企業(yè)集團(tuán)資金管理模式分析(doc 9)

1、資金管理的5種種模式現(xiàn)金控制涉及集集權(quán)與分權(quán)的的管理體制，也也就是在企業(yè)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所所屬各子公司司或分部是否否有傾向資金金使用訴決策策權(quán)、經(jīng)營權(quán)權(quán)。由于現(xiàn)金金控制的目標(biāo)標(biāo)是防止企業(yè)業(yè)發(fā)生支付危危機(jī)，保持現(xiàn)現(xiàn)金流動的均均衡性，并通通過現(xiàn)金流動動有效控制企企業(yè)的經(jīng)營活活動和財務(wù)活活動，獲取最最大收益，所所以，現(xiàn)金控控制的集權(quán)與與分權(quán)的程度度、集團(tuán)的 HYPERLINK t _blank 組組織設(shè)計的變變化、戰(zhàn)略等等，都會影響響現(xiàn)金流入和和流出的平衡衡，影響企業(yè)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和和財務(wù)活動的的效率。需要要注意的是，企企業(yè)集團(tuán)傾向向獎金控制的的模式有多種種，任何企業(yè)業(yè)在不同的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境的體體制下，可以以依據(jù)

2、企業(yè)的的不同的情況況選擇最適合合本企業(yè)的傾傾向獎金控制制模式，而不不一定千篇一一律模仿別人人，只要使自自身的資金管管理達(dá)到均衡衡和高效，就就是最優(yōu)的 HYPERLINK t _blank 管管理模式。一一般而言，集集團(tuán)公司貸幣幣獎金有五種種控制模式： 一 統(tǒng)收收統(tǒng)支方式。該該模式是指企企業(yè)的一切現(xiàn)現(xiàn)金收付活動動都集中在企企業(yè)的財務(wù)部部門，各分支支機(jī)構(gòu)或子公公司不單獨(dú)設(shè)設(shè)立帳號，一一切現(xiàn)金支出出都通過財務(wù)務(wù)部門付出，現(xiàn)現(xiàn)金收支的批批準(zhǔn)權(quán)高度集集中在經(jīng)營者者，或者經(jīng)營營者授權(quán)的代代表手中。統(tǒng)統(tǒng)收統(tǒng)支的方方式有助于企企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面面收支平衡，提提高現(xiàn)金的流流轉(zhuǎn)效率，減減少資金的沉沉淀，控制現(xiàn)現(xiàn)金的流出

3、；但是不利于于調(diào)動各層次次開源節(jié)流的的積極性，影影響各層次經(jīng)經(jīng)營的靈活性性，以致降低低集團(tuán)經(jīng)營活活動和財務(wù)活活動的效率。 二 撥付備有金金方式。撥付付備用金是指指企業(yè)按照一一定的期限統(tǒng)統(tǒng)撥給所屬分分支機(jī)構(gòu)和子子公司一定數(shù)數(shù)額的現(xiàn)金，備備其使用。等等各分支機(jī)構(gòu)構(gòu)或子公司發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出出后，持有關(guān)關(guān)憑證到企業(yè)業(yè)財務(wù)部報銷銷以補(bǔ)足備用用金。與統(tǒng)收收統(tǒng)支方式比比較，其特點(diǎn)點(diǎn)是1.集團(tuán)團(tuán)所屬各分支支機(jī)構(gòu)有了一一定的現(xiàn)金經(jīng)經(jīng)營權(quán)。2.集團(tuán)所各分分支機(jī)構(gòu)或子子公司在集團(tuán)團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金金支出范圍和和支出標(biāo)準(zhǔn)之之內(nèi)，可以對對撥付的備用用金的使用行行使決策權(quán)。但但是集團(tuán)所屬屬各分支機(jī)構(gòu)構(gòu)或子公司仍仍不獨(dú)立設(shè)置置財務(wù)

