本科管理會計課件-第9章 戰(zhàn)略管理會計 教學(xué)課件

1、YCF正版可修改PPT(本科）管理會計課件-第9章 戰(zhàn)略管理會計 教學(xué)課件第九章戰(zhàn)略管理會計主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理會計概述戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略管理會計的主要方法學(xué)習(xí)目標(biāo)了解戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生和發(fā)展；了解戰(zhàn)略管理會計的含義及特征；掌握戰(zhàn)略定位的內(nèi)容和方法；理解戰(zhàn)略管理會計的主要方法；掌握競爭戰(zhàn)略的基本思想。引例 某公司主要從事建筑機械的生產(chǎn)，業(yè)務(wù)范圍集中在廣州市場。公司成立初期，只在廣州地區(qū)銷售三臺塔式起重機，虧損嚴(yán)重，因日常營運無法持續(xù)，急需進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在新任領(lǐng)導(dǎo)的改革下，該公司運用戰(zhàn)略管理會計提升競爭優(yōu)勢，分析市場環(huán)境和自身戰(zhàn)略定位，制定出符合企業(yè)實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略，并采取了一系列有效措施來落實戰(zhàn)略

2、目標(biāo)。具體做法主要有：分析起重機的市場機會；分析客戶的盈利能力，選擇有效的起重機目標(biāo)市場；分析起重機的競爭對手以進(jìn)行價格決策等。該公司將戰(zhàn)略定位分析與戰(zhàn)略管理會計結(jié)合，效果較為明顯，現(xiàn)階段，該產(chǎn)品在廣州地區(qū)的市場占有率已達(dá)18%，不但順利度過難關(guān)，還取得了一定的競爭優(yōu)勢。要求：談?wù)勗摴緫?yīng)用戰(zhàn)略管理會計進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析的啟示。第一節(jié) 戰(zhàn)略管理會計概述一、戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略從其制定至實施，客觀上需要大量的內(nèi)部和外部、財務(wù)和非財務(wù)、定性和定量、歷史和現(xiàn)實等多樣化的管理會計信息，戰(zhàn)略管理會計隨之產(chǎn)生。1981年 ,西蒙首次提出了“戰(zhàn)略管理會計”一詞，他認(rèn)為戰(zhàn)略管理會計應(yīng)該側(cè)重于本企業(yè)與

3、競爭對手的對比，收集競爭對手關(guān)于市場份額、定價、成本、產(chǎn)量等方面的信息。為滿足企業(yè)間競爭的需要，管理會計突破了傳統(tǒng)管理會計的研究范疇，具有獨特性，進(jìn)入了一個全新的發(fā)展階段戰(zhàn)略管理會計階段。第一節(jié) 戰(zhàn)略管理會計概述二、戰(zhàn)略管理會計的含義及特征（一）戰(zhàn)略管理會計的含義一方面稱作戰(zhàn)略管理的會計，它主要從技術(shù)工具角度，認(rèn)為戰(zhàn)略管理會計是管理會計體系的一部分，是服務(wù)于組織戰(zhàn)略管理目標(biāo)的一組創(chuàng)新工具；一方面稱為戰(zhàn)略性的管理會計，它認(rèn)為管理會計必須為組織的整體和長期的戰(zhàn)略性發(fā)展提供信息 ,主要討論管理會計視角和內(nèi)容的擴展 ,提供管理會計戰(zhàn)略性思考與理念 ,從國家層面觀察宏觀經(jīng)濟形勢變化帶來的管理會計系統(tǒng)演變

4、趨勢等。第一節(jié) 戰(zhàn)略管理會計概述二、戰(zhàn)略管理會計的含義及特征（一）戰(zhàn)略管理會計的含義戰(zhàn)略管理會計是指以協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略，既提供顧客和競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，也提供本企業(yè)與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析和思考，從而促使企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理會計信息系統(tǒng)。第一節(jié) 戰(zhàn)略管理會計概述二、戰(zhàn)略管理會計的含義及特征（二）戰(zhàn)略管理會計的特征具有明顯的外向型特征更注重企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和整體利益提供更為全方位、多元化的企業(yè)信息更注重動因分析更注重全面 綜合性的管理知識鏈接IBM的核心競爭力 核心競爭力是20世紀(jì)90年代以來最為熱門的戰(zhàn)略管理主題。一個企業(yè)在研發(fā)、供應(yīng)、物

