某集團財務管理模式設計方案

1、集團財務管理模模式設計 隨著現(xiàn)代信息息技術的飛速速發(fā)展以及全全球經(jīng)濟一體體化的進程，人人類社會從工工業(yè)經(jīng)濟時代代進入了當前前的知識經(jīng)濟濟時代。為了了適應時代發(fā)發(fā)展的變化，企企業(yè)集團財務務管理模式也也正在激烈的的變革之中。為為了設計出適適應新時代企企業(yè)競爭與發(fā)發(fā)展需要的集集團財務管理理模式，需要要首先認清當當前企業(yè)集團團財務管理存存在的問題。一、集團公司財財務管理現(xiàn)狀狀在市場經(jīng)濟的環(huán)環(huán)境下，集團團公司的興衰衰成敗在很大大程度上取決決于集團的管管理，而財務務管理又是企企業(yè)管理的中中心環(huán)節(jié)。目目前，由于諸諸多因素的影影響，我國集集團公司財務務管理的水平平不容樂觀。1、集團公司財財務管理觀念念落后，缺

2、乏乏科學性。市場經(jīng)濟體制的的逐步確立和和企業(yè)財務務通則的頒頒布實施，集集團公司面臨臨著一個全新新的財務管理理環(huán)境。但由由于長期以來來在思想上受受到舊的財務務制度的約束束，集團財務務人員的觀念念比較滯后，尚尚未建立起諸諸如時間價值值、風險價值值、邊際成本本、機會成本本等科學管理理的概念。這這一切反映在在財務管理目目標上，就是是未能確立起起成本控制與與資源優(yōu)化配配置的思想；反映在財務務管理實踐中中，便是滋生生了許多不科科學的做法，比比如：籌資時時不權衡資本本成本，不考考慮資本結構構；投資時不不測算風險報報酬，不分析析現(xiàn)金流量。2、集團公司財財務管理各自自為政，缺乏乏一體性。目前，不少集團團公司在財

3、務務管理上過度度分權，造成成核心企業(yè)馭馭乏不力，難難以從集團整整體發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)統(tǒng)一安排投資資和融資活動動，結果是下下屬企業(yè)各自自為政、各行行其是，追求求局部利益“最大化”，損害了集集團的整體利利益。這些體體現(xiàn)在投資上上，便是整個個集團的投資資規(guī)模失控，投投資結構欠佳佳，投資收益益下降，經(jīng)營營風險加大；體現(xiàn)在籌資資上，便是整整個集團缺乏乏內(nèi)部資金的的融通，對外外舉債規(guī)模失失控，資本結結構欠合理，利利息支出增大大，財務風險險加大。這種種缺乏一體化化的財務管理理，阻滯了資資源的合理配配置和要素的的優(yōu)化組合，使使得維系集團團的重要紐帶帶資金紐帶松松弛，導致了了企業(yè)集團內(nèi)內(nèi)部缺乏凝聚聚力，削弱了

4、了集團的整體體優(yōu)勢和綜合合能力的發(fā)揮揮。3、集團公司財財務管理不講講配合，缺乏乏全面性。在舊體制下，人人們形成了財財務管理無足足輕重的觀念念，集團財務務人員往往是是孤軍作戰(zhàn)，且且人輕言微，同同時，其他職職能部門的管管理人員對財財務管理也知知之甚少，甚甚至漠不關心心，難以與財財務人員配合合默契。這就就導致了全面面的財務管理理勢必難以進進行。4、集團公司財財務管理內(nèi)容容不足，缺乏乏動態(tài)性。從目前的情況來來看，有些集集團的財務管管理通常缺乏乏至關重要的的事前預算和和事中控制。事事中的預算與與經(jīng)營業(yè)績的的比較也難以以進行，事中中控制流于空空談。至于事事后分析，雖雖基于年終考考核的需要能能得到一定的的重

