單方面違背了二十世紀七十年代美國自己提出的條約；不參加國際人權(quán)公約；違反核不擴散條約與印度搞核合作這些導(dǎo)致美國誠信的下降，進而導(dǎo)致其國際動員能力的下降，小布什出訪到處遇到反美抗議。文化再如何發(fā)達，假如沒有政治實力，國家的軟權(quán)力也提高不了。（11）因此，

24、當(dāng)一個國家不講誠信，缺乏政治吸引力，不具備軟權(quán)力時，再強的硬權(quán)力也無用武之地。 3、軟權(quán)力的局限性 Joseph S. Nye Jr.把權(quán)力簡單和人為地劃分為“硬權(quán)力”和“軟權(quán)力”兩個部分，并重點論述后者的重要性。盡管看上去簡單易明白，同時專門有講服力。然而，兩者之間的界線并沒有那么清晰。另外，不只是軟權(quán)力資源能夠?qū)λ水a(chǎn)生吸引力，硬權(quán)力資源也能夠產(chǎn)生吸引力，比如強大的經(jīng)濟實力。這使得Joseph S. Nye Jr.的軟權(quán)力思想不可幸免地具有自己內(nèi)在的局限性。（10） 其中，最大的局限性是Joseph S. Nye Jr.無法解釋清晰硬權(quán)力和軟權(quán)力之間的相互關(guān)系。哈佛大學(xué)教授Samuel H

25、untington曾經(jīng)講過，硬權(quán)力決定軟權(quán)力，或者硬權(quán)力是軟權(quán)力的基礎(chǔ)。中國復(fù)旦大學(xué)國際政治系教授王滬寧也做出過類似的推斷：“進展中國家目前在軟權(quán)力方面處于弱勢。然而，一旦進展中國家的政治、經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的力量增長起來之后，其文化價值的力量就會加強。”（12） 面對這些質(zhì)疑，一方面，Joseph S. Nye Jr.在某種程度上贊同如此的看法。他曾經(jīng)講過，硬權(quán)力能夠產(chǎn)生軟權(quán)力，如使用武力操縱或奪取電臺、電視臺等等信息制造和傳播工具，便能夠獲得“軟權(quán)力”。另一方面，Joseph S. Nye Jr.又指出，軟權(quán)力并非僅僅依靠于硬權(quán)力。比如，梵蒂岡的軟權(quán)力并沒有因為19世紀教皇國家國土面積變小而減

26、弱。今天，加拿大、瑞典和荷蘭的阻礙力，要比其他一些具有相同經(jīng)濟和軍事實力的國家大，緣故是它們把經(jīng)濟援助、參與維和等深入人心的行動，貫穿于它們的國家利益中。同時，Joseph S. Nye Jr.也指出，硬權(quán)力的使用也可能損害軟權(quán)力。例如，第二次世界大戰(zhàn)后，蘇聯(lián)在歐洲擁有專門強的軟權(quán)力，然而蘇聯(lián)在1956年入侵匈牙利和1968年入侵捷克斯洛伐克后，盡管它的軍事和經(jīng)濟力量接著增長，然而蘇聯(lián)借助于硬權(quán)力而實行專橫的政策，實際上削弱了它的軟權(quán)力。（9） 盡管Joseph S. Nye Jr.不斷的在自己的著述中，努力對軟權(quán)力思想進行一些修補，但由于硬權(quán)力和軟權(quán)力之間的關(guān)系太復(fù)雜，實在是無法表述清晰，最

27、后只能專門籠統(tǒng)地解釋兩者之間的關(guān)系為：它們相互聯(lián)系。也就沒能從全然上解決問題。（13） （四）現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力量-軟競爭 在世界的舞臺上，國家能夠通過軟實力增加阻礙力、號召力，軟實力也往往代表了一個國家的形象。有時，甚至一個文化符號確實是一個國家的象征，比如，在世界人們的觀念中，中國和漢語是劃等號的、印度和瑜伽是劃等號的、西班牙和斗牛是劃等號的，等等。因此，為了贏得一個良好的形象，為了擁有一個讓人們肅然起敬的強大文化，國家需要軟實力，并去不斷地進展軟實力。那么，國家是如此的，一個企業(yè)自然也是如此的。 在一個企業(yè)中，硬實力代表著企業(yè)的規(guī)模、資金、產(chǎn)品、技術(shù)設(shè)備、市場份額等；軟實力則代表著企業(yè)

