影響世界的個(gè)經(jīng)典管理定律課件

1、影響世界的100個(gè)經(jīng)典管理定律1. 我知道對我的工作要求 。2. 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。3. 在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。（適才適所法則 / 特雷默定律）4. 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。 （互惠關(guān)系定律）5. 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。（雷尼爾效應(yīng) / 南風(fēng)法則 /藍(lán)斯登定律）6. 工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展 。（大榮法則 / 互惠關(guān)系定律）7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視。（同仁法則）8. 公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。（不值得定律）9. 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。（同仁法則）10. 我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。（藍(lán)斯

2、登定律）11. 在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。（大榮法則 / 互惠關(guān)系定律）12. 過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。（大榮法則 / 互惠關(guān)系定律） Q12 的12個(gè)問題1、 管人用人育人留人之道 2、 以人為本的人性化管理 3、靈活有效的激勵(lì)手段 4、 溝通是管理的濃縮 5、 崇尚團(tuán)隊(duì)合作精神 6、 決策是管理的心臟 7、 創(chuàng)新是企業(yè)的生命 8、 競爭決勝的智慧與策略 9、 成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié) 10、 打好營銷這張牌 善用比我們自己更優(yōu)秀的人每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。奧格威法則強(qiáng)調(diào)的

3、是人才的重要性。一個(gè)好的公司固然是因?yàn)樗泻玫漠a(chǎn)品，有好的硬件設(shè)施，有雄厚的財(cái)力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。光有財(cái)、物，并不能帶來任何新的變化，只有具有大批的優(yōu)秀人才才是最重要、最根本的。 奧格威法則不值得定律讓員工選擇自己喜歡做的工作 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適

4、的工作，并努力做好它。 對個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。對一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。蘑菇管理定律（Mushroom Management）尊重人才的成長規(guī)律

5、 “蘑菇管理”是許多組織對待初出茅廬者的一種管理心態(tài)，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題出更加實(shí)際。 一個(gè)組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇” 的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效

6、率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。 酒與污水定律及時(shí)清除爛蘋果 “酒與污水定律”的意思是一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。在企業(yè)中，總難免會有污水，而污水又總會給企業(yè)帶來各種各樣的矛盾和沖突，這就要求企業(yè)管理者要掌握酒與污水的沖突與協(xié)調(diào)的技巧。酒和污水在一個(gè)組織中也存在著相互博弈的過程。發(fā)現(xiàn)人才、善用人才，在人才大戰(zhàn)中占得先機(jī)，是精明的企業(yè)管理者引領(lǐng)

7、企業(yè)走向成功的重要砝碼，而有效運(yùn)用酒和污水定律，則是組織一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的最佳途徑?，F(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)帶有根本性的任務(wù)，就是對團(tuán)體中的人才加以指引和篩選，剔除具有破壞力“污水”，使合格者的力量指向同一目標(biāo)，這就是人才的運(yùn)作。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)就是個(gè)人的集合體，企業(yè)的整體效率取決于其內(nèi)部每個(gè)人的行為，這就要求這個(gè)集合體內(nèi)的每個(gè)人都能發(fā)揮最大效能，以保持團(tuán)隊(duì)的整體步調(diào)一致，動(dòng)作協(xié)調(diào)。盡管要做到這一點(diǎn)很難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚(yáng)起企業(yè)的奮進(jìn)之帆。首因效應(yīng)(primacy effect)避免憑印象用人首因效應(yīng)，也稱為第一印象作用，或先入為主效應(yīng)。第一印象作用最強(qiáng)，持續(xù)的時(shí)間也長，比以后得

