現(xiàn)代管理學學位考試復習資料

1、現(xiàn)代管理學復習題匯總緒論考試題型及分值：單選題：20%；多選題：20%；判斷題：10%；簡答題：10%；計算題10%；案例分析10%；論述題20 考試時間：2小時管理，就是在一定環(huán)境下，對組織的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，通過組織資源的優(yōu)化配置，以有效實現(xiàn)組織目標的活動。管理概念包含以下幾層意思：1管理的目的是為了實現(xiàn)組織的目標。2管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織目標。3管理工作的過程是由一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構(gòu)成的，這些活動包括計劃、組織、領導、控制等，它們成為管理的基本職能。4管理要緊緊圍繞組織目標來進行，既要注重效率，又要注重效果。5管理工作是在一定的

2、環(huán)境條件下進行的，有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定環(huán)境條件。組織中的資源：人力資源 資本資源 物質(zhì)資源 信息資源 關系資源管理的基本問題：資源配置，人性假設和管理道德管理的主要目的：指導實踐活動管理的職能：計劃（首要職能），決策（貫穿整個管理過程），組織，領導，人事，激勵，協(xié)調(diào)，控制（使實踐活動符合于計劃）管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能管理原理包括系統(tǒng)原理，人本原理，責任原理和效益原理。管理的基本方法：法律方法，行政方法，經(jīng)濟方法和教育方法。管理者的定義：管理者應是既擁有正式的主管職位行使權(quán)力，也能通過決策等管理工作對組織承擔責任、做出貢獻的人。 管理者的技能：技術(shù)技能 人

3、際技能 概念技能 政治技能（新增加的管理者技能）創(chuàng)新是現(xiàn)代管理者素質(zhì)的核心創(chuàng)新素質(zhì)主要體現(xiàn)：創(chuàng)新意識 創(chuàng)新精神 創(chuàng)新思維 創(chuàng)新能力管理者的角色 掛名首腦 領導者 聯(lián)絡者 監(jiān)聽者 傳播者 發(fā)言人 企業(yè)家故障排除者 資源分配者 談判者管理理論的形成與發(fā)展*重要*管理理論發(fā)展階段從19世紀末到20世紀初，被稱為古典管理理論。-泰勒- 科學管理理論-把人當作“經(jīng)濟人“-法約爾 一般管理理論-韋伯 組織管理理論20世紀30年代出現(xiàn)了行為科學。主張要研究人，尊重人，關心人，滿足人的需要以調(diào)動人的積極性，并創(chuàng)造一種能使組織成員充分發(fā)揮力量的工作環(huán)境。-梅奧 人際關系理論-麥克雷戈 人性假設理論-馬斯洛 需求

4、層次理論20世紀30年代后形成了眾多學派，被稱為“管理理論的叢林”。-巴納德 社會系統(tǒng)學派觀點： 組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)。有三個基本要素：共同的目標；協(xié)作的意愿；信息溝通-卡斯特與羅森茨維奇 系統(tǒng)管理學派觀點：1組織作為一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，是由相互依存的眾多要素所組成；2局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)；3組織是一個開放系統(tǒng)，要重視環(huán)境因素。-赫伯特西蒙 管理決策學派觀點：1決策是一個復雜的過程，而不是“拍板”的一瞬間。提出決策過程包括4個階段：搜集情況；擬定計劃；選定計劃；評價計劃。2以“滿意標準”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標準”。3決策可分為程序化和非程序化決策-彼得.德魯克和斯隆 經(jīng)驗理論學派主張通過分析經(jīng)驗(案

5、例)來研究管理問題，強調(diào)實用。以大公司的管理經(jīng)驗為主要研究對象。通過成功或失敗的案例學習管理-埃爾伍德 管理科學學派在研究和解決管理問題時，著重強調(diào)合理性，進行定量分析。把運籌學、統(tǒng)計學和電子計算機用于管理決策和提高組織效率。管理科學學派的出現(xiàn)標志著管理從定性階段走向定量階段。過分依賴物質(zhì)技術(shù)而忽略人的作用。-哈羅德 管理過程學派主要研究管理職能及其執(zhí)行過程和原則。將管理職能分為計劃、組織、人事、領導、和控制五項，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)。五種管理職能形成一個完整的管理過程。-盧桑斯 權(quán)變理論學派權(quán)變的意思就是權(quán)宜應變，隨機制宜。核心觀點認為不存在“普遍適用，一成不變，最好的”管理理論或方法。2