5、視，并在在年度利潤規(guī)規(guī)劃的基礎上上輔以相關的的會計資料，但但其有效性也也頗受影響。既既然事前預算算無從談起，事事中控制甚為為薄弱，事后后分析未必有有效，則下屬屬企業(yè)對決策策的整個執(zhí)行行過程便超出出了核心企業(yè)業(yè)財務管理的的視野，游離離于核心企業(yè)業(yè)的財務控制制之外。5、集團公司財財務管理監(jiān)管管不利，缺乏乏力度。新的財會制度實實施以來，從從總體上看，基基本上達到了了預期的效果果。但由于集集團會計核算算失真、財務務管理混亂，尤尤其是財務監(jiān)監(jiān)管的力度不不夠，導致了了集團效益的的滑坡和資產(chǎn)產(chǎn)的大量流失失，其主要原原因是： 會計人人員不能依法法行使核算和和監(jiān)督的職能能，只能按照照本企業(yè)領導導的意圖辦事事。

6、少數(shù)財財會人員素質(zhì)質(zhì)差，既不按按會計制度辦辦事，還鉆財財經(jīng)制度的空空子，迎合本本企業(yè)領導的的不正當要求求，甚至出壞壞主意，壞點點子。 放權過過多，企業(yè)處處置資產(chǎn)的權權利不受約束束，導致資產(chǎn)產(chǎn)的大量流失失。 新的財財會制度建立立的基礎不牢牢靠，在經(jīng)濟濟生活中產(chǎn)生生副面影響。新新的財會制度度建立的環(huán)境境是：一是在在社會主義市市場經(jīng)濟體制制尚未建立的的情況下就建建立了市場經(jīng)經(jīng)濟條件下的的財會制度。二二是為了盡快快與國際接軌軌，使新財務務制度與西方方財會制度在在模式上基本本一致。西方方財會制度是是建立在生產(chǎn)產(chǎn)資料私有制制的基礎上的的，而我國是是以生產(chǎn)資料料公有制為主主體的多種所所有制經(jīng)濟成成分并存的所

7、所有制結構，因因此新制度在在執(zhí)行中難免免產(chǎn)生磨檫。 下屬企企業(yè)法人代表表的權利過大大，約束機制制沒有形成。 法規(guī)不不完善，不配配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)執(zhí)行。6、集團公司財財務信息不準準確，經(jīng)營風風險無法有效效控制。由于各種原因，企企業(yè)管理者通通過一些方式式對會計報表表進行合法和和非合法的操操作，從而使使會計報表的的真實性受到到影響，企業(yè)業(yè)經(jīng)營風險難難以得到有效效控制。比如如：通過以下下幾種方式可可以影響利潤潤表的真實信信息： 好消息息和壞消息區(qū)區(qū)別對待。比比如通過將好好消息列示在在經(jīng)常項目，而而將壞消息作作為非經(jīng)常項項目，從而為為財務報表分分析設置了一一定的障礙。 熨平收收益。有些企企業(yè)為了

8、使收收益看上去比比較平穩(wěn)，就就在收益比較較低的年份將將它作高，而而在收益比較較高的年份將將它做低。 一次性性虧損確認。有有的管理者認認為與其年年年虧損，不如如一次把今后后可能的損失失全部列出來來，以使今后后的收益情況況比較好看。這這種做法在許許多上市公司司中非常常見見。 變更會會計方法。會會計方法的變變更雖然不影影響企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)金流，但必必然會對資產(chǎn)產(chǎn)負債表和損損益表產(chǎn)生影影響。 成本核核算方法的影影響。財務報報表除受會計計方法的影響響之外，還受受成本會計方方法的影響。另外，通過對資資產(chǎn)負債表中中有些會計準準則中沒要求求項目的選列列和資產(chǎn)負債債計量標準的的不同選取，企企業(yè)資產(chǎn)負債債表的作用會會受

9、到影響。同樣，通過對現(xiàn)現(xiàn)金流分類標標準、投資活活動的劃分等等作一些變動動，從而影響響現(xiàn)金流各項項所占的比列列。以上這些問題，在在經(jīng)濟繁榮時時期，其負面面影響還不明明顯，一旦客客觀經(jīng)濟環(huán)境境發(fā)生變化，就就可能導致集集團陷入困境境，甚至面臨臨崩潰的危險險。為了解決這些些問題，就必必須要重新設設計企業(yè)集團團財務管理模模式，以適應應當前企業(yè)競競爭環(huán)境的變變化。二、集團財務管管理模式設計計的原則集團企業(yè)應根據(jù)據(jù)自身發(fā)展的的需要，結合合當前的宏觀觀政策和形勢勢要求，針對對領域內(nèi)的微微觀環(huán)境和市市場競爭環(huán)境境，可以從下下列幾個方面面對集團的財財務管理模式式進行調(diào)整。1、集團公司財財務管理的組組織結構集團公司

