emba 環(huán)境巨變下的全球策略

1、15/15環(huán)境巨變下的全球策略臺(tái)灣大學(xué)國(guó)際企業(yè)系主任黃恒獎(jiǎng)主講真正重要的全球化心態(tài)，可不能太偏重功能性的專業(yè)，而是有綜觀全局的能力，能包容矛盾、把改變視為機(jī)會(huì)談到國(guó)際企業(yè)的策略，第一個(gè)要談的是競(jìng)爭(zhēng)策略。策略簡(jiǎn)單來(lái)講，確實(shí)是達(dá)到任務(wù)與目標(biāo)的方法。早期國(guó)際企業(yè)走的是入境問(wèn)俗式的策略，確實(shí)是依照他國(guó)的法律約束、商業(yè)適應(yīng)來(lái)進(jìn)展策略，屬于零散式的策略。然而后來(lái)跨國(guó)企業(yè)的目的不同了，是為了協(xié)調(diào)整合，善用綜效，建立全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果。 因此，跨國(guó)企業(yè)經(jīng)理人所要具備的知識(shí)就分了幾個(gè)層次。第一、跨國(guó)界的交易知識(shí)，像開(kāi)信用狀等；第二、區(qū)域知識(shí)，譬如你對(duì)亞洲市場(chǎng)或歐洲市場(chǎng)特不了解等；第三層是最困難的跨文化知識(shí)。你要把

2、東方人與西方人背后的價(jià)值觀、道德觀弄清晰，這特不困難。在那個(gè)情形之下，企業(yè)該如何調(diào)適？這與全球化心態(tài)（mindset）有關(guān)，也確實(shí)是既要有知識(shí)，又要有技能。全球化心態(tài)包括要有全球各國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)法律等觀點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)的專業(yè)技術(shù)；比較困難的是要具備文化調(diào)適的能力，及治理多樣化的能力。真正重要的全球化心態(tài)可不能太偏重功能性的專業(yè)，而是有綜觀全局的能力?？鐕?guó)企業(yè)必須包容矛盾性，要具備能適應(yīng)環(huán)境的流程，把改變視為機(jī)會(huì)，同時(shí)同意改變是常態(tài)?？鐕?guó)企業(yè)是演化而來(lái)的。從演化的過(guò)程中，海外市場(chǎng)涉入程度不斷在提高。企業(yè)隨著演化的進(jìn)行，唯一會(huì)改變的是心態(tài)障礙的排除，膽子會(huì)愈來(lái)愈大。從過(guò)去因地制宜的時(shí)代，一直走到偏向中央集權(quán)

3、的策略，企業(yè)事實(shí)上不斷在這兩者之間擺蕩。全球策略專門(mén)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)在價(jià)值鏈。這與生產(chǎn)地點(diǎn)的改變，以及生產(chǎn)活動(dòng)的切割有關(guān)。也確實(shí)是運(yùn)用各個(gè)國(guó)家最有效的條件與專業(yè)，在不同國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，最后完成一個(gè)產(chǎn)品?，F(xiàn)在的電子業(yè)確實(shí)是典型的例子。然而，這種做法會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題。為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，你把生產(chǎn)活動(dòng)打散，然而你也會(huì)把國(guó)家拖進(jìn)來(lái)。假如你的生產(chǎn)活動(dòng)涉及十多個(gè)國(guó)家，你的策略也就無(wú)法與國(guó)家分開(kāi)。想一想，假如你的組裝國(guó)在馬來(lái)西亞，產(chǎn)品打上馬來(lái)西亞組裝，會(huì)有什么結(jié)果？假如是日本組裝，大伙兒的感受又不同了，因?yàn)閲?guó)家的特質(zhì)專門(mén)重要。全球標(biāo)準(zhǔn)化與當(dāng)?shù)鼗臄[蕩全球環(huán)境決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與策略的進(jìn)展。全球化必須有一個(gè)驅(qū)策

4、力出現(xiàn)，可能是成本因素、綜效，或全球化的顧客需求，讓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)跟著調(diào)整。例如，現(xiàn)在汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)差不多上朝規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向。過(guò)去走的是差異化，大伙兒都在追求大伙兒沒(méi)有，只有我有的汽車，但是現(xiàn)在大伙兒并不那么在乎與眾不同。在這種狀況下，產(chǎn)業(yè)特征與競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)改變。其它技術(shù)變革，如MP3 的出現(xiàn)，也會(huì)造成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變。 因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變革，因此企業(yè)就有全球策略的出現(xiàn)。全球策略重視的是杠桿原理，以小搏大的策略。以產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)國(guó)來(lái)講，它比較容易將產(chǎn)品推廣到其它周邊的國(guó)家。企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是，策略的全球標(biāo)準(zhǔn)化與當(dāng)?shù)鼗Ｈ欢@并沒(méi)有一個(gè)所謂對(duì)的哲學(xué)。接著，你在國(guó)外做了什么情況，像是延伸與多角化，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的結(jié)構(gòu)