28、的文化與形象、工作氛圍、人員資本、團隊合作、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)等。企業(yè)通過這些軟實力的建設(shè)，而營造出一個明顯于硬實力基礎(chǔ)的優(yōu)勢，并積極發(fā)揮這些優(yōu)勢以作為核心競爭力，那個過程確實是企業(yè)的軟競爭。 換句話講，軟競爭確實是企業(yè)利用內(nèi)在的潛在力量，超越外在的基礎(chǔ)力量，而直接作用于企業(yè)內(nèi)外部的競爭方式。能夠發(fā)覺，軟競爭是企業(yè)能夠把潛力充分發(fā)揮出來的最佳方式。通過軟競爭，企業(yè)能夠更好的協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源，達到最優(yōu)化配置；能夠阻礙企業(yè)外部市場，建立良好的企業(yè)形象；再通過企業(yè)內(nèi)外部互相輔助、互相補充，不僅開發(fā)了企業(yè)的潛在力量，而且關(guān)心企業(yè)穩(wěn)定了競爭優(yōu)勢。 與軟競爭相對應(yīng)的，企業(yè)的硬競爭確實是外在的基礎(chǔ)力量的競爭，它永久

29、是一個基礎(chǔ)，是企業(yè)進展的最初保障。然而隨著現(xiàn)在社會的進展，信息化時代的推進，信息與技術(shù)的進展與傳播速度特不快，企業(yè)通過各種渠道能夠?qū)ｉT快地掌握需要的信息與資源，那么差不多上企業(yè)的更新速度是趨向于同步的，而市場的飽和度只能是越來越高，同時產(chǎn)品間的互相模仿，技術(shù)與技術(shù)之間互相抄襲，就導(dǎo)致了同質(zhì)化程度越來越高，硬競爭所帶來的效果也越來越不明顯。另一方面，關(guān)于顧客而言，面對相似的產(chǎn)品、性能、價位，甚至面對像是同一個教練教出來的、具有相同推銷技巧的銷售人員，顧客更能感受到的，同時越來越情愿去選擇的，確實是產(chǎn)品的內(nèi)涵、品牌的價值、職員的責(zé)任感與便捷的服務(wù)，這就體現(xiàn)出一個企業(yè)的軟競爭。而這也正是微利時代，企

30、業(yè)的生存法則。一個企業(yè)的產(chǎn)品有核心產(chǎn)品，職員有核心職員，而軟競爭確實是現(xiàn)代企業(yè)對外競爭的最佳方式。 就象國家對人民一樣，企業(yè)對顧客獎賞或強迫，都不如用信仰與魅力對顧客阻礙的深刻，而這也正是現(xiàn)代化社會對企業(yè)的需要，怎么講社會的進展改善了人們的物質(zhì)生活，人們追求的也越來越趨向于精神上的滿足。企業(yè)必須看到這一點，才能抓住現(xiàn)代化競爭的實質(zhì)。因此，企業(yè)軟競爭的核心確實是意識的打造，打造具備戰(zhàn)略眼光的頭腦。這也正是建立企業(yè)軟競爭機制的重要舉措，因為軟競爭確實是意識的競爭。那個意識就包括企業(yè)的經(jīng)營意識、職員的責(zé)任意識和團隊的合作意識，我們將在第4章具體論述這三種意識。 （五）本章小結(jié) 本章研究的是，通過對以

31、往理論和資料的回憶，了解了權(quán)力的意義、分類及來源。然后，詳細論述了Joseph S. Nye Jr.的“軟權(quán)力”的內(nèi)容和意義，并針對他的思想，把“軟權(quán)力”歸納為兩個方面：文化吸引力和政治吸引力。同時，也指出了Joseph S. Nye Jr.的“軟權(quán)力”思想的局限性。最后，把權(quán)力、軟權(quán)力的概念，同現(xiàn)代企業(yè)中的競爭方式相結(jié)合，提出了本論文的中心思想：現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力量-軟競爭。并對軟競爭的內(nèi)容進行了詳細的論述，提出了企業(yè)軟競爭的核心，確實是意識的打造。從而，為第3章和第4章的論述，做好了鋪墊。下一章將研究中國企業(yè)的軟競爭環(huán)境。 三、中國企業(yè)的軟競爭環(huán)境 （一）前言 第3章研究的是中國企業(yè)的軟

32、競爭環(huán)境，從中國的社會與企業(yè)之間，互相阻礙的關(guān)系，來討論中國企業(yè)的軟競爭的重要性。 （二）社會對企業(yè)軟競爭的認可 通過上一章的研究，差不多了解了軟競爭的意義。在中國，國家進展軟實力，是因為政治的需要；企業(yè)實施軟競爭，是因為市場的需要。 隨著中國經(jīng)濟的不斷進展，中國人均GDP也在逐年穩(wěn)步提高。2000年的中國人均GDP是750美元，（14）2009年的中國人均GDP達到3,600美元。（15）通過10年的進展，中國的人均GDP提高了5倍，人們的生活質(zhì)量明顯提高。人們收入水平的提高，離不開國家的進展，中國2000年的GDP才剛剛超過1億美元，2009年的GDP就進展到了5萬億美元，（16）成為全球

