企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑選擇

1、文檔資源內(nèi)容摘要:企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必經(jīng)之路 ,為此,企業(yè)必須從戰(zhàn)略變革過 程、路徑依賴進行全面分析,在此基礎上采取相應的路徑選擇。關鍵詞:戰(zhàn)略變革 路徑依賴 路徑選擇 近年來,企業(yè)之間的競爭非常激烈,企業(yè)所處的行業(yè)與環(huán)境都趨向復雜、動態(tài)與不確定性的發(fā) 展中。為了保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,基于環(huán)境的變遷和自身資源與能力的變化,有必要對原有戰(zhàn) 略進行重大調(diào)整,實施戰(zhàn)略變革。所謂企業(yè)戰(zhàn)略變革,是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢,根據(jù) 所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化,企業(yè)應對其自身整體能力進行評 估,以及結(jié)合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則,改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起

2、、實施、 可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。本文對企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進行闡述。 企業(yè)戰(zhàn)略變革過程 關于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質(zhì);過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在 第一種情況。prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略 變革的過程:公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。 后者是戰(zhàn)略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素,認 為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學教授johnson和scholes(1993)對 此問題的觀點是:組織中的戰(zhàn)略

3、變革是漸進式的,偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革,由此認為戰(zhàn)略 變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形 成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型 多業(yè)務企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻綜述中提 出,從時間機制而言,學術界認為,戰(zhàn)略更新有兩個過程:一個是非連續(xù)的間斷性*變化過程; 另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變 革的文獻整理發(fā)現(xiàn),理論界有兩個觀點:非連續(xù)性變革視角的*式過程觀點;連續(xù)性變革角 度的演進式過程觀點。關于企業(yè)戰(zhàn)略

4、變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于 一個關鍵的任命程序。然后,新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認知過程施加影響。隨后的變革 過程分成三個階段:第一階段是戰(zhàn)略和認知產(chǎn)生多樣性 ;第二階段是系列的決策和執(zhí)行權(quán)力 的微調(diào);第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴20 世紀 70 年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進行比 較分析后,企業(yè)管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè) 成長與發(fā)展水平存在影響。企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上:導

5、向功能、激勵功能以及 協(xié)調(diào)功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理 者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策,并在決策組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利 益的決策,以及符合企業(yè)利益的日常行為;文化的協(xié)調(diào)功能主要指在相同的價值觀和行為準則 的引導下,企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期和短期利益,而且必然是 相互協(xié)調(diào)的;文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導的價 值觀念和行為準則的要求調(diào)整自己的行為。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素,明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制 度經(jīng)濟研究中的一個常用概念。企業(yè)經(jīng)營過程中的

6、戰(zhàn)略變革決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似 的特征。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的三個特征:企業(yè)文化的組織 記憶特征;企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗的制約;核心能力的剛性特點。企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用,使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶。在 歷史上形成的企業(yè)文化,是在企業(yè)經(jīng)營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行 為方式所體現(xiàn)的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業(yè)員工普遍認 可、廣泛贊同的,異質(zhì)價值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強有力,價值觀與行為準則的 統(tǒng)一性就越被強調(diào),異質(zhì)價值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業(yè)文化,制約著企業(yè)員工的

7、思維方式,并通過對員工思維方式的影響,*著企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇 ,從而制約著 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革。企業(yè)家的職能或經(jīng)驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經(jīng)歷作為今天行為選擇的參照 系,作為組織記憶的文化則對上述因素產(chǎn)生著綜合的作用,企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出 明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影,必須運用虛擬組 織,構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟,用企業(yè)的知識創(chuàng)新,發(fā)展企業(yè)的核心能力;改造企業(yè)文化,促進企業(yè)學習;完 善公司治理結(jié)構(gòu),在制度上保證和促進經(jīng)營者行為的合理化。核心能力的剛性特點*著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇,為了促進企業(yè)核心能力的發(fā)展, 克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴

8、特征,必須塑造學習型的企業(yè)文化。學習型的企業(yè)文化可以從兩 個不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業(yè)組織及其成員的 學習;企業(yè)文化本身必須是不斷學習的產(chǎn)物,文化所體現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經(jīng) 驗,而與戰(zhàn)略變革所需適應的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的價值觀念或思維方式相一致。企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要方式 企業(yè)戰(zhàn)略變革雖然有很多因素影響,但是只要企業(yè)在變革過程中把握好相應的對策和路徑,就 能夠持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑主要有以下幾個方面:（一）調(diào)整企業(yè)理念 企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的,促使并保持企業(yè) 正常運作以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個

9、企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突 出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標志,包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準則三部分。調(diào)整 企業(yè)理念,首先,確定企業(yè)使命,即企業(yè)應該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動,它是企業(yè)行動 的原動力;其次,確立經(jīng)營思想,指導企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想,給人以不同的企業(yè)形象; 最后,靠行為準則約束和要求員工 ,使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī) 則。調(diào)整企業(yè)理念,給企業(yè)全新定位,這是一種企業(yè)適應社會經(jīng)濟發(fā)展的變革,只有在這種不斷 地演化、漸進變革中,才能夠構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)才能重生,才能得到發(fā)展和壯大。在重新 調(diào)整企業(yè)理念時,首先與行業(yè)特征相吻合,其

10、次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎上賦予其時代 特色,最后企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別。（二）企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位 如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容,根據(jù)邁克爾?波特的觀點,幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢 而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范 圍三方面進行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位,對于明星產(chǎn)品,由于企業(yè)競爭力和市場吸引 力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發(fā)展,擴大市場份額;對于“金?！碑a(chǎn)品, 由于具有規(guī)模經(jīng)濟和高利潤優(yōu)勢,但有風險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對 于問題產(chǎn)品,雖然產(chǎn)品市場吸引力強,但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內(nèi) 收回成本;對于“瘦狗”產(chǎn)品,企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)。對于市場和企 業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位,由于企業(yè)作為一個獨立的組織,其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷 和服務等過程,來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng),就是這個系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有 關價格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價值的信息,從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。（三）重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 在進行組織結(jié)構(gòu)設計時,要圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當?shù)墓芾?跨距并沒有一定的法則,一般是3至 15人,在進行界定時可以依據(jù)管理層級的不同、人員的素 質(zhì)、溝通的渠