半導體材料公司企業(yè)管理計劃

1、泓域/半導體材料公司企業(yè)管理計劃半導體材料公司企業(yè)管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114943946 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114943946 h 2 HYPERLINK l _Toc114943947 二、 靶材 PAGEREF _Toc114943947 h 2 HYPERLINK l _Toc114943948 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114943948 h 4 HYPERLINK l _Toc114943949 四、 矩陣制 PAGEREF _Toc114943949 h 5 HYPERLINK l

2、_Toc114943950 五、 直線制 PAGEREF _Toc114943950 h 5 HYPERLINK l _Toc114943951 六、 權變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc114943951 h 6 HYPERLINK l _Toc114943952 七、 有效組織管理的基本原則 PAGEREF _Toc114943952 h 9 HYPERLINK l _Toc114943953 八、 企業(yè)發(fā)展的方向 PAGEREF _Toc114943953 h 10 HYPERLINK l _Toc114943954 九、 企業(yè)變革的阻力 PAGEREF _Toc1149

3、43954 h 12 HYPERLINK l _Toc114943955 十、 體系與管理體系 PAGEREF _Toc114943955 h 15 HYPERLINK l _Toc114943956 十一、 管理體系的標準化 PAGEREF _Toc114943956 h 17 HYPERLINK l _Toc114943957 十二、 企業(yè)實施管理體系一體化的可行性 PAGEREF _Toc114943957 h 20 HYPERLINK l _Toc114943958 十三、 企業(yè)實施管理體系一體化的必要性 PAGEREF _Toc114943958 h 21 HYPERLINK l _

4、Toc114943959 十四、 一體化管理體系的實現(xiàn)要求 PAGEREF _Toc114943959 h 23 HYPERLINK l _Toc114943960 十五、 一體化管理體系的內涵 PAGEREF _Toc114943960 h 26 HYPERLINK l _Toc114943961 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114943961 h 28 HYPERLINK l _Toc114943962 十七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114943962 h 29 HYPERLINK l _Toc114943963 十八、 法人治理結構 PAGEREF _T

5、oc114943963 h 32 HYPERLINK l _Toc114943964 十九、 人力資源配置 PAGEREF _Toc114943964 h 45 HYPERLINK l _Toc114943965 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114943965 h 45 HYPERLINK l _Toc114943966 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114943966 h 47 HYPERLINK l _Toc114943967 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114943967 h 50產業(yè)環(huán)境分析總的來看，“十三五”時期，我省發(fā)展仍處于大有可為

6、的重要戰(zhàn)略機遇期沒有改變，經濟發(fā)展總體向好的基本面沒有改變，正處于動力轉換、結構優(yōu)化的關鍵階段。必須準確把握我省發(fā)展所處的歷史方位，既要緊緊抓住和用好戰(zhàn)略機遇期，堅定信心、乘勢而上，推動經濟總量、發(fā)展質量再上一個大臺階，又要充分認識新常態(tài)也是非常期，把握新常態(tài)趨勢性特征，堅定信心、改革創(chuàng)新、頑強奮斗，妥善應對轉型困難和風險挑戰(zhàn)，努力開創(chuàng)中原崛起河南振興富民強省新局面。靶材PVD技術是制備薄膜材料的主要技術之一，指在真空條件下采用物理方法，將某種物質表面氣化成氣態(tài)原子、分子或部分電離成離子，并通過低壓氣體（或等離子體）過程，在基板材料表面沉積具有某種特殊功能的薄膜材料的技術。PVD技術已成為目前

7、主流鍍膜方法，主要包括濺射鍍膜和真空蒸發(fā)鍍膜。用于制備薄膜材料的物質，統(tǒng)稱為PVD鍍膜材料。濺射鍍膜是指利用離子源產生的離子，在真空中經過加速聚集，而形成高速度的離子束流，轟擊固體表面，離子和固體表面原子發(fā)生動能交換，使固體表面的原子離開固體并沉積在基板材料表面的技術。被轟擊的固體是用濺射法沉積薄膜材料的原材料，稱為濺射靶材。濺射靶材主要由靶坯、背板（或背管）等部分構成，靶坯是高速離子束流轟擊的目標材料，屬于濺射靶材的核心部分。濺射鍍膜工藝可重復性好、膜厚可控制，可在大面積基板材料上獲得厚度均勻的薄膜，所制備的薄膜具有純度高、致密性好、與基板材料的結合力強等優(yōu)點，已成為制備薄膜材料的主要技術之