4、部門，其其支出的報銷銷仍要通過集集團(tuán)財務(wù)部門門的審核，現(xiàn)現(xiàn)金收入必須須集中到集團(tuán)團(tuán)財務(wù)部門，超超范圍和超標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必必須經(jīng)過經(jīng)營營者或其授權(quán)權(quán)的代表批準(zhǔn)準(zhǔn)。 上述兩種方方式只適用于于同城或相距距不遠(yuǎn)的非獨(dú)獨(dú)立核算的分分支機(jī)構(gòu)，至至于子公司通通常不適宜該該方式。 三 設(shè)立結(jié)算中中心方式。結(jié)結(jié)算中心通常常是由企業(yè)集集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立立的，辦理內(nèi)內(nèi)部各成員或或分公司現(xiàn)金金收付和往來來結(jié)算業(yè)務(wù)的的專門機(jī)構(gòu)。它它通常設(shè)立于于財務(wù)部門內(nèi)內(nèi)，是一個獨(dú)獨(dú)立運(yùn)行的職職能機(jī)構(gòu)。其其主要職能： 1.集中管管理各成員或或分公司的現(xiàn)現(xiàn)金收入，一一待各成員企企業(yè)或分公司司收到現(xiàn)金收收入時，都必必須轉(zhuǎn)帳存入入結(jié)算中心在在銀行開

5、立的的帳戶，不得得挪用。 2.統(tǒng)一撥撥付各成員或或分公司因業(yè)業(yè)務(wù)需要所需需的貨幣資金金，監(jiān)控貨幣幣資金的使用用方向。 3.統(tǒng)一一對外籌資，確確保整個集團(tuán)團(tuán)的資金需要要。 44.辦理各分分公司之間的的往來結(jié)算，計計算各分公司司在結(jié)算中心心的現(xiàn)金流入入凈額和相關(guān)關(guān)的利息成本本或利息收入入。 55.核定各分分公司日常留留用的現(xiàn)金余余額。 這種現(xiàn)金控控制方式具有有以下特點(diǎn)： 1.各分公司都都有自身的財財務(wù)部門、有有獨(dú)立的帳號號（通常是二二級帳號）進(jìn)進(jìn)行獨(dú)立核算算，擁有現(xiàn)金金的經(jīng)營權(quán)和和決策權(quán)。 2.為為了減少因分分散管理而導(dǎo)導(dǎo)致的現(xiàn)金沉沉淀增加，提提高現(xiàn)金的周周轉(zhuǎn)效率，節(jié)節(jié)約獎金成本本，集團(tuán)公司司對各

6、分公司司的現(xiàn)金實(shí)施施統(tǒng)一結(jié)算。 3.實(shí)實(shí)行收支兩條條線。各分公公司根據(jù)結(jié)算算中心所的最最高現(xiàn)金保存存額（通常按按日常零星支支出支付需要要確定），將將每日超出部部分的現(xiàn)金收收入轉(zhuǎn)入結(jié)算算中心設(shè)立的的專門帳戶，當(dāng)當(dāng)各分公司超超過核定定額額的現(xiàn)金時，必必須事先向結(jié)結(jié)算中心提出出申請。 4.對各分分公司提出的的申請有兩種種管理方式：一是逐項審審批制。對各各項要款必須須列明用途、數(shù)數(shù)額、時間，經(jīng)經(jīng)營者或其授授權(quán)人批準(zhǔn)后后方可撥出；二是超權(quán)限限審批制。超超過分公司經(jīng)經(jīng)理審批權(quán)限限的部分，必必須經(jīng)過經(jīng)營營者或其授權(quán)權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)權(quán)限有三種表表達(dá)方式， （1）是每每筆現(xiàn)金支用用的額度； （2）是是一定時間（如如