10、內(nèi)部的的組織機構比比較復雜，一一般分為如下下的結構層次次：一是集團團母公司；二二是全資子公公司；三是控控股子公司；四是參股子子公司。集團團的財務組織織機構應根據(jù)據(jù)企業(yè)集團組組建的不同情情況和集團的的層次結構來來建立。集團財務組織機機構的設置通通常有兩種形形式：一是集集團公司的發(fā)發(fā)展是以一個個主體公司（企企業(yè)）的發(fā)展展為核心的，集集團公司的各各個職能部門門將依付于主主體公司的各各個職能相同同的管理部門門，這時主體體企業(yè)的財務務部既使主體體企業(yè)的財務務管理部，又又是集團公司司的財務部。二二是集團公司司是由不同行行業(yè)或生產(chǎn)不不同產(chǎn)品的多多個企業(yè)組建建而成，這時時，集團的財財務部門要重重新設置，如如何

11、設置，由由集團公司根根據(jù)具體情況況來定。一般說來，在以以一個主體企企業(yè)為核心，子子公司較少，相相互間的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營關系比比較密切的集集團中，主體體企業(yè)的財務務工作量較大大，他的管理理質(zhì)量直接影影響著集團的的財務狀況和和效益，集團團這時比較偏偏向于采用第第一種形式。但但當集團公司司向大型化發(fā)發(fā)展，子公司司較多，經(jīng)營營多元化，彼彼此間的獨立立性較強時，集集團比較偏向向于設置獨立立性較強的財財務管理部門門。2、集團公司財財務管理的基基本原則集團公司大多為為跨地區(qū)、跨跨行業(yè)、跨所所有制甚至為為跨國經(jīng)營的的資本運營實實體，是由多多個具有獨立立法人資格的的企業(yè)組成的的企業(yè)群體。為為此，集團公公司的財務管管理

12、要在保持持集團利益的的前提下，既既發(fā)揮集團的的整體優(yōu)勢，又又要充分尊重重子公司的法法人地位，不不宜采取過度度集權的方法法，以便發(fā)揮揮子公司的積積極性和主觀觀能動性?；诖?，集團團公司的財務務管理應遵循循如下的基本本原則： 集團及及其成員子公公司的財務管管理必須堅持持以資本運營營為核心的原原則。集團中中各個具有法法人地位的企企業(yè)，通過資資本這樣一條條看不見的紐紐帶把大家的的命運連在一一起，無論從從事何種經(jīng)營營活動，都必必須服從集團團資本運營的的宗旨。而集集團對其成員員子公司的財財務管理，也也要以資本為為核心。集團及其成員子子公司要認真真貫徹資本運運營責任制的的原則。為了了切實建立資資本運營的約

13、約束與激勵機機制，使不同同的利益主體體對經(jīng)營的資資本真正負責責，避免成員員子公司對集集團的依賴思思想，杜絕小小富即安、故故步自封的不不良現(xiàn)象，集集團總部要通通過對資本運運營效率等內(nèi)內(nèi)容的考核，建建立資本運營營責任制，并并在實踐中不不斷充實完善善。 集團財財務管理要體體現(xiàn)集權與分分權相結合的的原則。集團團公司的發(fā)展展需要調(diào)動發(fā)發(fā)揮包括集團團總部在內(nèi)的的各個成員子子公司的積極極性，即：既既要發(fā)揮集團團的戰(zhàn)略決策策和協(xié)調(diào)交易易的作用，又又要調(diào)動成員員子公司的主主動性和創(chuàng)新新意識。因此此，在財務管管理上要適時時地運用集權權與分權的方方法，根據(jù)形形式與任務的的變化，靈活活地調(diào)整集團團財務管理的的具體方式