8、一，各種類型的濺射薄膜材料已得到廣泛的應用，濺射靶材是目前市場應用量最大的PVD鍍膜材料。真空蒸發(fā)鍍膜是指在真空條件下，利用膜材加熱裝置（稱為蒸發(fā)源）的熱能，通過加熱蒸發(fā)某種物質使其沉積在基板材料表面的一種沉積技術。被蒸發(fā)的物質是用真空蒸發(fā)鍍膜法沉積薄膜材料的原材料，稱之為蒸鍍材料。真空蒸發(fā)鍍膜技術具有簡單便利、操作方便、成膜速度快等特點，主要應用于小尺寸基板材料的鍍膜。以金屬靶材為例，高純?yōu)R射靶材產業(yè)鏈上游為金屬提純，包括原材料和生產設備，其中高純金屬原材料生產成本可占到靶材生產成本的大約80%，國外廠商包括斯塔克、住友化學、霍尼韋爾、大阪鈦業(yè)等，中國廠商包括東方鉭業(yè)、寧波創(chuàng)潤、紫金礦業(yè)等；

9、生產設備包括靶材冷軋系統(tǒng)、等離子噴涂設備、熱處理爐等30多種。中游為高純?yōu)R射靶材制備，國外廠商主要有日礦金屬、霍尼韋爾、東曹、普萊克斯等，中國廠商主要有江豐電子、有研新材（有研億金）、阿石創(chuàng)等。在濺射鍍膜過程中，濺射靶材需要安裝在機臺中完成濺射反應，濺射機臺專用性強、精密度高，市場長期被美國、日本公司壟斷，主要廠商包括美國AMAT（應用材料）、日本ULVAC（愛發(fā)科）、日本ANELVA、美國Varian（瓦里安）等。下游應用主要包括半導體（占比20%）、平板顯示（占比30%）、太陽能電池（占比18%）等，主要廠商有臺積電、聯(lián)電、SK海力士、中芯國際、華虹半導體、三星電子、LGDisplay、京

10、東方、華星光電、SunPower（太陽能源）、天合光能等。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣制組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上

11、，例如，組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調各有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的，任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。直線制直線制是一種最先出現(xiàn)的，也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管負責人工

12、作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一，但要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。因此，直線制適用于規(guī)模較小、生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)則不適宜。權變組織理論考慮的影響因素1.組織規(guī)模隨著組織規(guī)模的擴大，組織結構、組織控制和組織協(xié)調變得更正規(guī)和更復雜了，結果會使組織結構更為規(guī)范、組織關系更具有指導性。2.經營戰(zhàn)略美國經濟管理史學家錢德勒在其歷史性著作戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)公司史中通過對美國四個大企業(yè)的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業(yè)的組織結構決定于戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是對市場環(huán)境的反映。簡化的因果鏈可表示為

13、：市場一戰(zhàn)略一結構，當然更準確地說還應有其他因素。組織模式是為組織目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務的。不同的組織目標和戰(zhàn)略，需要有與其相適應的組織模式。當組織目標及其經營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，組織的模式也應作出相應的調整。這些調整可以表現(xiàn)為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權責關系的變動和工作內容的重新計劃。3.技術企業(yè)組織需要采用某種技術進行生產和管理，企業(yè)采用不同類別的生產技術一般會選擇不同的組織結構與之相適應。管理技術的改進也會推進企業(yè)組織結構的變革。例如，IT技術的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業(yè)組織結構向扁平化方向發(fā)展，減少企業(yè)中層管理者的比例，并提升管理者快速反應的能力。4

14、.成員個性有效的組織結構要同組織成員的個性和愿望相一致，因為不同的人對待組織的原則、政策、程序和控制方法的態(tài)度是不同的。比如，青年人希望組織為他們考慮較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴格的規(guī)章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴格的指導，否則就會手足無措。一般講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強獨立工作能力的人，喜歡比較正規(guī)的組織結構和激勵模式；而希望相互參與和依賴內在激勵的人，則比較喜歡參與性的組織結構和比較輕松歡快的激勵模式。隨著“90后”員工的加盟，企業(yè)文化的多元化趨勢已經明顯，權變更為重要。5.目標一致性當組織目標與成員目標比較一致時，

15、強調參與性是比較適宜的。但是，如果組織目標與成員目標有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規(guī)結構來保證適當的控制。針對組織與員工是否志同道合的評估將成為人力資源管理的關鍵。6.系統(tǒng)狀態(tài)當組織的狀態(tài)不佳時，需要強調正規(guī)的結構和嚴格的指導，以糾正和挽救系統(tǒng)的不平衡狀態(tài)。當組織的狀態(tài)正常和穩(wěn)定時，則可以較多地采用參與性的組織模式，以更好地發(fā)揮資源價值。7.決策層次不同性質的決策應采取不同的處理方法。有些決策可以放在基層制定，并強調參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強調“防火墻”，以擺脫“噪聲”干擾。8.環(huán)境穩(wěn)定性外部環(huán)境是組織具有穩(wěn)定的組織結構、工作內容、工作方法的重要外部條件。環(huán)境不穩(wěn)定，

