供應(yīng)鏈管理講義

1、供應(yīng)鏈管理講義第一講 供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論（一）第一節(jié) 供應(yīng)鏈鏈概述第二節(jié) 供應(yīng)鏈鏈管理概述【學(xué)習(xí)目標(biāo)】鐵礦石談判過程程和結(jié)果為什什么會(huì)受到海海爾、美的，甚甚至蘇寧的熱熱切關(guān)注？物流到供應(yīng)鏈的的發(fā)展史物流與供應(yīng)鏈的的區(qū)別物流是研究有關(guān)關(guān)物的流動(dòng)中中所發(fā)生的一一切活動(dòng)，屬屬于操作層面面上的概念供應(yīng)鏈流程不僅僅涵蓋物流，同同時(shí)也涉及企企業(yè)間的信息息溝通、運(yùn)作作協(xié)調(diào)、資金金流控制等方方面，因而供供應(yīng)鏈在戰(zhàn)略略層面上的概概念第一節(jié) 供應(yīng)鏈概述述供應(yīng)鏈定義需明明確以下幾點(diǎn)點(diǎn)：供應(yīng)鏈-需求鏈它是一個(gè)范圍更更廣網(wǎng)狀的企企業(yè)結(jié)構(gòu)模式式；它是一條聯(lián)接供供應(yīng)商到用戶戶的增值鏈；供應(yīng)鏈中每個(gè)貿(mào)貿(mào)易伙伴既是是其客戶的供供應(yīng)

2、商，又是是供應(yīng)商的客客戶；供應(yīng)鏈中各企業(yè)業(yè)協(xié)作運(yùn)營依依賴于由信息息流、物流和和資金流協(xié)同同控制。供應(yīng)鏈的構(gòu)成要要素 1、供應(yīng)商。 2、制造商。 3、分銷商。 4、零售商。 5、客戶。 供應(yīng)鏈核心企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈的流程 物資流通商商業(yè)流通信息息流通資金流流通 四個(gè)流程程有各自不同同的功能以及及不同的流通通方向。 分行業(yè)的供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)隨著對供應(yīng)鏈認(rèn)認(rèn)識的深入，人人們對不同的的行業(yè)構(gòu)造了了不同的供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)，以以便有針對性性地進(jìn)行管理理。汽車行業(yè)供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)称匪a(chǎn)行行業(yè)供應(yīng)鏈日日用雜貨行業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈家電電行業(yè)供應(yīng)鏈鏈建筑行業(yè)供供應(yīng)鏈醫(yī)藥行行業(yè)供應(yīng)鏈根據(jù)穩(wěn)定性不同同劃分從供應(yīng)鏈存在的的穩(wěn)定性來看看，可以將供供

3、應(yīng)鏈分為穩(wěn)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈鏈 和動(dòng)態(tài)的供供應(yīng)鏈兩種。穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)應(yīng)鏈穩(wěn)定的供應(yīng)鏈： 基于相相對穩(wěn)定、單單一的市場需需求動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈： 基于相相對頻繁變化化、復(fù)雜需求求根據(jù)容量和需求求不同劃分根據(jù)供應(yīng)鏈容量量與用戶需求求的關(guān)系，可可以將供應(yīng)鏈鏈劃分為平衡衡的供應(yīng)鏈和和傾斜的供應(yīng)應(yīng)鏈。 平衡的供應(yīng)鏈 市場需求 供應(yīng)應(yīng)商、制造商商 新產(chǎn)品品 運(yùn)輸商、分分銷商 零售商 傾斜的供應(yīng)鏈 市場場需求增長 生產(chǎn)超時(shí)時(shí) 成本增增加 庫存增增加 浪費(fèi)增增加不同主體的供應(yīng)應(yīng)鏈形態(tài)結(jié)構(gòu)構(gòu)一、以生產(chǎn)商為為主體的供應(yīng)應(yīng)鏈二、以批批發(fā)商為主體體的供應(yīng)鏈三三、以零售商商為主體的供供應(yīng)鏈以生產(chǎn)商為主體體的供應(yīng)鏈以以批

4、發(fā)商為主主體的供應(yīng)鏈鏈以零售商為主體體的供應(yīng)鏈根據(jù)管理的不同同對象劃分 根據(jù)供應(yīng)鏈管理理的研究對象象，可以把供供應(yīng)鏈分為企企業(yè)供應(yīng)鏈和和產(chǎn)品供應(yīng)鏈鏈。 根據(jù)功能性不同同劃分有效性供應(yīng)鏈 體現(xiàn)物物理功能、低低成本反應(yīng)性供應(yīng)鏈 體現(xiàn)市市場功能、快快速響應(yīng)用戶戶需求根據(jù)產(chǎn)品的周期期性不同劃分分根據(jù)供應(yīng)鏈中產(chǎn)產(chǎn)品的周期長長短，可把供供應(yīng)鏈分為功功能型供應(yīng)鏈鏈和創(chuàng)新型供供應(yīng)鏈。 功能性產(chǎn)品與創(chuàng)創(chuàng)新性產(chǎn)品特特征比較供應(yīng)鏈與產(chǎn)品類類型的匹配性性創(chuàng)新產(chǎn)品與反應(yīng)應(yīng)性供應(yīng)鏈匹匹配功能產(chǎn)品與有效效性供應(yīng)鏈匹匹配John Gaattornna：四種供供應(yīng)鏈類型持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈鏈精益供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈完全靈活供應(yīng)鏈鏈四種供

5、應(yīng)鏈類型型精益四種供應(yīng)鏈類型型比較根據(jù)運(yùn)作方式不不同劃分根據(jù)對供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作方式的不不同，可把供供應(yīng)鏈分為推推動(dòng)式供應(yīng)鏈鏈和拉動(dòng)式供供應(yīng)鏈。 根據(jù)供應(yīng)和需求求的不確定性性（Hau Lee，2002）效率型供應(yīng)鏈規(guī)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型供供應(yīng)鏈響應(yīng)型型供應(yīng)鏈敏捷捷供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈流程分析析供應(yīng)鏈流程的環(huán)環(huán)節(jié)法分析 供應(yīng)鏈流程的推推拉法分析析 顧客訂購環(huán)節(jié)(1)顧客抵達(dá)達(dá)顧客到達(dá)一個(gè)他他或她便于選選擇并做出購購買決定的特特定地點(diǎn)。 目標(biāo)就是最大限限度地將顧客客抵達(dá)轉(zhuǎn)化為為顧客購買：使顧客更方方便地接觸到到合適的產(chǎn)品品。(2)顧客訂單單遞交顧客告知零售商商他們想要的的產(chǎn)品，隨后后零售商將產(chǎn)產(chǎn)品送達(dá)顧客客手中的過程程。

6、 目標(biāo)是確保顧客客訂單的快速速與準(zhǔn)確抵達(dá)達(dá)。 (3)顧客訂單單完成 顧客的訂購需求求得到滿足，貨貨物被送至顧顧客處。 目標(biāo)是以承諾送送貨期限和最最低成本，向向顧客提供正正確、全部的的訂購產(chǎn)品。 (4)顧客訂貨貨接收 顧客接收所訂購購產(chǎn)品并成為為物主，店家家更新收據(jù)記記錄，啟動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)金支付。 補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)(1)零售訂貨貨的發(fā)起 零售商補(bǔ)充新的的貨品以滿足足未來需求，此此時(shí)補(bǔ)貨策略略很重要。 補(bǔ)充庫存存訂單產(chǎn)生 (2)零售訂單單的遞交 與顧客在零售商商處訂貨相似似。惟一的區(qū)區(qū)別在于零售售商現(xiàn)在成為為向分銷商或或者制造商訂訂貨的客戶。目的在于準(zhǔn)確地地遞交訂單，快快速地將訂單單傳遞到所有有與之相關(guān)的的供

7、應(yīng)鏈環(huán)節(jié)節(jié)。 (3)零售訂單單的完成 與顧客訂單完成成的過程非常常相似，區(qū)別別在于：這一一過程發(fā)生在在分銷商或制制造商那里；顧客的訂單單金額要比零零售商的補(bǔ)充充庫存訂單小小得多。目的是在降低成成本的同時(shí)使使所訂貨品盡盡快到達(dá)零售售商處。 (4)零售訂貨貨的接收 一旦補(bǔ)充訂貨到到達(dá)，零售商商必須接收，同同時(shí)更新庫存存記錄，結(jié)清清應(yīng)付賬目。 目的是以盡可能能低的成本更更新庫存并迅迅速準(zhǔn)確地將將商品擺上貨貨架。 生產(chǎn)環(huán)節(jié)(1)訂單到達(dá)達(dá)分銷商依據(jù)對未未來需求預(yù)測測與目前庫存存之間的比較較，設(shè)計(jì)一項(xiàng)項(xiàng)庫存補(bǔ)充訂訂貨機(jī)制，然然后將訂單遞遞交制造商。 (2)生產(chǎn)安排排 將全部訂單列在在一份生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃或生產(chǎn)