14、和和方法，不拘拘泥于一種固固定的模式和和既定的范圍圍，一切以更更好地完成集集團的目標任任務，取得最最佳經(jīng)營效益益為準則。在集權方面，集集團主要是在在方向性和戰(zhàn)戰(zhàn)略性的問題題上進行管理理。在分權方方面，集團各各成員子公司司主要對具體體性的、戰(zhàn)術術性的問題，如如：成本管理理，費用控制制，運營資金金的管理等。各各自運作管理理，集團僅給給予宏觀指導導。這樣做，既既不影響集團團內(nèi)各企業(yè)的的法人地位，又又利于集團總總部集中精力力，做好市場場和宏觀規(guī)劃劃，把握集團團的總體發(fā)展展方向。對集團來說，以以下幾個方面面的財務管理理權應全部或或大部分集中中到集團總部部來：（1） 投資決決策權。包括括對子公司較較大規(guī)模

15、的擴擴建、改造投投資和對外股股權投資的決決策權應該集集中。（2） 子公司司接受外部投投資的決策權權應該集中。（3） 子公司司資產(chǎn)重組或或土地置換的的決策權應該該集中。（4） 重要財財務政策的制制定權不能分分散到各成員員子公司，以以防各行其是是。（5） 子公司司主要財務負負責人的任免免權，應由集集團總部集中中。特別是對對一些新兼并并、收 購的單單位，集團公公司還應該直直接派主管人人員，以便加加強財務約束束力。（6） 主要產(chǎn)產(chǎn)品的出廠價價與內(nèi)部協(xié)作作價的制定權權應由集團集集中。（7） 基本建建設和技術改改造項目的貸貸款權、流動動資金的貸款款權以及企業(yè)業(yè)所得稅的結結算權應該由由集團集中。（8） 其他

16、集集團公司認為為需要集中的的權利。3、集團公司財財務管理的層層次劃分由于集團公司對對成員子公司司的投資結構構不同，所以以，在財務管管理的方式方方法上會有明明顯的區(qū)別。一一般來說，集集團公司內(nèi)部部的財務管理理基本上可分分為直接管理理和間接管理理兩種。一是是對集團公司司的母公司、全全資子公司應應采用直接管管理；二是對對控股子公司司、參股子公公司列入間接接管理；三是是對同集團公公司只有經(jīng)濟濟協(xié)議或合同同關系，沒有有參股關系的的聯(lián)營、協(xié)作作企業(yè)，在財財務上只有結結算關系不具具有管理職責責。根據(jù)集團團公司對成員員子公司的投投資結構的不不同，集團財財務管理分為為三個層次： 第一層層，對母公司司和全資子公公

17、司的財務必必須嚴格按照照集團公司的的財務管理要要求和制度執(zhí)執(zhí)行。 第二層層，對控股公公司的財務管管理要稍微松松懈一些，應應該允許他們們自行擬訂財財務管理制度度，但不能出出現(xiàn)與集團公公司的財務制制度不一致或或相矛盾的條條款，各項財財務制度和重重大財務事項項要由集團公公司的董事會會或總經(jīng)理審審查批準后方方可執(zhí)行。 第三層層，對參股公公司的財務管管理要比較松松散一些。集集團財務管理理部門不應該該對他們限制制具體內(nèi)容，只只需要通過集集團公司派到到參股公司的的董事，按照照公司章程的的規(guī)定，參與與投資、分配配等重大決策策，掌握分析析其財務狀況況、經(jīng)濟效益益和重大變化化等。4、集團公司財財務管理的主主要內(nèi)容