16、組織結構、工作內容、工作方法都要相應變化，一切會變得復雜化。不同的工作內容，受環(huán)境變化的影響也不同，從而使協(xié)調和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩(wěn)定性和適變性都是不可缺少的。一般認為，在相對穩(wěn)定的經營環(huán)境下，組織結構可以更正規(guī)化、正式化；在環(huán)境不確定性較高的情況下，組織結構應該是更為精干和靈活的。在互聯(lián)網時代，規(guī)范組織結構將是一個艱巨任務，一切的規(guī)范都可能是相對的，而改變卻是絕對的，由此提升了權變的重要性。有效組織管理的基本原則企業(yè)組織結構的權變性質使得人們難以從結構本身評價多個組織結構之間的優(yōu)劣性。于是，管理研究人員從另外的角度突出了組織結構的評價標準。一般認為，為

17、了提高組織效率，在組織管理中必須遵循下述十項基本原則。1.目標一致要保證組織上下目標一致，讓組織目標為每個成員所了解，從而使組織的所有成員有一個共同的努力方向。2.集權與分權戰(zhàn)略性的權力集中在最上層，戰(zhàn)術性的權力盡量下放，以便發(fā)揮各層人員的自主性、靈活性和積極性。3.命令統(tǒng)一命令要統(tǒng)一，不能令出多門，造成下層無所適從。4.職權相稱有職無權，無從盡職；有權無職，濫用權力；職高于權，難以盡職；權高于職，干涉他人。權職相稱，才能以權盡職。所謂權，主要體現(xiàn)為資源配置方面的力量。5.絕對責任委權使得下級負有對上級的責任，但任何時候上級都負有絕對的責任。6.專業(yè)化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡專業(yè)

18、化與分工協(xié)作。7.機構精簡在信息技術（IT）的支持下，組織設計可以復雜，但組織運作和表現(xiàn)形態(tài)必須簡明，從而保證信息溝通（包括認知和共享）良好。8.管理幅度合理高層管理者直接領導的下級不宜過多，基層則相反，以提升指揮和協(xié)調的效率為原則。9.具有彈性組織結構應具有彈性空間，以便適應環(huán)境的各種變化。10.經濟性投入產出比是一個效率的量綱，很重要，但更重要的是看效果。企業(yè)發(fā)展的方向現(xiàn)代企業(yè)有一個明顯的發(fā)展趨勢，即注重節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展。節(jié)能環(huán)保不僅是企業(yè)努力的一個方面，而且可能成為一個領域的新興產業(yè)。因此，在傳統(tǒng)產業(yè)通過技術進步進行改造以外，一些企業(yè)開始轉向資源類產業(yè)、新能源產業(yè)、環(huán)保產業(yè)以及服務型產

19、業(yè)。這些產業(yè)的特點和發(fā)展技術雖各不相同，但它們有一個共同的特征，即能夠進一步提升資源的使用價值。為了在發(fā)展中獲得財務的支持，一些企業(yè)開始向兩極發(fā)展一從常規(guī)企業(yè)向集團型或微型化方向發(fā)展。前者有助于增強抗風險能力，在人力資源、金融、技術進步、市場和政策影響等方面獲得優(yōu)勢；后者有助于分散和降低風險，提高專業(yè)化能力和運作效率。大型化、集團化的發(fā)展導致了企業(yè)的一系列兼并重組；在實踐中部分企業(yè)實現(xiàn)了發(fā)展目標，但是也有一部分企業(yè)步履維艱，因企業(yè)環(huán)境的惡化而加快了失敗的步伐。2008年由于美國次貸危機的影響，許多企業(yè)遭到牽連就是一個很好的例證。微型化、小型化企業(yè)同樣必須具備自己的競爭力才能健康發(fā)展。除了有正確

20、的戰(zhàn)略思想外，微小型企業(yè)必須關注以下幾種特色的建設：1.研發(fā)型以自己特有的人力資源和技術設備進行新技術、新產品的研究和開發(fā)，并進行新產品經營。這類企業(yè)雖然規(guī)模小，但具有專門的知識和技術，在某一領域的研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，而且人力資源隊伍年輕而精干，目標明確，全力以赴，為達到自己的目標敢于冒險。2.智力型企業(yè)主要從事智力勞動，把為別人提供知識產品和知識服務作為主要經營內容。這類企業(yè)的特點是人員少、智力高、資金占用少，主要在咨詢服務、IT或具有特色的高技術領域。3.專業(yè)型在某些或某個零部件方面具有專業(yè)特色和優(yōu)勢。這類企業(yè)在現(xiàn)代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產場所和專用設備，專業(yè)化程度非常