7、日，月）現(xiàn)現(xiàn)金支用的額額度； （3）是超超過現(xiàn)金流入入量的現(xiàn)金支支用。 5. 由企業(yè)集團(tuán)團(tuán)制定現(xiàn)金管管理的規(guī)定，包包括收入和支支出的規(guī)定，結(jié)結(jié)算中心根據(jù)據(jù)這些規(guī)定監(jiān)監(jiān)控各分公司司的現(xiàn)金繳納納與支用，如如不執(zhí)行，處處以重罰。 6.各各分公司不直直接對外直接接借款，由結(jié)結(jié)算中心統(tǒng)一一對外辦理。可可見結(jié)算中心心方式并不意意味著將各分分公司的全部部現(xiàn)金集中到到資金總庫，而而是關(guān)于資金金動員、資金金流動和投資資等決策過程程的集中化，各各分公司擁有有較大的經(jīng)營營權(quán)和決策權(quán)權(quán) 在典型的跨跨國集團(tuán)里，主主要通過三種種方式達(dá)到現(xiàn)現(xiàn)金的集中控控制： 1.將可利利用的資金流流轉(zhuǎn)到可能獲獲利的最高點(diǎn)點(diǎn)和最安全的的地方

8、。為此此， HYPERLINK t _blank 跨國公司司的高級經(jīng)理理和財務(wù)人員員在制定資金金調(diào)拔（轉(zhuǎn)移移）決策時，要要估算資金的的 HYPERLINK t _blank 機(jī)會成本；并并將臨時閑置置的資金盡快快轉(zhuǎn)換為堅挺挺的貨幣；衡衡量資金庫所所在國的優(yōu)劣劣，將現(xiàn)金中中心設(shè)在較理理想的國家。 2.國際資資金的調(diào)撥應(yīng)應(yīng)根據(jù)全公司司的需要進(jìn)行行，為公司的的全球 HYPERLINK ecial273_more.shtml 戰(zhàn)略目目標(biāo)服務(wù)。為為此許多 HYPERLINK t _blank 跨國國公司制定如如下“一般性性政策”：在在一個機(jī)構(gòu)的的各部門，制制定統(tǒng)一的或或近似的股息息支付比率；分?jǐn)偨o子公公

9、司的間接費(fèi)費(fèi)用和 HYPERLINK t _blank 管理費(fèi)費(fèi)用力求一致致；在健全的的基礎(chǔ)上制定定公司內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格；在在 HYPERLINK t _blank 外匯儲備較缺缺乏的國家，采采取子公司股股本投資最小小化政策，因因?yàn)樵谶@些東東道國，股息息支付總不如如貸款利息那那樣得到迅速速的準(zhǔn)許，所所以預(yù)付給國國外子公司的的資金都應(yīng)在在東道國登記記。 3.資金調(diào)調(diào)撥應(yīng)盡可能能用最堅挺的的貨幣，在盡盡可能短的時時間內(nèi)進(jìn)行以以減少調(diào)撥損損失。為此 HYPERLINK http:/ 跨跨國公司采用用兩種方法，一一是自設(shè)多種種子公司；另另外只要可能能，資金移動動時盡量利用用跨國銀行網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)加加速進(jìn)行

10、，以以減少資金國國際流動中的的損失。 現(xiàn)金集中管管理為 HYPERLINK t _blank 跨國公公司來了許多多利益： 1.降低低了公司平時時保持的總現(xiàn)現(xiàn)金資產(chǎn)，從從而擴(kuò)大了可可用于投資的的資金,增強(qiáng)強(qiáng)了公司的盈盈利能力； 2.公公司總部的現(xiàn)現(xiàn)金 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理人員統(tǒng)攬攬公司經(jīng)營全全局，能夠發(fā)發(fā)現(xiàn)許多單個個子公司所想想象不到的困困難和機(jī)會； 3.一切決策都都以追求集團(tuán)團(tuán)公司總體 HYPERLINK t _blank 利利潤最大化為為目標(biāo)，有利利于公司全球球 HYPERLINK t _blank 經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)設(shè)計和實(shí)施； 4.可

