公司治理結(jié)構(gòu)的模式選擇和制度安排

1、公司治理結(jié)構(gòu)的模式選擇和制度安排摘自：國研網(wǎng)一、公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展的產(chǎn)物。本世紀(jì)初產(chǎn)生的現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)明顯特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離?，F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)含量、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)展戰(zhàn)略確立的重要意義、內(nèi)部資源配置的效率這些咨詢題差不多上傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)所不能比及或沒有碰到過的。由此，它造就了職業(yè)的治理者階層和治理者市場(chǎng)，治理學(xué)科也因之發(fā)生了革命性的變化。但職業(yè)治理者取代業(yè)主操縱企業(yè)的經(jīng)營又產(chǎn)生了“代理人”咨詢題。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的理性假設(shè)動(dòng)身，托付人和代理人具有不同的目標(biāo)函數(shù)。代理人具有道德風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避、搭便車等驅(qū)動(dòng)和行為。為了確保托付人的權(quán)益不被侵害和濫用， 兩者的契約關(guān)系需要制度上

2、的相應(yīng)安排，這確實(shí)是公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的咨詢題。從那個(gè)意義上講，公司治理結(jié)構(gòu)是一組規(guī)范與法人財(cái)產(chǎn)有關(guān)各方的責(zé)、權(quán)、利的制度安排。 其中包括股東、 董事會(huì)、 治理者和工人， 或者講它是法人財(cái)產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形狀。這一制度安排或組織結(jié)構(gòu)形狀的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實(shí)現(xiàn)對(duì)治理者的約束與鼓舞，以最大限度地滿足股東和有關(guān)利益者 (stockholdersand stakeholders) 的權(quán)益。二、公司治理結(jié)構(gòu)的模式及相應(yīng)的制度安排在不同的國家、不同的歷史時(shí)期是不一樣的。這是因?yàn)槲⒂^企業(yè)制度的形成和演變受到宏觀體制及歷史、文化、法律和經(jīng)濟(jì)等方面的阻礙。概括地講，在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)國家公司治理模式要緊有英、美

3、和德、日兩大類型，這在許多文獻(xiàn)中已有介紹。為了對(duì)這一咨詢題做出進(jìn)一步的研究，在那個(gè)地點(diǎn)我們引入“組織操縱”和“市場(chǎng)操縱” 的概念， 在展開那個(gè)概念往常先要回答什么緣故要操縱、操縱什么、 操縱誰、如何操縱這幾個(gè)差不多的咨詢題。操縱是治理或督導(dǎo)的另外一種表述。如前文所述， 公司治理結(jié)構(gòu)的核心是代理人咨詢題。在現(xiàn)代公司的托付代理結(jié)構(gòu)下，托付人關(guān)懷的是如何選擇、監(jiān)控、鼓舞經(jīng)理人員， 專門是首席行政執(zhí)行官 （ CEO ）。對(duì)此，米勒（ MertonH.Miller ）教授是如此表述的： “如何樣才能確保企業(yè)經(jīng)理得到正好為其所需而不是更多的資金以完成有利可圖的項(xiàng)目？經(jīng)理應(yīng)遵循如何樣的準(zhǔn)則來經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)？

4、誰來判定經(jīng)理是否對(duì)公司的資源運(yùn)用得當(dāng)？如果運(yùn)用不當(dāng)，誰有權(quán)決定替換？”（米勒1995 ）。張維迎認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)從廣義講是指有關(guān)公司操縱權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一套法律、文化和制度性安排。 其目的是解決內(nèi)在的兩個(gè)差不多咨詢題：第一是鼓舞咨詢題， 即在給定產(chǎn)出是集體努力的結(jié)果和個(gè)人奉獻(xiàn)難以度量的情形下，如何促使企業(yè)的所有參與人努力提升企業(yè)的產(chǎn)出？第二是經(jīng)營者選擇咨詢題， 即在給定企業(yè)家能力不可觀看的情形下，什么樣的機(jī)制能保證最有企業(yè)家能力的來當(dāng)經(jīng)理（張維迎1999 ）。對(duì)企業(yè)治理者的選擇、 監(jiān)控和鼓舞是一個(gè)在市場(chǎng)環(huán)境中的組織行為。這一過程的實(shí)施途徑是要緊運(yùn)用組織行為， 依舊更多地通過外部市場(chǎng)機(jī)制是

5、公司治理結(jié)構(gòu)不同類型區(qū)分的關(guān)鍵點(diǎn)。按照那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，英、美模式要緊依靠外部市場(chǎng)，專門是資本市場(chǎng)；而德、日模式則以組織行為為主。下面，我們對(duì)這兩種模式的由來、背景及特點(diǎn)做一簡(jiǎn)要的比較和評(píng)判。1結(jié)構(gòu)、形狀和功能公司治理結(jié)構(gòu)的股東會(huì)、 董事會(huì)、 經(jīng)理班子的設(shè)置、 組成和功能在這四個(gè)代表性的國家中有所不同。英、美的股東是高度分散的，而且依靠一個(gè)龐大的資本市場(chǎng)，具有較強(qiáng)的流淌性。持股人更關(guān)懷的是股票的漲落，對(duì)公司重大咨詢題的參與方式要緊是通過股票買賣來表現(xiàn)，這也稱為“用腳投票” 。市場(chǎng)上股票價(jià)格的變動(dòng)對(duì)治理者形成間接約束。德、日的股東相對(duì)集中、穩(wěn)固。在德國多是大銀行直截了當(dāng)持股；日本則是企業(yè)間環(huán)形交叉持股，