18、集團公司財務管管理涉及的內(nèi)內(nèi)容較多，面面較廣，并與與集團公司的的集權和分權權模式有關，其其主要的內(nèi)容容有： 預算管管理。集團公公司要根據(jù)國國家的經(jīng)濟政政策和產(chǎn)業(yè)政政策，結合本本集團的實際際情況，提出出集團下年度度的生產(chǎn)經(jīng)營營總體計劃，提提供給子公司司作為指導性性大綱。而各各子公司編制制的預算經(jīng)集集團公司審核核、匯總、調(diào)調(diào)整、平衡后后正式下達，作作為子公司的的生產(chǎn)經(jīng)營大大綱和檢查、考考核的依據(jù)。 投資管管理。集團公公司對子公司司的對外投資資、重組以及及一定規(guī)模上上的改造、擴擴建項目進行行全過程的管管理。 資金管管理。集團公公司的籌資、集集資、融資和和集團內(nèi)部自自有資金的分分配應由公司司決策層根據(jù)

19、據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)調(diào)度使用。子子公司正常的的生產(chǎn)經(jīng)營活活動所需要的的周轉資金應應由各子公司司負責管理。 資產(chǎn)管管理。集團公公司各子公司司應對所管理理的資產(chǎn)保值值增值負責。子子公司資產(chǎn)的的分離、合并并、租賃、拍拍賣、重組、發(fā)發(fā)行債券、破破產(chǎn)等產(chǎn)權變變動事項以及及子公司的物物資盤虧、盤盤盈、毀損、報報廢、出租等等應分別經(jīng)集集團公司和有有關政府主管管部門審批后后實施。 價格管管理。集團公公司內(nèi)母子公公司間相互提提供產(chǎn)品和勞勞務由集團公公司統(tǒng)一定價價，實行模擬擬市場價格。各各子公司對產(chǎn)產(chǎn)品和勞務的的價格具有擬擬訂權，集團團公司對子公公司所擬訂的的價格具有審審定、協(xié)調(diào)以以及裁決權。 信息管管理。集團公公司財務

20、部門門應對各子公公司的會計報報表定期收集集、匯總、分分析，并及時時提供給決策策部門和決策策人，定期進進行財務評價價。 財務制制度的管理。集集團公司應該該按照財政部部的要求，指指定適合本集集團公司內(nèi)部部財務管理的的辦法、財務務會計制度、納納稅辦法、核核算辦法、各各項費用指標標，并根據(jù)上上級政策的變變化及時修訂訂。 財務人人員的管理。集集團公司的財財務部門負責責管理各子公公司會計人員員的業(yè)務培訓訓、業(yè)績考核核、工作變動動以及子公司司財務主要負負責人的任免免等事項。5、集團公司財財務管理的約約束機制集團公司在宏觀觀政策和形勢勢指導下，應應建立健全各各項財務管理理制度，敦促促成員子公司司各行其職、各各

21、保其效，并并建立確保資資本保值、增增值的一系列列約束機制。 對各類類資產(chǎn)進行監(jiān)監(jiān)督管理，控控制資金流向向。（1） 固定資資產(chǎn)技術改造造投資，由集集團總部統(tǒng)一一規(guī)劃，各成成員子公司具具體組織實施施，實行“項目負責制制”或“項目承包制制”，講求投資資報酬率。（2） 集團成成員子公司日日常合理的、規(guī)規(guī)定限額以內(nèi)內(nèi)的資產(chǎn)損失失，經(jīng)過健全全的審批手續(xù)續(xù)，可由其自自行處理；對對超出限額的的資產(chǎn)損失，必必須由成員子子公司提出處處理意見，報報集團總部統(tǒng)統(tǒng)一處理（或或者由集團總總部簽署意見見后，再由成成員子公司報報當?shù)刎斦C機關）。（3） 成員子子公司對外投投資的各類財財產(chǎn)，必須在在進行可行性性研究的前提提下，

22、報集團團總部批準。（4） 成員子子公司一般不不得對外提供供經(jīng)濟擔保，確確屬特殊情況況者，必須報報請集團總部部審批。 適時地地對成員子公公司的成本、費費用管理工作作進行指導、檢檢查，防止效效益流失。集團總部要根據(jù)據(jù)“兩則”“兩制”及國際會計計的要求，結結合實際情況況，制定本集集團的管理辦辦法，各成員員子公司再據(jù)據(jù)以制定實施施細則，報集集團總部備案案。其執(zhí)行情情況，由集團團總部每半年年組織一次檢檢查，實行定定期檢查與日日常指導相結結合的管理辦辦法。 加強財財務成果核算算與利潤分配配的管理，維維護所有者權權益，保證企企業(yè)的發(fā)展后后勁。（1） 各成員員子公司不得得擅自擴大營營業(yè)外支出，若若遇公益、救救