5、與特征完全改變。因此現(xiàn)在以母國(guó)為中心的邏輯，也要開(kāi)始修正。因?yàn)樽庸净仞伣o母公司的知識(shí)、資源與能力，才是母公司成長(zhǎng)的動(dòng)力。另外還要談到策略選擇權(quán)（option value）的問(wèn)題，這與狡兔有三窟，有備無(wú)患有關(guān)。國(guó)際企業(yè)上有一個(gè)理論，一個(gè)企業(yè)假如在海外投資專門(mén)多生產(chǎn)線、訂了專門(mén)多契約或合作關(guān)系等，表示選擇權(quán)愈高。但是，這套策略理論也未必是對(duì)的。因?yàn)檫x擇權(quán)愈高，表示你隨時(shí)能夠中止與合作伙伴的關(guān)系，如此一來(lái)，損害的可能是你與伙伴的合作價(jià)值。另外，你還要注意如何買(mǎi)到政治阻礙力，也確實(shí)是拉裙帶關(guān)系。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)有什么樣的治理機(jī)制？跨國(guó)企業(yè)一開(kāi)始差不多上以母公司優(yōu)勢(shì)（parenting advan-tag

6、e）動(dòng)身，但是到后來(lái)可能就慢慢要靠子公司來(lái)成長(zhǎng)。母公司應(yīng)該具備什么樣的能力？設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、操縱與調(diào)整。母公司優(yōu)勢(shì)，也確實(shí)是母公司所擁有的資源特質(zhì)，剛開(kāi)始像太陽(yáng)一樣照耀到每個(gè)子公司，但是有一天等到母公司的優(yōu)勢(shì)不再時(shí)，反而需要從子公司回饋一些原創(chuàng)力給母公司。這么一來(lái)，母公司要汲取整合來(lái)自各地的資源，組織設(shè)計(jì)就要有一個(gè)跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，母公司希望子公司不要只是依照母公司的命令行事，而是像黑洞一樣，盡量去把不人的知識(shí)吸取進(jìn)來(lái)，關(guān)心母公司成長(zhǎng)。慢慢地，母公司與子公司的關(guān)系就從主仆關(guān)系，進(jìn)展到平行對(duì)待關(guān)系。同時(shí)企業(yè)也會(huì)希望汲取來(lái)的能力，能夠塑造一個(gè)價(jià)值成長(zhǎng)平臺(tái)，那個(gè)平臺(tái)能夠適應(yīng)各地的環(huán)境，讓企業(yè)不斷更新

7、自己的能力。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)還要注意外部交易成本的問(wèn)題。外部交易成本包括談判成本、契約無(wú)端失效、承諾不足等交易得不到保障的問(wèn)題。企業(yè)該如何處理？?jī)?nèi)部治理機(jī)制指的是，公司與公司之間的交易問(wèn)題，母公司與子公司彼此不信任等問(wèn)題。國(guó)際企業(yè)的治理，其特質(zhì)是兼顧一堆權(quán)變的因素，包括復(fù)雜性、多樣性、權(quán)變性、彈性、適應(yīng)性與承諾。治理不外乎人，跨國(guó)企業(yè)的治理，最終依舊牽涉到文化的議題，例如，你如何整合不同國(guó)家職員的價(jià)值觀，因此跨國(guó)企業(yè)最后依舊偏向全球團(tuán)隊(duì)的治理。不確定時(shí)代的叢林策略EMBA編輯部文這是一個(gè)極度不確定的年代。每天，企業(yè)都得面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)、移山倒海而來(lái)的信息，以及變化莫測(cè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這么一來(lái)，誰(shuí)還需要策

8、略？倫敦商學(xué)院教授馬凱斯（Costas Markides）被華爾街日?qǐng)?bào)描述為叢林策略（jungle strategy）的創(chuàng)始人，他最近同意商業(yè)策略評(píng)論（Business Strategy Review）的訪問(wèn)時(shí)，針對(duì)企業(yè)是否需要策略提出看法。馬凱斯指出，假設(shè)你發(fā)覺(jué)自己困在一座危險(xiǎn)的森林里，天已黑了，你只能看到幾呎的距離。然而你依舊得設(shè)法逃出那個(gè)叢林，你需不需要策略？在那個(gè)情況下，你最不可能選擇在原地站著不動(dòng)，對(duì)不確定開(kāi)始感到麻痹。你必須依照所擁有的信息，分析出所處的地理位置，然后找出方向。這是策略的首要原則：依照當(dāng)時(shí)所擁有的信息，做出困難的選擇。策略的第二原則是：停止分析，采取行動(dòng)。即使你并不