6、主體銀行雖不直截了當(dāng)持股，但對(duì)企業(yè)有實(shí)際的操縱權(quán)。德國的公司設(shè)監(jiān)事會(huì)（supervisoryboard ）和治理委員會(huì)（ managementboard ），分不相當(dāng)于其它國家的董事會(huì)和經(jīng)理班子。 其監(jiān)事會(huì)由股東代表、 雇員代表和獨(dú)立董事共同組成。其治理委員會(huì)每個(gè)委員具有同等的權(quán)力（都稱執(zhí)行董事） ，沒有實(shí)際意義上的 CEO ，決策的原則是一致通過 （consensus）。從其運(yùn)行機(jī)制看，更像是其它國家的董事會(huì)，而不像CEO 為首的行政系統(tǒng)。近年來德國的這一結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，監(jiān)事會(huì)的權(quán)力在削弱，設(shè)置CEO 及相應(yīng)的行政決策系統(tǒng)的呼聲也愈來愈強(qiáng)。美國的董事長(zhǎng)一樣兼任公司的CEO ，因而擁有較大的

7、權(quán)力。其它國家多是分設(shè)的，英國和日本的董事長(zhǎng)（會(huì)長(zhǎng)）多是退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事會(huì)的召集人和公司對(duì)外形象的代表。他們對(duì)公司決策制定過程阻礙有限，要緊責(zé)任是對(duì)治理者的監(jiān)督和堅(jiān)持公司與社會(huì)、政府、 商界的關(guān)系。 德國的監(jiān)事會(huì)主席是由股東方產(chǎn)生的，在董事會(huì)投票持平常有兩票權(quán)（castingvote ）。盡管存在這些差異，上述國家公司董事會(huì)在如下幾個(gè)方面的功能具有共同點(diǎn)：1) 對(duì)經(jīng)理人員的選擇和監(jiān)控。 2) 對(duì)公司財(cái)務(wù)預(yù)算、進(jìn)展戰(zhàn)略、 資本項(xiàng)下活動(dòng)和股權(quán)變更的審批權(quán)。3) 承擔(dān)公司的社會(huì)責(zé)任和愛護(hù)有關(guān)利益者的權(quán)益。2制衡關(guān)系德國股東與董事會(huì) （監(jiān)事會(huì)） 具有一定的同一性，

8、其制衡要緊表現(xiàn)在監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理人員（治理委員會(huì)） 之間。日本的股東與董事會(huì)之間的關(guān)系與德國類似，由于董事會(huì)多是公司內(nèi)部人員產(chǎn)生，董事會(huì)與經(jīng)理班子也不構(gòu)成合理的制衡。對(duì)經(jīng)理班子的選擇、監(jiān)控，主體銀行有較大的發(fā)言權(quán)和阻礙。由此，德國的監(jiān)事會(huì)、日本的主體銀行作為一種制度安排，形成了某種方式的組織操縱。與德、日不同，英、美的董事會(huì)多是由外部人員或獨(dú)立董事組成，并沒有實(shí)際的股東背景。 從理論上講， 這種結(jié)構(gòu)難以真正實(shí)現(xiàn)股東、董事會(huì)與經(jīng)理班子之間的制衡， 但在實(shí)際上這種制衡作用是存在的，而且是有效的。 其緣故要緊是外部市場(chǎng)機(jī)制在發(fā)生作用。3目標(biāo)和方式第一是目標(biāo)。德、日認(rèn)為應(yīng)著眼于公司的長(zhǎng)期效益，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

9、和義務(wù)，企業(yè)的經(jīng)營不僅要滿足所有者，同時(shí)也應(yīng)考慮其它有關(guān)受益人。而英、美則更著重短期效益，把股東財(cái)寶最大化視為企業(yè)經(jīng)營的最高目標(biāo)。其次是治理方式上，德、日重和諧、合作，英、美重分工、制衡。第三是利潤(rùn)分配的政策。與德國和日本相比，英、美公司更情愿把收入中較大的比例作為紅利， 如此資金就重新回到了市場(chǎng)而不是留在企業(yè)組織內(nèi)部。第四是股權(quán)的變更和資產(chǎn)買賣。德、日的股東比較集中、穩(wěn)固，市場(chǎng)上的兼并與收購不如英、美活躍，惡意收購專門少發(fā)生。英、美則相反，股市交易活躍，兼并、收購頻頻，惡意收購已成為市場(chǎng)活動(dòng)中的一個(gè)重要方式。第五是治理人員的流淌。德、日的治理人員一樣是大股東選派，其變動(dòng)要緊受大股東的阻礙，因

10、此比較穩(wěn)固。 英、美治理人員的產(chǎn)生能夠看成是治理人員市場(chǎng)供求的一種交易，因而相對(duì)流淌性較大。4.理論背景1)“現(xiàn)代企業(yè)理論”認(rèn)為，企業(yè)是對(duì)市場(chǎng)的替代，即通過組織行為來代替價(jià)格機(jī)制配置企業(yè)內(nèi)部資源，以降低市場(chǎng)交易費(fèi)用。這一替代的代價(jià)是代理人的顯現(xiàn)及由此產(chǎn)生的約束、鼓舞的成本。企業(yè)的外部仍是一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部的資源配置也并非是純粹的組織行為，其中含有一定成分的市場(chǎng)因素。企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部資源配置和對(duì)經(jīng)理人員實(shí)施約束和鼓舞時(shí)，核心的咨詢題是在多大程度上依靠和引入市場(chǎng)機(jī)制。這一平穩(wěn)點(diǎn)的確定取決于有關(guān)的成本和效益。在不同的國家， 市場(chǎng)資源和組織資源的狀況是不同的，由此也就導(dǎo)致了組織操縱和市場(chǎng)操縱兩種不同