8、進(jìn)進(jìn)度表上。 目的是，在降低低成本的同時(shí)時(shí)，盡可能使使按時(shí)完成的的訂單比例最最大化。 (3)生產(chǎn)和運(yùn)運(yùn)輸 生產(chǎn)階段，制造造商依據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度表生產(chǎn)產(chǎn)符合要求的的產(chǎn)品。運(yùn)輸輸階段，產(chǎn)品品被送達(dá)顧客客、零售商或或成品倉庫。目的是在符合質(zhì)質(zhì)量要求、降降低成本的同同時(shí)，確保商商品在承諾日日前送達(dá)。 (4)訂貨接收收 分銷商、成品倉倉庫、零售商商或者顧客接接收所訂產(chǎn)品品，更新庫存存記錄。與貨貨物保存和資資金轉(zhuǎn)移相關(guān)關(guān)的其他過程程也同時(shí)發(fā)生生。 原料獲取環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈流程的推推拉法分析析依據(jù)相對于顧客客需求的執(zhí)行行順序，供應(yīng)應(yīng)鏈上的所有有流程可以分分為兩類：推推動(dòng)流程和拉拉動(dòng)流程。對顧客訂單的反反應(yīng)啟動(dòng)拉動(dòng)動(dòng)流

9、程；對顧顧客訂購預(yù)期期的反應(yīng)啟動(dòng)動(dòng)推動(dòng)流程。在拉動(dòng)流程執(zhí)行行過程中，需需求是已知的的、確定的；而在推動(dòng)流流程執(zhí)行過程程中，需求是是未知的，因因此必須進(jìn)行行預(yù)測。由于拉動(dòng)流程是是對顧客需求求的反應(yīng)，因因而也可以被被視為反應(yīng)性性流程；相應(yīng)應(yīng)地，推動(dòng)流流程可以被視視為推測性流流程，因?yàn)樗鼈兪且罁?jù)預(yù)預(yù)測進(jìn)行的，而而不是對顧客客實(shí)際需求的的反應(yīng)。 供應(yīng)鏈上的推拉邊界將推推動(dòng)流程和拉拉動(dòng)流程區(qū)別別開來。例如，在戴爾公公司，PC機(jī)組裝線線的起點(diǎn)就代代表推拉邊邊界。PC機(jī)組裝前前的所有流程程是推動(dòng)流程程；而所有組組裝過程中和和此后的所有有流程均是對對顧客需求的的反應(yīng)，因而而是拉動(dòng)流程程。 第一講 供應(yīng)鏈鏈管

10、理導(dǎo)論（二）供應(yīng)鏈管理示例例(IBM歐洲洲公司)供應(yīng)鏈管理界面面一、供應(yīng)鏈管理理的概念供應(yīng)鏈管理的基基本內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)核心競爭力力體現(xiàn)“橫向一體體化”。為此要清清楚地辨別本本企業(yè)的核心心業(yè)務(wù)，然后后就狠抓核心心資源，以提提高核心競爭爭力。資源外用(即業(yè)業(yè)務(wù)外包，OOutsouurcingg)非核心業(yè)務(wù)都采采取外包的方方式分散給業(yè)業(yè)務(wù)伙伴，與與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟盟關(guān)系合作性競爭過去的競爭對手手相互結(jié)盟，共共同開發(fā)新技技術(shù)，成果共共享；將過去去由本企業(yè)生生產(chǎn)的非核心心零部件外包包給供應(yīng)商，雙雙方合作共同同參與競爭。以顧客滿意度為為目標(biāo)的服務(wù)務(wù)化管理對下游企業(yè)來講講，供應(yīng)鏈上上游企業(yè)的功功能不是簡單單

11、的提供 物料，而而是要用最低低的成本提供供最好的服務(wù)務(wù)。物流、信息流、資資金流等的集集成強(qiáng)調(diào)這幾個(gè)流必必須集成起來來，只有跨企企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集成化，才才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)標(biāo)。借助信息技術(shù)實(shí)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)標(biāo)這是信息流管理理的先決條件件更加關(guān)注物流企企業(yè)的參與物流的作用特別別重要，因?yàn)闉榭s短物流周周期比縮短制制造周期 更關(guān)鍵鍵。（二）供應(yīng)鏈管管理的特征（1）以顧客滿滿意為最高目目標(biāo)，以市場場需求的拉動(dòng)動(dòng)為原動(dòng)力。（2）企業(yè)之間間關(guān)系更為緊緊密，共擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，共享利利益。（3）把供應(yīng)鏈鏈中所有節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)作為一一個(gè)整體進(jìn)行行管理。（4）對于作流流程、實(shí)物流流程和資金流流程進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)、執(zhí)行、

12、修修正和不斷改改進(jìn)。（5）利用信息息系統(tǒng)優(yōu)化供供應(yīng)鏈的運(yùn)作作。（6）縮短產(chǎn)品品完成時(shí)間，使使生產(chǎn)盡量貼貼近實(shí)時(shí)需求求。（7）減少采購購、庫存、運(yùn)運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的的成本。供應(yīng)鏈管理體系系組成要素（續(xù)續(xù)）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)統(tǒng)的關(guān)鍵要素素供應(yīng)鏈管理具體體運(yùn)作的內(nèi)容容（1）物料在供供應(yīng)鏈上的實(shí)實(shí)體流動(dòng)管理理。（2）戰(zhàn)略性供供應(yīng)商和客戶戶合作伙伴關(guān)關(guān)系管理。（3）供應(yīng)鏈產(chǎn)產(chǎn)品需求預(yù)測測和計(jì)劃。（4）供應(yīng)鏈的的設(shè)計(jì)（全球球網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)規(guī)劃與選址址）。（5）企業(yè)內(nèi)部部與企業(yè)之間間物料供應(yīng)與與需求管理。（6）基于供應(yīng)應(yīng)鏈管理的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制制造管理、生生產(chǎn)集成化計(jì)計(jì)劃、跟蹤和和設(shè)計(jì)。（7）基于供應(yīng)應(yīng)鏈的客戶服服務(wù)和物

13、流（運(yùn)運(yùn)輸、庫存、包包裝等）管理理。（8）企業(yè)間資資金流管理（匯匯率、成本等等問題。（9）基于 InterrnetIntraanet的供供應(yīng)鏈交互信信息管理。二、供應(yīng)鏈管理理的內(nèi)容（一）供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略管理（二）信息管理理（三）客戶管理理（四）庫存管理理（五）關(guān)系管理理（六）風(fēng)險(xiǎn)管理理供應(yīng)鏈管理的內(nèi)內(nèi)涵 （二）信息管理理在供應(yīng)鏈中，信信息是供應(yīng)鏈鏈各方的溝通通載體，供應(yīng)應(yīng)鏈中各個(gè)階階段的企業(yè)就就是通過信息息這條紐帶集集成起來，可可靠、準(zhǔn)確的的信息是企業(yè)業(yè)決策的有力力支持和依據(jù)據(jù)，能有效降降低企業(yè)運(yùn)作作中的不確定定性，提高供供應(yīng)鏈的反應(yīng)應(yīng)速度。 供應(yīng)鏈管理的主主線是信息管管理，信息管管理的基礎(chǔ)是是構(gòu)

14、建信息平平臺，實(shí)現(xiàn)信信息共享，將將供求信息及及時(shí)、準(zhǔn)確地地傳達(dá)到供應(yīng)應(yīng)鏈上的各個(gè)個(gè)企業(yè)，在此此基礎(chǔ)上進(jìn)一一步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈的管理。 （三）客戶管理理在供應(yīng)鏈管理中中，客戶管理理是供應(yīng)鏈管管理的起點(diǎn)，供供應(yīng)鏈源于客客戶需求，同同時(shí)也終于客客戶需求，因因此供應(yīng)鏈管管理是以滿足足客戶需求為為核心運(yùn)作的的。 由于客戶需求千千變?nèi)f化，而而且存在個(gè)性性差異，因此此真實(shí)、準(zhǔn)確確的客戶管理理是企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理的重重中之重。 （四）庫存管理理如果能夠?qū)崟r(shí)地地掌握客戶需需求變化的信信息，做到在在客戶需要時(shí)時(shí)再組織生產(chǎn)產(chǎn)，那就不需需要持有庫存存即以信息代代替了庫存，實(shí)實(shí)現(xiàn)庫存的“虛擬化”。供應(yīng)鏈管理的一一個(gè)重要使命命

15、就是利用先先進(jìn)的信息技技術(shù)，收集供供應(yīng)鏈各方以以及市場需求求方面的信息息，用實(shí)時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確的信息取取代實(shí)物庫存存，減小需求求預(yù)測的誤差差，從而降低低庫存的持有有風(fēng)險(xiǎn)。 （五）關(guān)系管理理現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理理論提供了了提高競爭優(yōu)優(yōu)勢、降低交交易成本的有有效途徑，這這種途徑就是是通過協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈各成員員之間的關(guān)系系，加強(qiáng)與合合作伙伴的聯(lián)聯(lián)系，在協(xié)調(diào)調(diào)的合作關(guān)系系的基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行交易，為為供應(yīng)鏈的全全局最優(yōu)化而而努力，從而而有效地降低低供應(yīng)鏈整體體的交易成本本，使供應(yīng)鏈鏈各方的利益益獲得同步的的增加。 （六）風(fēng)險(xiǎn)管理理供應(yīng)鏈上企業(yè)之之間的合作，會(huì)會(huì)因?yàn)樾畔⒉徊粚ΨQ、信息息扭曲、市場場不確定性以以及其它政治治