6、0世紀60年代管理理論新發(fā)展-波特 戰(zhàn)略管理學說成本領先戰(zhàn)略（overall cost leadership）差別化戰(zhàn)略（differentiation）目標集聚戰(zhàn)略（focus）（集中一點戰(zhàn)略）-企業(yè)文化理論企業(yè)文化分為三個層次：物質(zhì)文化，制度文化，精神文化-彼得.圣吉 “學習型組織”理論 學習型組織的五項修煉 ：1建立共同愿景2自我超越3團體學習4改善心智模式5系統(tǒng)思考-海默和錢皮 企業(yè)再造理論再造工程：為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營基準，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革。為了能夠適應新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須擯棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程

7、為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。 管理中的人性假設：受雇人假設，經(jīng)紀人假設，社會人假設和復雜人假設?？茖W管理理論科學管理的基本觀點1科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。2實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗管理。3科學管理要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。科學管理理論的主要內(nèi)容（1）科學的作業(yè)管理。（2）在管理上實行例外原則。一般管理理論管理的一般原則：14項管理原則：勞動分工權(quán)力與責任相配合紀律統(tǒng)一指揮：一個人只能有一個上司統(tǒng)一領導：一個領導，一個計劃個人利益服從整體利益人員報酬：數(shù)量和支付方式要公平集權(quán)等級鏈：上下級之間建立明確的職權(quán)等級系列秩序：成員明

8、確其崗位公正：對下屬仁慈、公平保持人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神團隊精神倡導管理教育：管理能力可以通過教育來獲得企業(yè)經(jīng)營活動可分為六項：（1）技術(shù)活動，即生產(chǎn)、制造、加工；（2）商業(yè)活動，即購買、銷售、交換；（3）財務，即資金的籌措和運用；（4）安全；（5）會計統(tǒng)計；（6）管理。管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計劃：就是為探索未來制定行動計劃組織：就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)指揮：就是使其人員發(fā)揮作用協(xié)調(diào)：就是聯(lián)接、調(diào)和所有的活動和力量控制：注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行組織管理理論韋伯指出，只有權(quán)力，才能變混亂為次序。權(quán)力有三種：傳統(tǒng)的權(quán)力 超凡的權(quán)力 理性的權(quán)力韋伯對組織理

9、論的貢獻：明確系統(tǒng)地指出有效維系組織連續(xù)和目標達成的基礎是合法權(quán)力。管理理論的是否有效，取決于管理的對象、環(huán)境和管理者自身的條件。（權(quán)變理論）人際關系學說觀點霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”企業(yè)中存在著非正式組織新的領導能力在于提高工人的滿意度人性假設是管理理論的必要前提。組織文化與環(huán)境組織文化的定義：“組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為

10、規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映”組織文化的特征：隱形性，潛移性，穩(wěn)定性，繼承性組織文化的功能 ：動力功能，約束功能研究經(jīng)營環(huán)境的目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略制定創(chuàng)造條件。而戰(zhàn)略制定的目的則是為了使企業(yè)著眼于未來并獲得持續(xù)發(fā)展的能力。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，既要考慮環(huán)境中存在的機會和威脅（外部）,又要考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢（內(nèi)部）。管理環(huán)境就是存在于組織內(nèi)部和外部影響組織績效的各種因素的總和。組織外部環(huán)境可以分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境可以分為組織文化和經(jīng)營條件管理的核心決策決策就是在某一時點上，為實現(xiàn)一定目標，從兩個以上的備擇方案中，選擇一個方案的分析判斷活動。決策是一個過程，它包括鑒別問題和提出問

11、題、分析問題、擬定可選擇方案、評價備選方案、選擇方案的整個過程。決策的基本步驟鑒別問題和提出問題-分析問題-擬定可選擇方案-評價被選方案-選擇方案決策的類型 按重要性劃分：戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)術(shù)決策，業(yè)務決策按主體化分：集體決策，個人決策按起點不同劃分：初始決策，追蹤決策按決策的重復程度劃分：程序性決策，非程序性決策按照決策者擁有的信息情況劃分：確定型決策，風險型決策，不確定型決策按照過程劃分：理性決策 ，不完全理性決策，非理性決策決策者在決策中追求滿意標準而非最優(yōu)標準決策方式分類：獨裁方式(A1) 獨裁方式(A2) 協(xié)商方式(C2) 團體決策(G)決策效果評價因素：決策的質(zhì)量 決策時間 決策的執(zhí)行程

