XX公司財(cái)務(wù)控制體系

1、目錄TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc15980623 第一章 財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)務(wù)控制 PAGEREF _Toc15980623 h 2 HYPERLINK l _Toc15980624 一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及及其特征 PAGEREF _Toc15980624 h 2 HYPERLINK l _Toc15980625 二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的的類(lèi)型 PAGEREF _Toc15980625 h 2 HYPERLINK l _Toc15980626 三、北興特鋼財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選選擇 PAGEREF _Toc15980626 h 2 HYPERLINK l _Toc15980627 四、

2、穩(wěn)健發(fā)展型型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的的基本要求 PAGEREF _Toc15980627 h 3 HYPERLINK l _Toc15980628 第二章 公司司財(cái)務(wù)控制體體系的目標(biāo)及及原則 PAGEREF _Toc15980628 h 3 HYPERLINK l _Toc15980629 一、建立公司財(cái)財(cái)務(wù)控制體系系應(yīng)達(dá)到的基基本目標(biāo) PAGEREF _Toc15980629 h 3 HYPERLINK l _Toc15980630 二、建立公司財(cái)財(cái)務(wù)控制體系系應(yīng)遵循的基基本原則 PAGEREF _Toc15980630 h 3 HYPERLINK l _Toc15980631 第三章 公司司財(cái)務(wù)控制體體

3、制 PAGEREF _Toc15980631 h 4 HYPERLINK l _Toc15980632 一、財(cái)務(wù)管理體體制 PAGEREF _Toc15980632 h 4 HYPERLINK l _Toc15980633 二、財(cái)務(wù)組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置及人人員安排 PAGEREF _Toc15980633 h 4 HYPERLINK l _Toc15980634 三、建立財(cái)務(wù)開(kāi)開(kāi)支審批管理理制度 PAGEREF _Toc15980634 h 4 HYPERLINK l _Toc15980635 四、建立完善內(nèi)內(nèi)部控制制度度體系強(qiáng)化財(cái)財(cái)務(wù)控制 PAGEREF _Toc15980635 h 5 HYPE

4、RLINK l _Toc15980636 第四章 公司司財(cái)務(wù)控制體體系的主要方方法 PAGEREF _Toc15980636 h 7 HYPERLINK l _Toc15980637 一、實(shí)施全面預(yù)預(yù)算管理加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的有效監(jiān)控控 PAGEREF _Toc15980637 h 7 HYPERLINK l _Toc15980638 二、實(shí)施動(dòng)態(tài)成成本控制管理理，提高企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc15980638 h 7 HYPERLINK l _Toc15980639 第五章 實(shí)實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)財(cái)務(wù)控制體系系所必須的前前提和條件 PAGEREF _Toc15980639 h 8 HY

5、PERLINK l _Toc15980640 一、樹(shù)立內(nèi)部控控制觀(guān)念： PAGEREF _Toc15980640 h 8 HYPERLINK l _Toc15980641 二、領(lǐng)導(dǎo)重視 PAGEREF _Toc15980641 h 8 HYPERLINK l _Toc15980642 三、全員參與 PAGEREF _Toc15980642 h 9 HYPERLINK l _Toc15980643 四、滿(mǎn)意原則 PAGEREF _Toc15980643 h 9 HYPERLINK l _Toc15980644 五、持續(xù)改進(jìn) PAGEREF _Toc15980644 h 9XX公司財(cái)務(wù)控控制體系第

6、一章 財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)務(wù)控制一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及及其特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是從財(cái)財(cái)務(wù)的角度對(duì)對(duì)涉及經(jīng)營(yíng)的的所有事項(xiàng)提提出的長(zhǎng)期規(guī)規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略并非財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)獨(dú)立提提出的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，而而是整體上的的財(cái)務(wù)觀(guān)，它它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的重要組成成部分，同生生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等一一起共同形成成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的的支持系統(tǒng)，是是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的的執(zhí)行戰(zhàn)略。其其特征是：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持持在不同時(shí)期期有不同的支支持力度與作作用方式，財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須須隨著經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而而進(jìn)行互逆性性調(diào)整。如在在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較較大時(shí)，要保保持相對(duì)較低低的負(fù)債率，以以降低財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保保持動(dòng)態(tài)調(diào)整整。二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的的類(lèi)型快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)