16、、經(jīng)濟(jì)、法法律等因素的的變化，而導(dǎo)導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的存在。為了使供應(yīng)鏈上上的企業(yè)都能能從合作中獲獲得滿意結(jié)果果，必須采取取一定的措施施規(guī)避供應(yīng)鏈鏈運(yùn)行中的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，如提高高信息透明度度和共享性、優(yōu)優(yōu)化合同模式式、建立監(jiān)督督控制機(jī)制等等，尤其是必必須在企業(yè)合合作的各個(gè)階階段通過激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行行，采用各種種手段實(shí)施激激勵(lì)，以使供供應(yīng)鏈企業(yè)之之間的合作更更加有效。 物流管理與供應(yīng)應(yīng)鏈管理的關(guān)關(guān)系供應(yīng)鏈管理思想想產(chǎn)生的必然然性企業(yè)的供應(yīng)鏈管管理實(shí)踐供應(yīng)鏈管理的發(fā)發(fā)展階段零部件制造商 最終終裝配 分銷銷中心 零零售商 用戶戶零部件制造商 最終終裝配 分銷銷中心 零零售商 用戶供應(yīng)鏈管理的特特點(diǎn) 1、以客戶

17、為中中心在供應(yīng)鏈管理中中，顧客服務(wù)務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于于其他目標(biāo)，以以顧客滿意為為最高目標(biāo)。2、跨企業(yè)的貿(mào)貿(mào)易伙伴之間間密切合作、共共享利益和共共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈中，企企業(yè)不能僅僅僅依靠自己的的資源來參與與市場競爭，而而要通過與供供應(yīng)鏈參與各各方進(jìn)行跨部部門、跨職能能和跨企業(yè)的的合作，建立立共同利益的的合作伙伴關(guān)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)多多贏。3、集成化管理理供應(yīng)鏈管理應(yīng)用用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和和信息技術(shù)，重重新組織和安安排業(yè)務(wù)流程程，實(shí)現(xiàn)集成成化管理。 4、供應(yīng)鏈管理理是對物流的的一體化管理理供應(yīng)鏈管理把從從供應(yīng)商開始始到最終消費(fèi)費(fèi)者的物流活活動(dòng)作為一個(gè)個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一管理，始始終從整體和和全局上把握握物流的各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)，使整

18、整個(gè)供應(yīng)鏈的的庫存水平最最低，實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈整體物物流最優(yōu)化。 1、供應(yīng)鏈管理理的互動(dòng)特性性物流是以存貨資資產(chǎn)作為管理理對象的。供應(yīng)鏈管理是對對存貨流動(dòng)（包包括必要的停停頓）中的業(yè)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行行管理，它是是對關(guān)系的管管理，因此具具有互動(dòng)的特特征。2、供應(yīng)鏈管理理成為物流的的高級形態(tài) 物流是通過操作作功能的整合合形成的，供供應(yīng)鏈管理則則是通過渠道道關(guān)系的整合合形成的。從操作功能的整整合到渠道關(guān)關(guān)系的整合，使使物流從戰(zhàn)術(shù)術(shù)的層次提升升到戰(zhàn)略高度度，所以，供供應(yīng)鏈管理是是物流在邏輯輯上的延伸。3、供應(yīng)鏈管理理決策的發(fā)展展 供應(yīng)鏈管理決策策在包含運(yùn)輸輸決策、選址址決策和庫存存決策的物流流管理決策的的基礎(chǔ)

19、上，增增加了關(guān)系決決策和業(yè)務(wù)流流程整合決策策，成為更高高形態(tài)的決策策模式。 4、供應(yīng)鏈管理理的協(xié)商機(jī)制制 供應(yīng)鏈管理通過過在節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)之間建立協(xié)協(xié)商機(jī)制，謀謀求成員之間間的聯(lián)合和協(xié)協(xié)調(diào)，減少或或消除所有供供應(yīng)鏈成員企企業(yè)所持有的的緩沖庫存。5、供應(yīng)鏈管理理強(qiáng)調(diào)組織外外部一體化供應(yīng)鏈管理認(rèn)為為只有組織內(nèi)內(nèi)部的一體化化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠的，必須考考慮在組織內(nèi)內(nèi)部和組織之之間不同層次次上相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)問題，進(jìn)行行成本效益權(quán)權(quán)衡。 6、供應(yīng)鏈管理理對共同價(jià)值值的依賴性供應(yīng)鏈管理首先先解決的是供供應(yīng)鏈伙伴之之間信息的可可靠性問題。如如何管理和分分配信息取決決于供應(yīng)鏈成成員之間對業(yè)業(yè)務(wù)過程一體體化的共識

20、程程度。供應(yīng)鏈管理是為為了在供應(yīng)鏈鏈伙伴間形成成一種相互信信任、相互依依賴、互惠互互利和共同發(fā)發(fā)展的價(jià)值觀觀和依賴關(guān)系系，而構(gòu)筑的的信息化網(wǎng)絡(luò)絡(luò)平臺。 7、供應(yīng)鏈管理理是“外源”整合組織 供應(yīng)鏈管理是在在自己的“核心業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上，通通過協(xié)作的方方式來整合外外部資源以獲獲得最佳的總總體運(yùn)營效益益，除了核心心業(yè)務(wù)以外，幾幾乎每件事都都可能是“外源的”，即從公司司外部獲得的的。8、供應(yīng)鏈管理理是一個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)的響應(yīng)系統(tǒng)統(tǒng) 高度動(dòng)態(tài)的市場場環(huán)境要求企企業(yè)管理層能能夠經(jīng)常對供供應(yīng)鏈的運(yùn)營營狀況實(shí)施規(guī)規(guī)范的監(jiān)控和和評價(jià)，如果果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期的管理目目標(biāo)，就必須須考慮可能的的替代供應(yīng)鏈鏈并做出適當(dāng)當(dāng)?shù)膽?yīng)變。供應(yīng)

21、鏈管理的目目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目目標(biāo)（一）1、總成本最低低化 總成本最低化目目標(biāo)并不是指指運(yùn)輸費(fèi)用或或庫存成本，或或其他任何供供應(yīng)鏈物流運(yùn)運(yùn)作與管理活活動(dòng)的成本最最小，而是整整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作與管理的的所有成本的的總和最低化化。 2、客戶服務(wù)最最優(yōu)化 供應(yīng)鏈管理的實(shí)實(shí)施目標(biāo)之一一，就是通過過上下游企業(yè)業(yè)協(xié)調(diào)一致的的運(yùn)作，保證證達(dá)到客戶滿滿意的服務(wù)水水平，吸引并并保留客戶，最最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的價(jià)值最大大化。 供應(yīng)鏈管理的目目標(biāo)（二）3、總庫存成本本最小化 按照J(rèn)IT管理理思想，庫存存是不確定性性的產(chǎn)物，任任何庫存都是是浪費(fèi)。因此此，在實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈管理目目標(biāo)的同時(shí)，要要使整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈的庫存控控制在最低的的

22、程度。 4、總周期時(shí)間間最短化 供應(yīng)鏈之間的競競爭實(shí)質(zhì)上是是時(shí)間競爭，即即必須實(shí)現(xiàn)快快速有效客戶戶反應(yīng)，最大大限度地縮短短從客戶發(fā)出出訂單到獲取取滿意交貨的的整個(gè)供應(yīng)鏈鏈的總時(shí)間周周期。 供應(yīng)鏈管理的目目標(biāo)（三）5、物流質(zhì)量最最優(yōu)化達(dá)到與保持物流流服務(wù)質(zhì)量的的水平，也是是供應(yīng)鏈管理理的重要目標(biāo)標(biāo)。而這一目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必必須從原材料料、零部件供供應(yīng)的零缺陷陷開始，直至至供應(yīng)鏈管理理全過程、全全方位質(zhì)量的的最優(yōu)化。市場機(jī)會(huì)紙尿布和啤酒的的關(guān)系 零售業(yè)流傳著著一個(gè)著名的的故事紙尿布和和啤酒的關(guān)系系。一家超市市連續(xù)幾周發(fā)發(fā)現(xiàn)，紙尿布布和啤酒的銷銷售有著極大大的關(guān)系。啤啤酒暢銷時(shí)，紙紙尿布的銷量量也比較

23、好；反之，紙尿尿布銷量增加加時(shí)，啤酒的的銷量也會(huì)增增加。經(jīng)過分析，原來來那些新爸爸爸在給嬰兒買買紙尿布的時(shí)時(shí)候，一般會(huì)會(huì)買一些啤酒酒。這樣商家家就把紙尿布布和啤酒擺放放在一起，結(jié)結(jié)果這兩者的的銷量出現(xiàn)同同等快速的增增加。這樣的的商業(yè)信息不不是靠人能夠夠悟出來的，它它依靠商家強(qiáng)強(qiáng)大的客戶數(shù)數(shù)據(jù)挖掘能力力，只有信息息化才有這樣樣的威力。八、實(shí)施供應(yīng)鏈鏈管理的效益益降低成本庫存下降10-15%減少削價(jià)處理的的損失40-50%提高資源利用率率10-200%改善客戶服務(wù)水水平改進(jìn)交付可靠性性99-999.9%縮短交付時(shí)間110-20%加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資資金周轉(zhuǎn)時(shí)間間縮短40-60%增加市場占有率