12、度決策方式選擇的影響因素環(huán)境倫理標準決策時間的緊迫性 ：時間要求越緊急，獨裁式?jīng)Q策方式采用的可能性更大。組織文化：在不同的組織文化下,存在著不同的決策方式。決策者對風險的態(tài)度 ：決策者對待風險的不同態(tài)度會影響對決策方式的選擇。決策者個人的性格：決策方法： 定性決策方法和定量決策方法常見決策方法：（一）定性決策方法： KT分析法 頭腦風暴法 名義小組技術(shù) 德爾菲技術(shù)（二）確定型決策方法：線性規(guī)劃，盈虧平衡分析（三）風險型決策方法：期望值決策法 決策樹法（四）不確定型決策方法: 樂觀法(大中取大法) 悲觀法(小中取大法) 最大后悔值最小法(大中取小法) 計算題 案例見PPTP134練習第5題，請用

13、決策樹方法進行決策；銷路好 0.7銷路好 0.7100萬元100萬元11-20萬元銷路差 0.3+新建大廠（-300萬）-20萬元銷路差 0.3+新建大廠（-300萬） 40萬元銷路好 0.7新建小廠（-140萬）40萬元銷路好 0.7新建小廠（-140萬）銷路差 0.3+銷路差 0.3+230萬元30萬元方案各種狀態(tài)下的收益值銷路好(概率0.7)銷路差(概率0.3)新建大廠100萬元-20萬元新建小廠40萬元30萬元結(jié)點1的期望收益值： 100 x 0.7 + (-20) x 0.3 =64結(jié)點2的期望收益值： 40 x 0.7 + 30 x 0.3 = 37方案1的期望收益最大，故選擇新建

14、大廠計劃計劃定義：在一定時間內(nèi)，對組織預期目標和行動方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來的發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的方式。計劃是管理首要的一項基本職能。計劃的作用（1）確定方向。（2）減少變化沖擊。（3）盡可能減少浪費和冗余。（4）設定標準以利于進行控制。計劃的性質(zhì)：預見性 目的性 普遍性 適應性 時效性計劃的內(nèi)容：5 W 1 HWhat- 具體任務、要求 “做什么？”即明確一個時期的具體任務和要求。Why - 宗旨、目標、戰(zhàn)略“為什么做？”即明確計劃的原因和目的When- 時間進度“何時做？”即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間Where- 空間布局“何地做？”即規(guī)定計劃的實施地點，了解計

15、劃實施的環(huán)境條件和限制條件。Who - 明確職責“誰去做？”即明確實施計劃的部門或人員。How - 政策、程序、規(guī)則“如何做？”即明確實現(xiàn)計劃的措施，以及相應的政策和規(guī)則，對組織資源進行合理的預算、分配和使用，等等。按計劃制定者的層次劃分：戰(zhàn)略計劃施政計劃作業(yè)計劃按計劃的時間界限劃分：長期，中期，短期計劃按計劃的約束力劃分：指令性計劃和指導性計劃按計劃的對象劃分：綜合計劃，專業(yè)計劃，項目計劃計劃的表現(xiàn)形式：組織宗旨 組織的使命 組織目標 戰(zhàn)略 政策 程序 規(guī)則 預算計劃工作的步驟機會分析-確定計劃的目標-確定計劃的前提-擬定可行的方案-評估被選方案-優(yōu)選方案-擬定政策和支持計劃-實施和改進計劃

16、計劃工作的常用方法：甘特圖法 滾動計劃法 網(wǎng)絡計劃技術(shù)法 目標的含義：是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。目標管理采用上下結(jié)合的方法設定目標目標設定的smart原則S代表具體(specific)，指目標要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(measurable)，指目標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(attainable)，指目標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； R代表相關性(relevant)，指目標是和組織的宗旨和使命相關； T代表有時限(time bound)，注重完成目標的特