11、類型的公司治理模式。2) 假定外部市場(chǎng)和內(nèi)部組織狀況沒有明顯差異，兩種類型產(chǎn)生的緣故就更多地反映了主觀方面的偏好，這確實(shí)是“稀缺資源的最優(yōu)配置理論”和“創(chuàng)新企業(yè)理論”的爭(zhēng)辯。組織操縱和市場(chǎng)操縱兩種模式也分不基于上述兩種理論?！跋∪辟Y源的最優(yōu)配置理論”實(shí)際源于亞當(dāng)斯密“看不見的手”的理論，但它將其引入到企業(yè)內(nèi)部資金的配置。這一理論認(rèn)為： 企業(yè)制造出的利潤(rùn)應(yīng)通過紅利分配使其回到市場(chǎng)中，由市場(chǎng)機(jī)制重新配置，以實(shí)現(xiàn)更好的效益。把利潤(rùn)留在企業(yè)由組織來配置，會(huì)破壞市場(chǎng)機(jī)制，形成市場(chǎng)機(jī)制缺陷，阻礙配置效率，并為治理人員濫用職權(quán)制造機(jī)會(huì)?！皠?chuàng)新企業(yè)理論”認(rèn)為：創(chuàng)新是一個(gè)開發(fā)過程，它需要有打算、有組織，長(zhǎng)期地分

12、工協(xié)作，而這一過程的一個(gè)基礎(chǔ)條件是資金的穩(wěn)固來源。 市場(chǎng)抽取公司的財(cái)寶來增加那些追求短期效益的證券投資者的收入，會(huì)破壞組織創(chuàng)新、阻礙長(zhǎng)期效益。除了資金外，在企業(yè)內(nèi)部資源配置中對(duì)股權(quán)、資產(chǎn)、技術(shù)專利和人員，兩種理論也存在不同觀點(diǎn)。爭(zhēng)辯的焦點(diǎn)同樣是應(yīng)由市場(chǎng)依舊組織來配置，應(yīng)鼓舞流淌依舊保持穩(wěn)固。3) 阻礙公司治理模式的另一個(gè)理論咨詢題是對(duì)傳統(tǒng)私有產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識(shí)。私有產(chǎn)權(quán)的法律基礎(chǔ)在實(shí)踐中隨著企業(yè)制度的進(jìn)展受到了一次又一次的挑戰(zhàn)。從傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)的操縱權(quán)從所有者、經(jīng)營者、 生產(chǎn)者三位一體的業(yè)主演變到高度分散的所有者，職業(yè)化的、支薪的治理者和工人三者相互分離又相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)。從狹義上講，

13、產(chǎn)權(quán)的界定是明晰的，并受到法律的愛護(hù)；從廣義上講它的外延已從所有者擴(kuò)展到其它的利益有關(guān)者，包括治理者、工人、客戶、供應(yīng)商、銀行、社區(qū)等。對(duì)產(chǎn)權(quán)的新的認(rèn)識(shí)是一個(gè)以所有權(quán)為中心的社會(huì)關(guān)系的集合或稱為產(chǎn)權(quán)束。這一新的認(rèn)識(shí)被組織操縱派所同意。在其構(gòu)架的公司治理結(jié)構(gòu)中也包括了利益有關(guān)者，并把承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、滿足所有者和利益有關(guān)者的利益作為其重要的目標(biāo)。而市場(chǎng)操縱派仍舊堅(jiān)持傳統(tǒng)的私有產(chǎn)權(quán)觀念， 從而認(rèn)為實(shí)現(xiàn)股東利益最大化是企業(yè)追求的唯獨(dú)或最重要的目標(biāo)。4）“人力資本理論” 也對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)模式產(chǎn)生阻礙。 把人作為一種資源， 在現(xiàn)代企業(yè)治理中已被廣泛同意。 但把人作為資本， 目前還僅僅是一種新的認(rèn)識(shí)。 現(xiàn)代企

14、業(yè)中生產(chǎn)要素及其持有者的組合是由資本持有者雇傭治理者和工人，由此資本持有者成了企業(yè)的所有者，資本成了諸多生產(chǎn)要素中的核心。這種制度安排有其必定性和合理性（張維迎在 企業(yè)家的企業(yè)一書中曾做過專門的研究）。需要指出的是，這種制度安排產(chǎn)生了一個(gè)誤導(dǎo)，即認(rèn)為企業(yè)的剩余應(yīng)全部屬于資本持有者。人力，包括工人、技術(shù)人員和治理人員，與土地設(shè)備一樣是一種從屬的生產(chǎn)資源。人力資源的理論并沒有突破那個(gè)框架。在人類經(jīng)濟(jì)進(jìn)展邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天， 人們愈來愈認(rèn)識(shí)到人所擁有的知識(shí)和技能通過治理和技術(shù)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的價(jià)值是不可忽視的，在那個(gè)意義上講，人力不僅是一種生產(chǎn)資源，同時(shí)也是一種資本，因而應(yīng)參與剩余分配。前文討論了兩種

15、理論對(duì)企業(yè)制造出的價(jià)值應(yīng)如何配置更為有效存在不同觀點(diǎn)。人力資本理論提出了一個(gè)更為深刻和尖銳的咨詢題，即是誰制造了價(jià)值、誰應(yīng)該擁有這些價(jià)值。市場(chǎng)操縱堅(jiān)持人力只是參與制造價(jià)值的生產(chǎn)要素之一，資本是制造價(jià)值的主體，資本持有者應(yīng)擁有全部的剩余收入。而組織操縱認(rèn)為人力是制造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵，人力作為一種資本應(yīng)分享企業(yè)操縱權(quán)和剩余索取權(quán)。而對(duì)可交易的、 無固定利息股票持有者具有對(duì)企業(yè)操縱和剩余分配特權(quán)提出質(zhì)疑。這些不同的認(rèn)識(shí)在兩種不同的治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成、運(yùn)作方式、 目標(biāo)中能夠反映出來。5）兩種治理模式的產(chǎn)生是由不同的實(shí)際狀況決定的，同時(shí)也受到主觀偏好的阻礙。但其進(jìn)一步的進(jìn)展則有一個(gè)自我強(qiáng)化的過程。這確實(shí)是制度