24、率成為受歡迎的業(yè)業(yè)務(wù)伙伴供應(yīng)鏈管理的意意義 “中國國制造” “中國智造造”（四）供應(yīng)鏈管管理的意義美國供應(yīng)鏈管理理不同崗位年年薪（四）供應(yīng)鏈管管理的意義供應(yīng)鏈管理中蘊(yùn)蘊(yùn)含大量創(chuàng)業(yè)業(yè)的機(jī)會(huì)九 集成化供應(yīng)應(yīng)鏈管理（一）集成化供供應(yīng)鏈管理理理論模型（二）集成化供供應(yīng)鏈管理的的實(shí)現(xiàn) （一）集成化供供應(yīng)鏈管理理理論模型1、作業(yè)回路由顧客化需求集成化計(jì)劃劃業(yè)務(wù)流程重重組面向?qū)ο筮^過程控制組成成第一個(gè)控制制回路2、策略回路 由顧客化策略信息共享調(diào)整適應(yīng)性性創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)隊(duì)組成第二個(gè)個(gè)回路3、性能評價(jià)回回路在作業(yè)回路的每每個(gè)作業(yè)形成成各自相應(yīng)的的作業(yè)性能評評價(jià)與提高回回路調(diào)整適應(yīng)性業(yè)務(wù)重組回回路中主要涉涉及供需合

25、作作關(guān)系、戰(zhàn)略略伙伴關(guān)系、供供應(yīng)鏈（重建建）精細(xì)化策策略等問題。 面向?qū)ο蟮倪^程程控制創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)隊(duì)回路中主要要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計(jì)劃與與控制策略、基基于價(jià)值增值值的多級庫存存控制理論、資資源約束理論論在供應(yīng)鏈中中的應(yīng)用、質(zhì)質(zhì)量保證體系系、群體決策策理論等。 顧客化需求顧客化策略略回路中主要要涉及的內(nèi)容容包括：滿意意策略與用戶戶滿意評價(jià)理理論、面向顧顧客化的產(chǎn)品品決策理論研研究、供應(yīng)鏈鏈的柔性敏捷捷化策略等。 信息共享集成成化計(jì)劃回路路中主要涉及及的內(nèi)容包括括： JIT供銷一一體化策略、供供應(yīng)鏈的信息息組織與集成成、并行化經(jīng)經(jīng)營策略。 （二）集成化供供應(yīng)鏈管理的的實(shí)現(xiàn)1、實(shí)施供應(yīng)鏈鏈管

26、理要解決決的若干問題題 供應(yīng)鏈的高成本本（大約占凈凈銷售值的55%20%）庫存水平過高（庫庫存水平經(jīng)常常保持在35個(gè)月）部門之間的沖突突目標(biāo)重構(gòu)產(chǎn)品壽命周期變變短外部競爭加劇經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確確定性增加價(jià)格和匯率的影影響用戶多樣化需求求，等等2、集成化供應(yīng)應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的步驟經(jīng)歷了5個(gè)階段段（如圖）基礎(chǔ)建設(shè)職能集成內(nèi)部供應(yīng)鏈集成成外部供應(yīng)鏈集成成集成化供應(yīng)鏈動(dòng)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟階段1 ：基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)職能部門分分散，各業(yè)務(wù)務(wù)流程獨(dú)立，部部門沖突時(shí)有有發(fā)生，企業(yè)業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量量為核心。階段2 ：職能能集成各職能部門優(yōu)化化集成，物流流職能獨(dú)立，但但業(yè)務(wù)流程之之間仍缺乏集集成。階段3 ：內(nèi)部部供應(yīng)鏈集成成企業(yè)內(nèi)部各

27、業(yè)務(wù)務(wù)流程集成，形形成集成化的的計(jì)劃和控制制系統(tǒng)。階段4 ：外部部供應(yīng)鏈集成成企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈鏈與供應(yīng)商和和客戶集成，形形成戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系。階段5 ：集成成化供應(yīng)鏈動(dòng)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（供供應(yīng)鏈管理的的發(fā)展趨勢）形成動(dòng)態(tài)的供應(yīng)應(yīng)鏈共同體，供供應(yīng)鏈成為能能快速重構(gòu)的的動(dòng)態(tài)組織結(jié)結(jié)構(gòu)，即集成成化供應(yīng)鏈動(dòng)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。第三講 供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管管理HealthlleeeCTBU目錄3.1 供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略管理概概述3.2 供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略與競爭爭戰(zhàn)略的匹配配3.3 供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略匹配范范圍的拓展 3.1 供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理理概述一、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略的含義供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是指指企業(yè)從戰(zhàn)略略的高度對供供應(yīng)鏈進(jìn)行全全局性規(guī)劃，它它確定原材料料的獲

28、取和運(yùn)運(yùn)輸產(chǎn)品制造造與提供服務(wù)務(wù)，以及產(chǎn)品品配送和售后后服務(wù)的方式式與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是公公司戰(zhàn)略的有有機(jī)組成部分分，與產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)略和市市場營銷戰(zhàn)略略并列為企業(yè)業(yè)三大職能戰(zhàn)戰(zhàn)略，共同支支撐企業(yè)的競競爭戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是是擬定企業(yè)要要開發(fā)的新產(chǎn)產(chǎn)品組合，同同時(shí)還要規(guī)定定開發(fā)工作是是通過企業(yè)內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行還是是外包出去。市市場營銷戰(zhàn)略略強(qiáng)調(diào)的是如如何進(jìn)行市場場細(xì)分，如何何對市場進(jìn)行行定位、對產(chǎn)產(chǎn)品定價(jià)和促促銷。供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略則關(guān)注注原材料的獲獲取和運(yùn)輸、產(chǎn)產(chǎn)品制造和提提供服務(wù)、產(chǎn)產(chǎn)品的配送和和售后服務(wù)以以及這些流程程是由企業(yè)自自行解決還是是外包等問題題。供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略不僅界定定哪些流程在在企業(yè)內(nèi)部處處

29、理好，還要要界定每個(gè)供供應(yīng)鏈參與體體所應(yīng)當(dāng)起到到的作用。二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略的分類根據(jù)供應(yīng)鏈的功功能模式（物物理功能和市市場中介功能能）可以把供供應(yīng)鏈劃分為為兩種：高效效率供應(yīng)鏈（Efficient Supply Chain）和高響應(yīng)能力供應(yīng)鏈（Responsive Supply Chain）。高效率供應(yīng)鏈主主要體現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈的物理功功能，即以最最低的成本將將原材料轉(zhuǎn)化化成零部件、半半成品、產(chǎn)品品，以及在供供應(yīng)鏈中的運(yùn)運(yùn)輸?shù)?；高響?yīng)能力供應(yīng)應(yīng)鏈主要體現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈的市市場中介的功功能，即把產(chǎn)產(chǎn)品分配到滿滿足用戶需求求的市場，對對未預(yù)知的需需求做出快速速反應(yīng)等。三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略的基本內(nèi)容容 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包包

30、括庫存策略略、運(yùn)輸策略略、設(shè)施策略略和信息策略略等基本內(nèi)容容。具體來講講，主要決定定下列問題。 1 庫存（1）循環(huán)庫存存的部署策略略。（2）安全庫存存的部署策略略。（3）季節(jié)庫存存的部署策略略。 2 運(yùn)輸 （1）運(yùn)輸方方式的選擇如如何？ （2）路徑和和網(wǎng)絡(luò)選擇如如何？ （3）自營與與外包。 （4）反應(yīng)能能力和贏利水水平的權(quán)衡。 3 設(shè)施 （1）工廠、配配送中心如何何布局？ （2）設(shè)施能能力（靈活性性和贏利性）大大小。（3）需求預(yù)測測與整合計(jì)劃劃的準(zhǔn)確性如如何提高？（4）技術(shù)工具具如何選擇？（5）反應(yīng)能力力和贏利水平平的權(quán)衡。 5 靈靈活性（1）在產(chǎn)品種種類增多、產(chǎn)產(chǎn)品生命周期期縮短、顧客客要求