17、定期限。目標管理的特點明確目標：簡明扼要，量化目標。參與決策：上下級共同參與目標的選擇和共同擬定實施方案。（體現(xiàn)了民主管理的精神）規(guī)定期限：有一個簡單、明確的完成期限（時間較短）。自我控制：對照目標，實行自我管理。反饋績效：不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人。重視成果：根據(jù)成果給予獎懲。目標管理優(yōu)點：目標清晰，不易扭曲 有利于調(diào)動員工積極性、主動性、增強責任心有利于進行更有效的控制目標管理的缺點： 恰當?shù)哪繕瞬灰诇蚀_確定 過分強調(diào)短期目標 花費太多時間缺乏靈活性 過分強調(diào)定量目標 組織組織工作的重要性不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會大不一樣。建立精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，對組織非常重要 。組織的概念靜態(tài)定義

18、：一個系統(tǒng)形成的體現(xiàn)分工和協(xié)作關系的框架，即組織結(jié)構(gòu)。動態(tài)定義：管理的一項職能，進行組織結(jié)構(gòu)設計、再設計（組織變革）、人員配備工作。組織的形成1、組織的吸引機制2、組織的追隨機制3、組織的約束機制組織結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容含義一種體現(xiàn)組織內(nèi)人們的職務、職責、職權(quán)及相互關系的結(jié)構(gòu)體系，又叫權(quán)責結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容職能結(jié)構(gòu)，即完成組織目標所需的各項經(jīng)營活動及其比例關系。層次結(jié)構(gòu)，即管理層次的構(gòu)成，又叫組織的縱向結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)，即管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。職權(quán)結(jié)構(gòu)，各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工、協(xié)作關系、監(jiān)督與被監(jiān)督關系。組織結(jié)構(gòu)設計的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則有效管理幅度原則集權(quán)與分

19、權(quán)相結(jié)合的原則責權(quán)一致原則穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則管理幅度與管理層次管理幅度：每個管理者直接領導的下屬數(shù)量。組織層次：從組織最高領導到基層工作人員之間的不同管理層次。管理幅度與管理層次的關系在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度與組織層次成反比。影響管理幅度的因素管理者的能力 被管理者的能力 主管所處的層次 下屬工作的相似性 計劃的完善程度非管理事務的多少 助手配備情況 信息手段的配備情況 工作地點的相近性 環(huán)境的穩(wěn)定性扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：降低管理費用。提高下屬的自主性和積極性。有利于上下溝通。有利于下屬成長。缺點：上級對下屬的控制比較輕松，容易

20、失控。信息過量，影響信息的及時利用。要求管理人員具備特殊素質(zhì)。錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細金字塔結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控。缺點：機構(gòu)臃腫，管理成本上升。信息傳遞速度慢。下屬自主性小。組織部門化部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化顧客部門化流程部門化職權(quán)的含義指由正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。職權(quán)跟組織設計中的職位緊密相關，跟個人特質(zhì)無關。職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)指某職位直接指導下屬工作的權(quán)力。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈(chain ofc

21、ommand)。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領導和指揮其下屬工作。參謀職權(quán)指某職位擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務。職能職權(quán)參謀人員所擁有的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。職能職權(quán)的設立，主要是為了能發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務負荷，提高管理工作的效率。集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。優(yōu)點：政策統(tǒng)一，高效行政缺點：降低決策質(zhì)量、組織適應能力和成員熱情分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。分權(quán)的實現(xiàn)：權(quán)力分配（制度分權(quán)）與 授權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織本身因素管理因素判斷組織分權(quán)程度的標準1較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度

22、就越大。2較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。3較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。4較低的管理層次所作的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。 授權(quán)：上級將部分權(quán)力授予下屬，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)；上級監(jiān)督，下級完成任務和匯報。優(yōu)點：使上級從日常事務中解脫出來；主管不可能承擔所有任務，調(diào)動下級熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮專長，彌補上級才能之不足不同于分權(quán)， 授權(quán)可收回。授權(quán)原則因事設人，視能授權(quán)。明確責任。授權(quán)不等于授責。下級負工作責任，上級負最終責任。直接、不越權(quán)授權(quán)。適度授權(quán)。用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預。常見組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點適用對象直線制決策迅

23、速靈活、責任明確、紀律和秩序好、簡單、費用低領導者要求高小型企業(yè)、個體工商戶職能制專業(yè)分工，可彌補各行政領導能力的不足多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮適用任務較為復雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復雜,各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織直線職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 矩陣制加強橫向聯(lián)系，機動靈活，資源利用率高，易于應變，易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時觀念，難以分清責任重大工程與項目、單項重大事務，需要集體攻關的項目或企業(yè)。 事業(yè)部制責權(quán)利關系明確，利于調(diào)動中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理職能重復，管理費用上升，對公司資源和共享市