21、高，其產品主要是為集團型大企業(yè)服務，因而它們對大企業(yè)有很大的依附性，但工藝先進，經營靈活，產品更新速度快，對市場有很好的適應力。進入“大云平移”（大數據、云計算、平臺、移動互聯(lián)網）時代，企業(yè)的形式和規(guī)模發(fā)生了巨大變化。特別是由于互聯(lián)網的作用，企業(yè)呈現(xiàn)了“你中有我、我中有你”的混合形態(tài)，其規(guī)模的界定和發(fā)展速度超越了傳統(tǒng)的認識。當前，“大云平移”已經開始影響各行各業(yè)，改變了許多產業(yè)發(fā)展路徑，促進了經濟活動“跨界”發(fā)展，借助“大云平移”將是許多企業(yè)今后發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)變革的阻力變革是現(xiàn)代社會永恒的主題。但是，就生產關系變革、組織結構與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時間較長且結果具有不確定

22、性，人們對變革存有顧慮，并由此產生變革的阻力。1.來自個人方面的阻力多數員工習慣于穩(wěn)定的工作狀態(tài)，對企業(yè)變革和發(fā)展的目標、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準備，所以當企業(yè)的變革觸及員工個人原有的觀念、利益、專業(yè)、規(guī)范、傳統(tǒng)、習慣，時，在心理上和行為上會產生抵觸，從而形成變革的阻力。產生這類問題的主要原因可以歸納為：變革導致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其實質是信息不對稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強變革的動力和適應變革的要求，企業(yè)應該通過溝通、交流，盡量，讓變革的信息對稱，讓企業(yè)員工了解變革的需求并參與變革計

23、劃的制定，使他們心中有底，認清變革的原因和影響。要形成不斷進取的企業(yè)文化，激發(fā)員工接受新觀念的愿望，鼓勵員工學習和接受改變的工作能力，樹立刻苦、毅力、進取心、事業(yè)心、責任心和紀律性，等優(yōu)秀品德。個人適應變革并不是一件容易的事，多年形成的職業(yè)習慣和思想觀念難以在短時間內迅速轉變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當困難的，即使愿意接受轉變的人，轉變的方向和程度也會各有不同。因此，在企業(yè)變革中消除或減少個人阻力的工作是很艱巨的，需要有足夠的耐心和持續(xù)改進的毅力。2.來自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對的，而組織的穩(wěn)定則是相對的，適當的和適時的變革不僅有利于組織的發(fā)展，也有利于組織的穩(wěn)定

24、。企業(yè)變革形成的新的組織結構和新的行為規(guī)范、新的人際關系等，都會在一定時期內成為變革的障礙，原本穩(wěn)定的制度、程序會因此支離破碎，對于變革的懷疑和恐懼將可能動搖管理團隊的變革決心，削弱組織支持變革的力量。消除來自組織方面的阻力需要的是戰(zhàn)略的力量，從頂層設計開始就堅定變革的信心，并對可能出現(xiàn)的風險、困難等有充分的估計和準備。3.克服變革阻力的具體方法企業(yè)克服變革的阻力可采用如下方法：說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；進行教育和加強溝通，提高對變革的認知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；認真分析變革的有利因素和不利，因素，爭取得到絕大多數員工的

25、擁護和支持。企業(yè)變革有主動與被動之分。有些管理者考慮到組織未來的發(fā)展趨勢與可能的變化，從變化與發(fā)展的眼光主動制定出對本身組織結構進行改革的戰(zhàn)略計劃，做到隨著發(fā)展而逐步地變革組織結構。這種有計劃的變革也可能因某些原因而加速或放緩進行。這種對未來的發(fā)展具有預見性、前瞻性的積極變革，往往也會導致更大的阻力，并且其較大的不確定性和戰(zhàn)略意圖不透明等問題，為化解阻力增加了難度。主動變革總是有計劃地進行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服這些阻力的適宜方案。具有權變思維的宏觀形勢研究是極其重要的，它將有助于設計變革的戰(zhàn)略路線圖和具體的實施方案，提升變革的成功率。體系與管理體系體系（系統(tǒng)）可以說無所不在，大到

26、宇宙、太陽系、社會，小到企業(yè)、產品和過程，都可視為一個體系。人們總是通過體系認識自然、了解社會；有效的管理者也試圖通過體系管理組織，以提高管理的效率和總體業(yè)績。所謂體系，是指由相互關聯(lián)、相互作用的若干組成部分構成的具有一定功能的有機整體。構成整體的部分稱為要素，是體系組成的基礎。功能是指系統(tǒng)與外部環(huán)境在相互聯(lián)系和作用的過程中所產生的效能。對于管理體系，ISO9000族標準有如下界定：管理體系：建立方針和目標并實現(xiàn)這些目標的體系。顯然，管理體系具有三方面特征：第一，具有計劃、組織、領導和控制的管理特征；第二，在建立和實現(xiàn)方針和目標方面，具有明確的目標特征；第三，具有體系的所有特征。前兩個特征在本