31、增加、供供應(yīng)鏈所有權(quán)權(quán)分裂、全球球化的情況下，如何何保持供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略的變動(dòng)動(dòng)靈活性？（2）如何才能能保證供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略和競爭爭戰(zhàn)略相匹配配？四、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略管理的目標(biāo)標(biāo)（一）提高企業(yè)業(yè)對市場需求求的響應(yīng)速度度（二）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鍵的整體效效益最大化（三）滿足顧客客多樣化、個(gè)個(gè)性化的需求求 尼康供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略創(chuàng)造優(yōu)勢現(xiàn)在，世界頂尖尖級消費(fèi)產(chǎn)品品制造商已經(jīng)經(jīng)意識到，光光靠優(yōu)勢產(chǎn)品品還不足以在在市場上取得得成功，建立立有效的配送送網(wǎng)絡(luò)具有同同樣重要的意意義。日本尼尼康公司正是是憑借這種優(yōu)優(yōu)勢，在精密密光學(xué)設(shè)備、35毫米及數(shù)字成像技術(shù)領(lǐng)域取得了世界領(lǐng)先地位。當(dāng)該公司發(fā)現(xiàn)數(shù)字相機(jī)將成為照相技術(shù)領(lǐng)域最時(shí)尚潮流時(shí)，

32、便決定把一些設(shè)計(jì)最先進(jìn)的產(chǎn)品推向市場。不過，為了確保零售商有能力滿足渴望高科技的消費(fèi)者和專業(yè)攝影師的需求，尼康借助 UPS的供應(yīng)鏈解決方案業(yè)務(wù)中的力，重新設(shè)計(jì)了公司的配送網(wǎng)絡(luò)，以確保經(jīng)銷商獲得充足貨源。 尼康知知道，為了支支持新型數(shù)碼碼相機(jī)的上市市，從一開始始就得全面提提高針對顧客客的服務(wù)能力力，并讓經(jīng)銷銷商和零售商商掌握最后一一分鐘以前的的供貨狀況。以以前，尼康總總是依靠自身身的力量來配配送新產(chǎn)品?，F(xiàn)現(xiàn)在，該公司司意識到要想想通過自己現(xiàn)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)來來承擔(dān)新的配配送任務(wù)，勢勢必會(huì)因負(fù)擔(dān)擔(dān)過重而影響響顧客服務(wù)水水平，因?yàn)檫@這種新產(chǎn)品線線屬于高檔商商品，對客戶戶服務(wù)的要求求十分嚴(yán)格。 UPS的供應(yīng)

33、應(yīng)鏈解決方案案業(yè)務(wù)部在接接管尼康的配配送業(yè)務(wù)后，首首先從該公司司設(shè)立在韓國國、日本和印印尼的制造中中心著手，管管理所有的航航空和活動(dòng)業(yè)業(yè)務(wù)以及相關(guān)關(guān)的清關(guān)工作作。尼康的產(chǎn)產(chǎn)品先被運(yùn)送送到美國肯塔塔基州的路易易絲威爾市，因因?yàn)槟抢锊粌H僅是UPS全球運(yùn)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的中中轉(zhuǎn)站，也是是 UPS供應(yīng)鏈鏈物流中心的的大本營。在在那里，尼康康產(chǎn)品被裝上上電池式充電電器等配件，或或者經(jīng)過重新新包裝，配上上零售商所需需求的說明書書。最后，利利用UPS的全球球運(yùn)輸系統(tǒng)將將經(jīng)過重新包包裝的產(chǎn)品分分送到美國各各地?cái)?shù)以千計(jì)計(jì)的零售店，或或者出口到拉拉美加勒比地地區(qū)的各個(gè)經(jīng)經(jīng)銷商或銷售售點(diǎn)。 依靠 UPS的供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，商商

34、品和信息在在先進(jìn)的高科科技系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)運(yùn)送過程的透透明度可達(dá)到到“庫存單位”一級的水準(zhǔn)準(zhǔn)。 尼尼康的這項(xiàng)創(chuàng)創(chuàng)新舉措已經(jīng)經(jīng)在數(shù)字技術(shù)術(shù)和產(chǎn)品配送送領(lǐng)域見到成成效。非專業(yè)業(yè)性數(shù)碼相機(jī)機(jī)已成為尼康康發(fā)展速度最最快的產(chǎn)品之之一。此外，供供應(yīng)鏈的運(yùn)行行效率和客戶戶服務(wù)水平也也有顯著提高高?，F(xiàn)在。只只需兩天時(shí)間間就可讓來自自尼康設(shè)在亞亞洲生產(chǎn)廠的的產(chǎn)品擺到美美國零售店的的貨架上。當(dāng)當(dāng)產(chǎn)品仍然在在運(yùn)輸途中，尼尼康就可通知知零售商何時(shí)時(shí)可以送達(dá)，并并可在必要時(shí)時(shí)做一些調(diào)整整，使零售商商不致因?yàn)槿比必浂e(cuò)失商商機(jī)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特特點(diǎn)整合了傳統(tǒng)的采采購、銷售、生生產(chǎn)、運(yùn)輸與與倉儲(chǔ)戰(zhàn)略需要技術(shù)、信息息、組織、財(cái)財(cái)務(wù)與人

35、員戰(zhàn)戰(zhàn)略的支持包含傳統(tǒng)管理中中的供應(yīng)戰(zhàn)略略、經(jīng)營戰(zhàn)略略、物流戰(zhàn)略略強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各各職能戰(zhàn)略的的聯(lián)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略略的關(guān)注點(diǎn)：整個(gè)供應(yīng)鏈；過程管理面向未來外向資源和能力力的整合3.2 供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略與競爭爭戰(zhàn)略的匹配配 在供應(yīng)鏈管理理盛行的時(shí)代代，企業(yè)在市市場中面對的的競爭對手不不再是單個(gè)的的企業(yè)，而是是各個(gè)節(jié)點(diǎn)企企業(yè)所組成的的一條條供應(yīng)應(yīng)鏈。因此，企企業(yè)在制定競競爭戰(zhàn)略時(shí)，必必須考慮其所所選擇的供應(yīng)應(yīng)鏈，并將競競爭戰(zhàn)略與供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹匹配起來，否否則必然導(dǎo)致致經(jīng)營的失敗敗。一、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略與競爭戰(zhàn)略略匹配的意義義所謂競爭戰(zhàn)略匹匹配，是指供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨旨在構(gòu)建的供供應(yīng)鏈能力目目標(biāo)與競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略用來滿

36、足足的顧客群體體需求目標(biāo)之之間的相互一一致。供應(yīng)鏈管理的目目標(biāo)很簡單：以最低廉的的成本滿足客客戶的需要，使使供應(yīng)能力和和市場需求相相匹配。而有有效的供應(yīng)鏈鏈管理，對企企業(yè)績效有直直接的作用。供供應(yīng)鏈管理的的對象是產(chǎn)銷銷量、庫存和和費(fèi)用。產(chǎn)銷銷量的增加、庫庫存的降低、費(fèi)費(fèi)用的削減會(huì)會(huì)直接改善利利潤、投資回回報(bào)、現(xiàn)金流流量等企業(yè)總總體績效指標(biāo)標(biāo)。一家成功的企業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略是相互匹匹配的。供應(yīng)應(yīng)鏈的目標(biāo)是是明確如何用用供應(yīng)鏈來滿滿足商業(yè)要求求（如快速反反應(yīng)于環(huán)境變變化、低成本本生產(chǎn)、高質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)品等），它它與競爭戰(zhàn)略略關(guān)系密切。戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。也就是說，

37、競爭戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)用來滿足顧客的優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。二.如何獲取戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配（一）、理解顧顧客（二）、理解供供應(yīng)鏈（三）、獲取戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配（一）第一步：理解顧客要理解顧客，企企業(yè)必須明確確目標(biāo)顧客群群的需要，顧顧客的需求存存在很大差異異，不過也正正是由于這些些差異，企業(yè)業(yè)在發(fā)展方向向上才有了完完全不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。顧顧客的需求差差異主要體現(xiàn)現(xiàn)在以下幾個(gè)個(gè)方面：（1）每次訂購購產(chǎn)品的數(shù)量量。（2）顧客能接接受的響應(yīng)時(shí)時(shí)間。（3）需求的產(chǎn)產(chǎn)品品種。（4）要求的服服務(wù)水平。（5）產(chǎn)品的價(jià)價(jià)格。（6）期望的產(chǎn)產(chǎn)品革新率。隱性需求不確定定性隱性需求不確定定性是指供應(yīng)應(yīng)鏈

38、不確定性性的直接后果果，它是指供供應(yīng)鏈予以滿滿足的需求部部分和顧客需需求的特點(diǎn)是是不確定的。例例如，只為緊緊急訂單供貨貨的企業(yè)面臨臨的隱性需求求不確定性要要高于以較長長的供貨期提提供同樣產(chǎn)品品的企業(yè)面臨臨的隱性需求求不確定性。 顧客需求特性性對隱性需求求不確定性的的影響隱性需求不確定定性與產(chǎn)品屬屬性的關(guān)系費(fèi)舍爾指出：需求不確定的的產(chǎn)品通常是是不成熟的產(chǎn)產(chǎn)品，競爭對對手少，因此此可以獲得很很高的邊際利利潤。當(dāng)需求更加確確定的時(shí)候，對對需求的預(yù)測測誤差也就會(huì)會(huì)更低。隱性需求不確確定性增加，產(chǎn)產(chǎn)品的供給和和需求就更難難達(dá)到平衡，由由此會(huì)造成產(chǎn)產(chǎn)品的脫銷或或積壓，也就就是平均脫銷銷率會(huì)很高。隱性需求不