5、流、經(jīng)營以及市場營銷方面不可能是全能冠軍，一個企業(yè)更需要根據(jù)其自身最為優(yōu)越的資源和組織能力建立起自己的核心競爭優(yōu)勢。 作為行業(yè)巨擘，IBM公司解剖每1元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。經(jīng)IBM公司全球各機構(gòu)統(tǒng)計調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項營運開支中，采購成本顯露了出來。為此，IBM建立了“全球采購部”，用專家做專業(yè)的事情，完全擺脫過去采購的“土辦法”。當(dāng)“中央采購”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM公司內(nèi)部并平穩(wěn)運轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。簡化業(yè)務(wù)流程方案實施后，在5年時間內(nèi)總共節(jié)約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設(shè)計?，F(xiàn)在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)

6、中，從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM公司進(jìn)行商業(yè)往來，一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析一、戰(zhàn)略定位分析的內(nèi)涵從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略定位是選擇與競爭對手不同的經(jīng)營活動或以不同方式完成經(jīng)營活動等。在同一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略定位，即相對于競爭對手的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)上的差異身往往是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢和超額利潤回報的重要來源。企業(yè)戰(zhàn)略定位是有層次性的。組織的任務(wù)和目標(biāo)是戰(zhàn)略定位的前提基礎(chǔ)。組織的任務(wù)就是指導(dǎo)一切行為活動以達(dá)到最為基本的目的。組織的目的是一種明確的、可以計量的目標(biāo)。根據(jù)組織的任務(wù)，企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)確立一系列經(jīng)營目的

7、。第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析二、戰(zhàn)略定位的方法（一）行業(yè)吸引力分析模型影響行業(yè)吸引力的因素包括行業(yè)外部力量和行業(yè)內(nèi)部力量。行業(yè)外部力量包括政府管制、社會環(huán)境、科技環(huán)境、全球化及經(jīng)濟形勢。行業(yè)內(nèi)部力量決定了行業(yè)溢價(投資收益與資本成本間的差額),以及企業(yè)的最終盈利能力。內(nèi)、外部因素相互作用，共同決定了行業(yè)吸引力，也代表了行業(yè)的價值創(chuàng)造潛力。第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析二、戰(zhàn)略定位的方法(二)SWOT分析法SWOT分析又稱企業(yè)竟?fàn)幠芰Ψ治龇?是將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（strengths)和劣勢（weaknesses),以及企業(yè)外部的機會（opportunities)與威脅（threats)相匹配,克服企業(yè)的劣勢和威脅

8、的一種制定企業(yè)戰(zhàn)略的綜合分析方法。優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的比其他企業(yè)更多的技術(shù)和資源,是企業(yè)建立總竟?fàn)巸?yōu)勢的基礎(chǔ)。與此相反,劣勢說明企業(yè)與竟?fàn)帉κ窒啾?，企業(yè)缺乏重要技術(shù)和資源。機會是指外部環(huán)境中對企業(yè)有利的情況。與此相反，威脅是指外部環(huán)境中對企業(yè)不利的情況。SO是最理想的組合，企業(yè)面臨大量機會，又具有多方面優(yōu)勢，應(yīng)采用積極的發(fā)展戰(zhàn)略;ST組合是指企業(yè)利用自身具備的優(yōu)勢 ,減 輕企業(yè)外部威脅 ,采用分散戰(zhàn)略;WO組合是指企業(yè)業(yè)務(wù)具有較大的市場機會 ,同時內(nèi)部劣 勢也較明顯 ,采取退出策略;WT是最不理想的組合 ,企業(yè)外部面臨威脅 ,同時企業(yè)內(nèi)部劣勢 也較明顯 ,企業(yè)宜采取防御戰(zhàn)略。第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析

9、二、戰(zhàn)略定位的方法(三)安索夫矩陣安索夫矩陣是由伊戈爾 .安索夫于1957年提出的，又稱產(chǎn)品/市場方格、產(chǎn)品市場擴張方格、成長矢量矩陣。其基本假設(shè)是:企業(yè)收 人和利潤增長的基本途徑是現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品市場占有率的增長。以產(chǎn)品和市場作為分類標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)別出四種產(chǎn)品與市場的組合和相對應(yīng)的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)收入增長的目標(biāo)。 第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析二、戰(zhàn)略定位的方法(三)安索夫矩陣市場滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和市場產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場多元化戰(zhàn)略新產(chǎn)品和新市場第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析二、戰(zhàn)略定位的方法(四) 波士頓矩陣波士頓矩陣（BCG Matrix)由美國波士頓管理咨詢公司提出,又稱市場增長率相對市