27、書其他章節(jié)中已有詳細闡述，在此從體系的角度歸納管理體系所具有的主要特征，包括：1.整體性古希臘先哲亞里士多德有句名言：“整體大于局部之和?！币庵副M管組成體系的各要素都具有自己特定的功能，但體系的整體功能不能簡單地理解為各要素功能之和，而是可以大于組成體系各要素功能之和，或具有其要素所沒有的總體功能。2.關聯(lián)性組成體系的要素，既具獨立性，又具相關性，而且各要素和體系之間同樣存在這種“相互關聯(lián)和相互作用”的關系。過程控制的任務之一就是識別、控制和利用“要素”之間的關聯(lián)性或相互作用。3.有序性所謂有序性，通俗地講，就是將實現(xiàn)體系目標的全過程按照嚴格的邏輯關系程序化。通常我們不能保證執(zhí)行體系目標的每個

28、人在認識上完全一致，但必須使他們的行為做到井然有序。體系功能的有效性，不僅取決于要素（內在）的作用，在一定程度上也取決于有序化程度，而這種有序化程度又與組織的產品類別、過程復雜性和人員素質相關。為了做到有序性，可以編制一個經過優(yōu)化的形成文件的程序，以規(guī)定一項活動的目的和范圍，由誰來做，如何做，在什么時間、什么場合做等。當然，對于一些約定俗成的活動，只要大家能習慣地遵循，也不一定通過編制文件來達到有序化。4.動態(tài)性所謂動態(tài)性，是指體系的狀態(tài)和體系的結構在時間上的演化趨勢。應當強調，體系的狀態(tài)和結構（包括其管理職責）總是相對保守和穩(wěn)定的因素，而外部環(huán)境則是相對活躍和變化的因素。一般而言，前者總是落

29、后于后者，但又必須服從于或適應于后者。體系的動態(tài)性也并非是沒有規(guī)律的。世界是物質的，物質是運動的，運動是有規(guī)律的。例如，為了保持一個企業(yè)的質量管理體系的動態(tài)平衡，就要求該企業(yè)不僅應當理解和滿足顧客當前的需求，而且應當理解顧客未來的需求和爭取超越顧客的期望，從而使企業(yè)的質量管理體系能適應于市場和顧客不斷變化的需求。管理體系的標準化（一）三對基本矛盾隨著經濟和科技的發(fā)展，企業(yè)的活動越來越呈現(xiàn)出高度的復雜性和不確定性。在不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)需要利用標準化的科學原理來解決或協(xié)調好因復雜性和不確定性而帶來的三對基本矛盾。1.分工與統(tǒng)隨著社會的發(fā)展，人的個性化、專業(yè)化、多樣化特征日益明顯。個體獨立的思維

30、習慣、性格、偏好，都有可能影響個體與組織中其他個體的分工合作關系，甚至產生矛盾，導致與組織目標相背離。因此，企業(yè)必須采用統(tǒng)一的目標取向、嚴格的紀律、明確的權利和義務、規(guī)范的合作程序和制度，以及明確、透明的激勵和約束機制，使得分工合作關系協(xié)調有序。2.規(guī)模與集約規(guī)?；S之而來的是物流、人流、資金流的擴大，生產經營過程的細化和延伸，產品服務數量與種類的增加，整個企業(yè)管理體系的日益復雜，容易造成結構龐雜和各個關聯(lián)環(huán)節(jié)的轉換出現(xiàn)問題，這些都有可能影響企業(yè)的正常運轉，甚至陷入混亂。因此，必須設計明確的分工職能、科學的工作流程、嚴格的操作準則和統(tǒng)一的成果標準來簡化管理過程，以保證企業(yè)管理體系的各個環(huán)節(jié)能夠

31、高效運轉和相互承接，使企業(yè)活動按照統(tǒng)一的軌跡規(guī)范有序地進行，以維持擴大規(guī)模的效果。3.開放與協(xié)調全球化和信息化正在成為發(fā)展潮流，企業(yè)將身處一個更為廣闊的空間，但也帶來了更多難以控制的不同個體之間的協(xié)調問題。企業(yè)要協(xié)調開放化的系統(tǒng)，必須遵循社會通行規(guī)則，并在企業(yè)內部建立與通行規(guī)則相適應的規(guī)則體系，協(xié)調彼此之間的矛盾，確保企業(yè)在均衡有序的狀態(tài)下不斷發(fā)展。（二）標準和標準化既然標準化活動對于企業(yè)管理體系的運行和整個組織的發(fā)展具有重要作用，那么究竟，什么是“標準”和“標準化”呢？根據ISO/IEC第2號導則（1991）的定義：標準是指為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對活動或其結果規(guī)定共同的和重復使用的規(guī)