8、到的信息對于事物整個(gè)印象產(chǎn)生的作用更強(qiáng)。 第一印象，是在短時(shí)間內(nèi)以片面的資料為依據(jù)形成的印象，心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，與一個(gè)人初次會面，45秒鐘內(nèi)就能產(chǎn)生第一印象。這一最先的印象對他人的社會知覺產(chǎn)生較強(qiáng)的影響，并且在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位。并且這種先入為主的第一印象是人的普遍的主觀性傾向，會直接影響到以后的一系列行為。 首因效應(yīng)本質(zhì)上是一種優(yōu)先效應(yīng)，當(dāng)不同的信息結(jié)合在一起的時(shí)候，人們總是傾向于重視前面的信息。即使人們同樣重視了后面的信息，也會認(rèn)為后面的信息是非本質(zhì)的、偶然的，人們習(xí)慣于按照前面的信息解釋后面的信息，即使后面的信息與前面的信息不一致，也會屈從于前面的信息，以形成整體一致的印象。

9、 格雷欣法則（Greshams Law）避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才 400多年前，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通它們被收藏、熔化或被輸出國外；實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律。 雷尼爾效應(yīng)(Rainier Effect)以親和的文化氛圍吸引和留住人才良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一

10、個(gè)企業(yè)為我家的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn)，而通過始終愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)人們的勞動(dòng)和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實(shí)為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才是抓住企業(yè)文化建設(shè)的本才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。 適才適所法則將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵(lì)通常有兩種

11、。第一種是普遍的物質(zhì)激勵(lì)；第二種就是人性面激勵(lì)。兩種激勵(lì)應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補(bǔ)償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。 特雷默定律企業(yè)里沒有無用的人才。英國管理學(xué)家E特雷默提出特雷默定律：每個(gè)人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出彼此之間互不信服勢必造成沖突的加劇。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長，但

12、更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個(gè)企業(yè)繁榮強(qiáng)盛。沒有無用的人，只有不會用人的人。 大榮法則企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。人才的培養(yǎng)是決定企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即企業(yè)的繁榮。企業(yè)未來的生存和發(fā)展應(yīng)著眼對人才的培養(yǎng)。 在企業(yè)的發(fā)展中，設(shè)備條件的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有員工素質(zhì)的提高重要。要提高員工的素質(zhì)，就要隨時(shí)隨地的開展員工教育與培訓(xùn)工作，啟發(fā)員工的思想，更新員工的技術(shù)。 人才建設(shè)是任何一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展的重中之重，沒有了人才，一切都無從談起，因此，對人才的培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的成敗！ 海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起

13、，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會時(shí)代的關(guān)系也是這樣。社會需要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。對于一個(gè)單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。 南風(fēng)法則真誠溫暖員工“南風(fēng)”法則也叫做“溫暖”法則，它來源于法國作家拉封丹寫的寓言。它告訴我們：溫暖勝于嚴(yán)寒。運(yùn)用到管理實(shí)踐中，南風(fēng)法則要求管理者要尊重和關(guān)心下屬，時(shí)刻以下屬為本，多點(diǎn)

14、“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業(yè)工作，維護(hù)企業(yè)利益。同仁法則把員工當(dāng)合伙人 同仁法則來自于美國一個(gè)家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位有90以上是公司人員填補(bǔ)的，公司400名部門負(fù)責(zé)人中，只有17人是從外面招聘的。公司股票購置計(jì)劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。所有的員工都可以在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格的15%購買。以此得到的報(bào)償是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20?！岸送模蓴嘟?。”企業(yè)員工有了共同的目標(biāo)與使命感，就會風(fēng)雨同舟，無往不勝?；セ蓐P(guān)系定律愛你的員工，他會百倍

15、地愛你的企業(yè)“給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨。”這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。藍(lán)斯登定律給員工快樂的工作環(huán)境有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)?，F(xiàn)代人的平等意識普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！柔性管理法則“以人為中心”的人性化管理 與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”

16、的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。柔性管理的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。柔性管理的最大特點(diǎn)，在于它主要不是依靠權(quán)利影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個(gè)員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動(dòng)性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。而只有當(dāng)組織規(guī)范內(nèi)化為員工的自覺認(rèn)識，組織目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自發(fā)行動(dòng)，這種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，自我約束力才會產(chǎn)生。 柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行動(dòng)，這一轉(zhuǎn)化過程是需要時(shí)間的，加之員工個(gè)體差異、組織歷史文化傳統(tǒng)及