10、場份額矩陣、四象限分析法等,通過相對市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個維度描繪各個事業(yè)部的差異,通過以上兩個因素相互作用,劃分出四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型,確認(rèn)不同產(chǎn)品的發(fā)展前景,進(jìn)而確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合。其中,相對市場份額是指一個事業(yè)部在其行業(yè)或市場中擁有的市場份額與該行業(yè)或市 場上最大競爭對手擁有的市場份額的比值。 第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析二、戰(zhàn)略定位的方法(四) 波士頓矩陣波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對策：問題產(chǎn)品象限明星產(chǎn)品象限現(xiàn)金牛產(chǎn)品象限瘦狗產(chǎn)品象限第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析三、戰(zhàn)略定位分析的框架(一）總體戰(zhàn)略定位公司總體戰(zhàn)略定位是基于長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，在綜合分析外部機遇與

11、內(nèi)部資源能力的基礎(chǔ)上確定經(jīng)營重心，規(guī)劃總體行動，追求總體效果。(二) 經(jīng)營競爭戰(zhàn)略定位公司經(jīng)營競爭戰(zhàn)略定位是指企業(yè)的某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）在其所進(jìn)入的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)內(nèi)確立其市場地位和發(fā)展態(tài)勢，主要解決如何在市場上與競爭對手展開競爭、資源如何分配等同題，其關(guān)鍵點在于如何獲取“相對競爭優(yōu)勢”。第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析三、戰(zhàn)略定位分析的框架(二) 經(jīng)營競爭戰(zhàn)略定位成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第二節(jié) 戰(zhàn)略定位分析三、戰(zhàn)略定位分析的框架（三）公司品牌戰(zhàn)略定位當(dāng)產(chǎn)品具有很強的同質(zhì)性時，消費者面對紛繁復(fù)雜的產(chǎn)品信息往往無法做出正確的選擇，此時企業(yè)應(yīng)該主要依靠品牌戰(zhàn)略定位來確立競爭優(yōu)勢。知識鏈接測試戰(zhàn)

12、略的10項指標(biāo) 10項永不過時的測試可以幫助你檢查自己的戰(zhàn)略是否存在問題，并能在整個企業(yè)中提升戰(zhàn)略對話水平。 第1：你的戰(zhàn)略會戰(zhàn)勝市場嗎？ 第2：你的戰(zhàn)略發(fā)掘了優(yōu)勢的真正來源嗎？位置+能力 第3：你的戰(zhàn)略是否精細(xì)化地定義在何處參與競爭？ 第4：你的戰(zhàn)略能否使你領(lǐng)先于趨勢？ 第5：你的戰(zhàn)略是否基于獨到的洞見？ 第6：你的戰(zhàn)略是否考慮到了不確定性？ 第7：你的戰(zhàn)略能否在承諾與靈活性之間保持平衡？ 第8：你的戰(zhàn)略是否受到偏見的影響？ 第9：你對按照自己的戰(zhàn)略采取行動有足夠的信心叫？ 第10：你是否將自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了行動計劃？第三節(jié) 戰(zhàn)略管理會計的主要方法一、價值鏈分析法哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特

13、在20世紀(jì)80年代中期提出了價值鏈理論,將企業(yè)經(jīng)營活動定義為一條由一系列相互關(guān)聯(lián)的價值增值活動組成的鏈條,具體分為基本增值活 動和輔助增值活動,每一項活動都有不同的成本投人并帶來相應(yīng)的價值增值。價值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的許多活動,企業(yè)正是通過比其競爭對手采用更低的成本或更出色 地展開這些活動贏得競爭優(yōu)勢。價值鏈分析是企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的基本途徑。第三節(jié) 戰(zhàn)略管理會計的主要方法一、價值鏈分析法(一）行業(yè)價值鏈分析企業(yè)從最初原材料投人到最終產(chǎn)品到達(dá)消費者手中,要經(jīng)過一條較長的價值鏈,企業(yè)本身即位于這一行業(yè)價值鏈的某個階段。行業(yè)價值鏈分析能讓企業(yè)明確自己在行業(yè)價值鏈中的地位,利用上、下游價