33、經(jīng)濟進展最快的國家之一。 盡管，中國目前的貧富差距仍然專門大：中國擁有5萬多個億萬富翁，（17）而13億人口中的其他人，平均收入?yún)s處在世界的落后水平。只是，就購買商品來講，中國人們的消費意識，現(xiàn)在差不多升到了一個新的高度。人們過去的消費觀念，是建立在低物質(zhì)水平的基礎(chǔ)上的，人們更多在意的是物質(zhì)需求，只要商品的價格能同意就能夠購買，而可不能去特不在意質(zhì)量或服務(wù)；而現(xiàn)在的人們，消費觀念越來越趨向于精神需求，不再單一地考慮商品的價格和用途，不再是簡單地為了廉價、吃飽、穿暖，人們更注重的是商品的質(zhì)量、品牌的價值、服務(wù)的品質(zhì)等等。中國人的現(xiàn)狀是，不僅要吃飽，還要吃好，吃得有品位；不僅要穿暖，還要穿的與眾不

34、同，穿得有檔次；不僅要買商品，還要買銷售人員的服務(wù)，銷售人員的服務(wù)做不行，消費者就可不能購買商品。 可見物質(zhì)水平的提高，使人們的消費意識發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，更改革了自由市場中的中國企業(yè)，使企業(yè)不得不注重商品背后的“軟件” 顧客選擇商品，是看中了商品的什么？這確實是企業(yè)的軟競爭。 （三）企業(yè)軟競爭對社會的推動 不管是社會的需要、競爭的需要、依舊顧客的需要，企業(yè)的軟競爭差不多上不可幸免的。那么相應(yīng)的，從宏觀的角度來看，企業(yè)注重軟競爭，對社會也是一種推動。 全世界有名的松下電器，是日本的大型電器制造企業(yè)，它的創(chuàng)始人Konosuke Matsushita認為，“企業(yè)的存在和進展都要依靠和仰仗社會。一個小

35、企業(yè)，其存在雖不能裨益社會，但最少不能危害社會，這是它被同意存在的最差不多理由。假如企業(yè)成長了，擁有數(shù)百名或數(shù)千名職員，就不能簡單地把不危害社會作為存在的惟一理由了，它不但不能危害社會，還應(yīng)該在某種方面，力圖獲得社會的喜愛和歡迎，這才是差不多的經(jīng)營方針。企業(yè)大到有職員幾萬人，它的舉手投足都可能對社會造成專門大的阻礙，相應(yīng)的，就應(yīng)該對國家社會有專門大的貢獻?！保?8） 由此可見，不管是大企業(yè)依舊小企業(yè)，它的經(jīng)營和進展，都跟社會有相應(yīng)的關(guān)系。企業(yè)需要社會，需要社會的支持，需要社會提供的市場環(huán)境，需要社會的認可；而社會同樣也需要企業(yè)，需要企業(yè)為國家制造財寶，需要企業(yè)為國家樹立形象，需要企業(yè)支持國家的

36、相關(guān)政策。因此，能夠講，企業(yè)和社會是互相阻礙、互相支持的，甚至在某種程度上，企業(yè)更是起著主導(dǎo)作用，尤其是盈利的企業(yè)。 企業(yè)的本質(zhì)是贏利、是制造利潤，只有贏利的企業(yè)才能生存和進展，而且只有企業(yè)盈利，社會才能“盈利”；相反，企業(yè)虧損，社會也必將“虧損”。假如社會中的每一個人、每一個企業(yè)都虧損，如此的社會又如何能“盈利”？又如何能進展？ 因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)，把硬競爭作為基礎(chǔ)，把軟競爭作為核心，不斷的做大做強，在市場中盈利，這確實是在貢獻社會，推動社會的進展。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)，對社會上的人才也是一種激勵。什么樣的企業(yè)能夠吸引人才？這不僅僅是工資和福利的問題，真正的人才更注重的是企業(yè)的“軟件”企業(yè)

37、是否能給他們一種歸屬感，企業(yè)是否足夠重視職員，企業(yè)是否能提供進展空間，企業(yè)是否有和諧的工作氛圍等。 在中國，每年畢業(yè)的大學(xué)生有超過600萬，加上往年的待就業(yè)人員，中國每年需要就業(yè)的人員超過2000萬，是全世界就業(yè)壓力最大的國家。在國家的角度來看，中國政府為了解決就業(yè)問題，采取了一些措施，比如，拓寬就業(yè)渠道、擴大就業(yè)容量、豐富就業(yè)形式、改善就業(yè)服務(wù)、鼓舞自主創(chuàng)業(yè)等。那么，從這一點能夠看出，企業(yè)在用人方面的問題確實是，面對這么多的應(yīng)聘者，優(yōu)秀的企業(yè)必須進展自身的實力，進展企業(yè)的“軟件”，提高招聘的門檻，才能吸引到優(yōu)秀的人才。而關(guān)于眾多的人才而言，為了能到優(yōu)秀的企業(yè)里工作，為了能贏得一個更好的職業(yè)，