24、場的不良競爭，集權(quán)分權(quán)關系處理難度較大面對多個不同市場的大規(guī)模組織。網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)靈活性和應變能力不利于控制，不利于技術(shù)保密領導理論領導的含義 具有雙重含義名詞領導：是指領導者，是利用影響力帶領人們實現(xiàn)組織目標的人。動詞領導：是指領導工作（領導職能），是利用影響力激勵和引導人們?nèi)崿F(xiàn)組織目標的過程。領導者權(quán)力的來源 ：職位的權(quán)力 領導者個人權(quán)力領導的特征 領導是一種活動過程：確立目標、制定戰(zhàn)略、進行決策、編制規(guī)劃和組織實施等。領導是個綜合過程：率領、引導、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制其下屬人員等領導的本質(zhì)是處理人際關系，形成合力。以主要領導者為核心，團結(jié)一致，為實現(xiàn)組織預定目標而共同奮斗領導的工作績效由群

25、體活動的成效來表現(xiàn)，而不是由領導者個人職權(quán)的來源產(chǎn)權(quán)是企業(yè)中一切職權(quán)的基礎和來源。一切擁有職權(quán)的人都是一定產(chǎn)權(quán)擁有者的代理人，所有者通過建立特定的委托代理契約，將其擁有的一部分資源的支配權(quán)授予代理人，從而形成職權(quán)。委托代理鏈就構(gòu)成了權(quán)力鏈。職權(quán)的類型以物質(zhì)資源為對象的職權(quán)。主要體現(xiàn)為審批權(quán)和使用權(quán)。以人力資源為對象的職權(quán)。指揮權(quán)， 獎賞權(quán)， 懲罰權(quán)領導的作用 指揮作用 激勵作用 協(xié)調(diào)作用所有的管理者都是領導者嗎？管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領導者可以不運用正式權(quán)力來影響他

26、人的活動。也就是說，并非所有的領導者都是管理者，也不是所有的管理者都是領導者。 領導有效性的影響因素領導者 被領導者 情境領導的特質(zhì)理論特質(zhì)理論側(cè)重研究領導者個人特性對領導有效性的影響，最初是心理學家開始研究的。該理論假定優(yōu)秀的領導者具備某些特質(zhì)，組織可以通過對這些特質(zhì)的識別來選拔“正確”的領導。 領導特質(zhì)理論的兩種觀點傳統(tǒng)領導特質(zhì)理論：認為領導者的品質(zhì)和性格是天生的、超人的，是遺傳因素決定的?，F(xiàn)代領導特質(zhì)理論：認為領導者的品質(zhì)和性格是在實踐中逐步形成的，是可以通過教育訓練加以培養(yǎng)和改造的。成功領導者的六項核心特質(zhì)進取心領導愿望誠實與正直自信智慧工作相關知識領導特質(zhì)理論的缺陷它忽視了被領導者和

27、工作性質(zhì)對領導效果的影響作用。領導行為理論基本觀點：行為理論主要研究領導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效。研究主要集中在兩個方面：一是領導者關注的重點是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領導者的決策方式，即集權(quán)與分權(quán)的程度。其中有代表性的理論主要有：（一）領導方式理論（二）領導行為四分圖（三）管理方格理論萊溫的領導方式理論專制式：權(quán)力定位于領導者個人，以力服人，靠權(quán)力和強制讓人服從。特點：獨斷專行、奉命行事，命令和紀律約束，保持心理距離效果：沒有責任感，情緒消極，士氣低落。民主式：權(quán)力定位于組織中的群體，以理服人，靠領導影響力和成員自覺。特點：群體討論政策、下屬自由度高、主要依靠影響力、

28、積極參與群體活動效果：成員關系融洽，比較團結(jié)，組織成員有工作積極性和創(chuàng)造性放任式：權(quán)力定位于組織每一個成員，無政府式管理，悉聽尊便。效果：效率最低，能達到組織成員的社交目標，但難以實現(xiàn)工作目標利克特的領導方式理論利克特發(fā)現(xiàn)了四種基本的管理方式 ： 方式1：專制的獨裁型 方式2：仁慈的獨裁型 方式3：協(xié)商的民主型 方式4：參與的民主型領導行為四分圖理論以人為重 ：重視人際關系的領導行為 以工作為重：重視工作任務的完成菲德勒的權(quán)變領導模型 菲德勒認為任何領導方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應。兩種領導方式：關系導向型 任務導向型三種環(huán)境因素：上下級關系 任務結(jié)構(gòu) 職位權(quán)力