7、略。由于于其目的是實(shí)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模模的快速擴(kuò)張張，需要將絕絕大部分乃至至全部利潤(rùn)留留存，同時(shí)更更多地利用外外部負(fù)債，彌彌補(bǔ)內(nèi)部積累累相對(duì)于擴(kuò)張張需要的不足足。但隨著資資產(chǎn)規(guī)模的快快速擴(kuò)張，收收益的增長(zhǎng)相相對(duì)于資產(chǎn)的的增長(zhǎng)具有一一定的滯后，資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)為相對(duì)較低的水平，因此需要加強(qiáng)投資管理和籌資管理，強(qiáng)化其風(fēng)險(xiǎn)控制。防御收縮型財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略。由于于其目的是預(yù)預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)機(jī)，通過(guò)生存存求發(fā)展，所以以首要任務(wù)是是盡可能減少少現(xiàn)金流出和和盡可能增加加現(xiàn)金流入，其其投資應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)謹(jǐn)慎。穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略。由于于其目的是實(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效效的穩(wěn)定增長(zhǎng)長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模模的平穩(wěn)擴(kuò)張張，因此需要要盡可能優(yōu)化化

8、現(xiàn)有資源的的配置，提高高現(xiàn)有資源的的使用效率及及效益，將利利潤(rùn)積累作為為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)規(guī)模擴(kuò)張的基基本資金來(lái)源源。為防止過(guò)過(guò)重的利息負(fù)負(fù)擔(dān)，對(duì)外負(fù)負(fù)債應(yīng)十分謹(jǐn)謹(jǐn)慎，投資金金額和投資速速度將與公司司內(nèi)部積累密密切相關(guān)。三、北興特鋼財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選選擇穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略是行業(yè)業(yè)特點(diǎn)的要求求特鋼行業(yè)是一個(gè)個(gè)相對(duì)成熟的的行業(yè)，市場(chǎng)場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，需需求波動(dòng)較小小，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)相對(duì)均衡，需需要公司采取取穩(wěn)健發(fā)展型型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略是公司司發(fā)展戰(zhàn)略要要求穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略是北興興特鋼的現(xiàn)實(shí)實(shí)選擇北興特鋼資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率較高，債債權(quán)性資本比比例大，籌資資成本較高，為為控制公司財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)用，盡盡快實(shí)現(xiàn)盈利利以

9、滿(mǎn)足利益益相關(guān)者的期期望，穩(wěn)健發(fā)發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略是北興特特鋼的現(xiàn)實(shí)選選擇。四、穩(wěn)健發(fā)展型型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的的基本要求根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀狀況確定最佳佳發(fā)展速度，不不急于冒進(jìn)；在財(cái)務(wù)上追求穩(wěn)穩(wěn)健，控制負(fù)負(fù)債額度與負(fù)負(fù)債比率，正正確處理內(nèi)部部積累與利潤(rùn)潤(rùn)分配之間的的關(guān)系；慎重確定擬進(jìn)入入領(lǐng)域的財(cái)務(wù)務(wù)要求與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，如投資報(bào)報(bào)酬率“底線(xiàn)”；慎重進(jìn)入與核心心業(yè)務(wù)并不相相關(guān)的領(lǐng)域；根據(jù)規(guī)模發(fā)展與與市場(chǎng)變化，對(duì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)適適當(dāng)調(diào)整，不不進(jìn)行大的組組織變革，以以保持管理的的連續(xù)性；實(shí)行集權(quán)為特征征的財(cái)務(wù)管理理模式。第二章 公司司財(cái)務(wù)控制體體系的目標(biāo)及及原則一、建立公司財(cái)財(cái)務(wù)控制體系系應(yīng)達(dá)到的基基本目標(biāo)建立健全相關(guān)的的內(nèi)部