38、他們也在不斷提高自身的含金量，比如，學(xué)歷的深造、考取相應(yīng)的資格證、掌握某一領(lǐng)域的專業(yè)技能、積存一定的社會實踐經(jīng)驗等。因此，在某種程度上，企業(yè)和人才之間是互相促進、互相進展的。企業(yè)和人才都在進步，就證明了社會在進步；中國勞動力素養(yǎng)的提高，就證明了社會素養(yǎng)的提高。 企業(yè)在選擇人才，人才也在選擇企業(yè)。那么，假如企業(yè)尊重現(xiàn)在人才市場中的需求，進展企業(yè)的“軟件“，發(fā)揮企業(yè)軟競爭的力量，就能夠協(xié)調(diào)好企業(yè)和人才之間的關(guān)系，就能夠吸引到真正優(yōu)秀的人才，從而間接推動社會和社會上人才的進展，為社會做出了貢獻。 （四）本章小結(jié) 本章研究的是，中國企業(yè)的軟競爭環(huán)境。通過研究可見，社會、市場、顧客對企業(yè)軟競爭差不多越來

39、越認可，而企業(yè)軟競爭也推動了社會和人才的進展，那么，作為一名中國企業(yè)的治理者，在企業(yè)中建立軟競爭機制，發(fā)揮軟競爭的力量，就成了目前最重要的事。下一章將從軟競爭的核心意識的打造，來詳細研究如何建立企業(yè)內(nèi)部的軟競爭機制。 四、軟競爭的實踐應(yīng)用 （一）前言 第4章研究的是建立中國企業(yè)的軟競爭機制，這一章是從實際的操作層面來論述的，同時提供了一個成功的案例，來輔助理解。這一章是理論的實踐部分，是本論文研究的最終目的。 （二）企業(yè)內(nèi)部軟競爭機制的建立 通過前面幾章的分析，我們差不多明白了企業(yè)建立軟競爭機制的重要性和必要性，也是目前中國企業(yè)進一步進展的著力點。那么作為中國企業(yè)的治理者，如何在企業(yè)內(nèi)部建立軟

40、競爭機制呢？建立軟競爭機制，需要在企業(yè)中打造三個意識：企業(yè)意識企業(yè)的經(jīng)營意識。職員意識職員的責(zé)任意識。 團隊意識團隊的合作意識。 1、打造企業(yè)的經(jīng)營意識 第一個需要建立的軟競爭機制，確實是打造企業(yè)的經(jīng)營意識。 企業(yè)的經(jīng)營意識，能夠關(guān)心企業(yè)在自我的進展中確立全然和指引方向。它能夠體現(xiàn)在企業(yè)強大的文化上。瑞士有一個最豪華的酒店叫St Moritz Badrutts Palace，當(dāng)有人詢問酒店的執(zhí)行總監(jiān)Hans Wiedemann，是否因經(jīng)濟衰退而擔(dān)憂時，他反問道：“什么危機？入冬時我告訴我的職員，我們的酒店經(jīng)歷過兩次世界大戰(zhàn)，至今已有110年歷史，我們也能挺過今后的難關(guān)。而我們度過了收益良好的冬

41、季。假如有顧客損失了5千萬美元，我們雖不能彌補這一損失，但卻能讓他度過一段愉快的時刻，這確實是我們所做的。”（19）入住酒店的顧客來自于世界各地，來自于各種階層，甚至來自于幾代相傳。確實是Hans Wiedemann的這種經(jīng)營意識，使得酒店的經(jīng)營從來不受阻礙。 企業(yè)的經(jīng)營意識，能夠關(guān)心企業(yè)在市場的競爭中發(fā)覺優(yōu)勢和找好定位。它能夠體現(xiàn)在機遇上，也確實是企業(yè)能否抓住商機。第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)以后，可口可樂的生產(chǎn)材料供應(yīng)受到限制，與此同時，愛喝可口可樂的年輕人都被送去了戰(zhàn)場?？煽诳蓸返氖袌鲈絹碓叫?，銷售量急劇下降，可口可樂面臨著巨大的災(zāi)難！正當(dāng)每個人都為可口可樂的改日擔(dān)憂時，可口可樂卻從危機中看到了商