32、則、導則或特性的文件。該文件須經協(xié)商一致制定并經一個公認機構批準。標準化是指為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重，復使用的規(guī)則的活動。研究分析ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等管理體系標準，可以發(fā)現(xiàn)標準制定者的初衷是期望通過一套管理標準，指導建立管理體系，提出共同遵循和重復使用的規(guī)則，從而使各類管理活動有序化（最佳秩序），減少或避免無序的管理行為給組織帶來的降低產品質量、破壞環(huán)境、增加安全事故風險和危害職工健康等重大影響。在管理體系標準化的過程，中，一般需要遵循以下的基本原理和設計原則。（1）標準化的基本原理：簡化、統(tǒng)一、協(xié)調和優(yōu)化。管理體系的

33、標準化就是要運用簡化、統(tǒng)一、協(xié)調、優(yōu)化等手段，使管理體系的各個要素達到某種程度的一致、均衡或有序狀態(tài)。統(tǒng)一是管理體系標準化原理的實質，簡化是標準化的形式要求，協(xié)調和優(yōu)化原理則是保證管理）體系最佳運行的方法。（2）標準化的設計原則：科學合理、動態(tài)化、強制性和人性化等?？傊?，標準化原理是科學管理的基礎。對管理體系進行標準化可促使企業(yè)從“人治”轉向“法治”，保證企業(yè)各項活動有序高效地運行，從而能提高企業(yè)整體的管理水平和市場競爭能力。經標準化之后形成的管理體系標準可以充當國際貿易活動中的推動器，有助于消除國際貿易技術壁壘；促進參與國際貿易的各方的相互溝通和理解，因此對國際貿易具有協(xié)調、保護的作用。世界

34、貿易組織（WTO）為了減少和消除利用標準手段設立貿易壁壘的問題，經過多年的談判，簽署了技術性貿易壁壘（TBT）協(xié)議，所有WTO成員都必須承認和遵守這個協(xié)議，而采用國際標準和國際準則即是TBT協(xié)議的基本原則之一。企業(yè)實施管理體系一體化的可行性管理體系一體化的由來以及相關的研究和實踐，都與ISO9000質量管理體系系列標準、ISO14000環(huán)境管理體系系列標準以及OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系系列標準的廣泛認證和重新修訂密不可分。研究ISO9001、ISO14001和OHSAS18001這三個標準，發(fā)現(xiàn)其不同點主要體現(xiàn)在作用、目的、關注焦點、適用范圍、過程控制切入點、法律法規(guī)及其他要求這

35、幾個方面。雖然三個標準存在上述差異性，但是QMS、EMS和OHSMS都是組織整體管理系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，它們相互依賴并服從于整體管理系統(tǒng)的要求。加之ISO9001，ISO14001和OHSAS18001這三大標準在性質、理論基礎、管理原則和運行模式等方面具有較多的相同和相似性（見表66），因此，同一企業(yè)內不同管理體系的目標及功能的實現(xiàn)都應當并且可以在一個綜合的管理體系中得到統(tǒng)一確定和協(xié)調控制。企業(yè)實施管理體系一體化的必要性隨著社會的進步和日益嚴格的法律法規(guī)要求，企業(yè)除了關注顧客的要求（包括現(xiàn)有的和潛在的需求或期望）之外，還必須確保自身的生產經營活動不損害員工的身心健康、不污染環(huán)境并滿足更多的社會責

36、任等。為了滿足現(xiàn)代社會的多種要求，越來越多的企業(yè)積極采用國際/國家標準，建立質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全以及其他管理體系。然而，當多個管理體系在同一企業(yè)中獨立運行時卻不可避免地產生了一些問題。1.重復由于各類管理標準的主要關注對象不同，且都是在不同時間以獨立形式發(fā)布的，因此企業(yè)為了滿足不同標準認證的需要，寧愿做重復勞動，出現(xiàn)了三本手冊、三套程序文件、重復內審、重復管理評審的現(xiàn)象，這顯然白白浪費了資金、時間和精力等組織資源。2.沖突在一個企業(yè)內如果有多個專業(yè)管理體系各自為政、獨立運行，就極有可能出現(xiàn)資源配置上的沖突和工作接口的矛盾，進而導致體系運行的協(xié)調成本增加和整體的管理效率降低。3.浪費從內部審

37、核角度看，如果不同管理標準的審核員對同一問題（例如文件的控制）有不同的解釋和要求，企業(yè)的有關人員就會無所適從。從第三方認證角度來說，由于認證審核不統(tǒng)一，企業(yè)為了獲得三種證書，就不得不接受三種外部審核，這不但使企業(yè)的審核費、交通費和接待費大量增加，而且還要耗去管理人員和員工大量的時間和精力。由此可見，企業(yè)為了向相關方證明自身的經營活動滿足他們的要求，就必須按照多個標，準的要求建立相應的管理體系以取得多張認證證書，而激烈的市場競爭環(huán)境又要求企業(yè)必須運用科學的管理方法來提高資源的利用率和工作效率，最大限度地降低管理成本。因此，為了增強綜合的競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要不斷尋求管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法，以便在