17、周圍環(huán)境等多種因素的影響，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間往往難以協(xié)調(diào)。然而一旦協(xié)調(diào)一致，便獲得相對獨(dú)立性，對員工具有強(qiáng)大而持久的影響力。 柔性管理激勵(lì)的有效性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當(dāng)于保健因素，而被尊重和實(shí)現(xiàn)自我的高層需求則屬于激勵(lì)因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵(lì)作用。 坎特法則尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報(bào)率最高的感情投資。尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重

18、的一種重要途徑。 刺猬法則與員工保持“適度距離”刺猬法則強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。運(yùn)用到管理實(shí)踐中，就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。 熱爐法則（Hot Stove Rule）熱爐法則源自西方管理學(xué)家提出的懲罰原則，它的實(shí)際指導(dǎo)意義在于有人在工作中違反了規(guī)章

19、制度，就象去碰觸一個(gè)燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎(jiǎng)賞之類的正面強(qiáng)化手段相反，而懲罰之類則屬于反面強(qiáng)化手段，“熱爐法則”指導(dǎo)我們“三性”，即即刻性、預(yù)先示警性、徹底貫穿性。我們需要應(yīng)用這三個(gè)特性來完善對管理制度。警告性原則驗(yàn)證性原則即時(shí)性原則公平性原則1、 管人用人育人留人之道 2、 以人為本的人性化管理 3、靈活有效的激勵(lì)手段 4、 溝通是管理的濃縮 5、 崇尚團(tuán)隊(duì)合作精神 6、 決策是管理的心臟 7、 創(chuàng)新是企業(yè)的生命 8、 競爭決勝的智慧與策略 9、 成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié) 10、 打好營銷這張牌 鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)“鯰魚效應(yīng)”是指通過個(gè)體的“中途介入”，對

20、群體起到競爭作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。從外部引進(jìn)鯰魚空降兵，在短期內(nèi)確實(shí)能起到一定的效果，但若長期從外部引進(jìn)高職位人才會使得內(nèi)部員工失去晉升的機(jī)會，導(dǎo)致員工的忠誠度降低，流動(dòng)率升高，“治一經(jīng)，損一經(jīng)”，不利于公司穩(wěn)定發(fā)展。從經(jīng)驗(yàn)來看，以下三條內(nèi)部“鯰魚”（績效管理系統(tǒng)、構(gòu)建競爭性團(tuán)隊(duì)、發(fā)現(xiàn)并提升潛在明星）很重要，值得各企業(yè)認(rèn)真去發(fā)掘。 鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)一、推行績效管理，是傳遞壓力的有效手段，是用機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。 一個(gè)企業(yè)動(dòng)力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在與員工的薪酬、晉升和淘汰機(jī)制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)提供的

21、結(jié)果能夠?yàn)閱T工薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎(jiǎng)龍頭，斬蛇尾”的效果，創(chuàng)造壓力的機(jī)制和氛圍。除此之外，推行績效管理的作用和意義還在于：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合，通過目標(biāo)和責(zé)任的分解，將公司業(yè)務(wù)的壓力傳遞到每一位員工； 通過每一層級的主管與下屬關(guān)于績效目標(biāo)設(shè)定和績效考核結(jié)果的溝通和確認(rèn)，提高管理溝通的質(zhì)量，讓員工對需要完成工作目標(biāo)作出承諾，并主動(dòng)付出努力； 績效管理過程是主管不斷幫助下屬明晰其工作，輔導(dǎo)下屬完成工作達(dá)成目標(biāo)的過程，作為主管必須明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，因此，績效考核在主管考核下屬的同時(shí)，也是在考核主管本身，不僅讓下屬動(dòng)起來，也讓各

22、級主管行動(dòng)起來； 推行考核本身就是企業(yè)希望改變現(xiàn)狀，通過改革謀求發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，員工很快就能認(rèn)識到一切的改變正在發(fā)生，從而產(chǎn)生緊迫感； 通過考核，在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)；同時(shí)，增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任，牽引員工的成長。鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)二、在組織中構(gòu)建競爭型團(tuán)隊(duì)，是在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中有意識的制造建設(shè)性的沖突，通過對企業(yè)資源的內(nèi)部爭奪制造鯰魚隊(duì)伍。 一家發(fā)展迅速的小型軟件公司的創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適?！惫局С炙械膱F(tuán)隊(duì)互相競爭內(nèi)部資源和外部市場資源，通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭

23、，激發(fā)了員工在外部市場中面對的經(jīng)費(fèi)壓力、人力資源壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果是使得公司的員工始終處于充分的戰(zhàn)斗狀態(tài)。 鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)二、在組織中構(gòu)建競爭型團(tuán)隊(duì)，是在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中有意識的制造建設(shè)性的沖突，通過對企業(yè)資源的內(nèi)部爭奪制造鯰魚隊(duì)伍。 一家發(fā)展迅速的小型軟件公司的創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適。”公司支持所有的團(tuán)隊(duì)互相競爭內(nèi)部資源和外部市場資源，通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭，激發(fā)了員工在外部市場中面對的經(jīng)費(fèi)壓力、人力資源壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果是使得公司的員工始終處于充分的戰(zhàn)斗狀態(tài)。 鯰魚效應(yīng)(Catfish Effect)三、尋找組織中

24、的潛在明星并加以重用，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型的人才激活員工隊(duì)伍。 在用人方面也一樣，只要在組織中找到并提升能干的人才，誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進(jìn)取，由此一來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會生機(jī)勃勃。這里的首要問題是如何識別企業(yè)內(nèi)部的潛在明星，以下幾條標(biāo)準(zhǔn)可供參考：工作熱情和強(qiáng)烈的欲望：員工之間能力的高低強(qiáng)弱之差固然不能否定，但這不是人們工作好壞的最關(guān)鍵的因素，工作好壞首要因素往往在于他有沒有干好工作的強(qiáng)烈欲望； 通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)任務(wù)的工作能力； 具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀； 能帶動(dòng)別人完成任務(wù)； 敢于作出決定，并勇于擔(dān)負(fù)責(zé)任； 善于解

25、決問題，比別人進(jìn)步更快。 這樣的潛在明星員工，在一個(gè)氣氛不良，機(jī)制不完善，正在步入慢性死亡的公司中，往往是受到打擊和排擠的對象。但是，如果最高管理層真正希望改變現(xiàn)狀，創(chuàng)建一種活躍、良好、具有凝聚力和建設(shè)性沖突的組織氛圍，就有必要去挖掘和提升類似的鯰魚型員工，不僅體現(xiàn)最高管理層改革的決心，傳遞壓力和緊迫感給沙丁魚員工，同時(shí)，更是增強(qiáng)所有員工對改革信心的重要途徑。馬蠅效應(yīng)（Horse Flies Effect） 再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。 提出者：美國總統(tǒng)林肯 點(diǎn)評：出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵(lì)之術(shù)。 越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)

26、勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會跳槽，要么會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵(lì)他的東西。這種激勵(lì)因素不就是那只馬蠅嗎？ 皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)由美國著名心理學(xué)家羅森塔爾和雅格布森在小學(xué)教學(xué)上予以驗(yàn)證提出。亦稱“羅森塔爾效應(yīng)(RobertRosenthal Effect)”或“期待效應(yīng)”。皮格馬利翁效應(yīng)是說人心中怎么想、怎么相信就會如此成就。你期望什么，你就會得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會順利進(jìn)行，事情一定會順利進(jìn)行，相反的說，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產(chǎn)生，成功的人

27、都會培養(yǎng)出充滿自信的態(tài)度，相信好的事情會一定會發(fā)生的。這種稱為積極期望的態(tài)度是贏家的態(tài)度。事前就期待你一定會贏，而且堅(jiān)守這種看法，因此，只要你充滿自信的期待。即使你期待時(shí)所把持的資料是不正確的，你仍然會得到你所期望的結(jié)果。在我們生活中，父母親對我們的期望，老板對我們的期望，我們對別人的期望，特別是對兒女、對配偶、對同事、部屬的期望，以及我們對自己的期望，都是對我們生活是否愉快是有重大影響的期望，假如你對自己有極高且積極的期望，每天早上對自己說：“我相信今天一定會有一些很棒的事情發(fā)生”。這個(gè)練習(xí)就會改變你的整個(gè)態(tài)度，使你在每一天的生活中都充滿了自信與期望。 皮格馬利翁效應(yīng)告訴我們,當(dāng)我們懷著對某