16、變遷理論中所講的“路徑依靠”。制度變遷理論認(rèn)為，初始點(diǎn)確定后， 制度在演化過程中其外部環(huán)境和自身狀況會(huì)顯現(xiàn)一種正反饋現(xiàn)象并導(dǎo)致初始制度的強(qiáng)化和變化空間的縮小。例如，德、日的組織治理結(jié)構(gòu)模式，在“路徑依靠”的阻礙下，隨著其進(jìn)展組織資源愈來愈豐富、完善、有效，市場(chǎng)資源的進(jìn)展、被利用度則受到制約，反之亦然。因此，制度變遷中也存在突變和創(chuàng)新，因?yàn)闆Q定制度變遷的一個(gè)更為基礎(chǔ)的因素是制度運(yùn)行的交易費(fèi)用。如果一種制度交易費(fèi)用過高，即會(huì)產(chǎn)生新制度創(chuàng)新的誘因和空間。從目前的實(shí)際情形看，兩種模式在某種程度上都存在著自我強(qiáng)化，同時(shí)我們也能夠看到隨著外部環(huán)境的變化和新的理論認(rèn)識(shí)的產(chǎn)生，兩種模式也面臨新的挑戰(zhàn)。5.比較

17、、評(píng)判以上對(duì)英、美和德、日兩種類型的公司治理模式及其產(chǎn)生的主、客觀背景做了介紹。接下來的咨詢題是：孰優(yōu)孰劣？對(duì)此，本文的觀點(diǎn)是：如同世界上許多咨詢題一樣， 解決咨詢題的方式、 途徑有諸多選擇， 并不一定存在一個(gè)最優(yōu)的、 被普遍同意的答案。 兩種類型模式在解決公司操縱權(quán)、 對(duì)代理人實(shí)施約束和鼓舞方面盡管在方式上有差異， 各有所長(zhǎng)和所短， 但作為一種制度安排差不多上有效的， 不存在明顯的、重大的缺陷。不能籠統(tǒng)地判定其中一種模式優(yōu)于另一種。2) 如果將公司治理結(jié)構(gòu)的功能明白得為一種對(duì)公司內(nèi)部資源配置的機(jī)制，兩種模式孰優(yōu)孰劣的咨詢題就回來到一個(gè)古老而又流行的爭(zhēng)議，即組織和市場(chǎng)配置資源的效率比較。從宏觀

18、體制上講， 這一咨詢題的爭(zhēng)議差不多有了差不多的結(jié)論，實(shí)踐證明打算體制不僅不能解決市場(chǎng)失靈反而產(chǎn)生了官僚失靈，但對(duì)政府在市場(chǎng)機(jī)制下的功能和角色仍存有較大爭(zhēng)議。新制度學(xué)派關(guān)于企業(yè)的本質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)的替代的認(rèn)識(shí)把這一咨詢題引入到微觀層次。爭(zhēng)辯要緊集中在企業(yè)作為一種組織在配置內(nèi)部資源時(shí)應(yīng)多大承度上依靠和運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制和方式。如此，這一爭(zhēng)辯就從一個(gè)理論咨詢題變成一個(gè)實(shí)踐咨詢題。因?yàn)闆Q定兩種模式的產(chǎn)生和走向的基礎(chǔ)因素是其對(duì)應(yīng)的組織和市場(chǎng)資源可利用程度及相應(yīng)的運(yùn)用成本。因此，應(yīng)該研究和爭(zhēng)辯的咨詢題不是兩種方式的優(yōu)劣，而是在一個(gè)特定的時(shí)期和環(huán)境下對(duì)兩種方式的選擇和平穩(wěn)點(diǎn)的確定。3) 制度演變的過程也存在類似生物學(xué)中

19、的遺傳和變異，這確實(shí)是前文所講的自我強(qiáng)化和突變。 那個(gè)現(xiàn)象講明任何一種制度差不多上處于動(dòng)態(tài)的過程。考察這一過程會(huì)發(fā)覺，制度的演變并不是一個(gè)純粹的自發(fā)或自然過程，在這一過程中存在著利益集團(tuán)的互動(dòng)、知識(shí)分子的設(shè)計(jì)和政府的干預(yù)。制度的演變和突變不管是自發(fā)的依舊干預(yù)的，都可能帶來好、 壞兩種結(jié)果。在制度演變理論中自發(fā)論者和設(shè)計(jì)論者的爭(zhēng)辯又把我們引入那個(gè)古老而又流行的咨詢題上。對(duì)此，我們不在那個(gè)地點(diǎn)展開討論。但我想指出的是，公司治理結(jié)構(gòu)作為一種制度安排，在其演變過程中自然主義和理想主義都可能導(dǎo)致一種壞的結(jié)果。如何幸免制度向不行的方向變化是制度變遷理論中一個(gè)專門重要的課題。組織操縱和市場(chǎng)操縱兩種模式能夠視