38、確認顧客需求的基礎上，以最合理的管理成本；同時達到管理的整體高效和在更廣泛的程度上滿足各方要求的目的。根據系統(tǒng)論原理和國內外企業(yè)一體化的實踐，實現(xiàn)管理體系一體化對于企業(yè)具有的意義和作用可以概括為：管理體系一體化是簡化貫標工作，降低認證成本的需要；管理體系一體化是強化管理、提高效益的重要途徑；管理體系一體化是增強競爭實力、參與國際競爭的有力武器。一體化管理體系的實現(xiàn)要求企業(yè)實現(xiàn)一體化管理體系應該明確的關鍵要求體現(xiàn)在以下九個方面：1.管理體系要求的一體化IMS應覆蓋所有參與一體化的各類管理體系的要求。比如，QMS的關注焦點是顧客，EMS的關注焦點是社會和相關方，而OHSMS的關注焦點是企業(yè)員工（內

39、部顧客），因此，企業(yè)在建立IMS時，應確立以顧客、員工、社會等相關方的要求和期望為關注焦點，并對這些要求進行綜合分析，協(xié)調一致并統(tǒng)一管理滿足要求的過程。2.方針、目標的統(tǒng)一化企業(yè)在策劃建立IMS時應該對以前建立的各類管理體系方針進行協(xié)調，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的一體化管理總方針，以統(tǒng)一IMS對質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全各方面的綜合要求和更有利于對IMS的理解和實施。在方針統(tǒng)一的前提下，企業(yè)還應制定涵蓋質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全等內容的一體化管理目標，并把這些目標同時落實到各管理層次和部門。3.管理機構的精簡化企業(yè)建立IMS時，應實行質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全一體化的管理機制，根據職能管理的要求，對組

40、織機構和職能進行適當重組和優(yōu)化，并結合企業(yè)的特點，將各層次和各部門在質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三方面的管理職責和權限進行統(tǒng)一，合理配置，以消除交叉管理和重復管理等現(xiàn)象。4.資源管理的合理化建立IMS，需要對企業(yè)資源進行統(tǒng)一配置和管理。以人力資源管理為例，應根據職責或所從事的工作特點和要求確定培訓的全面需求，包括質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三方面的技能和意識；進行統(tǒng)籌安排、綜合培訓，以提供滿足需要的人才結構。此外，對于企業(yè)生產和服務的設備設施以及環(huán)境和職業(yè)健康安全的設備設施也應進行統(tǒng)一管理，以降低維護成本，提高管理的效率。5.運行過程的協(xié)同化企業(yè)應在產品實現(xiàn)的設計、開發(fā)、采購、生產和服務的提供等各階段

41、將質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三方面的要求結合起來，統(tǒng)一規(guī)定作業(yè)規(guī)程和控制要求，并進行協(xié)調統(tǒng)一的實施和控制，以避免發(fā)生多頭管理、重復控制的現(xiàn)象。此外，在策劃項目計劃時，應將質量計劃與環(huán)境管理方案、職業(yè)健康安全管理方案進行協(xié)調統(tǒng)一、合理規(guī)劃，確定綜合控制要求。6.測量分析的同步化為實現(xiàn)一體化管理的綜合目標，對過程的質量管理、環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理的狀況和業(yè)績進行測量和分析是必要的。企業(yè)應制定統(tǒng)一的測量計劃對過程進行質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全等方面的同步測量。管理體系內部審核和管理評審是QMS，EMS和OHSMS標準都規(guī)定的體系測量活動。IMS應將這三個體系對審核和評審的要求統(tǒng)一計劃，進行同步審核，

42、這樣才有利于對發(fā)現(xiàn)的問題進行全面分析，采取綜合措施，提高審核和評審的效率。7.持續(xù)改進的綜合化在對已發(fā)生的和潛在的問題采取糾正和預防措施以及開展管理評審時，企業(yè)應綜合質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理等方面的要求和影響，分析和確定持續(xù)改進目標，并制定合乎各方要求的改進方案，以提高持續(xù)改進效果的全面性。8.管理體系文件的一體化IMS文件經過統(tǒng)一策劃后，應覆蓋以前各類管理體系的要求，并進行有機的組合，而不是將這些文件簡單相加。編制的體系文件要避免重復、繁瑣，要適合于實際運作需要，文件的接口要清晰，便于使用和控制。9.全方位的PDCA循環(huán)化在建立IMS時，要充分考慮組織各個方面都能實現(xiàn)PDCA循環(huán)，確保管