42、機，他們難道把戰(zhàn)爭變成了獨特的機會?？煽诳蓸返睦峡傉业矫绹姺降念I(lǐng)導(dǎo)，對他們講：“我們的年輕人差不多適應(yīng)了可樂的口味，他們冒著生命危險上戰(zhàn)場為國家打仗，我們國家應(yīng)該滿足他們這點小小的適應(yīng)，讓他們在戰(zhàn)場上照樣喝可樂！”軍方領(lǐng)導(dǎo)一想：“對啊!如此能夠鼓舞士氣，太好了！”因此就向可口可樂公司大量購買可口可樂，而且，美國的軍隊打到哪里，他們的士兵就把可口可樂帶到哪里。（20）如此一來，可口可樂不僅開發(fā)了比戰(zhàn)爭前更大的銷售市場，而且戰(zhàn)爭一結(jié)束，全世界都明白了可口可樂!這確實是可口可樂的經(jīng)營意識，他們利用了戰(zhàn)爭，不僅絕處逢生，而且還制造了過去全然沒有的財寶，開發(fā)了原來沒有的市場！ 企業(yè)的經(jīng)營意識，能夠關(guān)心

43、企業(yè)在對顧客的服務(wù)中贏得顧客的忠誠與信任。比如現(xiàn)在的快餐業(yè)，“服務(wù)效率”已成為軟競爭的關(guān)鍵，顧客不僅希望所得到的食品是潔凈、衛(wèi)生，還特不注重所同意的服務(wù)。聞名全球的麥當(dāng)勞，它對服務(wù)的規(guī)定就體現(xiàn)出了強大的經(jīng)營意識。麥當(dāng)勞的黃金準則是“顧客至上，顧客永久第一”。在麥當(dāng)勞，不但服務(wù)人員的著裝、頭發(fā)、指甲等要符合規(guī)定，還要經(jīng)常臉帶笑容，向客人親切服務(wù)，同時店里面的設(shè)備、裝潢也求精簡舒適，使進店的客人有一種愉快、舒適的感受。也確實是講，從顧客踏入麥當(dāng)勞開始，顧客就開始接收麥當(dāng)勞的服務(wù)，也就進入了麥當(dāng)勞高效率的服務(wù)體系中。正是因為麥當(dāng)勞的這種經(jīng)營意識，成就了它世界快餐巨頭的地位。 每個企業(yè)都有各自的經(jīng)營意

44、識，只只是有的企業(yè)表現(xiàn)的明顯，有的不明顯，有的企業(yè)的經(jīng)營意識是積極的，有的是消極的，因此企業(yè)之間的差距才會那么大，消極的經(jīng)營意識甚至使企業(yè)倒閉。 那么，作為一名中國企業(yè)的治理者，想要打造企業(yè)積極的經(jīng)營意識，能夠從以下三點做好： 第一，氛圍上：提出一個具有實踐意義的口號。 在中國，提出的口號常常是一句空話，這跟口號的提出者有直接關(guān)系，他們通常沒有考慮到實際問題，如口號的作用是什么？能產(chǎn)生什么阻礙？最終使得口號的內(nèi)容只是是表面文字，沒有實際意義。有的中國企業(yè)甚至為了省事，全然就沒有口號。事實上，真正應(yīng)該提出的口號，不是簡單的一句話讓大伙兒講講就罷了，一定要有指導(dǎo)性、激勵性，是具有實踐意義的，在企業(yè)

45、內(nèi)外部是統(tǒng)一的。用這種有份量的口號制造一種氛圍，企業(yè)的經(jīng)營意識才能阻礙著所有人去努力。 第二，制度上：制定企業(yè)的進展目標。 治理者在制度上要做好的，確實是制定目標，這是讓企業(yè)的經(jīng)營意識有章可尋。企業(yè)要經(jīng)營，要進展，不能盲目地隨意去做情況，看到人家什么好就學(xué)什么，看到什么產(chǎn)品賺鈔票就做什么，這不是一個好方法，在競爭激烈的今天只會亂了陣腳。必須依照企業(yè)自身的條件，分析自身的利弊，針對市場現(xiàn)時期的情況，科學(xué)、合理的制定進展目標，如此才能夠讓企業(yè)更有針對性的、更有指導(dǎo)性的去經(jīng)營和進展，如此才能成就企業(yè)的經(jīng)營意識。 第三，治理上：把口號和目標深入到每個人的心中。不管企業(yè)口號多么響亮，進展目標多么詳細，市