20、為一對(duì)相互替代的制度安排。一種模式的長(zhǎng)短、優(yōu)劣是與另一種模式對(duì)應(yīng)的。 組織操縱能夠克服市場(chǎng)操縱中的市場(chǎng)失靈和幸免事后帕拉脫效益造成的成本， 但由此又帶來組織失靈和相應(yīng)的信息成本。長(zhǎng)期以來我們?cè)谒枷敕椒ㄉ嫌幸粋€(gè)誤區(qū)， 期望找到一種能集合現(xiàn)存不同選擇的長(zhǎng)和優(yōu)，擯棄它們的短和劣，這在理論上是荒謬的， 在現(xiàn)實(shí)中是不存在的。正確的思想方法是利弊權(quán)衡基礎(chǔ)上的選擇，以確保所得大于所失。 更為重要的是能尋求和建立一種具有自我調(diào)劑功能的機(jī)制，能夠按照外界和自身的變化對(duì)利弊得失持續(xù)地進(jìn)行判定并做出相應(yīng)的調(diào)整。三、本文的第三部分引出了公司治理結(jié)構(gòu)中組織操縱和市場(chǎng)操縱兩種模式，接下來我們?cè)噲D運(yùn)用兩種模式的觀點(diǎn)和方法研

21、究中國公司治理結(jié)構(gòu)的一些理論和實(shí)踐咨詢題。1.初始狀態(tài)、約束條件和變遷方式中國關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的研究和實(shí)踐起步于九十年代初。作為一種微觀制度安排，中國的公司治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和進(jìn)展具有與發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家不同的初始狀態(tài)和約束條件。第一，它是宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)組成部分，即從打算體制下的生產(chǎn)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)化為一個(gè)公司制的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的商業(yè)實(shí)體。由此，公司治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和進(jìn)展必定受到客觀制度環(huán)境和傳統(tǒng)打算模式的阻礙和制約。其次，它是一個(gè)以人為設(shè)計(jì)和干預(yù)為主導(dǎo)的制度創(chuàng)新和突變的過程，而不是一個(gè)相伴現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)展應(yīng)運(yùn)而生的自發(fā)演變過程。前文曾專門討論過制度變遷中的設(shè)計(jì)論和自發(fā)論，如何學(xué)習(xí)、 借鑒國際體會(huì)， 研究

22、、認(rèn)識(shí)中國的實(shí)際，把握制度創(chuàng)新的機(jī)遇，幸免和減少人為設(shè)計(jì)、干預(yù)中可能產(chǎn)生的負(fù)面阻礙無疑是至關(guān)重要的。2.所有者到位的制度安排公司治理結(jié)構(gòu)的核心咨詢題是確保所有者的剩余操縱權(quán)和剩余索取權(quán)。而當(dāng)前國有企業(yè)改制中一個(gè)突出的咨詢題是“所有者缺位”。從產(chǎn)權(quán)上講國有企業(yè)是國家（包括各級(jí)政府）所有， 這在法律上講應(yīng)該是明確的。 咨詢題表現(xiàn)在：1) 沒有一套比較完善的制度安排來體現(xiàn)那個(gè)所有權(quán)。 2) 那個(gè)所有權(quán)的分割、流淌在法律、政策上和實(shí)踐中都有較大的障礙。關(guān)于第一個(gè)咨詢題，目前實(shí)行的國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，深圳、上海建立的國有資產(chǎn)治理公司、國有資產(chǎn)控股公司能夠看作是一種專門的安排或是嘗試。但從整體上講這仍是一有

23、待研究、解決的咨詢題。隨著政府機(jī)構(gòu)改革，政府機(jī)構(gòu)與企業(yè)脫鉤，政府在市場(chǎng)中的角色更加明確了，但政府作為國有資產(chǎn)的所有者的角色卻未能做出相應(yīng)的安排。在目前的體制下， 財(cái)政部負(fù)責(zé)資產(chǎn)和稅收；人行、證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、外管局等負(fù)責(zé)監(jiān)管；企業(yè)工委和金融工委負(fù)責(zé)黨的工作、人事、紀(jì)檢、審計(jì)；經(jīng)貿(mào)委、計(jì)委負(fù)責(zé)政策和和諧。但企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略、股權(quán)變更、資產(chǎn)處置、收購、兼并活動(dòng)、上市、清盤這些重大咨詢題已超出經(jīng)理班子和董事會(huì)的職權(quán)，應(yīng)由股東批準(zhǔn)、 決定。企業(yè)在碰到這些咨詢題時(shí)找不到股東或所有者的代表機(jī)構(gòu)。在目前這種格局下，國有企業(yè)難以建立起一個(gè)完善、有效的公司治理結(jié)構(gòu)。其結(jié)果可能導(dǎo)致兩個(gè)極端，即內(nèi)部人操縱或政府部門的多

24、頭干預(yù)。股權(quán)單一化及解決的途徑中國國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中存在的另一個(gè)咨詢題是股權(quán)單一化，即多是國有獨(dú)資公司。 現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立在一個(gè)多元、分散、 可流淌的股權(quán)結(jié)構(gòu)上的組織形狀。單一化的股權(quán)難以形成制衡，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人操縱。針對(duì)這一現(xiàn)象，政府有關(guān)部門、學(xué)術(shù)界提出股份制改造和股權(quán)多元化的政策和思路。股權(quán)單一化產(chǎn)生的咨詢題是顯而易見的。這是打算體制的遺產(chǎn)。從發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的實(shí)際情形看， 除少部分私有企業(yè)外，多數(shù)大型公司的股權(quán)多元化是通過上市實(shí)現(xiàn)的。在家族操縱的私有企業(yè)和機(jī)構(gòu)投資者、大眾持有的上市公司之間幾乎是一個(gè)空檔，專門難找到我們所講的股份制公司。 股份制公司是資本主義早期為了籌集資金以滿足經(jīng)濟(jì)