43、理體系從各個角度都能致力于自我控制和自我完善。一體化管理體系的內涵企業(yè)進行管理體系一體化的結果是將各類管理體系整合成一個綜合的管理體系，即形成一體化管理體系。根據前文對體系和管理體系的闡述以及各類管理體系標準對于管理體系一體化的傾向性，“一體化管理體系”概念可歸結為：建立綜合的方針和目標，通過兩種或兩種以上管理體系的有機整合，從而形成使用共有要素以實現(xiàn)這些目標的單一的管理體系。同時，必須關注下述四點：1.目的綜合的方針和目標是指將各個管理體系的方針和目標綜合成一體化管理體系的方針和目標，旨在同時滿足一個企業(yè)的多個不同相關方的期望或要求。2.不分先后兩種或兩種以上的管理體系可以是企業(yè)已經分別建立

44、的，也可以是企業(yè)打算建立的，但這些管理體系應當分別具有專業(yè)性較強的管理目標，并致力于滿足不同的相關方要求。3.有機整合、有機整合是指遵循系統(tǒng)化原則，形成相互統(tǒng)一、相互協(xié)調、相互補充、相互兼容的有機整體，而不是多種管理體系的簡單相加。4.共有要素諸多管理體系本身就是針對同一個企業(yè)而言，因此各專業(yè)管理體系并不能相互獨立，而應具有某些相同或相近的要素。這些要素自然可以為一體化之后的管理體系所使用，而且共有要素實際上也為IMS的建立和運行提供了平臺。因此，IMS定義中強調共有要素，以防止共有要素因管理體系呈現(xiàn)形式不同而被人為地分開。根據參與一體化的不同管理體系的數目，可以將IMS分為二元、三元和多元（

45、三元以上）三種類型。而這樣的分類實際上也反映了管理體系一體化的程度和演變階段。一體化程度較低的是二元型IMS，典型的如質量管理體系（QMS）和環(huán)境管理體系（EMS）的一體化，環(huán)境管理體系（EMS）和職業(yè)健康安全管理體系的一體化；多元型IMS的一體化程度較高，它不僅涵蓋質量、環(huán)境及職業(yè)健康安全管理的各個要素，而且還融合了其他管理體系（如財務、信息安全、食品安全衛(wèi)生等）的要求，旨在形成整體的運行機制，以系統(tǒng)的方法落實多項管理體系標準的要求，從而達到讓顧客、員工、社會及其他相關方都滿意的目的。按照質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理標準建立一體化管理體系，是當今各類企業(yè)管理體系發(fā)展的主要趨勢，這對于加入世界

46、貿易組織不久的中國來說；具有重要的現(xiàn)實意義。公司基本情況（一）公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 （二）核心人員介紹1、賈xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨

47、立董事。2、黃xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、黎xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、丁xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、錢xx，中國國籍

48、，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監(jiān)。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約96.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資32930.42萬元，其中：建設投資2635

49、0.88萬元，占項目總投資的80.02%；建設期利息691.64萬元，占項目總投資的2.10%；流動資金5887.90萬元，占項目總投資的17.88%。（六）資金籌措項目總投資32930.42萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）18815.22萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14115.20萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：69300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：55753.21萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9920.78萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.71%。5、全部投資回收期（Pt）：5.63年

50、（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23572.90萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積64000.00約96.00畝1.1總建筑面積107009.97容積率1.671.2基底面積37760.00建筑系數59.00%1.3投資強度萬元/畝258.632總投資萬元32930.422.1建設投資萬元26350.882.1.1工程費用萬元22186.032.1.2工程建設其他費用萬元3447.462.1.3預備費萬元717.392.2建設期利息萬元691.642.3流動資金萬元5887.903資金籌措萬元32930.423.1自籌資金

51、萬元18815.223.2銀行貸款萬元14115.204營業(yè)收入萬元69300.00正常運營年份5總成本費用萬元55753.216利潤總額萬元13227.717凈利潤萬元9920.788所得稅萬元3306.939增值稅萬元2659.0310稅金及附加萬元319.0811納稅總額萬元6285.0412工業(yè)增加值萬元21006.1813盈虧平衡點萬元23572.90產值14回收期年5.63含建設期24個月15財務內部收益率23.71%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元17686.88所得稅后法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股

52、東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公

53、司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權

54、書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔下列

55、義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。8、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控

56、制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。董事會中設董事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）

57、制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易等事項；（8）決定公司內部管理機構的設置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；根據總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項；（13）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（14）聽取

58、公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。董事會可根據公司生產經營的實際情況，決定一年內公司最近一期經審計總資產30%以下的購買或出售資產，決定一年內公司最近一期經審計凈資產的50%以下的對外投

59、資、委托理財、資產抵押（不含對外擔保）。決定一年內未達到本章程規(guī)定提交股東大會審議標準的對外擔保。決定一年內公司最近一期經審計凈資產1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關聯(lián)交易。7、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。

60、9、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行董事長職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時限為：3日。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的