9、完全確定推斷是否正確，依舊得動(dòng)身。當(dāng)你開(kāi)始移動(dòng)，新信息自然會(huì)出現(xiàn)，然后，你能夠依照新信息修正最初的方向。接著，你會(huì)面臨策略的第三原則：隨著嘗試錯(cuò)誤，你開(kāi)始一邊學(xué)習(xí)，一邊修正你的策略。假如你遇到野獸的突襲或走到懸崖邊，策略就必須改變。因此，策略確實(shí)是在不確定下，做出困難的選擇，并一路學(xué)習(xí)與調(diào)整你最初的決定。顯然，即使在不確定的年代里，企業(yè)都依舊需要策略。只是，你需要的策略必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同。馬凱斯表示，相同產(chǎn)業(yè)的主管，常有相同的疑問(wèn)：他們的供貨商都相同、組織架構(gòu)也類似、從相同的信息提供者取得信息、聘請(qǐng)同樣的顧問(wèn)，如何能夠進(jìn)展出不同的策略？以一個(gè)班級(jí)的學(xué)生為例，他們使用來(lái)自同一個(gè)老師的教材，接收相

10、同的指示，然而學(xué)生最后學(xué)到的東西可不能一樣。關(guān)鍵就在于學(xué)生取得信息后，透過(guò)腦袋的考慮、整合的過(guò)程不同，也確實(shí)是處理信息的方式不一樣。套用在企業(yè)里，你如何分析信息，最后就會(huì)決定你的做法。因此，能夠進(jìn)展不同策略的企業(yè)，最后就會(huì)勝出。關(guān)于多數(shù)企業(yè)來(lái)講，光只比不人做得更好并不是正確的路，玩不同的游戲才是重點(diǎn)。一九七年代，瑞士帥奇表（Swatch）以技術(shù)名聞遐邇。當(dāng)日本精工表（Seiko）以低價(jià)、先進(jìn)科技等特色來(lái)勢(shì)洶洶，大伙兒都以為這次帥奇表將萬(wàn)劫不復(fù)。但是，帥奇表并沒(méi)有被打倒，它進(jìn)展出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)樣式與設(shè)計(jì)，和不人玩不一樣的游戲。再看看美林證券的例子，它以其研究與提供的意見(jiàn)著稱。嘉信理財(cái)（Charle

11、s Schwab）與 e*trade 差不多上以低交易成本及快速處理程序?yàn)橐o訴求。美林證券假如選擇與它們玩一樣的游戲，注定會(huì)失敗。企業(yè)必須要考慮，你有什么不一樣的理由，讓顧客找上你？還在懷疑策略無(wú)用嗎？走不人不走的路吧！訂做你的成功策略正在考慮你的以后策略？直接套用教科書(shū)或其它公司的策略，并沒(méi)有方法確保策略成功。那個(gè)地點(diǎn)提出四大要素，關(guān)心你擬出一套適合自己的成功策略。資料來(lái)源 : EMBA電子報(bào)美國(guó)兩大零售業(yè)巨子凱瑪超市（Kmart）與華瑪百貨（Wal-Mart），以不同的策略搶攻市場(chǎng)。凱瑪?shù)牟呗孕约僭O(shè)為：提升商品品質(zhì)和商店氣氛，市場(chǎng)占有率將會(huì)增加；華瑪?shù)牟呗孕约僭O(shè)則是：全面調(diào)降商品價(jià)格，市

12、場(chǎng)占有率會(huì)增加。十年來(lái)，這兩種假設(shè)的勝負(fù)已分，華瑪不斷從凱瑪手中搶走客人。 這兩種假設(shè)都有道理，結(jié)果卻是恰恰相反。究竟什么樣的策略能夠成功？知名的企管顧問(wèn)鄧迪克（Evan M. Dudik）在策略復(fù)興（Strategic Renaissance）一書(shū)中指出，由于每家公司的情況不同，并無(wú)能夠套用在所有公司的策略公式。在制定策略時(shí)，企業(yè)必須掌握四大關(guān)鍵：找出對(duì)企業(yè)有利的策略性假設(shè)、檢視假設(shè)、找出本身與對(duì)手的優(yōu)缺點(diǎn)，以及善用互補(bǔ)性。此外，企業(yè)必須創(chuàng)新，運(yùn)用和不人不同的策略，主動(dòng)制造與開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)。因此，能夠有效執(zhí)行策略，更是成功的臨門(mén)一腳。放諸四海皆準(zhǔn)的成功策略？治理書(shū)籍中的范例實(shí)務(wù)，無(wú)法硬套在每一家公