11、以促進(jìn)公公司內(nèi)部現(xiàn)金金管理 HYPERLINK l 專業(yè)化化，提高管理理效率，并降降低公司內(nèi)部部暴露總資產(chǎn)產(chǎn)。當(dāng)東道國國政府實(shí)行管管制時，能減減少公司資產(chǎn)產(chǎn)損失； 5.能使使 HYPERLINK t _blank 跨國公司在法法律和行政約約束范圍內(nèi)，最最大程度地利利用轉(zhuǎn)移定價價機(jī)制，增強(qiáng)強(qiáng)公司盈利能能力。目前， HYPERLINK t _blank 跨國公司現(xiàn)金管理集中化的程度一直很高，特別在當(dāng)今貨幣比價變動頻繁、金融風(fēng)險日趨加大的情況下，更需要 HYPERLINK t _blank 跨國公司對現(xiàn)金采取集中管理。 我國的寶山山鋼鐵（集團(tuán)團(tuán)）公司，11995、11996兩年年時間內(nèi)，將將分散于各

12、大大銀行的帳戶戶進(jìn)行集中整整頓，取消不不必要的多頭頭開戶，并在在主辦銀行（ HYPERLINK /list/3-26-74.shtml 工商銀行， HYPERLINK t _blank 建設(shè)銀行）分別設(shè)立 HYPERLINK t _blank 人民幣資金結(jié)算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并借鑒國外經(jīng)驗(yàn)在結(jié)算中心推行“自動劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權(quán)下，由銀行在每日營業(yè)結(jié)束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。實(shí)行新的資金調(diào)度方式需要準(zhǔn)確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各

13、部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。1996年，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元。 四四 設(shè)設(shè)立內(nèi)部銀行行方式。內(nèi)部部銀行是將社社會銀行的基基本職能與管管理方式引入入企業(yè)內(nèi)部管管理機(jī)制而建建立起來的一一種內(nèi)部資金金管理機(jī)構(gòu)，主主要職責(zé)是進(jìn)進(jìn)行企業(yè)或集集團(tuán)內(nèi)部日常常的往來結(jié)算算和資金調(diào)撥撥、運(yùn)籌。具具體包括以下下方面： 1.設(shè)立內(nèi)內(nèi)部結(jié)算帳戶戶。每個分公公司都在內(nèi)部部銀行開設(shè)帳帳戶，企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營活動動中一切實(shí)物物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)務(wù)協(xié)作均視作作商品

14、交易，通通過內(nèi)部銀行行辦理往來結(jié)結(jié)算。 2.發(fā)行支支票和貨幣。內(nèi)內(nèi)部銀行根據(jù)據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)發(fā)行其自身的的支票和貨幣幣，在各分公公司之間使用用。 33.發(fā)放內(nèi)部部貸款。內(nèi)部部銀行根據(jù)集集團(tuán)公司為各各分公司核定定的資金和費(fèi)費(fèi)用定額等觀觀念，結(jié)合實(shí)實(shí)際需要，對對其發(fā)放貸款款。在管理上上采?。阂皇鞘侨~有償占占用方式。無無論是定額內(nèi)內(nèi)還是超定額額的內(nèi)部貸款款都實(shí)行有償償占用，計算算利息；二是是差額有償占占用方式。定定額以外貸款款部分計息或或多收利息。 4.籌措資資金。由內(nèi)部部銀行統(tǒng)一對對外籌措資金金，各分公司司無權(quán)對外籌籌資。內(nèi)部銀銀行根據(jù)企業(yè)業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)統(tǒng)一運(yùn)籌，合合理調(diào)度資金金。 55.制定結(jié)算算制