10、控制組組織結(jié)構(gòu)，形形成科學(xué)的決決策機(jī)制、執(zhí)執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)監(jiān)督機(jī)制，確確保經(jīng)營(yíng)管理理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；建立行之有效的的風(fēng)險(xiǎn)控制系系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理，確確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的健康康運(yùn)行；堵塞漏洞、消除除隱患，防止止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和糾正各種種欺詐、舞弊弊行為，保護(hù)護(hù)財(cái)產(chǎn)的安全全完整；確保國(guó)家有關(guān)法法律法規(guī)和公公司內(nèi)部規(guī)章章制度的貫徹徹執(zhí)行。 二、建立公司財(cái)財(cái)務(wù)控制體系系應(yīng)遵循的基基本原則符合國(guó)家有關(guān)法法律法規(guī)和本本公司的實(shí)際際情況，全體體員工必須遵遵照?qǐng)?zhí)行，任任何部門(mén)和個(gè)個(gè)人都不得擁?yè)碛谐絻?nèi)部部控制的權(quán)力力； 保證公司內(nèi)部機(jī)機(jī)構(gòu)、崗位及及其職責(zé)權(quán)限限的合理設(shè)置置和分工，堅(jiān)堅(jiān)持不相容職職務(wù)相互分離離，確保不

11、同同機(jī)構(gòu)和崗位位之間權(quán)責(zé)分分明、相互制制約、相互監(jiān)監(jiān)督；關(guān)鍵點(diǎn)控制原則則：針對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)處理過(guò)程中中的關(guān)鍵控制制點(diǎn)，將內(nèi)部部控制落實(shí)到到?jīng)Q策、執(zhí)行行、監(jiān)督、反反饋等各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)；成本效益原則：公司在設(shè)置置各個(gè)控制點(diǎn)點(diǎn)時(shí)應(yīng)合理考考慮所得到的的收益應(yīng)大于于控制成本的的基本要求，如如果無(wú)法確認(rèn)認(rèn)控制點(diǎn)所帶帶來(lái)的收益，則則應(yīng)考慮滿(mǎn)足足既定控制前前提下，使控控制成本最小小。第三章 公司司財(cái)務(wù)控制體體制一、財(cái)務(wù)管理體體制適度集權(quán)財(cái)務(wù)管理適度集集權(quán)，其中籌籌資權(quán)、對(duì)外外投資權(quán)、對(duì)對(duì)外擔(dān)保權(quán)，大大額固定資產(chǎn)產(chǎn)購(gòu)置權(quán)、大大額資金的管管理權(quán)、預(yù)算算管理權(quán)等劃劃歸公司統(tǒng)一一行使；銷(xiāo)售售定價(jià)權(quán)、日日常成本費(fèi)用用開(kāi)支審批權(quán)權(quán)

12、等權(quán)力劃歸歸公司各相關(guān)關(guān)職能部門(mén)，公公司通過(guò)預(yù)算算管理進(jìn)行控控制。嚴(yán)格監(jiān)管明確劃分各責(zé)任任中心的責(zé)任任成本，將控控制責(zé)任層層層落實(shí)，并由由公司統(tǒng)一監(jiān)監(jiān)控。全面考核為了防止各職能能部門(mén)過(guò)分關(guān)關(guān)注局部利益益和短期利益益，必須對(duì)各各責(zé)任中心進(jìn)進(jìn)行全面的考考核。對(duì)各責(zé)任中心的的考核要以預(yù)預(yù)算管理為基基礎(chǔ)，以增加加經(jīng)濟(jì)效益為為目的。兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲為了真正建立有有效的激勵(lì)機(jī)機(jī)制，必須制制定相應(yīng)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲制度，根根據(jù)考核的結(jié)結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲。二、財(cái)務(wù)組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置及人人員安排為保障公司財(cái)務(wù)務(wù)管理工作的的正常開(kāi)展，各各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理理制度能夠得得以貫徹，必必須建立具有有相對(duì)權(quán)威的的財(cái)務(wù)管理部部，負(fù)責(zé)公司司會(huì)計(jì)核算和和財(cái)務(wù)