25、規(guī)模的需要而產(chǎn)生的一種企業(yè)組織形狀。 現(xiàn)在這一形狀在法律上仍存在，但在實(shí)際中一樣都不再被大公司所采納。其緣故： 一是由于資本市場(chǎng)和機(jī)構(gòu)投資者的顯現(xiàn)能夠提供更加方便、有效的集資方式和投資工具。 二是不上市的股份制公司缺乏有效的市場(chǎng)操縱。從組織操縱講， 幾家股東共同持股，相互之間專門是大小股東之間存在著利益沖突，這就會(huì)削弱組織操縱的功能。三是股權(quán)流淌性差，小股東或被動(dòng)投資者既不可能控股，又不能流淌，權(quán)益難以保證。四是對(duì)大股東來講，吸取小股東進(jìn)入企業(yè)，在獵取了資金的同時(shí)，也削弱了自身對(duì)企業(yè)的操縱力，增加了企業(yè)運(yùn)行的組織成本，相比之下他們會(huì)選擇其它的融資方式。在當(dāng)前的中國， 資本市場(chǎng)尚不發(fā)育， 機(jī)構(gòu)投

26、資者也未成長(zhǎng)起來，股權(quán)多元化的咨詢題不能要緊依靠上市來實(shí)現(xiàn)。 作為一種過渡， 股份制是否是一個(gè)途徑呢？我以為關(guān)于中小型企業(yè)、私營企業(yè)是可行的， 關(guān)于大型國有企業(yè)卻存在諸多咨詢題，盲目提倡、 硬性要求還會(huì)產(chǎn)生負(fù)面阻礙。 股份制的產(chǎn)生要緊是在銀行、資本市場(chǎng)不發(fā)育的條件下融資方和投資方供求雙方的一種結(jié)合， 解決股權(quán)單一化并不是雙方的動(dòng)因。因此，為了實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化而規(guī)定企業(yè)必須通過股份制改造分散股權(quán)， 這本身就違抗了市場(chǎng)規(guī)律。從實(shí)際情形看， 在市場(chǎng)上真正有能力購買大型公司股份的機(jī)構(gòu)投資者還沒有成長(zhǎng)起來，銀行持股受到法律限制，企業(yè)作為一個(gè)投資主體應(yīng)要緊側(cè)重基于內(nèi)部一體化、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的兼并與收購，脫離那

27、個(gè)背景形成類似日本那種跨行業(yè)的企業(yè)間環(huán)形持股并不是一種好的選擇。從商業(yè)性動(dòng)因考慮， 股權(quán)的受讓和購買雙方必定會(huì)綜合考慮權(quán)益保證、組織操縱成本、流淌性等差不多因素，并與其它融資、投資方式相比較。 從法律上講， 任何一個(gè)國家的有限責(zé)任公司都要求有一定數(shù)額的股東，但實(shí)際上在公司注冊(cè)時(shí)， 能夠使用一些名義股東并要求這些名義股東簽署法律文件，保證其名義上擁有的權(quán)益屬于托付人，即要緊股東。 因此有限責(zé)任公司的股權(quán)多元化從法律上講不是一個(gè)硬約束。既然大型國有企業(yè)上市受到各種主客觀條件限制， 股份化從實(shí)際上講缺乏應(yīng)有的基礎(chǔ)和條件， 而且會(huì)為之付出削弱組織操縱的代價(jià)； 那么，解決股權(quán)單一化的出路何在呢？我認(rèn)為只

28、能通過市場(chǎng)的方式逐步實(shí)現(xiàn)。 隨著中國資本市場(chǎng)的發(fā)育， 機(jī)構(gòu)投資者的成長(zhǎng)和大型國有企業(yè)自身狀況的改善，會(huì)有更多的大型國有企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化。集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體制中國大型國有企業(yè)成長(zhǎng)過程中一個(gè)普遍存在的咨詢題是形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體制。這一狀況造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、 信息失靈并增加了組織操縱的成本。更為嚴(yán)峻的是這種多級(jí)法人體制實(shí)際上是多級(jí)的投資中心， 由此形成了集團(tuán)內(nèi)部扭曲的利益主體格局。這種格局是對(duì)公司組織資源的破壞，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從組織形狀上看， 現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)多級(jí)法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)技術(shù)上講是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、 合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要； 從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪上

29、講是為了進(jìn)入新的區(qū)域，以占有更大的市場(chǎng)空間和市場(chǎng)份額； 從交易費(fèi)用理論上講是通過縱向的擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)上、下游一體化， 把外部市場(chǎng)交易變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部行政配置資源。此外還有稅務(wù)、法律（幸免連帶責(zé)任）等方面的考慮。從內(nèi)部決策、 治理上看， 現(xiàn)代大型企業(yè)盡管組織體系龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對(duì)集中的?？偛砍袚?dān)戰(zhàn)略性決策并直截了當(dāng)操縱投資、財(cái)務(wù)、融資、人事、法律，同時(shí)在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一配置研究開發(fā)、銷售、采購、廣告等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。下屬子公司作為一個(gè)專業(yè)化的生產(chǎn)和經(jīng)營單位負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、 經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的經(jīng)營性決策。 這些子公司不是投資中心，僅僅是一個(gè)利潤(rùn)中心或成本中心。從法律上看， 母公司和子公司差不多上有限責(zé)任的獨(dú)立法人