15、度。內(nèi)部部銀行統(tǒng)一制制定結(jié)算方式式、時間、規(guī)規(guī)范結(jié)算行為為，同時對結(jié)結(jié)算業(yè)務(wù)中的的資金流向的的合理合法性性進(jìn)行監(jiān)督，及及時發(fā)現(xiàn)問題題，糾正資金金使用中的盲盲目性和局限限性。 6.建立信信息反饋系統(tǒng)統(tǒng)。內(nèi)部銀行行定期或不定定期地將資金金流通狀況以以報表的形式式反饋給各分分公司，報送送企業(yè)或集團(tuán)團(tuán)公司，以及及時掌握資金金使用狀況。 7.銀行化化管理。內(nèi)部部銀行本身也也實(shí)行銀行化化管理，建立立貸款責(zé)任制制，強(qiáng)化資產(chǎn)產(chǎn) HYPERLINK t _blank 風(fēng)險管理，實(shí)實(shí)行相對獨(dú)立立核算、自負(fù)負(fù)盈虧。 設(shè)立內(nèi)部部銀行是把一一種模擬的銀銀企關(guān)系引入入到集團(tuán)內(nèi)部部的資金管理理中，各分公公司與集團(tuán)是是一種貸

16、款管管理關(guān)系，內(nèi)內(nèi)部銀行成了了結(jié)算中心、貨貨幣發(fā)行中心心、貸款中心心和監(jiān)管中心心，對現(xiàn)金管管理的特征主主要表現(xiàn)在： 1.各分公公司之間的現(xiàn)現(xiàn)金收付和結(jié)結(jié)算事項均通通過內(nèi)部銀行行統(tǒng)一開立帳帳號辦理，一一般不直接對對外進(jìn)行。 2.各各分公司在內(nèi)內(nèi)部銀行開立立存款帳戶和和貸款帳戶，實(shí)實(shí)行存貸分戶戶管理，具有有收支兩條線線的特征。各各分公司與內(nèi)內(nèi)部銀行是存存貸關(guān)系，實(shí)實(shí)行有償存貸貸制度。 3.各分公公司在財務(wù)上上享有獨(dú)立財財權(quán)，對貸款款有權(quán)按用途途自行安排使使用，也即各各分公司享有有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)權(quán)和決策權(quán)。 在實(shí)踐踐中，內(nèi)部銀銀行按對資金金管理的集中中程度又具體體分為： 1.高度度集中模式。該該模式是在

17、內(nèi)內(nèi)部銀行開始始實(shí)行時采用用的 HYPERLINK t _blank 管理模式式，現(xiàn)在在許許多企業(yè)集團(tuán)團(tuán)仍具有生命命力。主要體體現(xiàn)在資金使使用權(quán)的高度度集中，統(tǒng)一一主要原材料料采購等重要要資金使用。集集權(quán)模式的使使用需要有暢暢通的信息渠渠道和有效的的控制監(jiān)督手手段，保證資資金決策的效效率和正確性性。這種模式式適用于集團(tuán)團(tuán)中各分公司司 HYPERLINK 1090_more.shtml 地理位置比較較集中，各子子公司之間關(guān)關(guān)系密切，集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決決策手段先進(jìn)進(jìn)，管理水平平高的情況，以以保證集權(quán)的的 HYPERLINK t _blank 管理層能夠靈靈活反映，快快速決策，降降低管理成本本 。 2.

18、 相對分分散的模式。該該模式是指集集中控制重大大投資權(quán)，集集中對外 HYPERLINK /list/special540_more.shtml 融資資及納稅，內(nèi)內(nèi)部單位集中中在內(nèi)部銀行行開戶，使用用權(quán)分散，各各單位對存放放在內(nèi)部銀行行的流動資產(chǎn)產(chǎn)使用完全負(fù)負(fù)責(zé)。該模式式適用于特大大型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)各子公司在在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)內(nèi)容上有較大大差異的情況況。 3. 松散模式。在在該模式下，不不要求企業(yè)集集團(tuán)的成員把把現(xiàn)金形態(tài)的的流動資產(chǎn)全全部存入內(nèi)部部銀行，而采采用類似銀行行往來結(jié)算中中心的做法，僅僅在內(nèi)部銀行行開立結(jié)算帳帳戶，存放結(jié)結(jié)算準(zhǔn)備金，以以保證集團(tuán)內(nèi)內(nèi)倍結(jié)算的順順利，并使集集團(tuán)對下屬單單位的獎懲有有