29、費德勒模型的結(jié)論1.在對領導者最有利和最不利的情況下，采用任務導向型領導方式，其效果較好；在對領導者中等有利的情況下，采用關系導向型領導方式，效果較好。2.要提高領導的有效性應從兩方面著手：先確定某工作環(huán)境中哪種領導者工作起來更有效，然后選擇具有這種領導風格的管理者擔任領導工作；先確定某管理者習慣的領導風格，然后改變他所處的工作環(huán)境。領導生命周期理論領導的有效性取決于工作行為、關系行為和下屬的成熟程度。由工作行為和關系行為相組合形成四種領導方式(1)高工作低關系命令式(2)高工作高關系說服式(3)低工作高關系參與式(4)低工作低關系授權(quán)式有效領導方式的選擇方法當下屬成熟程度為不成熟時,選擇命令

30、型領導方式.當下屬成熟程度為稍成熟時,選擇說服型領導方式.當下屬成熟程度為較成熟時,選擇參與型領導方式.當下屬成熟程度為成熟時,選擇授權(quán)型領導方式.激勵理論激勵的本質(zhì)激勵是引導人們做出特定行為的力量的組合。激勵過程激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應（實現(xiàn)目標的努力）。 激勵的作用對人的激勵是管理的關鍵提高組織成員工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性激發(fā)人們工作的熱情和興趣 挖掘人的潛力、提高工作效率馬斯洛的需要層次理論需要層次激勵因素管理對策生理需要工資和獎金 工資和獎金制度；貸款制度；醫(yī)療保?。?/p>

31、 各種福利 工作時間； 工作環(huán)境創(chuàng)造健康的工作環(huán)境；住房與福利設施等安全需要職業(yè)保障 雇傭保證；退休養(yǎng)老金制度；意外保險制度； 意外事故的防止安全生產(chǎn)措施；危險工種的營養(yǎng)福利制度 社交需要友誼 建立和諧的工作團隊； （良好的人際關系） 建立協(xié)商和對話制度； 團體的接納 互助金制度；團體活動計劃； 組織的認同教育培訓制度尊重需要名譽和地位 人事考核制度；職務職稱晉升制度； 權(quán)利與責任表彰制度；責任制度；授權(quán)自我實現(xiàn)需要能發(fā)揮個人特長的環(huán)境 決策參與制度；提案制度；破格晉升制度； 具有挑戰(zhàn)性的工作目標管理；建立攻關小組提倡創(chuàng)造性工作需要層次理論的不足 馬斯洛認為已滿足的需要一般不再起大的促進作用，

32、但滿足的意義不夠明確。 人與人之間需要的先后次序不盡相同。 雙因素理論：保健因素激勵因素金錢 工作本身 人際關系 成就 工作條件 賞識（認可） 公司政策與管理者 責任 監(jiān)督 個人成長與發(fā)展地位結(jié)論1、激勵因素與工作本身有關；保健因素與工作環(huán)境（物質(zhì)環(huán)境和社會環(huán)境）有關。2、保健因素只有預防作用，沒有激勵作用；激勵因素才能真正激發(fā)員工的士氣。3、保健因素具備時，可以滿足員工低層次的需要；激勵因素具備時可以滿足員工高層次的需要。（與需要層次理論的比較）推論：工作本身對員工才有激勵作用。管理建議1首先不應忽視保健因素，但又不能過分地注重于改善保健因素。首先，保健因素的具備可以防止員工的不滿情緒。其次

33、，過分使用保健因素激勵員工會導致企業(yè)成本增加。最后，赫茲伯格通過研究還發(fā)現(xiàn)，保健因素的激勵作用是一條遞減曲線。2、要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。保健因素和激勵因素是可以轉(zhuǎn)化的。例如職工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。如果兩者沒有聯(lián)系，獎金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵。一旦減少或停發(fā)，還會造成職工的不滿。 3、管理者若想持久而高效地激勵職工，必須注重工作本身對職工的激勵。首先，進行工作任務再設計，實行工作豐富化，從而使職工能從工作中感到成就、責任和成長。 其次，應簡政放權(quán)，實施目標管理，減少過程控制，擴大職工的自主權(quán)使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。 最后，對職