28、件事情非常強(qiáng)烈期望的時(shí)候,我們所期望的事物就會出現(xiàn)。 皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)皮格馬利翁效應(yīng)告訴我們，對一個(gè)人傳遞積極的期望，就會使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。 皮格馬利翁效應(yīng)在學(xué)校教育中表現(xiàn)得非常明顯。受老師喜愛或關(guān)注的學(xué)生，一段時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)成績或其他方面都有很大進(jìn)步，而受老師漠視甚至是歧視的學(xué)生就有可能從此一蹶不振。一些優(yōu)秀的老師也在不知不覺中運(yùn)用期待效應(yīng)來幫助后進(jìn)學(xué)生。在企業(yè)管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格馬利翁效應(yīng)來激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。 在現(xiàn)代企業(yè)里，皮格馬利翁效應(yīng)不僅傳達(dá)了管理

29、者對員工的信任度和期望值，還更加適用于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。即使是在強(qiáng)者生存的競爭性工作團(tuán)隊(duì)里，許多員工雖然已習(xí)慣于單兵突進(jìn)，我們?nèi)阅軌虬l(fā)現(xiàn)皮格馬利翁效應(yīng)是其中最有效的靈丹妙藥。 通用電氣的前任CEO杰克韋爾奇就是皮格馬利翁效應(yīng)的實(shí)踐者。他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實(shí)現(xiàn)的，而是致力于確保每個(gè)人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵(lì)他們完成構(gòu)想。韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個(gè)理想的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，如“無邊界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力）等等，以此來暗示團(tuán)隊(duì)成員“如果你想，你就可以”。在這方面，韋爾奇還是一個(gè)遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時(shí)間，卻幾乎總是能

30、立竿見影。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。” 皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)有“經(jīng)營之神”美譽(yù)的松下幸之助也是一個(gè)善用皮格馬利翁效應(yīng)的高手。他首創(chuàng)了電話管理術(shù)，經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下員工的近況如何。當(dāng)下屬回答說還算順利時(shí)，松下又會說：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。許多人在皮格馬利翁效應(yīng)的作用下，勤奮工作，逐步成長為獨(dú)當(dāng)一面的高才，畢竟人有70%的潛能是沉睡的。 美國鋼鐵大王卡內(nèi)基選拔的第一任總裁查爾斯史考伯說：“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞

31、起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)。再也沒有比上司的批評更能抹殺一個(gè)人的雄心我贊成鼓勵(lì)別人工作。因此我急于稱贊，而討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道。我在世界各地見到許多大人物，還沒有發(fā)現(xiàn)任何人-不論他多么偉大，地位多么崇高-不是在被贊許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的?！笔房疾男艞l同卡內(nèi)基如出一轍。正是因?yàn)閮扇硕忌朴诩?lì)和贊賞自己的員工，才穩(wěn)固地建立起了他們的鋼鐵王國。 當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時(shí)，激勵(lì)就尤為重要了。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營失誤使公司在南美的投資損失了40%。貝特福特正準(zhǔn)備挨罵，

32、洛克菲勒卻拍著他的肩說：全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。這位因失敗而受到贊揚(yáng)的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為了公司的中堅(jiān)人物。 人類本性中最深刻的渴求就是贊美。每個(gè)人只要能被熱情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者應(yīng)該而且必須賞識你的下屬，要把賞識當(dāng)成下屬工作中的一種需要。贊美下屬會使他們心情愉快，工作更加積極，用更好的工作成果來回報(bào)你，何樂而不為呢!彼得原理(The Peter Principle) 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級制度中，

33、每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。 彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)層級組織學(xué)（Hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。 彼得原理(The Peter Principle) 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)