23、濟性以及非非公益、救濟濟性捐贈，必必須事先報集集團總部批準準。（2） 集團總總部要審批成成員子公司的的稅后利潤分分配方案，審審查利潤分配配表及相關資資料，監(jiān)督其其按規(guī)定提取取法定盈余公公積金與公益益金。（3） 加強資資本金管理，成成員子公司“實收資本”若發(fā)生結構構變化或數(shù)額額變化，特別別是涉及到產(chǎn)產(chǎn)權變動的事事項，必須事事先報集團總總部批準。 建立財財務報告制度度，設計財務務指標考核體體系。（1） 各成員員子公司都要要按月、季、年年向集團總部部報送財務會會計報表，并并保證其真實實性、合法性性和完整性，有有條件的地方方要先經(jīng)注冊冊會計師對其其財務報告進進行驗證。（2） 各成員員子公司要隨隨報表編

24、寫財財務報告說明明，尤其是對對一些期后事事項、或有負負債、或有損損失等，都要要向集團總部部說明清楚，必必要時可由總總部對其財務務報告進行某某些調(diào)整。（3） 按照財財務評價指標標的要求，選選擇有關反映映經(jīng)濟運行狀狀況和運行質(zhì)質(zhì)量的敏感指指標，根據(jù)日日常收集整理理的財務、統(tǒng)統(tǒng)計等信息，及及時向其發(fā)出出是否接近臨臨界值的警示示，發(fā)現(xiàn)異常常，及時提出出建議或措施施，以防患于于未然。（4） 集團公公司要對成員員子公司建立立以資本金利利潤率為核心心內(nèi)容的財務務指標體系，評評價經(jīng)營者的的業(yè)績，實行行資本經(jīng)營責責任制考核。 建立財財務總監(jiān)制度度。有條件的集團公公司應該向成成員子公司派派出財務總監(jiān)監(jiān)或總會計師師

25、，代表集團團公司總部對對他們的資本本運營進行指指導、監(jiān)督，參參與財務管理理工作。財務務總監(jiān)的主要要職責有：（1） 參與重重大經(jīng)營決策策，制定管理理制度。（2） 參與擬擬訂籌資方案案，簽批資金金收支事項等等。（3） 擬訂年年度財務預算算、決算方案案，審核財務務報告。（4） 組織開開展財務會計計管理活動。（5） 擬訂利利潤分配方案案。（6） 審核投投資項目的可可行性報告。另另外，財務總總監(jiān)要對成員員子公司的經(jīng)經(jīng)濟運行結果果承擔相應的的責任。 編制集集團公司的合合并會計報表表。為了保證集團公公司的整體利利益以及股東東和債權人的的利益，集團團公司應該編編制合并會計計報表，以便便反映各成員員子公司的經(jīng)經(jīng)

26、營成果和企企業(yè)集團整體體的經(jīng)營成果果及財務狀況況，并定期向向外部公布。 加強財財務會計隊伍伍的建設。（1） 集團公公司財務部門門要履行業(yè)務務管理和人員員管理兩種職職能，對財務務會計人員實實行系統(tǒng)管理理，財務會計計機構設置及及職能范圍要要統(tǒng)一規(guī)劃。（2） 搞好在在職財會人員員的培訓和教教育。如：每每年對會計人人員的培訓不不少于半個月月；對財務負負責人的培訓訓不少于1個個月，并對培培訓情況作記記錄。（3） 加強財財會人員的執(zhí)執(zhí)業(yè)資格管理理，如：每年年審核一次會會計證，對財財務負責人進進行一次崗位位能力評測等等等。（4） 針對集集團公司的特特點，建立對對成員子公司司財務人員的的業(yè)績考核機機制。這項工