34、工的成績及時給予肯定、表揚，使他們感到自己受重視和信任。 成就激勵理論 結(jié)論1、成就需要強的人容易成為某個領域的專才，成為管理者的可能性較小。2、高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件，甚至是必要的條件。出色的管理者的合群需要較弱。3、合群需要強的人容易與別人形成良好的人際關系，易受別人的影響，一般充當被管理者。過程型激勵理論過程型激勵理論是著重研究動機的形成和行為目標的選擇即激勵過程的理論 包括：弗洛姆的期望理論 公平理論 強化理論 期望理論的基本描述： 激勵力=期望值 效價激勵力指一個人受激勵的程度。 效價指一個人所預計的一定結(jié)果所帶來的滿足或不滿足的程度。 期望值指某一行動會導致一個預期成果的

35、概率。 期望理論的基本觀點績效取決于一個人的努力程度、能力大小以及當事人對所需完成任務的了解程度。滿足取決于內(nèi)在的報酬和外在的報酬。激勵是對內(nèi)在報酬和外在報酬的期望。公平理論是一種側(cè)重于研究利益分配的合理性、公平性對員工的工作積極性和工作態(tài)度的影響的一種激勵理論。亞當斯認為：職工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。公平理論的基本觀點 職工對報酬的滿意程度是一個社會的比較過程。一個人對自己報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值影響，而且也受到報酬的相對值的影響。人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而產(chǎn)生不

36、公平感時，就會采取措施消除不公平感。管理建議1、正確誘導，改變認知 公平與不公平是來源于個人的感受，易受個人偏見的影響。人們都有一種“看人挑擔不吃力”的心理，易過高估價自己的成績和別人的收入，過低估計別人的績效和自己的收入。因此，管理者要及時體察職工的不公平心理，認真分析、誘導、教育職工正確認識和對待自己和他人。 2、科學考評，合理獎勵 公平理論告訴我們：人人都有一種尋求公平的需要。這種需要一旦受到挫折，其獎酬的絕對值再多也會失去激勵作用。因此，建立健全科學的考評機制，加強科學化管理，是消除不公平現(xiàn)象的重要途徑。 調(diào)整型激勵理論，強化理論就是其中一種強化理論認為，人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的

37、反應，只要通過改變外部環(huán)境刺激，就可達到改變行為的目的。強化過程包含有三種因素： 1、刺激，指所給定的工作環(huán)境； 2、反應，也就是工作中表現(xiàn)出的行為和績效； 3、后果，也就是獎懲等強化物。 強化的類型：正強化 懲罰 負強化 消除（自然消退） 強化的原則 要遵循目標強化的原則。不能以同樣的方式獎勵所有的人。要及時反饋和及時強化。要多用不定期獎酬，少用定期獎酬。要讓員工知道怎樣做才能獲得期望的獎酬。 獎懲結(jié)合，以獎為主。精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合。第九章 控制控制的含義控制就是采取一定的方法，搜集有關控制對象的實際運行狀況的信息，并將實際運行狀況與預期運行狀況相比較，根據(jù)比較結(jié)果采取適當?shù)拇胧┮员ＷC

38、控制對象按照正常方式運行的過程?？刂频倪^程的四個關鍵步驟:擬定控制標準衡量實際績效將實際的績效與標準進行比較采取行動糾正偏差或不適當?shù)臉藴士刂频膶ο?、控制員工。 2、控制財務。 3、控制作業(yè)。 4、控制信息。 5、控制組織績效?？刂频姆诸惽梆伩刂?同步控制（現(xiàn)場控制） 反饋控制控制工作的原則（一）目標明確原則 （二）重點原則 （三）及時性原則 （四）靈活性原則（五）經(jīng)濟性原則控制的技術(shù)與方法：人事管理控制 預算控制 審計控制 作業(yè)控制 其他控制方法附錄資料：不需要的可以自行刪除長方體和正方體知識要點名稱面棱頂點長方體有6個面 一般情況下6個面都是長方形，相對的面完全相同（特殊情況下有兩個相對