13、司上。許多探討策略的書(shū)籍都采取同樣的寫(xiě)作模式：依照若干成功企業(yè)的做法，建立一個(gè)成功策略的理論架構(gòu)，然后不斷地舉出其它公司的實(shí)例作為左證，證明該架構(gòu)是追求成功的好方法。然而經(jīng)理人卻無(wú)從得知，假如他們將此一公式套用在自己的公司，是否也能夠像作者所描述那樣，獲得美好的結(jié)果。事實(shí)上，許多經(jīng)理人一再地受到挫折，也一再地抱怨，為何公司實(shí)行相同的策略，卻得到南轅北轍的結(jié)果？企業(yè)必須正視一個(gè)嚴(yán)肅的課題：假如某個(gè)成功理論不能應(yīng)用于某些企業(yè)，其有效性就值得存疑。治理書(shū)籍中的實(shí)例是作者搜集來(lái)支持他們的論點(diǎn)，他們可不能把不適合的實(shí)例放在書(shū)中。因此，假如能夠用反證法證明一套理論是有效的，我們才能夠講，該理論的確禁得起考

14、驗(yàn)。 差不多上，一套策略理論的架構(gòu)，是建立在一家公司對(duì)以后市場(chǎng)、顧客及競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)的預(yù)測(cè)，以及該公司若采取何種行動(dòng)，這些要素會(huì)如何改變的基礎(chǔ)上。想要證明理論是否適用，經(jīng)理人不妨多回答幾次假如，結(jié)果的問(wèn)題，考慮什么樣的情形，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。你提出的假設(shè)和結(jié)果越接近事實(shí)，今后從那個(gè)理論衍生出來(lái)的策略就越有用。成功策略的四大要素企業(yè)在制定策略時(shí)，鄧迪克指出，應(yīng)該注意以下四個(gè)要素：一、策略性假設(shè)。在制定策略時(shí)，經(jīng)理人首先應(yīng)該考慮攸關(guān)公司以后生死存亡的策略性假設(shè)，也確實(shí)是假如我們采納此一策略，公司會(huì)可不能因此反敗為勝，或是更上一層樓？倘若答案是負(fù)面的，你可能要重新去制定一個(gè)更好的策略。二、假如，結(jié)果。奇

15、異公司宣稱，將在每一個(gè)市場(chǎng)沖到第一或第二名，這是一種目的，而非策略。策略應(yīng)該像假如我們投入多少資源于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，便能及時(shí)推出上市，以和康柏計(jì)算機(jī)的同級(jí)產(chǎn)品一爭(zhēng)高下，而且價(jià)格低三到五，也確實(shí)是假如，結(jié)果的形式。三、樞紐與鐵錘。樞紐是公司原已鞏固的部份，能夠發(fā)揮防備功能，而鐵錘則是公司放置以后主力的部份，發(fā)揮的是攻擊功能。公司一鐵錘打下去，總希望能夠奏效。只是在攻擊之前，須視公司的防備樞紐是否夠堅(jiān)強(qiáng)。換句話講，你必須有把握守得住，才能考慮全力出擊。例如，微軟以其操作系統(tǒng)為防備樞紐，逐步擴(kuò)張勢(shì)力到其它軟件領(lǐng)域，一一打敗了蓮花公司（Lotus）的電子表格應(yīng)用程序及的文書(shū)軟件。四、互補(bǔ)原則。良好的策略應(yīng)

16、該具有全面性，例如，假如你決定產(chǎn)品要賣(mài)廉價(jià)些，就要想方法吸引顧客多買(mǎi)一點(diǎn)，產(chǎn)生互補(bǔ)。好市多量販店（Costco）的商品單價(jià)專門(mén)廉價(jià)，但消費(fèi)者一次要買(mǎi)的份量比較多，即符合了互補(bǔ)原則。難怪該公司敢打出我最廉價(jià)的廣告訴求。 策略的結(jié)構(gòu)：樞紐與鐵錘除了防備的樞紐和攻擊的鐵錘外，軸承和榔頭也是策略結(jié)構(gòu)的重要部份。樞紐若要靈活運(yùn)作，需要軸承發(fā)揮潤(rùn)滑作用。某大型零售連鎖店運(yùn)用其充裕的資金到新市場(chǎng)開(kāi)設(shè)分店，獲致可觀的成績(jī)。真正成功的關(guān)鍵是，該公司擁有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的采購(gòu)老手，能依照不同地區(qū)的需求，搭配正確的商品組合。這批采購(gòu)老手確實(shí)是支撐該公司樞紐的軸承。相關(guān)于軸承，榔頭在鐵錘里占有相同的重要性。所謂榔頭，確實(shí)