46、場定位多么準確，最終在市場上具體實施的是職員，面對顧客的是職員。上級在宏觀上把一切工作都分配好了，那么接下來的具體操作，作為企業(yè)的治理者，就必須要落實到位。要讓每一名職員都深深地領(lǐng)悟企業(yè)的經(jīng)營意識，并把它轉(zhuǎn)化到自己身上，認真去實行。如此，企業(yè)的上下才能一條心，企業(yè)的經(jīng)營意識才能真正的發(fā)揮作用。 以上確實是建立企業(yè)的軟競爭機制的第一個方面。2、打造職員的責(zé)任意識人才是企業(yè)的軟競爭之本。人才是全然，這在任何一個國家和企業(yè)中差不多上如此。假如最全然的問題都解決不行，企業(yè)站得再高、望得再遠，也都沒有用。中國的人口總數(shù)是世界第一，有13.54億（21）。越是如此的人口大國，企業(yè)在用人方面越是要精挑細選。

47、發(fā)達國家企業(yè)中的職員，總是會給人們一種能力專門強的感受，這是因為他們的能力大多都來自于企業(yè)的重視與培養(yǎng)，而職員的能力通過意識表現(xiàn)出來的最明顯一點，確實是負起自己的責(zé)任。這確實是責(zé)任意識，而中國企業(yè)的職員最大的問題就在于缺少責(zé)任意識。舉個簡單的例子，中國人相關(guān)于世界上其他國家的人民來講，具有一定的保守性，這是由于中國的文化和歷史國情造就的，而這種保守性在某種程度上造成了中國人的愛面子。因此，每當(dāng)做錯了事以后，中國人總是喜愛找一些借口來為自己的錯誤圓場，以維持自己的面子，這就造成了責(zé)任意識的淡化。然而相比之下，同樣具有一定保守性的日本人，做事卻專門少找借口，有了問題他們差不多上先承認自己的錯誤，并

48、替自己所做的任何情況負起責(zé)任，這正是因為他們特不注重責(zé)任感的培養(yǎng)。再比如，美國職員專門少去請教他的經(jīng)理，是因為他們需要給自己留有一定的想象空間，讓自己去試一試；而日本職員也專門少去請教他的經(jīng)理，是因為怕經(jīng)理講他無能，因此日本職員差不多上最大化地去自己解決問題；然而中國職員，動不動就喜愛請教經(jīng)理，不管大事小事，有用的事依舊沒用的事，最后就養(yǎng)成了一個“事前找經(jīng)理，事后找借口”的適應(yīng)。事實上這確實是典型的沒有負起個人責(zé)任的行為，追其全然確實是缺少責(zé)任感的培養(yǎng)。企業(yè)中最大的軟件確實是職員，而企業(yè)要做的，首先就應(yīng)該是培養(yǎng)職員的責(zé)任意識。關(guān)于一名職員來講，在所有應(yīng)該具備的品質(zhì)中，責(zé)任感是第一位的。當(dāng)一個職

49、員能對企業(yè)負責(zé)，對工作負責(zé)，對顧客負責(zé)，那他還有什么能做不到的呢？一個有責(zé)任感的職員是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，是企業(yè)最佳的形象招牌。有責(zé)任意識的職員，在工作中，積極主動，承擔(dān)起責(zé)任；在日常中，忠誠于企業(yè)，維護企業(yè)形象；在服務(wù)中，真誠守信，熱情用心。能夠講，職員的責(zé)任意識牽扯到企業(yè)的方方面面。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟中，尤其是對企業(yè)形象的創(chuàng)建，每一位職員的責(zé)任意識更是體現(xiàn)的淋漓盡致。往常的企業(yè)形象，是通過產(chǎn)品而被動地傳達給顧客的。確切的講，往常的企業(yè)只是簡單的把產(chǎn)品做出來，再推到前方，沒有把對職員的重視提到一個高度，職員也就沒有養(yǎng)成一個自動自發(fā)地負責(zé)任的意識，職員的價值也就不能完全呈現(xiàn)出來，那么連接企業(yè)與顧客的

50、橋梁就只有單純的靠產(chǎn)品。而顧客對產(chǎn)品的選擇性是隨意的，因此，企業(yè)形象差不多上在這種“被選擇”的情況下，被動的傳達給顧客的。而現(xiàn)在的企業(yè)形象，是通過職員而主動傳達給顧客的。由于企業(yè)越來越感受到職員的價值，就會開始重視職員，并培養(yǎng)職員的責(zé)任感，把職員派向前線。那么，跟顧客接觸越來越多的就將是負責(zé)任的職員，職員承載著企業(yè)的使命、代表著企業(yè)的形象，潛移默化地就將企業(yè)形象傳達給了顧客，而這一主動的傳播過程就體現(xiàn)了一個職員的責(zé)任意識。那么，作為一名中國企業(yè)的治理者，如何培養(yǎng)職員的責(zé)任意識呢？能夠注重這么三點：第一，氛圍上：禁止找借口。現(xiàn)在國際上有一些大公司，為了將職員的責(zé)任意識制度化，在一周的工作日里，專