39、的面是正方形，其余的4個面是完全相同的長方形）有12條棱（相對的4條棱的長度相等）有8個頂點正方體有6個面 是6個完全相同的正方形有12條棱12條棱的長度都相等有8個頂點 長方體的棱長總和 = 長4+寬4+高4 或 長方體的棱長總和=（長+寬+高）4 正方體的棱長總和 = 棱長12 長方體或正方體六個面的總面積，叫做它的表面積。長方體的表面積 = （長寬 + 長高 + 寬高） 2 上面或下面 前面或后面 左面或右面正方體的表面積 = 棱長棱長 6 一個面的面積 6個面物體所占空間的大小叫做物體的體積。容器所能容納物體的體積，叫做這個容器的容積。常用的體積單位有：（立方厘米）、（立方分米）、（立

40、方米）。 棱長1厘米的正方體，體積是1立方厘米。棱長1分米的正方體，體積是1立方分米。棱長1米的正方體，體積是1立方米。計量液體的體積，常用（ 升 ）和（ 毫升 ）作單位。1立方分米 = 1升 1立方厘米 = 1毫升長方體的體積=長寬高 正方體的體積=棱長棱長棱長V = abh V =a.a.a 或 V=a3 讀作a的立方表示3個a相乘。 長方體和正方體底面的面積，叫做它們的底面積。長方體和正方體體積計算的統(tǒng)一公式：長方體（或正方體）的體積 = 底面積高 V = sh正方體的棱長擴大縮小若干倍，它的表面積擴大或縮小這個倍數(shù)的平方，體積擴大或縮小這個倍數(shù)的立方。長方體的長、寬、高同時擴大縮小若干

41、倍，它的表面積擴大或縮小這個倍數(shù)的平方，體積擴大或縮小這個倍數(shù)的立方。分數(shù)乘法知識要點：分數(shù)與分數(shù)相乘，用分子相乘的積作分子，分母相乘的積作分母。分數(shù)與分數(shù)相乘的計算方法對于整數(shù)與分數(shù)相乘也適用，因為整數(shù)可以化成分母是1的分數(shù)。求一個數(shù)的幾分之幾是多少，用乘法計算。（求一個數(shù)的幾倍是多少，也用乘法計算）乘積是1的兩個數(shù)互為倒數(shù)。A、求一個分數(shù)的倒數(shù)，把它的分子和分母調(diào)換位置。 B、整數(shù)（0除外）的倒數(shù)是 C、 1的倒數(shù)是1 D、 0沒有倒數(shù)。E、真分數(shù)的倒數(shù)都大于1，假分數(shù)的倒數(shù)都小于或等于1。分數(shù)除法知識要點1、甲數(shù)除以乙數(shù)（乙數(shù)不為0），等于甲數(shù)乘乙數(shù)的倒數(shù)。2、一個數(shù)（不為0），乘一個小

42、于1的數(shù)，得數(shù)比這個數(shù)?。?乘一個大于1的數(shù)，得數(shù)比這個數(shù)大。3、被除數(shù)（不為0），除數(shù)大于1，商比被除數(shù)??；除數(shù)小于1，商比被除數(shù)大；除數(shù)等于1，商等于被除數(shù)。4、做分數(shù)乘除法應用題的注意點：（1）找出關鍵句，確定單位“1”、比較量，看清單位“1”是已知還是未知。（2）單位“1”已知，求比較量，用乘法計算。 單位“1” 分率 = 比較量 單位“1”未知，求單位“1”，用方程或除法計算。 對應量對應分率=單位“1”5、求一個數(shù)是另一個數(shù)的幾分之幾用除法計算。（求一個數(shù)是另一個數(shù)的幾倍，也用除法計算） 求一個數(shù)的幾分之幾是多少，用乘法計算。（求一個數(shù)的幾倍是多少，也用乘法計算）認識比知識要點1、兩個數(shù)的比表示求兩個數(shù)相除，比的前項除以后項所得的商叫做比值。比與除數(shù)、分數(shù)的聯(lián)系：比前項后項比值除法被除數(shù)除數(shù)商分數(shù)分子分母分數(shù)值補充：比的后項不能為0 。 比值不能帶單位名稱。3、比的基本性質(zhì)：比的前項和后項同時乘或除以相同的數(shù)（0除外），比值不變。 4、化簡比的依據(jù)：比的基本性質(zhì)。5、化簡比與求比值的區(qū)別化簡比：化成最簡單的整數(shù)比，有前項、后項