39、確確定性高的產(chǎn)產(chǎn)品，由于積積壓將不得不不降價(jià)銷售。 隱性需求不確確定性圖譜（二）第二步：理解供應(yīng)鏈鏈 在了解解顧客需求之之后，下一步步要解決企業(yè)業(yè)如何才能滿滿足顧客需求求的問題。 同顧客客需求一樣，供供應(yīng)鏈也有許許多不同的特特性。前面在在考察顧客需需求特性時(shí)用用一個(gè)指標(biāo)橫橫流的辦法將將其放在圖譜譜上進(jìn)行分析析，這里可以以采用同樣的的方法，將供供應(yīng)鏈放在同同一個(gè)圖譜上上研究。首先先，同樣需要要找出一個(gè)衡衡量指標(biāo)，用用以描述所有有供應(yīng)鏈特點(diǎn)點(diǎn)，這個(gè)指標(biāo)標(biāo)就是供應(yīng)鏈鏈響應(yīng)能力和和盈利水平之之間的權(quán)衡。 供應(yīng)鏈主要有兩兩類功能物理功能能以最低的成本本將原材料加加工成零部件件、半成品、產(chǎn)產(chǎn)品并將它們們從

40、供應(yīng)鏈的的一個(gè)節(jié)點(diǎn)運(yùn)運(yùn)到另一個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)市場中介功能能對市場需求做做出迅速反應(yīng)應(yīng)，確保以合合適的產(chǎn)品在在合適的地點(diǎn)點(diǎn)和時(shí)間來滿滿足顧客的需需求一般意義上的供供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谶@這兩個(gè)功能間間的權(quán)衡，即即反應(yīng)能力與與贏利水平之之間進(jìn)行權(quán)衡衡供應(yīng)鏈響應(yīng)能力力體現(xiàn)為：（1）響應(yīng)需求求數(shù)量的大范范圍變化。（2）只需很短短的提前期。（3）提供多樣樣性（大量品品種）產(chǎn)品。（4）具有高度度的產(chǎn)品創(chuàng)新新能力。（5）能提供很很高的服務(wù)水水平。 供應(yīng)鏈響應(yīng)能能力（三）第三步：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹匹配三、影響戰(zhàn)略匹匹配的其他問問題 （一）多種種產(chǎn)品和眾多多顧客群大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)和銷售多種種產(chǎn)品，為眾眾多具有不同同特點(diǎn)的顧客客群提供服務(wù)務(wù)

41、。我們在設(shè)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)，在產(chǎn)產(chǎn)品和顧客群群多種多樣的的情況下，每每個(gè)企業(yè)面臨臨的關(guān)鍵問題題是，如何創(chuàng)創(chuàng)建一條在盈盈利水平與反反應(yīng)能力之間間取得平衡的的供應(yīng)鏈。有多種路徑可供供企業(yè)選擇，其其一是為每種種產(chǎn)品或顧客客群單獨(dú)建立立相應(yīng)的供應(yīng)應(yīng)鏈。因此，一項(xiàng)完美美無缺的戰(zhàn)略略是將供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)成為能能適合每種產(chǎn)產(chǎn)品的需求的的形式。設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，需需要共享供應(yīng)應(yīng)鏈上產(chǎn)品之之間的一些聯(lián)聯(lián)系，而對于于產(chǎn)品的另外外一些相關(guān)的的部分可以采采取單獨(dú)運(yùn)作作的方式。（二）產(chǎn)品生命命周期產(chǎn)品在生命周期期的不同階段段，其需求特特點(diǎn)和顧客群群的要求也會(huì)會(huì)發(fā)生變化。企企業(yè)要維持戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配，就就必須在針對對產(chǎn)品所處的的不同生

42、命階階段，調(diào)整其其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略。下面考察一下需需求特點(diǎn)在產(chǎn)產(chǎn)品生命周期期中的變化。當(dāng)當(dāng)產(chǎn)品開始進(jìn)進(jìn)入市場時(shí)，存存在以下特點(diǎn)點(diǎn)：（1）需求非常常不確定。（2）邊際收益益非常高。對對于獲得銷售售額而言，時(shí)時(shí)間非常重要要。（3）對于占領(lǐng)領(lǐng)市場而言，產(chǎn)產(chǎn)品的供給水水平非常重要要。（4）成本常常常是第二位考考慮的因素。當(dāng)產(chǎn)品變成商品品并進(jìn)入生命命周期中的后后續(xù)階段時(shí)，需需求特點(diǎn)發(fā)生生了變化。在在這個(gè)階段，會(huì)會(huì)出現(xiàn)以下情情況：（1）需求變得得更加確定。（2）隨著競爭爭對手增多，競競爭壓力加大大，邊際效益益降低。（3）價(jià)格成為為左右顧客選選擇的一個(gè)重重要因素。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)產(chǎn)品生命周期期的關(guān)系實(shí)例3-2 蘋

43、果的“去制造化”戰(zhàn)略 iPad里總計(jì)計(jì)含有幾百個(gè)個(gè)零件，整個(gè)個(gè)制造業(yè)務(wù)都都是由外包代代工，比如我我們比較熟悉悉的中國臺灣灣富士康就是是 iPad的零零件供應(yīng)商之之一。但是這這并不影響 iPad乃至至蘋果公司的的其他產(chǎn)品在在國際市場上上揚(yáng)名立萬。原因很簡單。iiPad的真真正價(jià)值不在在于內(nèi)含的各各個(gè)零件，也也不在于把零零件組裝起來來，而是在于于其獨(dú)一無二二的構(gòu)思和設(shè)設(shè)計(jì)。蘋果也也許并未親自自制造oadd，但卻是oaad的真正創(chuàng)創(chuàng)造者，這就就是蘋果的“去制造化”戰(zhàn)略。 履新不久的TTCI一通訊訊CEO楊興平平對蘋果的上上述戰(zhàn)略給出出了最好的注注腳。他說，美美國從來強(qiáng)調(diào)調(diào)的都是從設(shè)設(shè)計(jì)到創(chuàng)造，創(chuàng)創(chuàng)造

44、新的產(chǎn)品品，它們不做做制造這塊，是是因?yàn)橹乐浦圃飚a(chǎn)品的利利潤率很低，長長期做下去是是沒有價(jià)值的的。有關(guān)研究表明，在在iPad的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上，憑憑借掌控設(shè)計(jì)計(jì)、營銷和渠渠道環(huán)節(jié)，蘋蘋果公司拿走走了全部利潤潤的 518，而制造造商只能得到到1，其余部部分則屬于數(shù)數(shù)家零配件企企業(yè)?？梢?，制制造環(huán)節(jié)所能能獲得的利潤潤已經(jīng)微乎其其微。反觀“中國制造”，很大一部部分企業(yè)依然然停留在依靠靠廉價(jià)的成本本和規(guī)模性的的生產(chǎn)制造換換取薄利的時(shí)時(shí)代，并且已已經(jīng)遇到了瓶瓶頸。 事實(shí)上，在今今天，蘋果、阿阿迪達(dá)斯、耐耐克、麥當(dāng)勞勞等國際知名名企業(yè)的制造造環(huán)節(jié)都已經(jīng)經(jīng)不是最重要要的。那么，我我們不禁要思思考，在危機(jī)機(jī)猶存、

45、出口口下降的當(dāng)下下，什么才是是最重要的環(huán)環(huán)節(jié)？ 楊興平關(guān)于手手機(jī)企業(yè)商業(yè)業(yè)模式要進(jìn)行行轉(zhuǎn)型的呼吁吁或許可以借借鑒。他說，中中國的手機(jī)企企業(yè)必須從一一次性制造的的模式轉(zhuǎn)變成成多次性的商商業(yè)模式，更更重要的是把把運(yùn)營商、內(nèi)內(nèi)容提供商、終終端廠商的共共同利益結(jié)合合起來。 對于“中國制制造”來說，已經(jīng)經(jīng)到了效仿蘋蘋果開始實(shí)行行“去制造化”戰(zhàn)略的時(shí)代代，通過掌握握設(shè)計(jì)和銷售售經(jīng)濟(jì)附加值值相對較高的的兩端，而把把經(jīng)濟(jì)附加值值最低的環(huán)節(jié)節(jié)外包，使得得同等資本投投入可以獲得得更大的產(chǎn)出出，也就是說說，向制造環(huán)環(huán)節(jié)的上下游游延伸，包括括研究、開發(fā)發(fā)、營銷、終終端客戶服務(wù)務(wù)等。誠然，“去制造化”不是一朝一夕即可實(shí)

46、現(xiàn)的目標(biāo)，但是如果平衡好眼前的利益和長遠(yuǎn)的規(guī)劃將“去制造化”戰(zhàn)略堅(jiān)持到底也并非難事。誰能說下一個(gè)“蘋果”不會(huì)出現(xiàn)在“中國制造”的隊(duì)伍里？3.3 供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配配范圍的拓展展一條供應(yīng)鏈從上上游開始，包包括供應(yīng)商、制制造商、分銷銷商、零售商商等多個(gè)部分分，因而可以以將其看做由由多個(gè)供應(yīng)鏈鏈階段組成。戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配范圍圍指的是擁有有共同戰(zhàn)略目目標(biāo)的職能部部門或供應(yīng)鏈鏈上的一些階階段所構(gòu)成的的范圍。這個(gè)個(gè)范圍可以是是供應(yīng)鏈某一一階段的職能能部門，也可可以擴(kuò)展到整整條供應(yīng)鏈。當(dāng)當(dāng)整條供應(yīng)鏈鏈有了共同的的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)時(shí)，就可以形形成整體的利利潤最大化。下下面的介紹將將說明戰(zhàn)略匹匹配范圍的拓拓展是如何改改善供應(yīng)