19、資金的基礎(chǔ)礎(chǔ)。由于這種種模式下成員員的流動資金金管理有更大大的自由度，因因此當(dāng)他們需需要在內(nèi)部銀銀行貸款時可可采取不同于于資金全部集集中在內(nèi)部銀銀行的成員的的利率計算。這這種模式目前前在我國尚不不多見，國外外大型 HYPERLINK t _blank 跨國公公司有類似做做法，如日本本 HYPERLINK t _blank 索尼集團(tuán)下各各分公司將結(jié)結(jié)算準(zhǔn)備金存存入公司總部部，利率在銀銀行優(yōu)惠利率率基礎(chǔ)上減去去0.25，各分公司司需要資金時時向公司總部部貸款，利率率在銀行優(yōu)惠惠利率基礎(chǔ)上上加0.255。 內(nèi)部銀行制制度的創(chuàng)新注注意以下幾點(diǎn)點(diǎn)： 11.企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的 HYPERLINK t _blan

20、k 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)生了變化化：計劃體制制下，大型企企業(yè)也有多層層次的組織 HYPERLINK ore.shtml 管管理體系，但但由于各級管管理高度統(tǒng)一一在完成國家家計劃的目標(biāo)標(biāo)之下，資金金集中管理的的內(nèi)部銀行制制度能較好地地與之適應(yīng)。而而今天的企業(yè)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部 HYPERLINK t _blank 組組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生生了許多變化化，有些企業(yè)業(yè)集團(tuán)是以某某些大型企業(yè)業(yè)為核心建立立起來的，還還有一些是從從原有的 HYPERLINK 11-18.shtml 行政政管理體系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化而成的。企企業(yè)集團(tuán)中有有的成員經(jīng)過過股份制改造造，成為 HYPERLINK t _blank 上市市公司，

21、另一一些企業(yè)經(jīng)過過聯(lián)合或兼并并加入企業(yè)集集團(tuán)，以資金金管理為中心心特征的內(nèi)部部銀行與各種種不同的企業(yè)業(yè)集團(tuán) HYPERLINK t _blank 財務(wù)管管理模式如何何適應(yīng)，成為為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部銀行面臨臨的首要問題題。 2.企業(yè)集集團(tuán)內(nèi)部成員員間利益關(guān)系系發(fā)生了變化化：八十年代代初的內(nèi)部銀銀行是為了滿滿足企業(yè)內(nèi)部部結(jié)算的需要要而產(chǎn)生的，由由于當(dāng)時各內(nèi)內(nèi)部單位利益益緊密相聯(lián)，服服從企業(yè)制定定的轉(zhuǎn)移價格格 結(jié)算算制度相對容容易。而現(xiàn)在在大多數(shù)企業(yè)業(yè)集團(tuán)成員既既處于外部真真實(shí)的產(chǎn)品市市場與資金市市場，又處于于內(nèi)部交換形形成的產(chǎn)品準(zhǔn)準(zhǔn)市場與資金金市場中心，企企業(yè)集團(tuán)成員員具有相對獨(dú)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利利益。面對

22、內(nèi)內(nèi)部“準(zhǔn)市場場”機(jī)制與外外部市場機(jī)制制的沖突矛盾盾，內(nèi)部銀行行必須對原有有的制度作出出調(diào)整。 3.近年來來，產(chǎn)品定價價由國家包辦辦逐步轉(zhuǎn)入市市場化，部分分 HYPERLINK t _blank 國有企業(yè)經(jīng)營營效益從盈利利轉(zhuǎn)向虧損，內(nèi)內(nèi)部單位經(jīng)營營狀況不好，內(nèi)內(nèi)部貸款不能能如期償還，甚甚至靠內(nèi)部貸貸款發(fā)工資。內(nèi)內(nèi)部銀行無法法象外部銀行行那樣處理“不不良貸款”，進(jìn)進(jìn)而使某些內(nèi)內(nèi)部 HYPERLINK t _blank 管理制度度無法執(zhí)行。在在激烈的競爭爭中，內(nèi)部銀銀行在實(shí)行資資金管理職能能的同時，需需要強(qiáng)化內(nèi)部部控制職能，并并為管理決策策者提供更多多的信息。44.外部市場場的逐漸成熟熟，對內(nèi)部銀