51、門找一天定為“無借口日”，在這一天中，不管你做錯了什么，都不要找借口。他們用這種方式，培養(yǎng)職員良好的職業(yè)適應(yīng)。關(guān)于中國企業(yè)來講，這種方式正是能夠借鑒的，五天里要讓職員全不找借口，看起來挺難，然而從一天做起，例如把每周三定為“無借口日”，先從企業(yè)中養(yǎng)成一個模式，再從職員中養(yǎng)成一個適應(yīng)，就能夠慢慢將職員的責(zé)任意識深化。第二，制度上：進行合理的授權(quán)。中國企業(yè)中存在著一個官僚問題：中國的經(jīng)理喜愛領(lǐng)導(dǎo)，就像是一種對權(quán)利的渴望，仿佛需要這種去領(lǐng)導(dǎo)不人的滿足感；而中國的職員則喜愛被領(lǐng)導(dǎo)，對職員來講，被領(lǐng)導(dǎo)就意味著不需要太多的主動性，一切跟著經(jīng)理走，對或者錯仿佛都跟自己沒關(guān)。這就導(dǎo)致了責(zé)任意識的低下。對職員的

52、合理授權(quán)，將會激發(fā)起職員的工作熱情，也會承擔(dān)起自己的責(zé)任。第三，治理上：領(lǐng)導(dǎo)職員的觀念。中國企業(yè)的治理者要領(lǐng)導(dǎo)職員的觀念，不是單一地治理職員的行為。從思想觀念上教育職員、引導(dǎo)職員、阻礙職員，遠遠比表面的行為約束要更有效果。行為表面的治理只會造成職員機械、呆板的工作狀態(tài)，從而阻礙了職員的自動自發(fā)的工作熱情。能夠完全改變職員行為的方法，確實是改變職員的觀念，因為人的行為是受思想觀念所操縱的。假如治理者只改變職員的行為，職員下一次可能依舊做不行，因為行為上的單一治理，往往讓職員無法真正地領(lǐng)悟情況的內(nèi)涵；而假如治理者改變職員的觀念，可能只需要一次，職員的觀念上去了，就能明白得如何在以后的工作中盡職盡責(zé)

53、了，也就不需要每一次的工作，治理者單一的行為教導(dǎo)了。這正是一種效率化治理！職員的工作做不行，這是職員的責(zé)任；而職員的觀念上不去，這是治理者的責(zé)任。一個優(yōu)秀的治理者，必定會利用平常的溝通、每一次的培訓(xùn)、私下的交往、以及治理者個人能力等的阻礙，將責(zé)任意識深入到職員的思想觀念中，以培養(yǎng)職員的軟競爭能力。以上確實是建立企業(yè)的軟競爭機制的第二個方面。3、打造團隊的合作意識作為一名中國企業(yè)的治理者，還需要打造團隊的合作意識。中國有句俗語：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！痹谥袊陀腥绱艘粋€問題：每個職員看起來都像一條龍，然而合在一起就像一條蟲。這正是缺乏合作意識的表現(xiàn)。而英國有句諺語：“

54、一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地?！边@種合作的觀念才是厲害的。團隊的合作能力不強，必定造成企業(yè)的內(nèi)耗，并牽連到企業(yè)的進展和競爭。中國職員的合作能力不強，是因為中國人屬于個人利益專門強的民族，專門少把團隊利益放在個人利益之上。尤其，中國人從小被灌輸?shù)拇_實是自私意識，而不是合作意識。比如，父母擔(dān)心自己家的小孩在不處吃虧、受騙，就一直對小孩進行“自私”化地教育，告訴小孩在不處首先考慮自己，不要多管閑事等。導(dǎo)致小孩長大以后，每個人都成了“自掃門前雪”。每個人都只顧自己，合作起來就一定專門困難。 具有合作意識的團隊，自然能對企業(yè)貢獻最大的力量，使得每個職員之間、每個部門之間良好溝通，緊密配合，

55、并產(chǎn)生最大化的工作效率，提高企業(yè)的軟競爭能力。一個職員的力量一定不如一群職員的力量大，面對顧客，具有團隊精神的企業(yè)，不僅能夠為顧客提供便捷地服務(wù)，還能讓顧客感受到企業(yè)的用心，從而贏得顧客的好感。那么，作為一名中國企業(yè)的治理者，想要打造團隊的合作意識，提高合作效率，就要做到以下三點：第一，氛圍上：每個人差不多上明星。要讓所有職員都明白，團隊里的每一名職員差不多上明星。作為治理者，不要對團隊的成員區(qū)不對待。假如治理者眼中只看到團隊里頂尖的那個“超級明星”，對團隊里的每一名職員確實是一種不公平，不僅忽略了不人的貢獻，還專門容易把責(zé)任過度地施加在“超級明星”的身上，造成團隊效率的下降，及團隊合作的不穩(wěn)