47、鏈績績效的。 下面的的分析利用二二維空間圖形形來描述戰(zhàn)略略匹配范圍的的拓展。從橫橫向來看，戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配范圍圍在供應(yīng)鏈的的各個(gè)階段，從從上游的供應(yīng)應(yīng)商一直向下下游的顧客上上拓展；從縱縱向來看，戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配范圍在四四個(gè)重要的互互相協(xié)調(diào)的職職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略略、市場營銷銷戰(zhàn)略和供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略上拓拓展。下面將將匹配范圍的的拓展過程分分為四個(gè)階段段分別進(jìn)行介介紹第四講 供供應(yīng)鏈的構(gòu)建建與優(yōu)化目錄臺式打印機(jī)供應(yīng)應(yīng)鏈的構(gòu)建 4.1 供供應(yīng)鏈構(gòu)建的的體系框架供應(yīng)鏈構(gòu)建的體體系框架（續(xù)續(xù)）4.2 供應(yīng)鏈鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)計(jì)原則入點(diǎn)和出點(diǎn)包含供應(yīng)商和分分銷商的廠商商子網(wǎng)虛擬企業(yè)的網(wǎng)狀狀模型 核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)結(jié)構(gòu)的

48、供應(yīng)鏈鏈模型供應(yīng)鏈網(wǎng)模型供應(yīng)鏈網(wǎng)的結(jié)構(gòu)構(gòu)具有層次性性特征第一，供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)的結(jié)構(gòu)具有有層次性特征征。從組織邊邊界的角度看看，雖然每個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體都都是供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)的成員，但但它們可以通通過不同的組組織邊界體現(xiàn)現(xiàn)出來。第二，供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)現(xiàn)為雙向性。從從橫向看，使使用某一共同同資源（如原原材料、半成成品或產(chǎn)品）的的實(shí)體之間既既相互競爭又又相互合作。從從縱向看，供供應(yīng)鏈網(wǎng)的結(jié)結(jié)構(gòu)就是供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，反反映從原材料料供應(yīng)商到制制造商。分銷銷商及顧客的的物流、信息息流和資金流流的過程。第三，供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)的結(jié)構(gòu)呈多多級性。隨著著供應(yīng)、生產(chǎn)產(chǎn)和銷售關(guān)系系的復(fù)雜化，供供應(yīng)鏈網(wǎng)的成成員越來越多多。如果把供供應(yīng)鏈網(wǎng)

49、中相相鄰兩個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)體的關(guān)系系看做供應(yīng)一一購買關(guān)系，那那么這種關(guān)系系是多級的，而而且涉及的供供應(yīng)商和購買買商也是多個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)的的多級結(jié)構(gòu)增增加了供應(yīng)鏈鏈管理的困難難，同時(shí)又有有利于供應(yīng)鏈鏈的優(yōu)化與組組合。第四，供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)的結(jié)構(gòu)是動(dòng)動(dòng)態(tài)的。供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)的成員員通過物流和和信息流而聯(lián)聯(lián)結(jié)起來，它它們之間的關(guān)關(guān)系是不確定定的，其中某某一成員在業(yè)業(yè)務(wù)方面的稍稍微調(diào)整都會(huì)會(huì)引起供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)結(jié)構(gòu)的變變動(dòng)。而且，供供應(yīng)鏈成員之之間、供應(yīng)鏈鏈之間的關(guān)系系也由于顧客客需求的變化化而經(jīng)常做出出適應(yīng)性的調(diào)調(diào)整。第五，供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)具有跨地區(qū)區(qū)的特性。供供應(yīng)鏈網(wǎng)中的的業(yè)務(wù)實(shí)體超超越了空間的的限制，在業(yè)業(yè)務(wù)上緊密合合作，共同

50、加加速物流和信信息流，創(chuàng)造造了更多的供供應(yīng)鏈效益。最終，世界各地地的供應(yīng)商、制制造商和分銷銷商被聯(lián)結(jié)成成一體，形成成全球供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)（gloobal ssuPPlyy chaiin nettwork，GSCN）。供應(yīng)鏈網(wǎng)模型（續(xù)續(xù)）有助于企業(yè)制定定恰當(dāng)?shù)墓?yīng)應(yīng)鏈構(gòu)建策略略企業(yè)可以對供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)進(jìn)行層層次區(qū)分，確確定主于供應(yīng)應(yīng)鏈和分支供供應(yīng)鏈，建立立起最具競爭爭力的供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)。從供應(yīng)鏈網(wǎng)的多多級性特征來來看，企業(yè)又又可以對供應(yīng)應(yīng)鏈進(jìn)行等級級排列，對供供應(yīng)商進(jìn)一步步細(xì)分，進(jìn)而而制定出具體體的營銷組合合策略。世界界著名的耐克克公司之所以以取得全球化化經(jīng)營的成功功，關(guān)鍵在于于它準(zhǔn)確地分分析了公司供供應(yīng)鏈網(wǎng)

51、的多多級結(jié)構(gòu)，有有效地運(yùn)用了了供應(yīng)商多級級細(xì)分策略。實(shí)實(shí)踐表明，對對供應(yīng)鏈網(wǎng)的的分層和分級級是十分重要要的。同時(shí)，供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)態(tài)性特點(diǎn)指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)建立供供應(yīng)鏈適時(shí)修修正戰(zhàn)略，跨跨地區(qū)性特點(diǎn)點(diǎn)提醒企業(yè)密密切注意國際際慣例和各國國文化、法律律的差異。4.4 供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)中的企企業(yè)角色供應(yīng)鏈中企業(yè)的的角色分類衛(wèi)星式企業(yè)群體體的供應(yīng)鏈在供應(yīng)鏈中，主主體企業(yè)可以以是一個(gè)，也也可以有幾個(gè)個(gè)，形成主體體企業(yè)群。當(dāng)當(dāng)只有一個(gè)主主體企業(yè)時(shí)，供供應(yīng)鏈的表現(xiàn)現(xiàn)形式是以主主體企業(yè)為核核心的衛(wèi)星式式企業(yè)群體，如如圖所示。衛(wèi)衛(wèi)星式企業(yè)群群體組成的供供應(yīng)鏈形式比比較穩(wěn)定，因因?yàn)楦鞴?jié)點(diǎn)企企業(yè)的合作意意愿都很強(qiáng)烈烈。主體

52、企業(yè)業(yè)不僅對供應(yīng)應(yīng)鏈在最終產(chǎn)產(chǎn)品市場上競競爭力的提高高起到關(guān)鍵作作用，還能夠夠幫助客體企企業(yè)參與到新新的市場中去去，因此，與與相對強(qiáng)勢的的主體企業(yè)合合作，對于客客體企業(yè)來說說吸引力是非非常大。正因因?yàn)榭腕w企業(yè)業(yè)的合作意愿愿十分誠懇，所所以在權(quán)力、利利益的分配上上，通常都會(huì)會(huì)向主體企業(yè)業(yè)偏重，這就就更進(jìn)一步激激發(fā)了主體企企業(yè)的合作意意愿。而且，唯唯一的主體企企業(yè)具有明顯顯的決定權(quán)優(yōu)優(yōu)勢，在供應(yīng)應(yīng)鏈決策中產(chǎn)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧歧的可能性較較小，這也更更利于供應(yīng)鏈鏈的管理。但但在供應(yīng)鏈可可持續(xù)性發(fā)展展方面，通常常只有具有市市場前瞻性的的主體企業(yè)才才會(huì)在供應(yīng)鏈鏈的技術(shù)改造造、流程、重重組、結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整等方面投投

53、入大量精力力，同時(shí)也會(huì)會(huì)兼顧客體企企業(yè)的利益。而而客體企業(yè)對對供應(yīng)鏈 改進(jìn)的的意愿并不強(qiáng)強(qiáng)烈，還需要要主體企業(yè)推推動(dòng)才能同步步。團(tuán)隊(duì)式企業(yè)群體體組成的供應(yīng)應(yīng)鏈而當(dāng)供應(yīng)鏈中有有不止一個(gè)主主體企業(yè)時(shí)，供供應(yīng)鏈的表現(xiàn)現(xiàn)形式就是以以主體企業(yè)為為主線、以其其他客體企業(yè)業(yè)勾旁支的團(tuán)團(tuán)隊(duì)式合作群群體，如圖所所示。至于團(tuán)團(tuán)隊(duì)式企業(yè)群群體組成的供供應(yīng)鏈，“強(qiáng)一強(qiáng)”聯(lián)合的同時(shí)時(shí)也會(huì)兼顧供供應(yīng)鏈整體優(yōu)優(yōu)勢加強(qiáng)，雙雙贏帶來的巨巨大收益使得得主體企業(yè)的的合作意愿都都很強(qiáng)烈。但但由于主體企企業(yè)都勢均力力敵， 合作時(shí)難免免有碰撞、摩摩擦，合作難難度較大。在在決策方面，由由于每個(gè)主體體企業(yè)的影響響都不可忽視視，在決策時(shí)時(shí)的分