27、工作可由監(jiān)事事會、內(nèi)審機機構等監(jiān)督考考核。三、國外集團公公司財務管理理模式分析國內(nèi)的集團公公司在財務管管理上基本上上都是采用完完全獨立的分分權模式，即即各分、子公公司負責自己己的財務核算算與財務管理理，集團一般般只對下屬公公司進行工作作指導并在一一定時期組織織對下屬公司司進行事后的的審計。這種種模式存在的的問題已在前前文作了分析析。在八十年代中期期以前，國外外集團公司的的財務管理基基本上與我國國目前的這種種管理模式相相似。然而，隨隨著現(xiàn)代計算算機信息處理理技術的飛速速發(fā)展，國外外企業(yè)集團在在引入現(xiàn)代化化管理手段的的同時，在八八十年代后期期開始對原有有的財務管理理模式進行了了徹底的重新新設計。特

28、別別是19933年以后，在在全球掀起以以BPR（業(yè)務務流程重組）為為主要內(nèi)容的的管理革命風風潮后，全球球絕大多數(shù)大大型企業(yè)集團團（全球5000強中的80%以上）幾乎乎都進行了公公司業(yè)務流程程重組，并建建立了集中式式財務管理模模式。以美國楊森制藥藥集團（在中中國設有西安安楊森）為例例，其財務管管理模式是一一個二級的集集中管理模式式。設在各地地或各國的制制藥公司，在在本地將財務務與業(yè)務數(shù)據(jù)據(jù)輸入后直接接通過遠程通通訊傳遞到集集團總部，集集團總部按不不同的崗位職職責分別設專專人進行審核核，審核后進進行記帳處理理。業(yè)務正常常進行均以年年初預算為依依據(jù)，非常規(guī)規(guī)性的成本或或費用支出均均要申述理由由報集團

29、批準準后執(zhí)行。可以說集團總部部完全掌握和和控制各地公公司的業(yè)務與與財務信息，各各地公司按當當?shù)乇疚粠胚M進行財務核算算，總部則可可以按不同的的貨幣進行記記帳處理，并并進行各種成成本與收益的的比較分析，同同時可以隨時時生成合并報報表，掌握整整個集團的財財務狀況。這這種二級集中中財務管理模模式可以用下下圖描述：集團總部投資融資資產(chǎn)重置預算結算報表合并貸款財務分析集團總部投資融資資產(chǎn)重置預算結算報表合并貸款財務分析遠程數(shù)據(jù)傳傳遞各國制藥公司預算資產(chǎn)管理帳務成本與費用各國制藥公司預算資產(chǎn)管理帳務各國制藥公司預算資產(chǎn)管理帳務成本與費用各國制藥公司預算資產(chǎn)管理帳務成本與費用Motoroola公司也也是全球性

30、大大型企業(yè)集團團，由于受到到NOKIAA、SIEMEENS等公司司的競爭壓力力，Motoorola公公司從19997年開始公公司“業(yè)務流程重重組”，目前尚在在進行之中。本本次Motoorola公公司的管理重重組對以前的的管理模式進進行了徹底地地重新設計。最最后形成的管管理模式也是是三級集中式式財務管理模模式。Motoroola公司在在美國總部設設立一級財務務管理中心，負負責全球的投投資、融資、貸貸款與全球結結算工作。在在全球各大區(qū)區(qū)分設二級財財務管理與結結算中心，負負責本區(qū)域的的預算審批、財財務管理、成成本與費用控控制、地區(qū)級級結算等工作作。亞太區(qū)的的財務與結算算中心設在中中國的天津。北北京漢普管理理咨詢有限公公司參與了天天津結算中心心的業(yè)務流程程設計與信息息系統(tǒng)的實施施工作。各地地的公司只單單純負責財務務與業(yè)務數(shù)據(jù)據(jù)的錄入處理理工作。四、集團財務管管理模式設計計建議集團在對對組織實施集集團“業(yè)務流程重重組”的基礎上（重重組二級公司司，清理三級級及三級以下下公司），設設立二級集中中式財務管理理模式?，F(xiàn)簡簡要描述如下下。1、財務管理的的結構和原則則 對二級級公司財務進進行直接管理理； 設定崗崗位，集團財財務對二級公公司進行對口口指導； 統(tǒng)一財財務制度、會會計制度； 各崗位