56、定。第二，制度上：共同賞罰。在日本，每個企業(yè)都只有團隊獎金，沒有個人獎金，因為他們強調(diào)的是團隊精神，這種方式能夠幫企業(yè)提高整個團隊的水平。而在中國，則過分的強調(diào)一個人的能力，造成個人英雄主義，這往往不利用團隊的建設(shè)。因此，一個團隊假如確實是一家人，要成功都成功，要不行都不行，要獎賞統(tǒng)統(tǒng)獎賞，要懲處就每個人都有責(zé)任。如此的制度才能夠打造團隊的凝聚力，使每一名職員緊緊地聯(lián)系在一起。第三，治理上：給予共同的使命。人們會因為有共同的特點、共同的目標而走到一起，同時是不約而同的，這能夠讓人們的合作意識主動的產(chǎn)生，并互相結(jié)合在一起。2002年出版的一本關(guān)于團隊的書Its Your Ship，內(nèi)容講的是在作

57、者D. Michael Abrashoff剛接管“Benfold”驅(qū)逐艦時，整個艦隊治理混亂、士氣低落。但在Abrashoff的領(lǐng)導(dǎo)下，用了兩年時刻，把這艘驅(qū)逐艦成功地改造成為美國海軍公認的典范。有人就問他是如何做到的，Abrashoff回答講：“我確實是不斷地告訴船員：Its Your Ship！”這句話成了全體船員團結(jié)一致的精神理念，因為大伙兒差不多上在為了自己的船而努力工作。這確實是給予共同的使命所產(chǎn)生的凝聚力。以上確實是建立企業(yè)的軟競爭機制的第三個方面。（三）軟競爭的案例：Tokyo Disneyland 世界聞名的 The Walt 迪斯尼公司，取名自其創(chuàng)始人Walter Elias

58、 Disney（19011966），創(chuàng)立于1923年，總部設(shè)在美國的 Burbank，是一個多元化進展的大型跨國公司。迪斯尼公司的主營業(yè)務(wù)包括影視娛樂、主題樂園度假區(qū)、消費品和媒體網(wǎng)絡(luò)。作為一個綜合性娛樂巨頭，迪斯尼公司在2010年的全球最佳品牌排名為第9名。（22）全球最受歡迎的主題公園迪斯尼樂園，確實是由迪斯尼公司所創(chuàng)建和經(jīng)營的。所謂主題公園，確實是園中的一切，從環(huán)境布置到娛樂設(shè)施都集中表現(xiàn)一個或幾個特定的主題。迪斯尼公司首次創(chuàng)建迪斯尼樂園的靈感，來源于把動畫片所運用的色彩、刺激、魔幻等表現(xiàn)手法，與游樂園的功能相結(jié)合而產(chǎn)生的。由此，迪斯尼公司不僅成功地創(chuàng)建出具有現(xiàn)代意義的主題公園，更為以后

59、在全球各地興建的迪斯尼樂園模式奠定了基礎(chǔ)。1、迪斯尼樂園的進展歷程 1955年，在美國加州的洛杉磯，迪斯尼公司推出了世界上第一個具有現(xiàn)代意義的主題公園 Disneyland Park，也是全球首個迪斯尼樂園。它總面積約2.1平方千米，每年吸引游客約1600萬。 隨后，迪斯尼公司又在美國佛羅里達州的奧蘭多，開發(fā)了 Walt Disney World Resort。它總面積約122平方千米，是至今為止，世界上最大和最受歡迎的樂園。Disney World 在1971年開放以來，每年吸引游客約2000萬，旅游收入成為市財政收入的要緊來源。 1983年，迪斯尼公司在日本成功地建成了第一個海外迪斯尼樂園

60、 Tokyo Disney Resort，也是亞洲第一個迪斯尼樂園。在建設(shè)初期，由于營建費用不斷上升，加上迪斯尼公司對日方并不太看好，就打消了大舉投資主題樂園的積極性。建成那個 Disney Resort 總耗資了約18億美元，而迪斯尼公司僅象征性地投資250萬美元，換取零售商業(yè)收益的5%、入場費收益的10和贊助收益的10。（23）日方公司則占有迪斯尼樂園100%股權(quán)。然而，Tokyo Disneyland 的經(jīng)營狀況好得出人意料，甚至超過了美國本土的迪斯尼樂園。Tokyo Disneyland 的總面積同 Los Angeles Disneyland 差不多，約2平方千米，從1983年開業(yè)以