14、值鏈的各種可能性,以實現(xiàn)最佳的行業(yè)價值鏈。第三節(jié) 戰(zhàn)略管理會計的主要方法一、價值鏈分析法(二) 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析1.內(nèi)部價值鏈成本分析（1）找出企業(yè)價值產(chǎn)生的主要作業(yè)活動（2）對主要作業(yè)活動進(jìn)行成本動因分析（3）進(jìn)行競爭優(yōu)勢分析2.內(nèi)部差異價值分析（1）找出產(chǎn)生顧客價值的主要作業(yè)活動（2）評估增加顧客價值的差異化策略（3）決定最佳的差異化策略 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理會計的主要方法一、價值鏈分析法(三) 競爭對手價值鏈分析競爭對手價值鏈分析要通過對競爭對手的價值鏈進(jìn)行調(diào)查、分析和模擬,測算出競爭對手的成本。通過與競爭對手的成本進(jìn)行比較,企業(yè)可以制定出戰(zhàn)勝競爭對手的戰(zhàn)略。價值鏈分析是確定競爭對手成本的

15、基本工具,也是運用戰(zhàn)略管理會計制定本企業(yè)競爭策略的基礎(chǔ)。競爭策略主要有低成本策略和差異性策略。 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理會計的主要方法二、戰(zhàn)略成本動因分析法（一）結(jié)構(gòu)性成本動因 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)范圍 經(jīng)驗積累 技術(shù) 廠址 （二） 執(zhí)行性成本動因參與 全面質(zhì)量管理 能力應(yīng)用 聯(lián)系產(chǎn)品外觀 廠址布局第三節(jié) 戰(zhàn)略管理會計的主要方法三、競爭對手分析法(三) 競爭對手價值鏈分析戰(zhàn)略管理會計的主要特點之一是其超越了會計主體的限制，在與競爭對手對比的基礎(chǔ)上提供比較性的管理會計信息。首先，分析競爭對手應(yīng)明確誰是企業(yè)真正的競爭對手其次，分析競爭對手的價值鏈最后，在實踐中，由于沒有競爭對手的直接信息，要評估競爭對手的價值鏈

16、和成本通常極其困難，這需要采用一定方法取得競爭對手資料思考練習(xí)1.戰(zhàn)略管理會計是如何產(chǎn)生和發(fā)展的?2.簡述戰(zhàn)略管理會計的含義。它與傳統(tǒng)管理會計相比具有哪些特征。3.什么是戰(zhàn)略定位分析?4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何開展戰(zhàn)略定位工作?5.戰(zhàn)略管理會計的主要方法包括哪些?6.競爭戰(zhàn)略有哪些?各種競爭戰(zhàn)略的基本思想是什么?7.在實際工作中,確定競爭戰(zhàn)略應(yīng)注意哪些問題?案例討論1.京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月,京東成功在美國納斯達(dá)克掛牌上市。分析人士總結(jié)其成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的

17、全方位成本管理，把戰(zhàn)略成本管理貫穿于價值鏈的每個環(huán)節(jié)。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時庫存管理為前提,以高效的物流體系為核心,“提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本”,兩條曲線 ,將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié),采取有針對性的措施對價值鏈節(jié)點加以完善,全方位降低成本,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。早期的“價格屠夫”。電商之間的競爭就是價格戰(zhàn),早期的京東說是“價格屠夫”也不為過,敢貼敢賣,優(yōu)惠力度大,京東的成功在很多人看來是低價促銷的產(chǎn)物。在京東高增長率的背后是很低的毛利率,在8年時間里,京東的利潤幾乎為零。案例討論（續(xù)） 品質(zhì)黏住客戶,搶奪定價權(quán)。京東早期的燒錢目的很明

18、確，就是搶奪市場、搶奪用戶 ,在市場份額達(dá)到30%及以上的時候,就是行業(yè)的老大,就有了定價權(quán)。要想市場份額穩(wěn)定增 加 ,品質(zhì)保證必不可少,這也是京東比較關(guān)注的,從管理會計的角度來說,京東有自己的質(zhì)量 成本管理,這對增加客戶的粘度非常重要。京東先市場后盈利的低價策略做得風(fēng)生水起,與 低價相比的品質(zhì)保障俘獲了用戶的心。 做物流掐準(zhǔn)了電子商務(wù)的七寸。作為零售業(yè),最主要的就是進(jìn)行成本管理,京東建 立自己的物流體系,提高了固定成本 ,降低了戰(zhàn)略成本的比例 ,使之成為優(yōu)于其他電商的絕 對性優(yōu)勢。2012年以來,京東有2.4萬名一線配送人員,80個倉庫,建立了1800個配送中心。通過建立比較完善的物流體系,京東的訂單咨詢、售后保修、退換貨服務(wù)等售后支持迎來了全方位升級,突破了