30、。按照法律規(guī)定子公司也必須建立董事會(huì)和相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)，子公司也不能僅由一家股東構(gòu)成。這看上去與集團(tuán)內(nèi)部的決策程序和權(quán)力配置不相容， 但在實(shí)際上集團(tuán)內(nèi)部的子公司除有專門緣故外一樣是集團(tuán)100 擁有的（法律上的限制能夠通過專門安排來解決，前文已做講明）。集團(tuán)總部對(duì)子公司的治理和操縱并不是通過子公司的董事會(huì)，而是直截了當(dāng)由總部來實(shí)施的。子公司董事會(huì)是一個(gè)名義上的機(jī)構(gòu)，只負(fù)責(zé)簽署必要的法律文件，在決策、 治理系統(tǒng)中不是一個(gè)獨(dú)立的層次。以上反映顯現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、 治理、監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行都要充分考慮如何降低組織操縱的成本，使組織資源能更充分、更有效地發(fā)揮其功能。中國國有企業(yè)中顯

31、現(xiàn)的多級(jí)法人、多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局不僅是一個(gè)利益驅(qū)動(dòng)下自發(fā)的過程，同時(shí)也表明我們對(duì)現(xiàn)代企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識(shí)上存在著誤區(qū)。這突出表現(xiàn)在： 公司法中對(duì)有限責(zé)任公司實(shí)際意義上的股東數(shù)額的硬性要求；公司上市的一個(gè)必要條件是先完成股份制改造；有關(guān)部門對(duì)證券、基金、保險(xiǎn)、銀行股份制改造的規(guī)定中不承諾一家股東控股或超過一定比例；把“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我進(jìn)展、自我約束”引入集團(tuán)內(nèi)部的子公司； 要求集團(tuán)內(nèi)部子公司也建立相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)并成為實(shí)際運(yùn)行的實(shí)體，集團(tuán)總部對(duì)其子公司的治理，只能以股東地位通過子公司董事會(huì)來實(shí)施；要求集團(tuán)內(nèi)部子公司產(chǎn)權(quán)多元化，等等。上述認(rèn)識(shí)在某種程度上反映了一種盲目崇尚

32、市場(chǎng)操縱的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在； 脫離當(dāng)前中國實(shí)際市場(chǎng)資源的狀況， 過分依靠市場(chǎng)操縱； 為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)操縱付出了過高的組織操縱的代價(jià)； 這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果， 即組織資源破壞產(chǎn)生的組織操縱失效和市場(chǎng)資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場(chǎng)操縱失靈。5.誰是企業(yè)的“一把手”公司治理結(jié)構(gòu)是一組托付代理的制衡制度安排， 那么誰是企業(yè)的 “一把手” 呢？第一作為一個(gè)商業(yè)性的實(shí)體， 企業(yè)的運(yùn)行表現(xiàn)為決策的形成和實(shí)施， 企業(yè)內(nèi)部不是一個(gè)談判、 協(xié)商的機(jī)制， 而是一個(gè)縱向的行政負(fù)責(zé)系統(tǒng)， 在這一系統(tǒng)中必須有人能承擔(dān)更高的責(zé)任， 具有更大的權(quán)力。在那個(gè)意義上，企業(yè)應(yīng)有“一把手”。從另一方面講公司治理結(jié)構(gòu)是規(guī)范股

33、東、董事會(huì)、經(jīng)理班子責(zé)、權(quán)邊界及相互關(guān)系的一組制衡制度安排。在那個(gè)制度安排下，責(zé)任和權(quán)力是受到約束的，決策的范疇和過程是有規(guī)則和程序的。因而，股東、董事會(huì)和經(jīng)理班子相互之間不是一個(gè)縱向的等級(jí)關(guān)系，而是一組授權(quán)關(guān)系。 每一方的權(quán)力和責(zé)任都受到規(guī)則的愛護(hù)和約束， 也確實(shí)是講各方都有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力運(yùn)用空間和對(duì)應(yīng)的責(zé)任，任何一方都不能越過邊界，違反程序，濫用權(quán)力。基于那個(gè)認(rèn)識(shí)，企業(yè)“一把手”的講法是不準(zhǔn)確的。如果我們把經(jīng)理班子及企業(yè)的日常運(yùn)行和決策系統(tǒng)作為公司治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)組成部分獨(dú)立出來單獨(dú)觀看， “一把手”的咨詢題就比較清晰了。因?yàn)楣局卫斫Y(jié)構(gòu)中，經(jīng)理班子、董事會(huì)、 股東是一組相互制衡結(jié)構(gòu)，而經(jīng)理

34、班子領(lǐng)導(dǎo)的治理、 生產(chǎn)系統(tǒng)則是一個(gè)縱向的行政負(fù)責(zé)系統(tǒng)。我們講“企業(yè)一把手”的講法不準(zhǔn)確，是指董事長(zhǎng)不是總經(jīng)理的上級(jí)，不能因?yàn)槎聲?huì)是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)就把董事長(zhǎng)視為企業(yè)的一把手。但關(guān)于總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的治理、 生產(chǎn)系統(tǒng)，總經(jīng)理應(yīng)是“一把手” 。如果要更準(zhǔn)確地講明那個(gè)咨詢題還應(yīng)引出公司的“首席行政執(zhí)行總裁” （ CEO ）的概念。在美國一樣是由董事長(zhǎng)兼任CEO 的，總經(jīng)理兼任首席運(yùn)營總裁（ COO ）。在其它國家兩者是分設(shè)的。英國的執(zhí)行董事（managingdirector）、日本的社長(zhǎng)都相當(dāng)于美國的CEO 。在美國企業(yè)中把董事長(zhǎng)視為一把手是因?yàn)樗嫒瘟薈EO ，而不是指他擔(dān)任的董事長(zhǎng)職務(wù)。因此更準(zhǔn)確