13、管理工工作。財(cái)務(wù)部部經(jīng)理由總經(jīng)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，對(duì)總經(jīng)理理負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)責(zé)分工見(jiàn)會(huì)計(jì)制度財(cái)務(wù)職責(zé)分分工細(xì)則。三、建立財(cái)務(wù)開(kāi)開(kāi)支審批管理理制度財(cái)務(wù)開(kāi)支審批管管理范圍及審審批權(quán)限財(cái)務(wù)開(kāi)支分為資資本性支出、日日常成本費(fèi)用用開(kāi)支及其他他項(xiàng)目支出，其其中資本性支支出包括對(duì)外外投資、固定定資產(chǎn)購(gòu)置等等項(xiàng)目；日常常成本費(fèi)用開(kāi)開(kāi)支包括支付付貨款、差旅旅費(fèi)、辦公費(fèi)費(fèi)用、廣告宣宣傳、工資、福福利、獎(jiǎng)金及及其它費(fèi)用等等項(xiàng)目。按照照金額大小分分別公司相關(guān)關(guān)部門(mén)經(jīng)理、主主管副總經(jīng)理理、總經(jīng)理審審批。財(cái)務(wù)開(kāi)支審批方方式通過(guò)預(yù)算管理制制度對(duì)公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行行控制，確保保成本費(fèi)用開(kāi)開(kāi)支、資本支支出在預(yù)算控控

14、制范圍之內(nèi)內(nèi)，對(duì)預(yù)算內(nèi)內(nèi)的支出項(xiàng)目目由各級(jí)審批批機(jī)構(gòu)按審批批權(quán)限審批執(zhí)執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算外的支支出項(xiàng)目按照照預(yù)算管理過(guò)過(guò)程中的“例外事項(xiàng)”加以管理。其其審批程序需需要經(jīng)過(guò)申請(qǐng)請(qǐng)、審核和批批準(zhǔn)三個(gè)程序序。預(yù)算外支出項(xiàng)目目的提出由相關(guān)部門(mén)提出出開(kāi)支申請(qǐng)，經(jīng)經(jīng)主管副總經(jīng)經(jīng)理審批后，向向公司總經(jīng)理理提出書(shū)面報(bào)報(bào)告，闡述預(yù)預(yù)算外支出項(xiàng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容及其其必要性，以以及預(yù)算外項(xiàng)項(xiàng)目支出對(duì)年年度預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的影響。預(yù)算外支出的審審核公司預(yù)算外支出出項(xiàng)目一律由由公司總經(jīng)理理進(jìn)行初審，必必要時(shí)報(bào)公司司董事會(huì)或股股東會(huì)審批。預(yù)算外支出批準(zhǔn)準(zhǔn)公司預(yù)算外支出出經(jīng)公司總經(jīng)經(jīng)理、董事會(huì)會(huì)或股東會(huì)審審議批準(zhǔn)，由由公司財(cái)務(wù)部部負(fù)責(zé)辦理。

15、四、建立完善內(nèi)內(nèi)部控制制度度體系強(qiáng)化財(cái)財(cái)務(wù)控制有效的內(nèi)部控制制制度應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)滿(mǎn)足的條件能夠保證業(yè)務(wù)活活動(dòng)按照恰當(dāng)當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行行；能夠使所有交易易和事項(xiàng)以正正確的金額，在在適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)計(jì)期間及時(shí)進(jìn)進(jìn)行記錄，保保證會(huì)計(jì)資料料的真實(shí)、完完整；有利于貫徹既定定的管理方針針，提高經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理效率；有利于通過(guò)檢查查有關(guān)數(shù)據(jù)的的正確性和可可靠性、確保保內(nèi)部控制制制度的有效實(shí)實(shí)施。為達(dá)到以上控制制目標(biāo)需做到到以下方面完善財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部部管理制度，規(guī)規(guī)范會(huì)計(jì)核算算流程，保證證會(huì)計(jì)核算真真實(shí)、合法。為建立健全公司司財(cái)務(wù)控制體體系，需完善善如下會(huì)計(jì)控控制制度：財(cái)務(wù)部職責(zé)分工工實(shí)施細(xì)則會(huì)計(jì)人員交接手手續(xù)規(guī)范主要會(huì)計(jì)政策、會(huì)會(huì)計(jì)估