17、是鐵錘出力的地點(diǎn)。例如，過(guò)去的唱片業(yè)是由星探去發(fā)掘有潛力的新人，然后制作專輯，再砸下大把鈔票作宣傳和廣告。這類公關(guān)活動(dòng)確實(shí)是往常唱片業(yè)的榔頭。然而，傳統(tǒng)的榔頭差不多生銹了?，F(xiàn)在許多新人透過(guò)網(wǎng)絡(luò)自行發(fā)跡，無(wú)需依靠唱片公司大量投資宣傳。如此一來(lái)，唱片業(yè)者勢(shì)必要尋求新的榔頭。關(guān)于企業(yè)的策略結(jié)構(gòu)，應(yīng)該做到知己知彼的程度。要擬定競(jìng)爭(zhēng)策略，你必須找出對(duì)手的鐵錘和樞紐，決定你要攻擊哪一部份，以及什么時(shí)候、以什么方式攻擊。例如，百視達(dá)決定要攻擊其它錄像帶店的樞紐：拿到片源的能力，因此它向許多電影公司取得獨(dú)家版權(quán)，迫使其它錄像帶店無(wú)法正常運(yùn)作。獨(dú)一無(wú)二的策略能夠獲勝的策略必須與眾不同。例如，當(dāng)麥當(dāng)勞面臨業(yè)績(jī)衰退

18、的窘境時(shí)，它采取和不人一樣的措施：推出調(diào)降價(jià)格的超值餐。惋惜未過(guò)多久，漢堡王與溫娣漢堡也陸續(xù)跟進(jìn)。之后，麥當(dāng)勞又嘗試推出新的成人三明治，也失敗了。最后，麥當(dāng)勞針對(duì)兒童顧客，把漢堡和看電影結(jié)合起來(lái)，終于成功了。因?yàn)檫@一次的策略特不不同，重點(diǎn)不在產(chǎn)品或價(jià)格上，而是讓顧客視吃漢堡為一種娛樂(lè)。策略除了要?jiǎng)?chuàng)新，還要持久。經(jīng)理人必須體認(rèn)到一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)：以后可能沒(méi)有所謂的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這回事了。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)世界的來(lái)臨，幾乎任何新產(chǎn)品過(guò)幾個(gè)月就變成舊產(chǎn)品，而且低價(jià)格也不再是可靠的優(yōu)勢(shì)。因此只做到與眾不同還不夠，你制造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須持久，否則專門(mén)快地，競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)模仿你，你的優(yōu)勢(shì)也就不再。機(jī)會(huì)制造與開(kāi)發(fā)取代持久競(jìng)爭(zhēng)

19、優(yōu)勢(shì)的是機(jī)會(huì)制造與開(kāi)發(fā)模式。過(guò)去，業(yè)者多半從眾多備選方案中，選擇一個(gè)潛力最佳的機(jī)會(huì)，然后全力灌溉栽培。在新時(shí)代，這種做法可能要大改特改：同時(shí)嘗試專門(mén)多潛在機(jī)會(huì)，看看能否培育出一些市場(chǎng)贏家。在實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，當(dāng)某個(gè)方案露出更大的成功潛力時(shí)，公司必須立即給予更多的資源。因此，假如這些明日之星一炮而紅，接下來(lái)，治理當(dāng)局可能必須將責(zé)任交給一些擅長(zhǎng)守成的經(jīng)理人。而那些長(zhǎng)于實(shí)驗(yàn)的老手，仍需回到老本行，去接著開(kāi)發(fā)更多的明日之星。惟有如此，公司才能持續(xù)查找到新的財(cái)源。即使是傳統(tǒng)領(lǐng)域，也能找到持續(xù)創(chuàng)新的例子。例如，優(yōu)比速（）努力提升快遞服務(wù)的效率，幾乎已到了走火入魔的地步。送貨員被施予嚴(yán)格的訓(xùn)練，以便能夠更快地出入貨車、送貨時(shí)不熄火就下車，甚至冒著被開(kāi)罰單的風(fēng)險(xiǎn)。到了一九八