35、的講法是，擔(dān)任CEO 或相當(dāng)于 CEO 的職務(wù)的那個(gè)人是企業(yè)治理和經(jīng)營系統(tǒng)的“一把手”。而企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之間不是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置中也沒有“一把手”。在中國企業(yè)中沒有明確相當(dāng)于CEO 的這一職位，一樣把公司的總經(jīng)理明白得為CEO 。但公司法中卻有一個(gè)法人代表的職務(wù)并規(guī)定由董事長(zhǎng)擔(dān)任。在公司章程中還要講明是董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制依舊總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。這是互相矛盾而又不能自圓其講的一種制度安排。第一，公司的日常運(yùn)行、治理必須有一個(gè)要緊負(fù)責(zé)人，是否稱為CEO 并不重要，但應(yīng)給予他明確的權(quán)力和責(zé)任。其次，公司的董事會(huì)成員是平等的，董事長(zhǎng)只是董事會(huì)的召集人，有的公司中董事長(zhǎng)有兩票投票權(quán)是一個(gè)

36、專門的安排。董事會(huì)所有董事差不多上公司那個(gè)法人的代表，其代表權(quán)力的范疇、 內(nèi)容是由公司章程和董事會(huì)決定的。董事長(zhǎng)一個(gè)人作為法人代表不符合公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)組成的原則。在實(shí)際中專門是在董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制情形下，公司法人代表又被視為公司的 CEO 或“一把手” ，加之目前公司董事會(huì)多由經(jīng)理班子人員組成，這就必定造成董事會(huì)與經(jīng)理班子、 董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間責(zé)權(quán)邊界的模糊，兩者的制衡關(guān)系被削弱了，但矛盾卻顯現(xiàn)了。第三，按照有關(guān)規(guī)定，公司的董事會(huì)和經(jīng)理班子應(yīng)分設(shè)，人員不能重疊。這又排除了董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理而形成類似美國模式的可能。這一咨詢題從認(rèn)識(shí)上反映了傳統(tǒng)的等級(jí)觀念對(duì)人們的阻礙仍舊專門重，而現(xiàn)代企業(yè)制度中的制衡

37、思想尚不能被明白得和同意?；谌绱艘环N認(rèn)識(shí)， 我們的干部治理部門在對(duì)待人與制度、“一把手”與班子的關(guān)系中也存在重前者輕后者的咨詢題，如：“一把手是關(guān)鍵” ，“政治路線確定后，干部是決定因素” ，實(shí)際上成為我們干部治理部門的一種指導(dǎo)思想。在現(xiàn)代企業(yè)治理中， 人不管是作為一種資源依舊資本的地位的重要意義是無庸質(zhì)疑的，企業(yè)的要緊領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)的成敗興衰所起的作用更是顯而易見的。但制度 （班子也是一種制度）是一個(gè)更為基礎(chǔ)的因素，制度是由人來設(shè)計(jì)、實(shí)施、愛護(hù)的，但制度一旦形成即對(duì)人的行為產(chǎn)生規(guī)范和約束， 由此減少了人的因素中的不確定性和各種風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)制度也為人充分發(fā)揮才智提供了更大的空間， 為人與人之間的

38、和諧、合作制造了更好條件。這確實(shí)是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所講的“制度的擴(kuò)展”作用。從實(shí)際講， 對(duì)企業(yè)“一把手” 咨詢題認(rèn)識(shí)上的紛亂會(huì)導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)制衡功能的變型。圍繞著“誰大” 、“誰是一把手”還誘發(fā)了企業(yè)內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)奪和“權(quán)力尋租”，破壞了制度的權(quán)威性，削弱了組織操縱的能力。這在實(shí)際中已成為具有一定普遍性的咨詢題。要改變這種狀況，第一應(yīng)解決觀念和認(rèn)識(shí)上的咨詢題。制度安排的解決途徑無非是董事長(zhǎng)兼 CEO 或總經(jīng)理兼CEO 兩種。董事長(zhǎng)兼CEO 是美國的模式。在美國，盡管董事會(huì)與經(jīng)理班子仍是分設(shè)的，但由于董事長(zhǎng)兼任CEO ，董事會(huì)與經(jīng)理班子之間的制衡的力度比較起其它國家模式就弱一些。在美國這一缺陷是由市場(chǎng)操縱

39、來補(bǔ)償?shù)?。在中國市?chǎng)操縱受到各種因素制約， 采取美國模式弊大利小。更為可取的是， 取消法人代表， 分設(shè)董事會(huì)和總經(jīng)理，由總經(jīng)理任CEO 。6.利益、鼓舞與經(jīng)營者持股公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置是期望在調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的主動(dòng)性的同時(shí)約束經(jīng)營者背離所有者的行為。代理人的存在是一個(gè)給定的前提，針對(duì)這一咨詢題有關(guān)的制度安排只能起到制約和改善作用，而不能從全然上解決這一咨詢題。給予經(jīng)營者期權(quán)或由經(jīng)營者直截了當(dāng)持股只是一種鼓舞機(jī)制， 一些人認(rèn)為這一安排能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營者和所有者的利益一致是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。為了進(jìn)一步講明那個(gè)咨詢題需要引入“公共產(chǎn)品”、“廉價(jià)股票” 、“有包容性私利” 、“非貨幣收益” 等經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念。經(jīng)營者所擁有的期權(quán)或持有的股份一樣是小股，它更要緊地表現(xiàn)為一種貨幣的效益，而不是對(duì)企業(yè)的剩余操縱權(quán)。這種少量的股份稱為“廉價(jià)的股票”(cheapstock) 。企業(yè)剩余的收入在某種程度上是一種“公共產(chǎn)品”(publ