54、歧也相相對較難解決決。由于合作作難度大，加加上矛盾調(diào)和和的困難，使使得整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈的穩(wěn)定性性不強(qiáng)，供應(yīng)應(yīng)鏈上任何兩兩個(gè)主體企業(yè)業(yè)的合作破裂裂都會(huì)影響到到整個(gè)企業(yè)群群體的穩(wěn)定，甚甚至導(dǎo)致整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈合作作的失敗。不不過，在推動(dòng)動(dòng)供應(yīng)鏈持續(xù)續(xù)發(fā)展方面，作作為主干的主主體企業(yè) 的前瞻性意意識都比較強(qiáng)強(qiáng)烈，可以群群策群力，對對供應(yīng)鏈整體體的帶動(dòng)性也也更強(qiáng)。衛(wèi)星式供應(yīng)鏈和和團(tuán)隊(duì)式供應(yīng)應(yīng)鏈的比較不同角色企業(yè)在在供應(yīng)鏈運(yùn)作作中的影響 主體企業(yè)在供供應(yīng)鏈構(gòu)建中中的影響 在供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)建的運(yùn)作作中，主體企企業(yè)起著非常常重要的影響響作用。主體體企業(yè)構(gòu)建供供應(yīng)鏈 的過程可可以分為結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)建和理念念構(gòu)建兩個(gè)層層次。

55、文化中心以GE 公司為為例，GE非常嚴(yán)格格地在供應(yīng)鏈鏈業(yè)務(wù)運(yùn)作中中堅(jiān)持誠信的的原則，并進(jìn)進(jìn)而在節(jié)點(diǎn)企企業(yè)之間倡導(dǎo)導(dǎo)這種誠信文文化，這有利利于形成節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)相互協(xié)協(xié)作的氛圍和和在困難時(shí)相相互輔助、諒諒解的良性循循環(huán)。通常，GE與供應(yīng)商之間只簽訂無法律效力的訂貨協(xié)議（又稱長期合作協(xié)議）和諒解備忘錄（MOU），再在訂貨協(xié)議的框架內(nèi)定期或不定期地訂貨。雖然訂貨協(xié)議沒有法律效力，但GE仍然嚴(yán)格遵守，這使得供貨商十分信任GE公司。而且，GE采用零流動(dòng)資金的采購方式使供貨方處于不利地位，這一方面固然是由GE的市場地位所決定的，另一方面供貨商能放心第將產(chǎn)品交給GE公司使用而不收預(yù)付款，也是與GE倡導(dǎo)的誠信文化

56、分不開的。GE有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)拖欠款項(xiàng)的情況，但供應(yīng)商大都能表現(xiàn)出很大的耐心和理解。4.5 供應(yīng)鏈鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)計(jì)策略基于產(chǎn)品的供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略略基于產(chǎn)品的供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略略基于產(chǎn)品的供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略略矩陣基于產(chǎn)品的供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟驟第七步 設(shè)計(jì)和和產(chǎn)生新的供供應(yīng)鏈主要要解決以下下問題：供應(yīng)鏈的成員組組成（供應(yīng)商商、設(shè)備、工工廠、分銷中中心的選擇與與定位、計(jì)劃劃與控制）原材料的來源問問題（包括供供應(yīng)商、流量量、價(jià)格、運(yùn)運(yùn)輸?shù)葐栴}）生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)（需需求預(yù)測、生生產(chǎn)什么產(chǎn)品品、生產(chǎn)能力力、供應(yīng)給哪哪些分銷中心心、價(jià)格、生生產(chǎn)計(jì)劃、生生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃劃和跟蹤控制制、庫存管理理等問題）分銷任務(wù)與能力力設(shè)計(jì)（產(chǎn)品

57、品服務(wù)于哪些些市場、運(yùn)輸輸、價(jià)格等問問題）信息管理系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)物流管理系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)等在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中中，要廣泛用用到許多工具具和技術(shù)，如如歸納法、動(dòng)動(dòng)態(tài)規(guī)劃、流流程圖、模擬擬和設(shè)計(jì)軟件件等?；诙啻淼募晒?yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)思想與方方法基于多代理的集集成供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)思想與方方法在產(chǎn)品開發(fā)初期期設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈鏈4.5 供應(yīng)鏈鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)計(jì)與優(yōu)化方法法供應(yīng)鏈分析診斷斷技術(shù) 供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)設(shè)計(jì)方法與工工具供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一一般過程供應(yīng)鏈的重構(gòu)與與優(yōu)化第五講 供應(yīng)鏈鏈合作關(guān)系管管理目錄5.1 概述學(xué)習(xí)目的問題：（1）公司在選選擇供應(yīng)商時(shí)時(shí)應(yīng)考慮哪些些因素？（2）在選擇供供應(yīng)商時(shí)考慮慮的成本因素素由哪些部分分組成？（3）

58、根據(jù)案例例提供的成本本數(shù)據(jù)，請計(jì)計(jì)算每個(gè)供應(yīng)應(yīng)商的供貨價(jià)價(jià)格，如果僅僅考慮成本因因素，公司應(yīng)應(yīng)考慮哪個(gè)供供應(yīng)商？如此此選擇可能導(dǎo)導(dǎo)致哪些風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)？（4）結(jié)合案例例，你認(rèn)為公公司應(yīng)考慮單單個(gè)供應(yīng)商還還是多個(gè)供應(yīng)應(yīng)商？并說明明各自的優(yōu)劣劣勢？（5）結(jié)合案例例陳述企業(yè)間間建立長期伙伙伴關(guān)系的重重要性。考慮慮到長期的伙伙伴關(guān)系，案案例中三個(gè)供供應(yīng)商哪一個(gè)個(gè)會(huì)受益？參考答案：（1）成本、質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)、位位置、供應(yīng)商商存貨政策、柔柔性。（2）報(bào)價(jià)（原原材料、勞動(dòng)動(dòng)力價(jià)格、產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)要求求加工成本、供供應(yīng)商利潤）；運(yùn)輸成本；質(zhì)量成本；倉儲(chǔ)成本；資金占用成成本。（3）A公司：單價(jià) 0.2445美元 B公司：單價(jià)

59、價(jià) 0.3007美元 C公司：單價(jià)價(jià) 0.2773美元。結(jié)論：從計(jì)算的的結(jié)果可以得得出，選擇供供應(yīng)商A。風(fēng)險(xiǎn)：C供應(yīng)應(yīng)商是第一次次合作，可能能帶來如交貨貨期、質(zhì)量等等因素不確定定的風(fēng)險(xiǎn)。B供應(yīng)商雖是是多次合作伙伙伴，但交貨貨期約為100-12周帶帶來的時(shí)間不不確定，可能能造風(fēng)險(xiǎn)：C供應(yīng)商是第第一次合作，可可能帶來如交交貨期、質(zhì)量量等因素不確確定的風(fēng)險(xiǎn)。 B供應(yīng)商雖是是多次合作伙伙伴，但交貨貨期約為100-12周帶帶來的時(shí)間不不確定，可能能造成庫存增增加。B供應(yīng)商是該該領(lǐng)域新進(jìn)入入者，技術(shù)需需改進(jìn)才能達(dá)達(dá)到要求，可可能存在質(zhì)量量或技術(shù)上的的風(fēng)險(xiǎn)。參考答案：（4）該公司設(shè)設(shè)計(jì)的新機(jī)器器比市場上同同

60、類型的所有有機(jī)器都要好好。該機(jī)器的的最大競爭優(yōu)優(yōu)勢是一個(gè)獨(dú)獨(dú)特的凸輪部部件，可以使使操作都能夠夠快速調(diào)好設(shè)設(shè)備。因此供供應(yīng)商提供的的部件屬于新新機(jī)器核心部部分，應(yīng)考慮慮多個(gè)供應(yīng)商商，以避免出出現(xiàn)斷貨給公公司造成重大大損失。單一供應(yīng)商：優(yōu)勢：管理理簡單、保證證相同質(zhì)量、溝溝通便利。劣劣勢：斷貨帶帶來風(fēng)險(xiǎn)高、損損失大。多個(gè)供應(yīng)商：優(yōu)勢：價(jià)格格競爭、貨源源充足、保證證供應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)??；劣勢：管理復(fù)雜。質(zhì)質(zhì)量高低不一一致。參考答案：（5）可以縮縮短供應(yīng)商的的供應(yīng)周期，提提高供應(yīng)的靈靈活性可以降低企業(yè)業(yè)的原材料費(fèi)費(fèi)用、降低管管理費(fèi)用、加加快資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)可以提高原材材料、零部件件的質(zhì)量可以加強(qiáng)與供供應(yīng)商的溝通