16、計(jì)指引引會(huì)計(jì)憑證和會(huì)計(jì)計(jì)賬簿管理會(huì)計(jì)檔案管理規(guī)規(guī)范會(huì)計(jì)監(jiān)督制度會(huì)計(jì)電算化管理理制度財(cái)務(wù)報(bào)告指引健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決決策和執(zhí)行程程序，做到?jīng)Q決策的科學(xué)化化、程序化，實(shí)實(shí)現(xiàn)透明度管管理。公司重大經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要要包括四方面面，即投資、資資產(chǎn)處置、資資金調(diào)度和其其他重要經(jīng)濟(jì)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。為為做到科學(xué)決決策，規(guī)范運(yùn)運(yùn)營(yíng)，公司需建立和和完善以下制制度：貨幣資金管理制制度應(yīng)收款項(xiàng)管理制制度存貨管理制度 票據(jù)管理制度投資管理制度 固定資產(chǎn)管理制制度籌資管理制度收入管理制度成本費(fèi)用管理制制度利潤(rùn)分配管理制制度 財(cái)務(wù)分析管理制制度對(duì)外擔(dān)保管理制制度內(nèi)部控制循環(huán)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備和和損失處理制制度制定財(cái)物盤(pán)點(diǎn)制制

17、度，定期開(kāi)開(kāi)展財(cái)產(chǎn)清查查，保證資產(chǎn)產(chǎn)的安全完整整。財(cái)產(chǎn)清查，既是是加強(qiáng)財(cái)物管管理的一項(xiàng)重重要制度，也也是加強(qiáng)會(huì)計(jì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)計(jì)控制的一項(xiàng)項(xiàng)重要內(nèi)容。通通過(guò)財(cái)產(chǎn)清查查，確定各項(xiàng)項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的實(shí)存存數(shù)，查明實(shí)實(shí)存數(shù)與賬面面數(shù)是否相符符，并查明不不符的原因和和責(zé)任，以便便制訂改進(jìn)措措施，做到賬賬實(shí)相符，保保證公司各項(xiàng)項(xiàng)資產(chǎn)真實(shí)、完完整。制定內(nèi)部審計(jì)制制度，強(qiáng)化內(nèi)內(nèi)部審計(jì)職能能，實(shí)現(xiàn)公司司對(duì)各生產(chǎn)車(chē)車(chē)間和職能部部門(mén)運(yùn)營(yíng)的有有效監(jiān)控。第四章 公司司財(cái)務(wù)控制體體系的主要方方法一、實(shí)施全面預(yù)預(yù)算管理加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的有效監(jiān)控控全面預(yù)算管理作作為現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的管理機(jī)制制，將全面預(yù)預(yù)算作為一種種制度在企業(yè)業(yè)內(nèi)部推行以

18、以替代日常管管理，實(shí)現(xiàn)機(jī)機(jī)制化和程序序化管理，對(duì)對(duì)預(yù)算內(nèi)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完全全授權(quán)，對(duì)預(yù)預(yù)算外的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)嚴(yán)格審審批。全面預(yù)算管理要要求橫管到邊邊、縱管到底底，全程覆蓋蓋、全員參與與，預(yù)算的編編制、下達(dá)、記記錄、考核等等都不僅僅是是財(cái)務(wù)部門(mén)的的工作，而要要求公司全部部員工共同參參與，實(shí)現(xiàn)全全體員工對(duì)企企業(yè)目標(biāo)和企企業(yè)文化的認(rèn)認(rèn)同，體現(xiàn)全全員參與特點(diǎn)點(diǎn)。通過(guò)全面預(yù)算管管理對(duì)公司預(yù)預(yù)算期內(nèi)全部部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行總體規(guī)劃劃、對(duì)管理過(guò)過(guò)程進(jìn)行控制制、對(duì)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行考評(píng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程程與管理結(jié)果果相結(jié)合。預(yù)算管理方案見(jiàn)見(jiàn)附件三：北興興特鋼全面預(yù)預(yù)算管理方案案。二、實(shí)施動(dòng)態(tài)成成本控制管理理，提高企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益根據(jù)公司特點(diǎn)，建建立以市場(chǎng)為為導(dǎo)向，以技技術(shù)、管理、體體制創(chuàng)新為依依托，以全面面、全過(guò)程、全全方位成本管管理為內(nèi)容，以以嚴(yán)格的考核核和現(xiàn)代化管管理方法為手手段，以精神神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)為動(dòng)力，以以全員參與為為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)態(tài)成本控制模模式。動(dòng)態(tài)成本控制模模式的基本特特征如下：實(shí)際成本核算目標(biāo)成本控制附加成本運(yùn)作責(zé)任成本管理成本控制方案詳詳見(jiàn)成本控制制實(shí)施方案第五章 實(shí)實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)財(cái)務(wù)控制體系系所必須的前前提和