23、銀行資金的運(yùn)運(yùn)用提出了更更高要求。有有的集團(tuán)內(nèi)部部銀行對集中中起來的資金金使用缺少有有效的控制，結(jié)結(jié)果在重大投投資中發(fā)生失失誤，使企業(yè)業(yè)最終陷入破破產(chǎn)境地。還還有的 HYPERLINK t _blank 管理者者利用內(nèi)部銀銀行集中的資資金謀求私利利，走上犯罪罪。要避免出出現(xiàn)這情況。 五五、財務(wù)公司司方式。財務(wù)務(wù)公司是一種種經(jīng)營部分銀銀行業(yè)務(wù)的非非銀行金融機(jī)機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營營范圍除抵押押放款以外，還還有 HYPERLINK t _blank 外匯、聯(lián)合貸貸款、包銷債債券、不動產(chǎn)產(chǎn)抵押、財務(wù)務(wù)及投資咨詢詢等業(yè)務(wù)。我我國的財務(wù)公公司大多是在在集團(tuán)公司發(fā)發(fā)展到一定水水平后，由人人民銀行批準(zhǔn)準(zhǔn)，作為集團(tuán)團(tuán)公

24、司的子公公司而設(shè)立的的，所以，它它還擔(dān)負(fù)著集集團(tuán)公司的 HYPERLINK pecial886_more.shtml 理理財任務(wù)。具具體功能表現(xiàn)現(xiàn)在： 1.通過在在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算算等加速資金金周轉(zhuǎn)；通過過 HYPERLINK t _blank 融資租賃和買買方信貸，注注入少量資金金，解決集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購購銷兩方面的的問題；通過過對集團(tuán)內(nèi)部部提供擔(dān)保、資資信調(diào)查、信信息服務(wù)、投投資咨詢等為為企業(yè)集團(tuán)各各單位提供全全方位服務(wù)。 2.財務(wù)公公司運(yùn)用同行行業(yè)拆借、發(fā)發(fā)行債券及新新股，從事 HYPERLINK t _blank 外外匯及有價證證券的等手段段，為集團(tuán)開開辟廣泛的 HYPERLINK

25、 t _blank 融融資渠道，并并成為集團(tuán)的的 HYPERLINK tml 融資中心。 3.將將集團(tuán)暫時閑閑置的資金投投向高效的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或或者用于集團(tuán)團(tuán)本身發(fā)展的的項目，使資資金運(yùn)用效率率最大化。 財務(wù)公公司的特點(diǎn)是是：1.它是是一個獨(dú)立的的法人企業(yè)，與與其他企業(yè)的的關(guān)系是一種種等價交換的的 HYPERLINK t _blank 市場競爭關(guān)系系。2.它是是部分銀行業(yè)業(yè)務(wù)的非銀行行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)當(dāng)然它行使銀銀行的部分職職能。3.承承擔(dān)集團(tuán)公司司募集資金、供供應(yīng)資金和投投資的功能，并并且對集團(tuán)所所屬子公司尋尋找項目供應(yīng)應(yīng)資金，因而而財務(wù)公司也也行使對子公公司和對 HYPERLINK t _blank 投資資項目資金使使用的監(jiān)控功功能。 從財務(wù)公司司的功能看，集集團(tuán)設(shè)立財務(wù)務(wù)公司是把一一種完全市場場化的企業(yè)與與企業(yè)或銀企企關(guān)系引入到到集團(tuán)資金管管理中，使得得集團(tuán)各子公公司具有完全